В серии статей Владимира Репина раскрываются базовые понятия процессного управления. Материал адресован собственникам и руководителям, которые хотели бы повысить эффективность своих компаний за счет использования современных методов и инструментов управления бизнес-процессами.

Для чего вам бизнес-процессы?

Вы нанимаете новых сотрудников, но выручка компании не растет. Клиенты просят выполнить заказ быстрее, но начальники отделов разводят руками и говорят, что сократить срок его выполнения совершенно невозможно: производство загружено другими заказами, нужных материалов нет на складе, клиент задержал оплату и проч. Вы платите большую (по меркам вашего города) зарплату мастерам и рабочим, но выработка на одного человека слишком низкая и не понятно, почему….

Собственник не знает, за что хвататься: то сам начинает искать новых крупных заказчиков, то решает сократить сотрудников на участке, который кажется лишним, то личным примером показывает мастерам, как можно эффективнее выполнять производственные операции. При этом, не всегда понятно, чем реально занимаются сотрудники. Например, что делают большую часть рабочего времени менеджеры по продажам? Ищут новых клиентов или неторопливо просчитывают спецификации по низко маржинальным заказам мелких потенциальных потребителей?

Куда движется компания? Каковы ее перспективы? Как сделать бизнес эффективнее? Эти вопросы мучают собственника и днем, и ночью. Его основной метод и стиль управления – это ручное управление с попыткой держать под контролем все аспекты деятельности компании. Это означает, что настала пора заниматься построением системы регулярного менеджмента:

1. четко определить объекты управления: бизнес в целом, заказы клиентов, задания не производство, запасы материалов, персонал и проч.;
2. сформулировать цели для каждого объекта управления;
3. разработать показатели для измерения достижения целей и определить их целевые значения по периодам (по месяцам, например);
4. определить реестр бизнес-процессов компании;
5. формализовать организационную структуру компании, разработать матрицу ответственности – кто из руководителей за какой процесс отвечает, определить состав исполнителей процессов;
6. формализовать модель управления компанией для себя лично и выбрать методы (планы/отчеты, постановка и контроль исполнения задач, проекты, KPI для сотрудников) и инструменты управления (панели управления, система Task tracker, чат-боты для управления и отчетности персонала и проч.);
7. регулярно (каждую неделю!) работать с бизнес-процессами компании, начав с наиболее значимых: продажи, закупки, производство, ремонты.

Одним из важнейших элементов регулярного менеджмента в современной компании является системная работа с вашими бизнес-процессами. Бизнес-процесс – это целенаправленная, управляемая деятельность, которая выполняется по формализованной технологии и приводит к получению запланированных результатов, ценных для компании и/или ее клиентов.

Кросс-функциональный бизнес-процесс – это процесс, который проходит через несколько структурных подразделений вашей компании. Именно такие процессы важны с точки зрения получения результатов, ценных для бизнеса и его клиентов.

Не всё, что делают ваши сотрудники, – это участие в каких-то процессах. Значительная часть их времени уходит на плохо структурированную, можно даже сказать хаотичную деятельность, которая не создает ценности, не говоря уже об откровенных потерях: перекуры, обсуждение непроизводственных вопросов, использование рабочего времени и ресурсов компании для своих личных дел и т.д.

Когда бизнес-процесс хорошо организован, вы можете быть уверены, что получите требуемый результат в заданный срок с требуемыми характеристиками по затратам и качеству. Но само по себе это не произойдет. С бизнес-процессами нужно работать. Важно регулярно выполнять:
• анализ;
• оценку;
• перепроектирование;
• внедрение изменений;
• мониторинг и контроль.

Анализ нужен для глубокого понимания, как реально выполняется ваш бизнес-процесс. Оценка позволяет сформулировать отношение собственника к этому процессу, есть ли проблемы и насколько они значимы с вашей точки зрения. Перепроектирование означает, что собственник и его команда разрабатывают новую версию бизнес-процесса, изменяя его технологию, состав участников, средства автоматизации и проч.

Внедрение изменений необходимо, чтобы новый спроектированный процесс заработал с заданной степенью эффективности. Регулярный мониторинг бизнес-процесса по показателям и контроль достижения их целевых значений дают собственнику уверенность, что он достиг поставленных целей по изменению (трансформации, улучшению, оптимизации) бизнес-процесса.

Итак, вы выбрали конкретный бизнес-процесс и хотите приступить к его изменениям. С чего начать? С определения контекста и границ бизнес-процесса.

Рис 1. «Невозможно что-то изменить…».

Как определять контекст и границы бизнес-процесса?

Контекст бизнес-процесса, простыми словами, – это часть внешней среды, которая важна с точки зрения организации (проектирования) и выполнения процесса. Определить контекст, значит четко ответить на вопрос, а зачем вообще этот бизнес-процесс нужен для бизнеса.

Границы процесса определяются как моменты перехода ответственности за материальные и информационные объекты управления, которые поступают на его вход, а потом в переработанном виде представляется потребителям процесса. Например, клиент присылает запрос на расчет спецификации заказа. Это запрос является входом в процесс формирования спецификации, в котором участвуют сотрудники из различных подразделений компании.

При определении границ важно выявить всех поставщиков и входы, потребителей (клиентов внутренних и внешних) и выходы бизнес-процесса. Нужно формализовать не только состав входов/выходов, но требования, которым они должны удовлетворять. Например, запрос на расчет спецификации должен предоставляться в формате Excel и содержать данные о номенклатуре изделий, их количестве, используемых материалах и ГОСТах, сроках поставки, адресе доставки и проч.

Важно отметить, что поставщиками и потребителями могут быть как внешние контрагенты компании, так и внутренние бизнес-процессы. Определяя границы одного процесса, вы вынуждены будете уточнить границы других, смежных процессов. Другими словами, нужно навести порядок при взаимодействии функциональных подразделений вашей компании. Чтобы деятельность по формализации процессов не стала хаотичной, важно формализовать процессную архитектуру организации (об этом речь пойдет в другой статьей серии).

Стыковка бизнес-процессов по входам и выходам должна проводиться на совещаниях при личном участии руководителя компании (лучше – собственника). Как правило, на таких совещаниях возникает множество горячих споров относительно того, что, в какой форме, когда и кто должен предоставлять друг-другу при взаимодействии подразделений.

Как проводить такое совещание? Предварительно нужно проработать контексты двух (нескольких) взаимодействующих бизнес-процессов. Затем пригласить руководителей и несколько специалистов подразделений, которые выполняют данные процессы. На совещании руководитель процесса-потребителя озвучивает, что именно не так со входами: форма документов, их содержание, качество информации, сроки передачи и проч. Руководитель процесса-поставщика аргументированно отвечает, почему по-другому сделать нельзя или можно, но при каких условиях. Собственник управляет совещанием, не давая перейти от конструктива к огульным взаимным обвинениям.

Пример. Руководитель отдела продаж (процесс формирования КП/спецификации для клиента) не доволен тем, что начальник производства (процесс планирования производства) не может быстро предоставить информацию о возможности производства заказа клиента в срок. В свою очередь, начальник производства возмущается низким качество запросов, в которых недостаточно информации о заказе и часто бывают ошибки. В итоге, под контролем собственника, участники совещания формулируют предложения по изменениям, которые нужно внедрить. Собственник принимает окончательные решения и ставит задачи (лучше в Task tracker). Помощник собственника оформляет принятые решения протоколом. Кстати, обратите внимание, насколько часто ваши решения оформлялись протоколами и ставились на контроль. Это те самые элементы системы регулярного менеджмента.

Рис. 2. Обсуждение границ бизнес-процессов.

Вернемся к определению контекста. Для бизнес-процесса важно определить:

1. Какой результат создает процесс для бизнеса? В чем его ценность?
2. Цели и показатели для управления процессом (и соответствующие формы плановых и отчетных документов).
3. Границы процесса по входам и выходам.
4. Условия запуска и завершения процесса.
5. Регламентирующие документы, устанавливающие требования к выполнению бизнес-процесса.
6. Внешние требования и ограничения (например, законодательные).
7. Руководителя (т.н. владельца процесса), ответственного за выполнение процесса.
8. Выделенные для выполнения процесса ресурсы (персонал, оборудование, информационные системы и проч.)

Контекст процесса можно описать в виде таблицы, а можно представить визуально, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Контекст бизнес-процесса (схема подготовлена в Business Studio).

С чем вы можете столкнуться при определении контекста бизнес-процесса? В таб. 1 представлено описание возможной ситуации для компании, руководитель которой ранее системно не занимался своими бизнес-процессами.

Таблица 1. Анализ контекста бизнес-процесса с точки зрения собственника бизнеса.

№	Раздел	Описание ситуации «Как есть»	Что делать?
1	Результат процесса для бизнеса	Собственнику неочевидна ценность результата процесса для бизнеса. Выделенные на процесс ресурсы (персонал, оборудование, ИТ-системы, деньги) работают неэффективно. Цели, поставленные собственником, не достигаются.	Решить, устраивает ли процесс собственника в текущем состоянии, необходима ли его радикальная трансформация?
2	Цели и показатели	Цели и показатели процесса не определены, либо они слишком общие и не дают возможность эффективно управлять.	Установить цели для процесса. Разработать показатели для измерения достижения целей. Установить целевые значения для показателей.
3	Границы процесса по входам и выходам	Формы документов разработаны и используются, но не закреплены в регламентах. Не установлены четкие требования к качеству документов и срокам передачи. Это вызывает конфликты при взаимодействии подразделений.	Уточнить границы процесса, выполнив стыковку процесса по входам и выходам путем проведения совещаний с руководителями отделов.  Скорректировать формы документов, требования к их качеству, критериям оценки. Четко определить порядок передачи документов из отдела в отдел при выполнении кросс-функционального бизнес-процесса.
4	Условия запуска и завершения процесса	Процесс начинается каждый раз по-разному. Четких требований нет, что приводит к нежелательным задержкам. Сотрудники не понимают, когда можно считать процесс завершенным, что приводит к неразберихе.	Четко сформулировать условия (события) для запуска и критерии (события) для завершения бизнес-процесса. Зафиксировать в регламенте.
5	Регламентирующие документы, устанавливающие требования к выполнению бизнес-процесса	Регламентирующих документов нет, либо они сильно устарели. Сотрудники не используют регламенты для работы. Это приводит к некорректным действиям персонала, потерям и рискам.	Разработать четкий и понятный регламент выполнения бизнес-процесса, включая бизнес-правила, требования к срокам и качеству работы. Приложить к регламенту согласованные формы документов.
6	Внешние требования и ограничения	Часто не учитываются, что вызывает проблемы. Периодически реализуются риски, которые ведут к потерям.	Выявить внешние требования и ограничения. Определить риски некорректного выполнения бизнес-процесса и мероприятия по их минимизации.
7	Руководитель, ответственный за выполнение процесса	Четко не определен. Ответственность за ход и результаты процесса размыта, что приводит к увеличению длительности процесса, росту затрат, снижению качества результата.	Назначить одного руководителя ответственным за весь кросс-функциональный бизнес-процесс от начала до конца (так называемый «владелец процесса»).
8	Выделенные для выполнения процесса ресурсы	Производительность ресурсов (в первую очередь, персонала) низкая. Непонятно, сколько реально нужно сотрудников и оборудования для выполнения работы.	На основе модели процесса, рассчитать, сколько нужно ресурсов для эффективного выполнения бизнес-процесса. Выделить владельца процесса необходимые ресурсы. Закрепить требования в регламенте бизнес-процесса. Разработать и внедрить систему мониторинга использования ресурсов.

Какие проблемы можно выявить путем стыковки процессов по входам и выходам?

В компании много бизнес-процессов. Когда вы определяете границы, то команда руководителей обязательно должна стыковать процессы между собой по входам и выходам. Другими словами, нужно договориться о четком распределении ответственности при передаче объектов управления от одного процесса к другому. Во время такой работы мы сможете выявить несколько разных типов проблем:

1. Низкое качество входов в процесс. Как следствие – конфликты между руководителями отделов, возвраты, переделки, которые приводят к увеличению длительности выполнения процесса, возникновению дополнительных затрат, снижению качества результатов.
2. Зоны безответности при взаимодействии. Ведут к задержкам, потере времени и материальных ресурсов, снижению удовлетворенности клиентов.
3. Дублирование (размытие) ответственности при взаимодействии. Приводит к организационному хаосу, задержкам, потерям времени и ресурсов.
4. Непонимание условий начала и завершения процесса исполнителями. Приводит к конфликтам, задержкам, срыву договорных обязательств перед контрагентами, невозможности выполнять планы в установленные сроки.

Определение контекста бизнес-процесса, включая его границы, является хорошим методом регулярного менеджмента, обеспечивающим эффективное выполнение кросс-функциональных бизнес-процессов компании.

Корректируйте контекст постоянно

Внешние условия, в которых работает бизнес, меняются постоянно. Внутри компании тоже происходят изменения, причем не всегда положительного характера. Все это приводит к необходимости гибкой, своевременной корректировки ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов, организационной структуры, регламентов, целей и показателей, системы стимулирования сотрудников по KPI и проч.
Собственнику просто может не хватить времени делать это самому. Целесообразно поручить работу по актуализации контекста бизнес-процессов руководителям (владельцам процессов). Они должны это делать регулярно (например, один раз в квартал) и докладывать собственнику. В результате должны приниматься оперативные решения по изменениям, обеспечивающие операционную эффективность бизнеса.

Владимир Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, процессный архитектор и методолог, член ABPMP Russian Chapter, автор 10 книг по бизнес-процессам.

Январь 2026 г.

www.bpm3.ru