В статье Владимира Репина обсуждается тема оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов компании. Какой проект считать проектом оптимизации? Какие методы можно использовать? Какие принципы обязательно нужно учитывать? Статья может быть полезной руководителям и специалистам, вовлеченным в проект оптимизации бизнес-процессов. Материал, во многом, является дискуссионным.

Какой проект можно считать проектом оптимизации кросс-функционального административного бизнес-процесса?

Начнем с определений. Кросс-функциональный административный бизнес-процесс – это процесс, который проходит через несколько структурных подразделений компании, находящихся в разных зонах ответственности, и связанный с обработкой информации (документов) и принятием управленческих решений. Например, это процессы: согласование договора на закупку, согласование бюджета, ввод товара в ассортиментную матрицу, управление претензией поставщику и т.п.

Административные процессы работают, в первую очередь, с информацией. Процесс производства, связанный с обработкой материальных объектов («тех.процесс»), не попадает в эту группу. Почему? Для процессов, преобразующих материальные объекты, работают другие методы анализа и оптимизации, например, картирование производственного потока по методу Тойоты (Value stream mapping). Но для того, чтобы производственный «тех.процесс» состоялся, всегда требуется кросс-функциональный административный бизнес-процесс (или несколько процессов), которые им управляют.

Далее. «Оптимиза́ция (от лат. optimus — «наилучший») — процесс, имеющий целью направить развитие какого-либо объекта или метода к лучшему состоянию… Задача оптимизации сформулирована, если заданы: критерии оптимальности…, варьирующие параметры, изменение которых позволяет влиять на эффективность процесса…».

Другими словами, оптимизация процесса означает поиск экстремума некоторой функции в многомерном (например, 8-мерном) пространстве. Но, поскольку для ЛПР (лиц, принимающих решения) сложно себе представить такую картину, приходится сокращать количество критериев до 2-3, например, путем «свертки» с весовыми коэффициентами (метод главных компонент и проч.). В результате получается один или несколько графиков на плоскости, которые наглядны и понятны для ЛПР.

На практике ситуация хуже – критерии «оптимизации» довольно часто не определяются, но при этом проекты выполняют и потом признают результативными. Наблюдения за пулом проектов крупных компаний на протяжении нескольких лет показали, что оценка результатов, особенно прироста эффективности, проводится только для 10-15% проектов. Обоснование многих проектов автоматизации не ведется вообще – работают по принципу «И так понятно, что это нам нужно». Таким образом, можно говорить о трансформации (целенаправленном изменении) кросс-функциональных бизнес-процессов, но не об их оптимизации.

Если, все-таки, ЛПР удалось сформулировать набор критериев, разработать и утвердить методику оценки эффекта? Какой проект в этом случае считать именно проектом оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса? Приведу пример. После необходимого экономического расчета было принято решение поменять все светильники в офисе (цеху и т.п.) с устаревших люминесцентных ламп на современные светодиодные. Проект был выполнен. Эффект в части экономии электроэнергии очевиден. Но поменялся ли по ходу проекта какой-либо кросс-функциональный бизнес-процесс? Вряд ли.

Предлагаю считать проектом оптимизации бизнес-процесса такой проект, в рамках которого была создана и использована хотя бы одна схема процесса в нотации BPMN. Можно сказать, что это, так называемое, операциональное определение в духе Эдвардса Деминга (это определение, «придающее понятию поддающийся передаче смысл, указание того, как понятие измеряется и применяется в конкретных обстоятельствах»). Если была схема в BPMN, значит проект можно называть проектом оптимизации (трансформации) бизнес-процесса. Если не было схемы процесса в BPMN, значит был проект улучшения, повышения эффективности и качества (например, за счет методов Lean), но не проект оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса.

В компании могут и должны использоваться различные методы улучшения деятельности, например, 5S и др. Но насколько эти методы реально изменяют бизнес-процессы организации? Порядок с размещением инструмента ведет к сокращению времени выполнения бизнес-процесса, что потенциально влияет на повышение его эффективности. Но вот изменяется ли сам бизнес-процесс (не говоря уже о бизнес-модели)? Не думаю.
Ниже речь пойдет о проектах, предметом которых является не любая деятельность организации, а именно кросс-функциональные административные бизнес-процессы.

Методы и принципы

Для успешного выполнения проекта нужны методы анализа и построения новых, эффективных бизнес-процессов. Но в основе этих процессов должны лежать определенные принципы. Именно они дают ЛПР некоторую гарантию, что изменения в бизнес-процессах будут соответствовать требованиям, целям и культуре как компании, так и ее ключевых клиентов.

Что значит методы? «Ме́тод (от греч. μέθοδος – путь исследования, познания, теория, учение), в широком смысле способ достижения какого-либо результата в познании и практической деятельности. Метод предполагает определённую последовательность действий на основе чётко осознанного плана…». Практически, это означает, что рабочей группе нужны конкретные методы на стадии анализа процесса и методы проектирования новых бизнес-процессов. Частично такие методы совпадают по своей сути, как будет видно ниже. Но они могут и отличаться.

Что мы понимаем под принципами? «При́нцип (осно́ва, нача́ло, первонача́ло) (от лат. principium, греч. αρχή — дословно «первейшее») — постулат, утверждение, на основе которого создают научные теории и законы, юридические документы…».

По сути, принцип — это первое утверждение (приобретенное из опыта), фундамент, на котором строятся дальнейшие утверждения. Практически это можно реализовать как систему руководящих принципов, которые раскрываются через систему требований и соответствующий действий (процессов, задач). Эти действия должны быть обязательно выполнены рабочей группой при проектировании и тестировании нового кросс-функционального административного бизнес-процесса.

Методов анализа бизнес-процессов существует великое множество. Достаточно полистать несколько книг (Джеймса Харрингтона, Бьерна Андерсена и др.), чтобы в этом убедиться. Проблема состоит в том, что эти методы создавались в разные эпохи для различного контекста. Например, «Семь простых (основных) инструментов качества». Полезны ли они для анализа современного кросс-функционального административного (не производственного) бизнес-процесса? Отчасти да. Но лишь отчасти. Когда эти методы создавались, не было ни стандартов моделирования процессов (BPMN), ни Low-code систем, ни цифровизации и проч. Процессы «картировались» довольно примитивными методами. Автоматизация была, преимущественно, функциональная и т.д. Поэтому нужно говорить о методах анализа, которые позволяют описать и понять, как устроен кросс-функциональный бизнес-процесс на современном, релевантном задаче языке.

В данной статье я не будут подробно касаться методов, используемых на стадии анализа бизнес-процесса. Хотелось бы остановиться именно на методах и принципах оптимизации при создании нового, эффективного бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса как универсальный ключ к пониманию проблем

Среднее время выполнения бизнес-процесса является одной из его ключевых характеристик. Можно определить нормативное время выполнения задач процесса (например, путем хронометража) и потом, сложив длительность всех задач по кратчайшему успешному сценарию выполнения, получить нормативное время выполнения экземпляра процесса в целом. Далее, зная, сколько экземпляров процесса было выполнено за период (например, месяц) и сложив фактическое время выполнения всех экземпляров, можно путем деления рассчитать среднее фактическое время выполнения одного экземпляра кросс-функционального бизнес-процесса. Что же мы видим? Нормативное время в разы меньше фактического времени. Почему так получается?

Существует две основные причины радикального увеличения фактической длительности выполнения бизнес-процесса:
1) ожидание ресурсов;
2) возвраты.

Ожидание ресурсов означает, что процесс просто «стоит» и не идет дальше. Причины? Сотрудник, который должен выполнить задачу, отсутствует на рабочем месте или занимается другими задачами. Сотрудник ожидает необходимые документы и информацию. Для выполнения работы недоступна информационная система (сбои, зависания, перезагрузки). Недоступно (занято) оборудование и инструменты и проч.

Возвраты также радикально увеличивают длительность выполнения процессов. Особенно наглядно это видно на схемах процессов согласования договоров, заявок на закупку и других административных процессов. В случае каскадного согласования возможен возврат в самое начало процесса на инициатора. В результате, время выполнения процесса и его стоимость могут возрасти кратно.

Каким же образом можно радикально сократить время выполнения бизнес-процесса и его стоимость? Для этого можно использовать две группы методов, рассмотренных ниже.

Вертикальное и горизонтальное сжатие бизнес-процесса

Ожидание ресурсов негативно влияет на скорость прохождения процесса. Но какой ресурс при выполнении административного процесса всегда в большом дефиците? Это время руководителей. Типичный административный процесс компании НЕ проходит по горизонтали на уровне специалистов. В каждом структурном подразделении, чаще всего, возникает эскалация на уровень руководителя, а то и нескольких руководителей. В результате процесс «ходит» вверх-вниз внутри функционального колодца прежде, чем перейдет в следующее подразделение. Каждый раз, когда процесс доходит до руководителя, он останавливается на несколько часов или дней, если речь идет о топ-менеджерах компании.

Принцип вертикального сжатия процесса означает исключение руководителей из кросс-функционального бизнес-процесса.

Посмотрите на схему, представленную на рис. 1. Это типичный кросс-функциональный административный бизнес-процессов согласования. Видно, что руководители маршрутизируют («расписывают») задачи на исполнителей, а потом проверяют результаты их работы. В согласовании участвуют как руководители среднего уровня («Руководитель инициатора»), так и топ-менеджеры, например, «Финансовый директор».

Процесс представляет собой типичное каскадное согласование, за исключением Главного бухгалтера и Финансового директора. Обратите внимание, что все руководители, как это часто бывает, «расписывают» задачи на специалистов, а потом анализируют, проверяют результаты их работы и согласуют документ.

Для целей расчета среднего времени и стоимости процесса я создал имитационную модель в Business Studio 6. На рис. 1 над каждой задачей видно нормативное время ее выполнения. Под задачей (слева или справа ) показано время ожидания – это время, когда процесс стоит в ожидании ресурса – руководителя. Например, µ — мат.ожидание = 6, σ – стандартное отклонение = 1, означает, что среднее время ожидания выполнения задачи составляет 6 часов, ширина нормального распределения – 1 час. В месяц, в среднем, в рассматриваемой организации запускается 45 экземпляров процесса согласования.

Для расчета стоимости выполнения процесса были заданы относительно скромные зарплаты его участников, как показано в следующей таблице 1.

Таблица 1. Зарплаты участников процесса, рублей в месяц.

Инициатор согласования	88 000
Руководитель инициатора	211 200
Руководитель департамента «Х»	264 000
Менеджер департамент «Х»	105 600
Главный бухгалтер	264 000
Бухгалтер	105 600
Финансовый директор	264 000
Экономист	105 600
Юрисконсульт	264 000
Юрист	158 400

Было проведено 30 имитаций выполнения процесса. Результаты имитации показаны на рис. 2 – гистограмма среднего время выполнения процесса, рис. 4 – гистограмма его средней стоимости. Среднее время выполнения процесса составило 197,9 часов, стоимость — 5659,3 рублей.

После расчета стандартного отклонения с использованием Business Studio была построена следующая диаграмма (рис. 3).

С учетом опыта построения архитектуры и описания процессов, в торговой компании численностью 100 человек может быть около 300 бизнес-процессов примерно такой сложности, как показано на схеме рис. 1. Если предположить, что каждый процесс выполняется, в среднем, 30 раз в месяц, общие затраты на выполнение всех процессов компании составят 51 млн. рублей.

Давайте исключим руководителей из процесса, доверив специалистам проверять и согласовывать документ. Предположим так же, что время ожидания у специалистов заметно меньше, чем у руководителей. Дополнительно организуем параллельное согласование на уровне специалистов – всех, кроме юриста. Схема бизнес-процесса «Как должно быть» показана на рис. 5.

Результаты имитации процесса «Как должно быть» показаны на рис. 6, 7, 8.

Таким образом, мы получили сокращение по времени выполнения более, чем в 5,2 раза! (422%). По затратам – в 3,8 раза (282%). В случае торговой компании с 300 процессами (см. выше) суммарные затраты на выполнение всех бизнес-процессов в месяц составят 13,3 млн. рублей. Сокращение затрат получилось 282%.

За счет чего был получен такой существенный эффект? Мы применили метод вертикального сжатия бизнес-процесса – устранили узкие места (по ресурсам) в лице руководителей. На практике это означает, что собственник компании должен «отпустить руль» и доверить выполнение процессов специалистам. Для того, чтобы сделать это с минимальными рисками нужно:

1. четко структурировать бизнес-процесс (разработать схему в нотации BPMN, определить бизнес-правила, ролевую структуру, формы документов, структуру данных, закрепить в регламенте);
2. обучить и аттестовать исполнителей на знание регламента выполнения бизнес-процесса;
3. разработать контрольные процедуры для бизнес-процесса (руководитель должен получать оперативную информацию в случае критических отклонений);
4. определить SLA (предельное время выполнения и другие параметры) для каждой задачи и исполнителя;
5. разработать KPI для участников процесса, ориентирующие их на выполнение SLA (в т.ч. сроки, производительность и качество результатов работы);
6. поручить исполнителям выполнение бизнес-процесса (делегировать полномочия – издать приказ/распоряжение, уведомить устно на планерке и проч., главное, чтобы регламент выполнения бизнес-процесса был утвержден и доведен до всех участников процесса).

На схеме процесса «Как должно быть» (рис. 5) мы применили также метод горизонтального сжатия процесса. В частности:

1. заменили каскадное согласование параллельным;
2. сократили среднее время ожидания ресурса специалистов.

С точки зрения технологии (алгоритма) выполнения бизнес-процессов в целом, горизонтальное сжатие может включать в себя следующие методы:

1. снижение количества различных сценариев выполнения бизнес-процесса;
2. сокращение количества и упрощение форм используемых документов (в широком смысле);
3. изменение порядка выполнения задач;
4. устранение ненужных согласований (на уровне специалистов);
5. устранение дублирования задач;
6. распараллеливание задач, устранение узких мест в процессе;
7. устранение контрольных задач, встроенных в процесс (замена их контрольными процедурами «над процессом» — выборочный контроль);
8. устранение задач, не добавляющих ценность: ручные и «ножные» операции, ручной перенос информации из одного документа (системы) в другой документ (систему) и прочее;
9. определение приоритетов обработки объектов, тактовой частоты и выделение необходимых ресурсов (люди, информационные системы, оборудование и проч.);
10. интеграция между бизнес-процессами;
11. интеграция между информационными системами (в том числе внешними по отношению к компании);
12. автоматизация выполнения бизнес-процесса в BPMS/СЭД.

Кроме того, горизонтальное сжатие на уровне отдельных задач, выполняемых исполнителями, может включать:

1. разработка бизнес-правил и эффективных методик выполнения задач (в т.ч. в рамках работы в информационных системах);
2. исключение рутинных задач по ручной обработке большого массива данных, переносу данных из одной формы (системы) в другую;
3. автоматизация задач (скриптами в BPMS, запуск микро-сервисов, использование RPA и AI);
4. оптимизация пользовательских интерфейсов, в т.ч. упрощение, исключение действий, не добавляющих ценность;
5. повышение качества инструкций (наглядность, простота, быстрый поиск нужной информации и проч.);
6. улучшение условий труда;
7. обучение эффективным методам выполнения работы;
8. прочее.

Принципы и требования при оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов

Временная рабочая группа, выполняющая проектирование нового бизнес-процесса, должна придерживаться определенных принципов. Эти принципы целесообразно определить на уровне компании в целом.

Каждый принцип раскрывается через набор требований, которые должны быть выполнены. Факт проверки выполнения установленных требований нужно фиксировать в соответствующих формах, например, в чек-листах, отчетах и проч.

Предлагаю вашему вниманию пять основных принципов. Вы можете их изменить с учетом специфики вашей организации и поставленных задач по оптимизации.

Первый принцип – «Системность». Важно, чтобы новый бизнес-процесс («Как должно быть»), соответствовал целям компании (собственников) и учитывал интересы (потребности) ключевых заинтересованных сторон.

Так же очень важно, чтобы процесс был аккуратно вписан в общую архитектуру бизнес-процессов компании – это задача Процессного (или даже Корпоративного) архитектора.

Для государственных компаний очень важным является требование полного соответствия утвержденными нормативно-методическим документам, ГОСТам, законам, решениям органов власти.

Второй принцип – «Повышение операционной эффективности бизнес-процесса». Ключевое требование – это проверка соответствия нового процесса установленным требованиям.

Во-вторых, должно быть реально подтверждено улучшение по определенным, заранее установленным показателям (при удержании в допустимых границах других показателей). Также в новом процессе не должны возникать потери.

Клиентоцентричность (рис. 11) также является чрезвычайно важным принципом оптимизации бизнес-процессов. Рабочая группа должна убедиться в том, что:

• требования ключевых клиентов (внутренних и/или внешних) учтены;
• анализ клиентского пути выполнен;
• измерена удовлетворенность клиентов (после внедрения нового бизнес-процесса).

Любые изменения могут повлечь за собой появление новых рисков. Для бизнес-процесса «Как должно быть» должны быть определены ключевые риски при его внедрении и последующей эксплуатации (рис. 12). Рабочая группа должна убедиться в том, что ответственность участников процесса четко определена, риски выявлены и разработаны контрольные процедуры, направленные на минимизацию этих рисков, связанных с выполнением бизнес-процесса.

На рис. 13 представлен принцип «Адекватная автоматизация». При проектировании бизнес-процесса рабочая группа обязательно должна применять современные методы автоматизации и цифровизации. Крайне нежелательно применять устаревшие, бесперспективные подходы и инструменты. Важно, чтобы разрабатываемые решения гармонично сочетались с существующей ИТ-архитектурой и учитывали перспективы ее развития. Кроме того, необходимо выполнять расчеты экономический эффективности автоматизации и цифровизации бизнес-процесса.

Заключение

В заключении хотел бы отметить, что выбор методов и инструментов анализа и оптимизации бизнес-процессов зависит от типа объекта управления и доступных ресурсов. Для улучшения «деятельности» могут работать, одни методы (например, Lean), а для оптимизации кросс-функциональных административных бизнес-процессов – другие.

Команда проекта должна выбирать методы и инструменты, соответствующие доступным ресурсам. В первую очередь, речь идет о лимите рабочего времени участников проекта и их квалификации. Например, если проект выполняет группа из 3-х человек, а бюджет составляет 100 тыс. рублей, то вряд ли получится использовать сложные методы анализа бизнес-процессов.

В любом случае, компании нужен внутренний стандарт (методика) выполнения проектов улучшений различного типа, методические и учебные материалы, примеры. Перед началом проекта участников рабочей группы нужно обязательно обучать минимально необходимым методам анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Владимир Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, процессный архитектор и методолог, член ABPMP Russian Chapter, автор 10 книг по бизнес-процессам.

Июнь 2025 г.

www.bpm3.ru