В статье Владимира Репина рассматриваются различные методы оперативного контроля исполнения требований регламентов по бизнес-процессам. Приводится классификация методов. Статья может быть полезной при разработке системы контроля в рамках общей системы стандартизации процессов компании.
Введение
Разработать хорошие регламенты выполнения бизнес-процессов – это только половина дела. Важно создать эффективно действующую систему контроля исполнения требований этих документов. Именно методы контроля позволяют замыкать обратные связи в системе работы по стандартам («Система стандартизации бизнес-процессов» — определение автора). Надеюсь, что материал статьи поможет определить подходящие для вашей организации методы и внедрить их на практике.
Контролируете ли Вы исполнение требований вашими подчиненными?
Для начала давайте обсудим простую ситуацию. Вы – руководитель, управляющий несколькими сотрудниками, которые выполняют определенную работу. Есть утвержденные регламентирующие документы, по которым эта работа должна выполняться. Однако Вы не можете постоянно находиться в помещении (и не только), где выполняется работа. Вы можете контролировать работу раз в день, неделю, месяц. Чем реже Вы будете контролировать ситуацию, тем больше вероятность того, что к концу срока работа не будет выполнена надлежащим образом. Это не аксиома, конечно. Факторов влияния много: уровень руководителя (чем ниже – тем чаще контроль), сложность выполняемой работы, профессионализм, ответственность и этические качества сотрудников, корпоративная культура и проч.
Было бы наивно полагать, что можно набрать идеальных сотрудников, которые добросовестно будут исполнять свою работу даже при отсутствии контроля. Ничего идеального не бывает. В реальности постоянно возникают отклонения, которые нужно оперативно выявлять и корректировать. Проблема состоит в том, что руководитель не всегда видит, не имеет представления о том, как именно создается результата процесса. Чаще всего менеджеры стимулируют сотрудников на получение результата процесса, но при этом не обращают внимание на то, как именно был получен этот результат. При отсутствии контроля процессы начинают «деградировать». Последствия могут быть критическими не только для клиентов, но и для самой организации.
Давайте рассмотрим простой пример – Вы заказали строительство летнего домика некоторой компании. Заключили договор, оплатили аванс. Приехала бригада. Выполнила работу. Через 1,5 месяца вы принимаете готовый дом и оплачиваете оставшуюся сумму. Во время строительства Вас на участке не было, а жена не могла (или не хотела) брать на себе ответственность за контроль над процессом. В результате, через некоторое время после приемки Вы начинаете обнаруживать скрытые дефекты. А вот их количество и степень важности зависят от компании-подрядчика: технология строительства, уровень культуры, подбор и стимулирование бригады, система контроля и т.п.
Если руководитель оперативно не контролирует процесс, то сотрудники могут начать выполнять работу не так, как требуется регламентом (т.е. технологией выполнения процесса), а так, как им выгодно и/или удобно. Например, им может быть выгодно сделать больший объем работы для получения премии (деньгами, свободным временем). Они могут попытаться сэкономить материал и использовать его в личных целях (продать, например) и т.п. Кроме того, они могут нарушать требования просто по халатности, лени или незнанию. Но до тех пор, пока руководителя интересует только конечный результат, сама работа, приводящая к этому результату, будет выполняться не так, как требуется регламентами, а так как удобнее, выгоднее, быстрее для исполнителей.
К чему ведет отсутствие оперативного контроля исполнения требований регламентов?
Итак, к чему ведет отсутствие оперативного контроля установленных требований? Однозначно, к увеличению рисков и возрастанию потерь системы в целом. В крайнем случае, эти риски могут привести к человеческим жертвам, судам, увольнению руководителя, банкротству компании. При более благоприятном стечении обстоятельств они просто останутся незаметными, скрытыми от руководителей, принимающих решения.
Отсутствие информации о реальной картине не дает возможность ее понять и принять адекватные управленческие решения. Первым шагом к получению нужной для управления информации является внедрение системы управленческого учета (контроллинга). Однако, как правило, такая система ориентирована на контроль затрат ресурсов и учет полученных результатов, пускай даже с детальной аналитикой и в реальном времени. Вопрос «как?» опять остается за кадром. В определенной степени делу может помочь автоматизация процессов. Но по разным причинам она не устраняет все проблемы контроля.
Итак, оперативный контроль исполнения требований регламентов («как мы получаем результат») важен для:
• минимизации рисков;
• эффективного получения результата: стабилизации процесса, устранения потерь;
• повышения управляемости процесса;
• создания культуры работы по стандартам в компании.
Основная цель оперативного контроля – зафиксировать отклонения, выявить их причины и оперативно воздействовать на исполнителей процесса так, чтобы они работали по стандартам, получая заданный результат.
Классификация методов оперативного контроля исполнения требований регламентов
Предлагаю Вашему вниманию классификацию методов оперативного контроля. При построении такой классификации, как мне видится, нужно использовать три понятия: объект контроля, субъект контроля, метод контроля. Объекты и субъекты контроля можно определить на основе структурной схемы бизнес-процессов (основная методическая схема, долгое время используемая автором). Методы контроля, очевидно, будут зависеть от сущности объектов и субъектов контроля. Итак, у нас получается:
Объекты контроля:
• деятельность по управлению процессом;
• входы в процесс;
• деятельность по выполнению процесса (по технологии);
• оборудование;
• среда;
• персонал;
• результаты процесса.
Субъекты контроля:
• владелец процесса (руководитель подразделения, отвечающий за выполнение процесса);
• исполнители процесса (сотрудники);
• потребители результатов процесса (внутренние и внешние);
• поставщики входов (внутренние и внешние);
• внутренние аудиторы;
• представители подразделения организационного развития;
• прочие.
Методы контроля
• визуальный контроль;
• контроль по документам;
• контроль по показателям;
• контроль экземпляров процесса;
• неформальный контроль;
• внутренний аудит;
• прочие.
Задача данной статьи обсудить практические полезные подходы, а не затруднить восприятие читателя, описывая в деталях трехмерную матрицу контроля «объект-субъект-метод». Поэтому давайте начнем обсуждение с методов получения информации для оперативного контроля исполнения технологии выполнения процесса.
Информация для оперативного контроля исполнения технологии процесса
Давайте попробуем подойти к вопросу разработки методов оперативного контроля путем анализа:
а) возможных видов информации об исполнении требований регламентов;
б) времени ее получения;
в) места ее получения;
г) метода получения;
д) метода использования.
Анализировать ситуацию будем с точки зрения владельца процесса (руководителя подразделения, отвечающего за выполнение процесса).
На рис. 1 представлена несколько видоизмененная структурная модель, которую я всегда использую для объяснения модели работы любого процесса. На данной схеме показана деятельность по преобразованию входов в выходы (результаты процесса), а так же ресурсы, необходимые для выполнения процесса: регламенты, оборудование, среда, персонал. Эти элементы процесса тоже нужно контролировать оперативно. Очевидно, что они влияют на возможность работать по стандартам. Но пока я хотел бы сделать акцент именно на оперативный контроль самой технологии (алгоритма) выполнения работы сотрудниками. Информация и методы, которые мы будем обсуждать, по большей части годятся и для оперативного контроля состояния ресурсов.
Так же, я не буду подробно останавливаться на контроле входов и выходов процесса. Дело в том, что методы контроля, например, сырья или готовой продукции давно разработаны и применяются на практике. Сплошной или выборочный контроль, разрушающий и неразрушающий контроль, и другие моменты подробно проработаны в рамках методов контроля и управления качеством. А вот оперативный контроль исполнения процесса – объект более интересный и важный для обсуждения.
Итак, обратимся к рис. 1 – цифрами показаны различные виды информации, которые могут быть использованы владельцем процесса для контроля исполнения технологии (алгоритма) выполнения процесса.
В следующей таблице каждый вид информации описан подробно. При анализе таблицы рекомендую читателю сравнить ту информацию и методы контроля, которые используются в его компании, с информацией и методами представленными ниже.
Таблица 1. Информация для контроля исполнения требований технологии выполнения процесса
| № | Информация | Время получения | Место получения | Метод получения информации | Метод использования информации |
| 1 | Визуальная информация | Непосредственно во время выполнения процесса | Место выполнения процесса | Визуальное наблюдение (запоминание, заметки, чек-листы).Фото-фиксация.Видео-фиксация. Сотрудники должны быть уведомлены о ведении фото и видео-фиксации. | Сравнение со своим представлением о том, как правильно должна выполняться работа. Представление должно быть сформировано на основе знания регламентов. Время реакции на отклонения: мгновенно, в течение рабочего дня, в течение недели. |
| 2 | Подтверждающие рабочие документы | Через день, неделю после выполнения работы | Рабочие места сотрудников. Архив подразделения. Информационные системы. | Демонстрация сотрудниками оригиналов документов.Получение информации из информационных систем (например, 1С, CRM) | Сравнение полученных документов с требованиями регламента (форма, содержание, сроки).Встречная проверка (проверка «вход-выход»). Время реакции на отклонения: в течение недели, в течение месяца. |
| 3 | Показатели | Непосредственно во время выполнения процесса | Место выполнения процесса | Автоматическая фиксация информации (датчики, телеметрия).Ручной ввод в информационные системы.Автоматический (полуавтоматический, ручной) расчет на основе данных из информационных систем. | Сравнение полученных значений показателей с плановыми и/или нормативными значениями. Время реакции на отклонения: мгновенно, в течение рабочего дня, в течение недели. |
| 4 | «Экземпляры» процессов | Непосредственно во время выполнения процесса | Информационная система (BPMS, СЭД) | Ручной ввод в информационную систему.Автоматическая регистрация событий в информационной системе. | Сравнение с плановыми и/или нормативными значениями длительности выполнения отдельных операций и экземпляра процесса в целом. Сравнение полученных документов (информации) с требованиями регламента (форма, содержание, сроки). Время реакции на отклонения: мгновенно, в течение рабочего дня, в течение недели. |
| 5 | Субъективная информация | После выполнения процесса (день, неделя) | Неформализованное (кабинет руководителя, цех, столовая, курилка, баня и т.п.) | Устная субъективная информация, передаваемая сотрудником при личном общении с руководителем.Анонимные письма (в специальный ящик). | Дополнение ментальной картины (модели) реального выполнения процесса. Информация для формирования гипотез о проблемах и организация сбора информации для получения объективных свидетельств. Время реакции на отклонения: в течение недели, в течение месяца, в течение квартала. |
| 6 | Результаты процесса | После завершения цикла выполнения процесса (день, неделя, месяц) | Место хранения результата (склад, сервер, информационная система) Место хранения информации о результатах оказания услуги. | Строго говоря, возможные разные виды и методы получения информации, представленные в таблице выше. Поэтому целесообразно составить отдельную таблицу «Методы оперативного контроля результатов процесса». В данном контексте нас интересуют отклонения результата процесса от установленных требований. | Сравнение показателей результата процесса с требованиями. Косвенным образом можно сформулировать предположения о нарушении требований к технологии (алгоритму) выполнения процесса. Но причины отклонений могут быть и другие. Время реакции на отклонения: в течение рабочего дня, в течение недели, в течение месяца, в течение квартала. |
| 7 | Информация от потребителей (клиентов) | В любое время | Письмо по e-mail. Официальная жалоба. Устная информация. | Ситуация по видам информации аналогичная п. 6 – требуется отдельная таблица. Электронная почта.Обычная почта.Web-сайт компании.Личная встреча с клиентом. | Сравнение мнения клиента со своим представлением о том, как правильно должна выполняться работа. Дополнение ментальной картины (модели) реального выполнения процесса. Время реакции на отклонения: мгновенно, в течение рабочего дня, в течение недели, в течение месяца. |
| 8 | Информация от поставщиков | В любое время | Письмо по e-mail. Официальная жалоба. Отчет сотрудника. Устная информация. | Ситуация по видам информации аналогичная п. 6 – требуется отдельная таблица. Электронная почта.Обычная почта.Web-сайт компании.Отчет «тайного покупателя». Личная встреча с клиентом. | Сравнение мнения поставщика со своим представлением о том, как правильно должна выполняться работа. Дополнение ментальной картины (модели) реального выполнения процесса. Время реакции на отклонения: мгновенно, в течение рабочего дня, в течение недели, в течение месяца. |
| 9 | Результаты внутреннего аудита (Не является оперативным методом контроля) | 2 раза в год (1 раз в год) | Письмо по e-mail. Отчет по результатам аудита на сервере компании. | Анализ отчета по факту его предоставления.Участие в совещании по итогам внутреннего аудита. | Документальная проверка фактов несоответствий, выявленных по итогам аудита. Выявление причин несоответствий. Время реакции на отклонения: в течение месяца, в течение квартала. |
Внимательный анализ представленной таблицы поможет читателю определить методы контроля, которые используются в его организации, а затем проверить их эффективность.
Оперативный контроль при помощи системы Business Studio
Для руководителей тех организаций, которые используют среду моделирования Business Studio, хочу обратить внимание, что эта система может быть использована для:
• оперативного управления процессами по целям и показателям;
• фиксации отклонений от нормального хода процесса и результатов выполнения коррекции руководителем (владельцем процесса);
• оперативного контроля исполнения требований регламентов;
• управления корректирующими действиями (фиксация отклонений, разработка, контроль исполнение, анализ результативности);
• поддержки цикла PDCA.
Выводы
Объем статьи не позволяет подробно описывать каждый метод контроля, представленный в таблице 1. Но я надеюсь, что материал будет полезен для разработки системы оперативного контроля исполнения требований регламентов в вашей организации.
Буду рад откликам читателей и примерам создания и использования различных методов оперативного контроля.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.
Сентябрь 2016 г.