Владимир Репин отвечает на вопросы по процессному управлению, которые часто задают руководители и специалисты компаний на переговорах, консультациях, конференциях, в чатах.

Вопрос 1. Чем отличаются Функции и Процессы?
Вопрос 2. Сколько стоит описать все бизнес-процессы компании?
Вопрос 3. Какая нотация лучше: IDEF0 или VAD?
Вопрос 4. Какая нотация лучше – ARIS eEPC или BPMN?
Вопрос 5. Зачем нужна архитектура бизнес-процессов? Почему нельзя просто взять и описать те процессы, которые нам нужны?
Вопрос 6. Есть ли четкая методика, как классифицировать процессы по уровням и на основные процессы, процессы управления, вспомогательные процессы?
Вопрос 7. Кто в компании должен описывать процессы?
Вопрос 8. Все ли процессы в компании, выполняемые по технологии, являются бизнес процессами?
Вопрос 9. Если в компании проекты типовые и выполняется по шаблону (этапы, регламенты, роли), правильно ли управлять ими как процессами?
Вопрос 10. Кто в компании должен отвечать за внедрение процессного управления?
Вопрос 11. Как назначить владельцев процессов?
Вопрос 12. Когда процессное управление начнет приносить эффект в нашей компании?
Вопрос 13. Какие существуют методы оптимизации процессов?
Вопрос 14. Нужен ли процессный офис или можно обойтись без него?
Вопрос 15. Как считаете, процессный подход будет существовать всегда?

Вопрос 1. Чем отличаются Функции и Процессы?

Это извечный теоретический вопрос. Но он не имеет никакой практической ценности. Как только вы определите для функции подразделения конкретные входы и выходы, состав исполнителей, условия начала и завершения работы, этот объект мгновенно станет функциональным процессом подразделения. Из таких небольших функциональных процессов и состоят кросс-функциональные бизнес-процессы компании.

Вопрос 2. Сколько стоит описать все бизнес-процессы компании?

Сама постановка задачи – некорректная. В компании численностью до 100 человек уже может быть около 300 бизнес-процессов, если представлять каждый процесс в виде схемы, содержащей 10-15 задач. В крупном холдинге таких процессов можно насчитать несколько тысяч. Даже если вы сможете описать все процессы, то в условиях быстро меняющейся внешней среды эти схемы очень быстро устареют, как и регламенты, которые на них основаны. Кроме того, зачем вам описывать ВСЕ процессы? Вы же не собираетесь одновременно их трансформировать, улучшать, оптимизировать?

Если говорить о цене, то для компании, где 1000 процессов, сумма составит около 30-50 млн. рублей, если привлекать внешних консультантов. Если делать самим, например, за 1 год, потребуется 4 сотрудника, которые ВСЁ свое рабочее время будут заниматься только этой задачей. Ваши затраты на оплату труда (без учета аренды офиса, компьютеров и проч.) составят около 10 млн. рублей. Но даже если у вас есть эти деньги, то все равно вы не сможете получить практический эффект от 1000 схем бизнес-процессов – это просто монстр, с которым не понятно, что делать.

Вам нужна качественная архитектура бизнес-процессов на 1-3 уровне. А дальше нужно заниматься описанием, анализом, перепроектированием ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов компании.

Еще один вопрос по этой теме звучал так: «Какие процессы нужно оптимизировать в первую очередь, если нет заказа от руководства? Все ли процессы в компании должны быть описаны и стандартизированы?» Насчет всех я уже ответил выше.

Как быть, если «нет заказа от руководства?». Если собственник и топ-менеджеры не заинтересованы в изменении системы управления на принципах процессного подхода, то «продать» им идею описания и оптимизации процессов сложно. Но вы сами или совместно с процессным офисом можете выполнить некий пред-проект, описав кросс-функциональный бизнес-процесс «Как есть», выявив проблемы и обосновав потенциал оптимизации. Дальше нужно продвинуть («продать») результаты внутри компании на планерках, совещаниях, при личном общении с руководителями и собственником.

Вопрос 3. Какая нотация лучше: IDEF0 или VAD?

Я выполнил множество проектов с использованием нотации IDEF0 (в настоящее время предпочитаю VAD). Если использовать ее методически грамотно, то получается вполне качественная архитектура бизнес-процессов. Но есть нюансы. Нет никакого практического смысла абстрактно обсуждать достоинства и недостатки нотаций. Всё определяется возможностями инструмента (программного продукта), который вы используете. Одну схему можно нарисовать в чем угодно, но делать проект архитектуры бизнес-процессов, однозначно, лучше в профессиональном инструменте. А с этим всё плохо. В настоящее время на рынке РФ только в одном инструменте можно делать качественные IDEF0-модели, и это – Business Studio 6. Но на смену этой версии приходит 7-ая, полностью браузерная версия. Пока в ней нет IDEF0 (есть VAD) и неизвестно, когда будет. Поэтому я бы посоветовал использовать VAD, которая поддерживается и другими инструментами, например, SILA Union.

Если посмотреть глубже (конечно, с учетом возможностей Business Studio 7), то становится понятно, что VAD лучше IDEF0. В IDEF0 – стрелки означают, по сути, трубы, по которым движутся потоки информационных и материальных объектов. Это означает, что вам нужно отдельно вести справочник стрелок и справочник, например, документов. Связывать стрелки с документами. Это неудобно, очень абстрактно (сложно объяснять руководителям «от сохи») и трудоемко. В VAD вы сразу проектируете модель, используя сущности, понятные руководителям. Не нужно вести отдельные справочники — можно создавать иерархическую структуру документов и агрегировать документы (и другие объекты) так, как удобно для архитектурного представления моделей бизнес-процессов компании на верхнем уровне.

Вопрос 4. Какая нотация лучше – ARIS eEPC или BPMN?

Нотация eEPC уже давно морально устарела. На мой взгляд, среди всех нотаций типа Work Flow, BPMN является наиболее проработанной и практически удобной. Ее можно эффективно использовать для моделирования процессов «Как есть» с целью анализа и выявления проблем, для регламентации процессов и, конечно, для проектирования автоматизированных процессов в Low-code системах.

Другое дело, что нотации типа Work flow изначально, по своей сути, неудобны для описания реальных (часто эксельно-аутлуковых) процессов компании. В нотации Work flow исполнитель должен обязательно завершить задачу, чтобы процесс пошел дальше. Но в реально жизни возникают следующие аспекты. С управленческой точки зрения (и в системах типа Task tracker):
• задача включает в себя этапы постановки, выполнения, предоставления отчета и контроля (принятия) результата;
• исполнитель может приостановить выполнение задачи и запросить дополнительную информацию, документы, ресурсы (например, в ELMA можно не завершив задачу, початиться с другими участниками процесса для уточнения/согласования каких-то деталей);
• исполнитель может выполнить задачу частично и передать предварительный результат на согласование/уточнение;
• прочие.

Такие кейсы сложно «описуемы» формальным языком Work flow нотаций, в том числе и BPMN. В наше время процессы должны быть максимально гибкими, адаптивными, подстраиваться под индивидуальные требования и кейсы потребителей. В жестких алгоритмических Work flow конструкциях создавать такие модели крайне неудобно. Не удивлюсь, если очень скорого на рынке появится новая нотация «для людей бизнеса», а не программистов BPM-систем.

Довольная старая, но во многом актуальная статья на эту тему: «Нотации моделирования процессов в Business Studio: «Процедура», eEPC и BPM. Что выбрать?».

Вопрос 5. Зачем нужна архитектура бизнес-процессов? Почему нельзя просто взять и описать те процессы, которые нам нужны?

Да, можно взять и описать… Но через год-два у вас будет 200-300 схем (моделей) процессов, слабо связанных между собой. При отсутствии опыта моделирования и системного взгляда на архитектуру эти модели будут частично дублировать друг друга, границы (взаимодействие по входам и выходам) и состав будут нечетко определены, уровни детализации смешаны и проч. Другими словами, получится, во многом, информационный хаос. Рано или поздно руководитель компании захочет на все это посмотреть системно – сверху вниз. В этом случае вы просто замучаетесь приводить в порядок разрозненные описания (схемы) процессов. Лучше, быстрее и, по итогам, дешевле сделать все правильно с самого начала, а именно создать процессную (и не только) архитектуру компании. Для этого, кончено, нужен подходящий инструмент – на коленке делать неудобно.

Вопрос 6. Есть ли четкая методика, как классифицировать процессы по уровням и на основные процессы, процессы управления, вспомогательные процессы?

Уровни процессов возникают сами собой, когда вы проектируете процессную архитектуру компании. Я не вижу большого смысла в том, чтобы придумывать какие-то особенные названия. Но есть устоявшаяся терминология (истоки – в модели APQC): процессные категории, процессные группы, процессы, операционные процессы, задачи, транзакции (квант работы). Проблема в том, что в разных частях архитектуры разная глубина декомпозиции. Поэтому я использую только термины «процессная категория» и «процессная группа».

Кстати, полезная статья про определение границ бизнес-процессов и не только: «Процессный подход простыми словами. Часть I. Определение контекста и границ бизнес-процесса».

Что касается типа. Для чего вам эта классификация? Что она дает на практике? Допустим, вы назовете процессы в области ИТ вспомогательными. Но все прекрасно понимают, что в современном мире бизнес без ИТ нежизнеспособен. Чем тогда ИТ не основной процесс? Вопрос только в критериях. Для целей моделирования, технически, удобно выделять основные процессы, которые непосредственно участвуют в создании ценности для клиентов. Именно технически, не более того.

Процессы управления. Когда их выделяют в отдельную группу, то часто возникает большая путаница. Поэтому на верхнем уровне архитектуры я определяю категорию «Процессы управления компанией», а не все процессы управления вообще. Дальше, по ходу декомпозиции процессных категорий, в каждой из них появляется свой процесс управления соответствующего уровня, например, процесс управления закупками и т.п.

Вопрос 7. Кто в компании должен описывать процессы?

А зачем вам вообще их описывать? Описание бизнес-процессов в каком-либо формате – это только метод для анализа и последующего перепроектирования. Важен не чертеж – важна система, которая будет создана и реально работать на основе этого чертежа.

Кто в компании должен отвечать за то, что бизнес-процессы работают и создают результат, требуемый собственником? Руководители. Вот они и должны использовать описание процессов как метод их понимания в тех случаях, когда это действительно нужно. Но им могут помогать специалисты функциональных подразделений (агенты изменений, «апостолы» процессного управления, «бизнес-партнеры»), которых специально обучили. Помогать проектировать бизнес-процессы могут, в некоторой степени, аналитики процессного офиса.

Вопрос 8. Все ли процессы в компании, выполняемые по технологии, являются бизнес процессами?

Термин «бизнес-процесс» — это американизм (или англицизм). Любая управляемая деятельность, которая выполняет по четко определенной технологии, может называться процессом. Поэтому смело можете использовать термин «бизнес-процесс» или «процесс», в зависимости от того, что больше нравится собственнику и руководителям компании.

Вопрос 9. Если в компании проекты типовые и выполняется по шаблону (этапы, регламенты, роли), правильно ли управлять ими как процессами?

Если проекты тиражируются (то есть являются типовыми), то на каждом этапе проекта используются четко определенные и регламентированные процессы. Поэтому да, важно не только управлять такими процессами, но постоянно совершенствовать их.

Вопрос 10. Кто в компании должен отвечать за внедрение процессного управления?

Хороший вопрос. Обычно ответственным назначают руководителя процессного офиса. Но это – неправильно. Заказчиком внедрения процессного управления является собственник компании или наемный генеральный директор. Отвечать за внедрение должен кто-то из топ-менеджеров. Лучше, если это будет сам генеральный директор. Почему так? Речь идет об изменении системы управления компанией и ее корпоративной культуры на основе принципов, методов и инструментов процессного управления. Речь идет о системном проекте высшего уровня приоритетности. Это вам не таблички на кабинетах в офисе поменять. Если собственнику, по каким-то причинам, процессное управление не нужно, то кого ни назначь, эффекта всё равно не будет.

Вопрос 11. Как назначить владельцев процессов?

Прежде чем назначать, вы должны ответить на вопрос, зачем они вообще вам нужны. С какой целью вводится новая сущность (т.н. институт владельцев) в системе управления? Какие функции будет выполнять владелец? Какие у него будет полномочия и ответственность? Можно ли обойтись без владельцев, но при этом получить эффект в части оптимизации, повышения эффективности бизнес-процессов?

Создание института («устойчивой формы организации совместной деятельности людей, реализующих определённые функции») владельцев процессов – это крайний шаг, сделать который без ломки традиционной иерархической системы управления компанией очень сложно. Владельцы реально «взлетают» далеко не везде.

Да, из-за наличия функциональных колодцев за выполнение, а главное, — развитие кросс-функциональных бизнес-процессов никто в компании не отвечает. Никого это серьезно не интересует (кроме, конечно, собственника). А некоторым персонажам так вообще не выгодна прозрачность и эффективность работы организации (особенно в крупных и государственных компаниях).

Ключевая цель создания владельцев процессов – это радикальное улучшение, повышение эффективности кросс-функциональных бизнес-процессов и последующее их развитие. Но эту задачу можно решить, например, за счет:

1. создания временных рабочих групп по проектам оптимизации бизнес-процессов, которые курирует собственник и/или его топ-менеджеры;
2. регламентации перепроектированных бизнес-процессов и последующего оперативного контроля;
3. разработки и внедрения системы показателей для мониторинга и контроля выполнения процесса;
4. гибкой автоматизации и цифровизации процесса;
5. внедрения KPI, стимулирующих участников процесса на его эффективность, сроки и качество (в т.ч. на исполнение SLA);
6. повышения качества регулярного менеджмента в подразделениях, через которые проходит кросс-функциональный бизнес-процесс.

Другими словами, если вы можете обойтись без института владельцев процессов, то не нужно порождать новую управленческую сущность.

Если, все-таки, вы решили определить владельцев процессов, то, в первую очередь, это нужно сделать для ключевых кросс-функциональных процессов компании. Не нужно называть всех начальников отделов владельцами – это только вызовет недоумение и недоверие к вашим методам.

Возможные критерии определения владельца кросс-функционального бизнес-процесса:
• через его подразделение проходит значительная часть процесса;
• больше других заинтересован в результате;
• хорошо знает бизнес компании и потребности его клиентов;
• пользуется уважением в коллективе;
• способен быть лидером межфункциональной команды, может играть роль тренера, наставника для участников процесса;
• лично заинтересован в улучшении процесса.

Про владельцев процессов также можно прочить здесь: «Процессное управление или процессное «рисование»?».

Вопрос 12. Когда процессное управление начнет приносить эффект в нашей компании?

Если вы задаете этот вопрос через 1-1,5 года от начала проекта, то, скорее всего, никогда. Вы точно что-то делается неправильно или только делаете вид, что что-то делаете (например, формальное описание процессов – создали гору схем).

Если проект с самого начала был в приоритете у собственника и топ-менеджмента, если руководители были в него активно вовлечены, если работали межфункциональные команды, то эффект должен быть через 2-3 месяца с начала проекта. Если его нет, то вам нужно пересмотреть мотивацию мотиваторов (лиц, принимающих решения), цели и принципы, методы и инструменты процессного управления, которые вы использовали.

Кроме того, рекомендую ознакомиться со статьей «Почему процессный подход не работает? Система менеджмента, стимулирование, вовлечение».

Вопрос 13. Какие существуют методы оптимизации процессов?

Ответ на этот вопрос выходит далеко за рамки материала. Но вы можете прочитать следующие статьи:

1. «Методы и принципы оптимизации кросс-функциональных административных бизнес-процессов».
2. «18 лучших инструментов и методов анализа процессов в 2024 году».
3. «Органайзер проекта оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса».
4. «Время – деньги. SLA для бизнес-процесса и OLA для его задач».
5. «Очерк о клиентоцентричности бизнес-процессов».

Вопрос 14. Нужен ли процессный офис или можно обойтись без него?

Да, в небольших компаниях вполне можно обойтись без процессного офиса при условии, что руководители будут активно вовлечены в проект, а собственник личным примером покажет, что для него это важно.

Процессный офис, в идеале, является носителем компетенций по методам и инструментам процессного управления. Его специалисты могут научить других сотрудников в ваших функциональных подразделениях, сформировать у них нужные навыки, помочь в работе. Но перекладывать всю ответственность за проект на процессный офис нельзя ни в коем случае.

Для крупной компании важна системность и качество проработки методических материалов, которые будут использоваться многочисленными подразделениями в разных городах, где компания ведет бизнес (заводы, торговые филиалы и проч.). Для такой компании очень важна стандартизация методов и решений. Процессный офис в этом случае играет очень важную роль – его нужно обязательно создавать и целенаправленно развивать.

Важно понимать, что процессное управление – это не панацея. Оно работает только если у вас есть:

1. эффективная система регулярного менеджмента;
2. культура взаимного уважения и доверия, командной работы;
3. система стимулирования и вовлечения сотрудников в улучшения.

Если ничего из перечисленного у вас нет, то при внедрении процессного управления вы, скорее всего, получите гору неработающих регламентов и формальную, неэффективную автоматизацию документооборота.

Как-то я получил еще один интересный вопрос: «В вашем понимании Процессный офис построен по сервисной модели? То есть от разных подразделений приходят заявки на регламентацию и оптимизацию процессов. Заявки приоретизирует процессный офис. Далее в порядке приоритета заявки обрабатываются…».

Да, в некоторых компаниях такая модель работает. Но часто это приводит к тому, что руководители подразделений не вовлекаются в работу по формализации и улучшению своих процессов, а переваливают ее на процессный офис. Постепенно штат процессного офиса растет, а его деятельность почти неизбежно обюрокрачивается. Через какое-то время собственник компании, не видя реального результата для бизнеса (а его и не может быть без вовлечения руководителей в работу с процессами), принимает решение о сокращении численности или ликвидации процессного офиса.

Также можно посмотреть статью «План проекта внедрения Системы управления бизнес-процессами».

Вопрос 15. Как считаете, процессный подход будет существовать всегда?

Пусть всегда будет солнце… Не думаю, что в современном виде процессный подход будет существовать всегда. Все-таки наши методы и инструменты (например, моделирование процессов в нотации BPMN, автоматизация в Low-code системах) довольно трудоемкие и, что хуже, жесткие. В них мало гибкости, подстройки под конкретную ситуацию и индивидуальные потребности клиентов. Думаю, что организация исполняемых процессов «на лету» на основе выбора оптимального варианта и просчета рисков будет делаться при помощи ИИ, а люди (если они останутся в качестве рядовых исполнителей) будут только получать задания прямо в свой нейрочип. Сложные иерархические организационные системы будут постепенно отмирать за ненадобностью. Другими словами, классическому процессному управлению осталось жить не более 10-15 лет.

Владимир Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению, процессный архитектор и методолог, член ABPMP Russian Chapter, автор 10 книг по бизнес-процессам.

Март 2026 г.