В статье Владимира Репина рассматриваются методы и инструменты управления бизнес-процессами, которые могут использовать руководители современной компании. Материал может быть полезен при внедрении системной практики работы с бизнес-процессами компании. Статья представляет собой исключительно прагматичный взгляд на управление бизнес-процессами. Она ценна тем, что спускает процессное управление с уровня абстрактных схем на землю реального бизнеса, ориентированного на результат и контроль.

Объекты управления и их статусы

 Какой образ возникает в голове, когда человек произносит термин «Бизнес-процесс». У процессного аналитика, скорее всего, возникает схема в нотации BPMN. А что у предпринимателя, владельца бизнеса, руководителя верхнего уровня? Думаю, что это предельно простая схема ключевых состояний (статусов) объекта управления. Приведу примеры:

• Заказ клиента. Ключевые состояния (статусы):
  • интерес клиента;
  • рассчитана спецификация;
  • получена частичная предоплата;
  • заказ произведен;
  • заказ отгружен;
  • выполнен окончательный расчет.
• Заказ на закупку материалов. Ключевые состояния (статусы):
  • получена заявка на закупку;
  • выбран поставщик;
  • заключен контракт;
  • выполнена частичная предоплата;
  • получен материал;
  • выполнен окончательный расчет.
• Ремонт оборудования. Ключевые состояния (статусы):
  • обоснована необходимость в ремонте;
  • выбрана подрядная организация;
  • закуплены запчасти;
  • ремонт выполнен;
  • оплата подрядчику произведена; 6) оборудование введено в эксплуатацию.

Ниже представлены различные методы управления бизнес-процессом, которые может использовать руководитель. Важно отметить, что какой бы метод не использовался, он, так или иначе, связан с изменением состояний объекта управления.

Метод 1.  Управление через контрольные точки состояний объекта управления

Собственник бизнеса НЕ мыслит категориями схем процессов в BPMN. Для него важны статусы (состояния) объекта управления и ключевые контрольные точки. Поэтому управление бизнес-процессом для него, в первую очередь, — это контроль объектов управления в ключевых контрольных точках. Какими инструментами может для этого пользоваться менеджер? Самый простой – это таблица в MS Excel где, например, показаны все текущие заказы клиентов и их статусы по контрольным точкам. Может быть использована цветовая индикация, информация план/факт по контрольным датам и проч.

На рис. 1 показан граф состояний заказа клиента (объект управления). В данном примере он совсем простой. Но могут быть и более сложные варианты.

Рис. 1. Граф состояний заказа клиента как объекта управления.

Контроль статусов объектов управления, как правило, автоматизирован в некоторых системах. Например, состояния заказов клиентов можно мониторить в СRM-системе. Если таких систем нет, то руководитель использует Excel или отчеты, которые формирует, например, 1С.

Метод 2.  Контроль экземпляров бизнес-процессов в BPMS/СЭД

Для того, чтобы изменить состояние объекта управления, с ним нужно что-то сделать. Для этого могут быть запущены кросс-функциональные бизнес-процессы и поставлены разовые задачи (поручения). Рис. 2 иллюстрирует этот тезис.

Рис. 2. Бизнес-процессы, преобразующие объект управления.

Например, бизнес-процесс «Прием заказа и расчет спецификации» (см. рис. 3) является кросс-функциональным. В нем участвуют: менеджер по продажам, главный технолог, руководитель отдела закупок, экономист, директор по производству и проч. 

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Прием заказа и расчет спецификации» (подготовлена в Business Studio 7).

Как руководитель может оперативно управлять этим бизнес-процессом? Да так же. Он может себе представить граф нижестоящего уровня и создать соответствующие контрольные точки, например: 1) обращение клиента принято; 2) спецификация подготовлена и согласована; 3) спецификация согласована с клиентом; 4) выставлен счет на предоплату.

Так же руководитель может автоматизировать процесс в BPMS или СЭД. В этом случае он будет видеть в системе (причем в онлайн режиме):

• экземпляры этого бизнес-процесса по каждому заказу клиента (объекту управления!);
  • фактическое время выполнения;
  • отклонение от нормативного (планового) времени выполнения;
• по каждой задаче в рамках одного экземпляра (заказа клиента):
  • задачи, которые выполняются сотрудниками в текущий момент времени;
  • фактическое время выполнения задачи;
  • отклонение от нормативного времени выполнения.

Имея такую информацию, руководитель, при желании, может оказать оперативное управляющее воздействие на участников процесса. Например, он видит в системе, что главный технолог давно просрочил выполнение задачи согласования спецификации для клиента. Управляющее воздействие может быть выражено в: «МАТивации» данного сотрудника, личном погружении в ситуацию и принятии решения, сокращении премии технологу и проч.

Метод 3. Постановка и контроль задач в Task-tracker

При выполнении любой деятельности постоянно возникают отклонения, вызванные разными, в основном, внешними по отношению к организации причинами. Например, при подготовке спецификации нужно провести переговоры с клиентом, клиент задержал предоплату или попросил уменьшить сумму счета, сломался станок, который нужен для выполнения заказа, у поставщика не оказалось нужных материалов и проч. На рис. 4 показан тот факт, что при выполнении преобразования объекта управления может возникать ряд разовых, неповторяющихся задач, которыми нужно как-то управлять.

Рис. 4. Задачи, преобразующие объект управления.

              Руководитель может ставить задачи устно, фиксируя их в своем ежедневнике, по электронной почте, через мессенджеры. Но для возможности оперативного контроля лучше использовать системы класса Task-tracker или СЭД. В некоторых BPMS можно так же ставить разовые задачи вне рамок конкретных бизнес-процессов.

Метод 4. Контроль по оперативным показателям

Рассмотрим пример. Когда собственник бизнеса смотрит таблицу заказов клиентов в MS Excel, то видит факт исполнения в критических контрольных точках. Собственно, цветовая индикация отклонений по срокам (и, возможно, другим показателям объектов управления) представляет собой набор оперативных показателей, индикаторов, отображающих изменение состояний объекта управления.

Для управления заказами клиентов, например, могут использоваться следующие оперативные (за день/неделю) показатели:

• количество/сумма заказов на стадии согласования с клиентом;
• количество/сумма принятых заказов;
• количество/сумма заказов в производстве;
• отношение суммы принятых заказов к плановой;
• отгрузка заказов в стоимостном выражении;
• приход денег от клиентов;
• количество/сумма заказов в производстве с критическим отставанием от плана производства;
• количество случаев переноса производства заказов по причине отсутствия сырья на складе;
• прочие.

Указанные показатели можно представить в виде панелей управления, например, с использованием стрелочных индикаторов. Эти индикаторы могут быть откалиброваны так, чтобы показывать три зоны: зеленую, желтую и красную. Например, на сегодня сумма принятых заказов меньше планируемой (на день), но не критично. В этом случае – стрелка будет на желтом сегменте шкалы и т.п.

Руководитель выполняет мониторинг оперативных показателей с периодичностью  раз в час/день. В случае выявления критических отклонений выясняет причины, принимает решения и ставит задачи, например, в  Task-tracker.

Метод 5. Планирование и контроль по сводным показателям

Оперативные показатели важны, но не дают общей картины, как работает бизнес. Поэтому нужны сводные, интегральные показатели, которые позволяют видеть, планировать и анализировать бизнес-процесс целиком, системно.

Планирование и контроль по итогам отёчного периода (неделя, месяц, квартал) так же является инструментом управления. Руководитель может планировать, сколько будет объектов управления и как они будут преобразовываться. Например, сколько будет заказов, примерная номенклатура, потребность в сырье и производственных мощностях. Он прогнозирует плановую выручку, затраты, состав и бюджеты проектов и проч.

              Методы прогнозирования и планирования могут быть разными в зависимости от типов объектов управления. В качестве инструментов могут служить: ежедневник, файл MS Excel, 1С и другие специализированные системы.

Для кросс-функционального бизнес-процесса исполнения заказов клиентов можно предложить следующие показатели (за период, например, месяц):

1. количество обращений клиентов;
2. количество принятых заказов;
3. сумма принятых заказов;
4. отношение суммы принятых заказов к сумме рассчитанных спецификаций;
5. поступление денежных средств от принятых и исполненных заказов;
6. средний срок исполнения заказов;
7. количество случаев критических отклонений по срокам исполнения заказов;
8. сумма дебиторской задолженности;
9. сумма просроченной дебиторской задолженности;
10. количество рекламаций клиентов;
11. прочие.

Какие инструменты можно применять для управления по показателям? Прежде всего, это файл MS Excel. Но возникает проблема ручного ввода данных. На втором месте – отчеты из ERP-систем. Высший пилотаж – это интегрированные с другими приложениями BI-системы, которые представляют руководителю набор интерактивных графиков, диаграмм и возможность проваливаться вниз для анализа причин отклонений (Drill down).  

Насчет BI. Почему-то многие убеждены, что такие решения – удел крупных корпораций. Но времена изменились. Существующие подходы к разработке приложений (в т.ч. использованием ИИ) дают возможность очень быстро делать простые, но вполне удобные приложения для бизнес-аналитики.

Возможные примеры применения методов

Кейс 1: Завод по производству мебели (Переход от хаоса к прозрачности)

• Объект управления: Заказ клиента.
• Ситуация: Руководитель производства теряет заказы. Клиенты жалуются на срыв сроков, так как разные отделы не могут договориться между собой.
• Применение идей статьи:
  • Внедрение Метода 1: Директор отказывается от попыток нарисовать сложную кросс-функциональную схему. Он выделяет 6 ключевых состояний заказа: интерес, спецификация, предоплата, производство, отгрузка, расчет. Создается общая таблица (или простая CRM), где руководитель видит заказы только через призму этих контрольных точек.
  • Внедрение Метода 3: во время производства ломается станок. Это разовое отклонение. Чтобы объект управления (заказ) продолжил движение по статусам, директор ставит отдельную разовую задачу ремонтной бригаде через Task-tracker.
• Итог: Фокус на статусах позволил директору быстро навести порядок без внедрения тяжелых систем и обучения рабочих нотации BPMN.

Кейс 2: Крупная торговая компания (Масштабирование и аналитика)

• Объект управления: Заказ на закупку материалов.
• Ситуация: Компания быстро выросла. Простых таблиц и CRM уже не хватает, так как в закупках участвуют десятки людей (менеджеры, юристы, логисты).
• Применение идей статьи:
  • Внедрение Метода 2: компания автоматизирует контроль в BPMS. Теперь система отслеживает экземпляры бизнес-процессов по каждой закупке в онлайн-режиме. Руководитель видит, когда конкретный сотрудник просрочил согласование контракта, и может применить подходящее управляющее воздействие.
  • Внедрение Метода 5: оперативных показателей недостаточно. Руководство подключает BI-систему, чтобы видеть интегральную картину: средний срок доставки, количество рекламаций, сумму дебиторской задолженности за квартал.
• Итог: за счет отслеживания экземпляров процессов и сведения данных в BI, компания получила возможность управлять бизнесом на системном уровне, анализируя причины отклонений (Drill down).

Резюме

Нельзя сказать, что какой-то один метод является самым важным. Они дополняют друг друга в рамках системы управления, которую выстраивает в компании собственник.

Вы можете проанализировать, какие методы и инструменты управления бизнес-процессами используются в вашей компании и насколько эффективно.

Ниже представлены рекомендации нейронки по материалам статьи.

Опираясь на идеи статьи, при проектировании архитектуры управления в компании или разработке собственных ИТ-решений для бизнеса (например, SaaS-систем класса BPM) стоит придерживаться следующих принципов:

• Приоритет табличного управления: Начинать автоматизацию стоит именно с создания реестров и панелей объектов управления. Если реализовать надежную таблицу с ролевым доступом и четкой сменой статусов, это уже закроет 80% потребностей руководителя в прозрачности.
• Осознанное применение BPMN: При разработке собственных BPMN-редакторов (особенно при написании легковесных кастомных решений на чистых HTML/CSS/JS без перегруженных сторонних библиотек) критически важно связывать элементы схемы с графом состояний объекта. Пользователь должен четко видеть, какой именно «квадратик» на схеме переводит заявку из статуса «рассчитана спецификация» в статус «выставлен счет».
• Гибкая обработка отклонений: Жесткие процессные рамки часто ломаются о реальность. Архитектура системы должна позволять в любой момент привязать к экземпляру процесса или конкретному объекту произвольную задачу (Task), не нарушая при этом основной BPMN-алгоритм.
• Встроенная индикация: Визуализация метрик не должна жить исключительно в сложных BI-дашбордах. Простые цветовые триггеры (зеленая, желтая, красная зоны) для сроков и сумм стоит интегрировать непосредственно в таблицы с объектами, чтобы руководитель мог фокусировать внимание только на проблемных строках.

Владимир Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, процессный архитектор и методолог, член ABPMP Russian Chapter, автор 10 книг по бизнес-процессам.

Апрель 2026 г.