Автор кейса

Краткая информация о компании

Отрасль: металлургия, добыча полезных ископаемых
Название компании: ООО «Удоканская медь»
Численность работников: более 4500.
Краткое описание компании:

Компания «Удоканская медь» ведет освоение одного из крупнейших в мире и первого по запасам в России месторождения меди, расположенного на севере Забайкалья. Ресурсы меди Удокана в соответствии с международной классификацией составляют 26,7 миллионов тонн.

Месторождение открыто в 1949 году. Чтобы подступиться к Удокану понадобились по-настоящему инновационные решения и значительные инвестиции в разработку технологии. В связи со сложностью и масштабностью месторождения компания «Удоканская медь» использовала концептуальное проектирование. С учетом опыта отечественной школы и лучших мировых практик была разработана и запатентована флотационно-гидрометаллургическая технологическая схема.

В декабре 2018 года «Удоканская медь» получила положительное заключение государственной экспертизы проекта первой очереди горно-металлургического комбината и уже в январе 2019 года начала строительство.
А в сентябре 2023 года в рамках Восточного экономического форума при личном участии Президента Российской Федерации Владимира Путина состоялся запуск оборудования обогатительной фабрики ГМК «Удокан» и получен первый сульфидный концентрат. В 2024 году начались первые поставки товарной продукции.

История создания Процессного офиса

Мысли о выстраивании бизнес-процессов зародились в компании с момента основания, так как каждый Топ-менеджер понимает, что без четких взаимодействий не будет достигнута конечная цель.
Затем на горизонте 2021 года по инициативе HR-директора и при поддержке Генерального директора, было создано подразделение – группа по организации бизнес-процессов. Первой поставленной целью было – описание верхнеуровневых бизнес-процессов Компании «as it is». Коллеги в течении 2 месяцев набросали процессы, как смогли, по своим правилам. В этот момент дополнительно укрепилось понимание, что у людей есть реальная потребность и необходимость в процессном подходе.

К тому моменту каждая вторая Компания в РФ развивала Процессное управление, это стало своего рода мейнстримом. Руководством было принято решение проработать рынок и найти консультантов в данной области, мы выбрали команду Репина Владимира. Структура бизнес-процессов была полностью пересмотрена под стратегию и цели Компании, бизнес-процессы потерпели реинжиниринг, а в основу был заложен принцип «Создание ценности».

На момент моего прихода в Компанию (2023 год) было понимание важности каждого бизнес-процесса, как единого «организма». Сами процессы были частично выделены, но чаще нет: была описана функциональность, без четкой логики процессов. Каждый знал свою функцию, но полной картины не видел.
Сегодня мы устраняем этот прекос и выстраиваем процессную архитектуру, моделируем и автоматизируем взаимосвязанные цепочки процессов и продолжаем внедрять процессное управление. За все это время Компания буквально шаг за шагом преодолевает различные сложности и периодически сталкивается с проблемами, но мы продолжаем медленно, но верно двигаться к своей цели.

Основные этапы развития Процессного офиса

1. Подготовка и обследование среды
   Выбор подхода — важная задача. Со стороны кажется, что все просто, но на деле необходимо провести ряд мероприятий, такие как обследование среды. Нужно было понимать на чем строить и чего нахватает. В ходе анализа опыта коллег сторонних Компаний и интервьюирования был выбран классический подход по развитию Процессного офиса (отмечен красным на рис. 1).
2. Создание архитектуры бизнес-процессов и выделение Владельцев.
   Основной задачей был пересмотр архитектуры бизнес-процессов. В Компании уже была предварительно создана архитектура, но там смешались все процессы, функции дублировались. Поэтому сначала вместе с заинтересованными лицами и командой Владимира Репина была смоделирована целевая эскизная архитектура бизнес-процессов, в том числе с определением Владельцев процессов.
   Результатом данного этапа была не только согласованная архитектура бизнес-процессов, но и:
   а) Единые правила моделирования процессов, а именно разработан стандарт моделирования;
   б) Электронный обучающий Курс по Процессному управлению;
   в) Популяризация процессного подхода и повешение интереса внутри Компании к бизнес-процессам.
   Таким образом был заложен фундамент, без которого не получилось бы развивать процессное управление.
3. Корректировка курса стратегии.
   Мы отказались от классического подхода развития Процессного офиса, потому что вовремя поняли, что бизнес нацелен на проекты и готов смотреть, какие требуются процессы под конкретную цель Компании, и не готов тратить время на огромную иерархическую модель (смотреть, все ли процессы выделены и наполнять их).
   Так мы стали использовать другой подход:
   а) смотрели на существующие или запланированные проекты, в том числе ИТ-проекты;
   б) определяли процессы, которые необходимы для реализации определенной цели Компании, выделяли их в уже созданной архитектуре или добавляли их туда, если они отсутствовали, например под цель Автоматизации бизнес-процесса;
   в) определяли кросс-функциональные процессы и цепочку создания ценности;
   г) подтверждали у бизнеса выделенные процессы и их место в архитектуре «в моменте проработки».
   Получили медленное последовательное внедрение «снизу-вверх», считывая нужды бизнеса, существующую процессную зрелость Компании и при этом, не отказываясь от цели создать процессную архитектуру и внедрить процессное управление. В нашем случае это работает.
   Сегодня у нас выделено более 330 согласованных бизнес-процессов, которые постоянно актуализируются:

Структура Процессного офиса

Полный состав команды приведен на рис. 3. У нас небольшая, но стабильная команда, мне нравится идея «небольшой командой делать большие дела». Не могу сказать, что у нас кого-то нет, или нам кто-то срочно нужен, нам есть куда развиваться и будет всегда.

Взаимодействие в команде выстроено на открытости и, безусловно, у нас есть свои правила:

1. Общаться в открытом чате. Все должны быть в одном информационном поле. Один поделился опытом, а другой проблемой, безусловно, здорово делиться впечатлением от завершения той самой сложной задачи, но в работе не обходится без ошибок/неудач. Обсуждение проблем с коллегами не только поможет быстрее с ней справиться, но и минимизирует столкновение с ней повторно.
2. Своевременно делимся информацией в полном объеме. Коммуникация в команде построена таким образом, чтобы каждый был в курсе текущего положения дел. В этом нам помогает корпоративная платформа для управления проектами и задачами — Kaiten.
3. Изучаем фидбек от коллег, это помогает понять, в правильном ли направлении мы двигаемся, аналогично поступаем и в обратную сторону.
4. Позитивно относимся к новым задачам и изменениям. Воспринимаем изменения как точку роста и возможность повысить свои компетенции. Мы открыты к новым идеям и предложениям.

Цели и функции Процессного офиса

Перед нами стоит несколько целей:

1. Развитие цифровой трансформации Компании, через автоматизацию
2. Описание и анализ бизнес-процессов.
3. Развитие процессных компетенций.

Ключевые функции, которые выполняет наш Процессный офис, следующие:

1. Поддержание в актуальном состоянии архитектуры бизнес-процессов Общества.
2. Развитие структуры электронного документооборота в Компании, путем описания бизнес-процессов.
3. Формирование функциональных требований доработке / развитию информационных систем Компании с последующим контролем процесса внедрения и/или разработки проектного решения.

Для оценки деятельности Процессного офиса используются следующие показатели:

1. Количество успешно выполненных проектных решений от бизнеса, задач в рамках Agile.
2. Коэффициент первого прохода (процент демонстрационных сценариев по проектным решениям от бизнеса, которые принимаются внутренним Заказчиком с первого раза).
3. Моделирование бизнес-процессов Компании. Количество смоделированных новых бизнес-процессов и актуализированных бизнес-процессов.

Методы и инструменты Процессного офиса

В своей работе наш Процессный офис опирается на:

1. Стандарт моделирования бизнес-процессов;
2. SLA;
3. Принципы процессного подхода;
4. Опыт коллег из других компаний и комьюнити.

Для продуктивной работы используем:

1. Business Studio 6 Enterprise – корпоративная среда, используемая нами для:
   а) Управления архитектурой бизнес-процессов;
   б) Моделирования бизнес-процессов;
   в) Организационного проектирования;
   г) Формирования документов, например Функциональных требований к доработке информационных систем, реестров процессов и пр. документации;
2. Kaiten – корпоративная платформа для управления проектами и задачами.
   Все задачи делятся на типы по содержанию, в зависимости от их смысловой и целевой составляющих:
   а) Моделирование нового бизнес-процесса (с автоматизацией) / Актуализация бизнес-процесса (с автоматизацией), задачи характеризуют работы, относящиеся к созданию / актуализации объектов информационных систем, в том числе к подготовке соответствующего бизнес-процесса, протекающего в информационных системах.
   б) Моделирование нового бизнес-процесса (без автоматизации) / Актуализация бизнес-процесса (без автоматизации), задачи характеризуют работы по моделированию нового бизнес-процесса без автоматизации.
   в) Проектное решение, задачи характеризуют работы, направленные на развитие информационных систем или их объектов (разработка стратегий развития, новых проектов и реализация иных задач).
3. 1С – система программ 1С: Предприятие, для проведения анализа и проработки проектных решений от Заказчиков, например:
   а) 1С: Документооборот
   б) 1С: ERP
   в) 1С: ЗУП
   и т.д.
4. Maker — инструмент прототипирования будущего приложения.
5. MS Office, используем для офисной работы/работы с документами.

Гипертекстовая база знаний по бизнес-процессам реализована на базе
1С: Документооборот и в тестовом режиме в BS Portal.
В 1С: Документооборот база знаний представлена в карточке документа «Схема бизнес-процесса» доступная для каждого сотрудника Компании, за исключением бизнес-процессов с грифом «Коммерческая тайна».
Все схемы доступны для сотрудника не только в базе знаний, но и на момент создания документов.
BS Portal используется в Компании в тестовом формате (рис. 4 — 5). В BS Portal транслируем только утверждённые и согласованные бизнес-процессы.

Взаимодействие Процессного офиса

Наш процессный офис активно взаимодействует с:

1. Заказчиками, в части:
   а) Получения бизнес-требований, которые формируются согласно существующей проблеме или бизнес-идее.
   Примечание — Бизнес-требования направляются в группу по организации бизнес-процессов посредством портала подачи заявок Kaiten, портала технической поддержки ИТИЛИУМ или путем направления сообщения посредством электронной почты.
   б) Интервьюирования, в целях погружения в предметную область при отработке задачи.
   в) Согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком.
2. Методологами направлений / заинтересованными лицами, в части:
   а) Интервьюирования, в целях погружения в предметную область при отработке задачи.
   б) Согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком.
3. Владельцами процессов и методологами процессов, в части:
   а) Интервьюирования, в целях погружения в предметную область при отработке задачи.
   б) Принятия управленческого решения по автоматизации/оптимизации бизнес-процесса (применимо для роли Владельца процесса).
   в) Утверждения / согласования бизнес-процесса и функциональных требований, разработанных бизнес-аналитиком.
4. Командой разработки, в части:
   а) Консультаций по возможностям информационных систем, в части автоматизации / оптимизации / роботизации бизнес-процессов.
   Примечание — Благодаря взаимодействию с системными аналитиками/разработчиками, мы учимся обращать внимание на технические аспекты и детали реализации и с каждым разом видем все больше и больше технических нюансов. Они развивают наши хард-скилы изо дня в день.
   б) Организации тестирования и демонстраций внедренных бизнес-процессов.

Основные достижения Процессного офиса

1. Рост вовлеченности сотрудников и Владельцев процессов в обеспечение прозрачности и к стремлению оптимизировать свои бизнес-процессы. За последний год к нам приходят все чаще, и мы получаем положительный фидбек от коллег.
2. Наладили коммуникацию с командой разработки, путем внедрения Канбан-метода и распределения фокуса работ (80/20).
   Примечание – 80 % ресурсов отводим на проработку задач, 20 % усилий отводим на поддержку и консультацию коллег. Наконец-то можем ответить на вопрос Заказчика «Сколько времени займет реализация?»
3. Внедрили программу обучения «Процессное управление» (рис. 6):

Проблемы в работе Процессного офиса и пути их решения

Мы стремимся к урегулированию вопроса по формированию состава рабочих групп (владельца, методологов, заинтересованных лиц) при моделировании процесса. Без таких рабочих групп уходит очень много времени на переработку / внесение изменений.
Конечно, мы также видим проблему, что функциональный подход еще сохраняется в ряде структурных подразделений, и считаем это нормой. Мы постоянно в движении и однажды Компания будет использовать все выгоды процессного подхода.

Финальное и самое главное

Работа в Процессном офисе подойдёт тем специалистам, кто будет готов совмещать работу с людьми и технологиями, бизнесом и разработкой, конечно же не помещает немного эмпатии и системности, при этом нужно быть готовым, что даже самый общительный человек может устать от коммуникаций и неопределённости в запросах Заказчиков, а для этого у Вас в команде должны быть собраны все пазлы воедино. Удачи!