Что понимается под процессным управлением? Чем оно является, а чем – нет? В статье Владимира Репина рассмотрены базовые понятия процессного управления, необходимые для практической работы, а так же семь критериев, которые помогут быстро оценить уровень развития процессного управления в вашей компании.
Введение
Статья написана для тех руководителей, которые сомневаются в необходимости использования практики процессного управления (Business Process Management) в своем функциональном подразделении и компании в целом. Для тех, кто уже использует эти методы, материал может быть полезным с точки зрения систематизации знаний.
В статье я буду использовать рабочее определение процесса, как целенаправленной деятельности, по определенной технологии преобразующей входы в выходы (результаты), представляющие ценность для клиента.
Можно найти множество различных определений процесса. Ряд определений вполне обоснованно можно критиковать. Но я буду использовать именно это определение.
Если в вашей компании никто еще не говорит о процессном управлении, то вы можете начать его использовать в рамках своего функционального подразделения, независимо от каких-то глобальных инициатив или проектов руководства. Для этого нужно просто определить процессы, которые на 100% находятся в зоне вашего контроля, и начать ими управлять.
Большего эффекта можно достигнуть от изменения сквозных (межфункциональных) процессов организации. Для того, чтобы начать с ними работать, нужно желание топ-менеджеров компании и более сложный методический поход.
Начнем с простых вопросов и рассмотрим более подробно, что же представляет собой процесс, как объект управления.
Процесс, как объект управления
На рисунке 1 схематично представлен процесс, как объект управления.
Прежде всего, необходимо установить границы процесса. Для этого нужно определить входы и выходы, а так же условия начала и завершения процесса.
Входы и выходы — это информационные или материальные объекты: файлы с информацией, документы на бумажном носителе, материалы для производства и т.п. Требования к каждому входу/выходу должны быть четко определены (специфицированы) в документах и согласованы со всеми заинтересованными сторонами (с поставщиками и потребителями процесса, руководством вышестоящего уровня и, в некоторых случаях, с государством).
Кроме входов/выходов важно определить условия начала и завершения процесса. Процесс может «запускаться» в определенное время («по таймеру») или при получении управляющего сообщения (например, устного распоряжения руководителя). Наличие готовых (например, сложенных горкой) входов еще не означает, что процесс нужно запускать. Так же необходимо четко определить условия завершения процесса, т.е. в каких случаях можно считать, что процесс завершен. Например, документы переданы, товар упакован и помещен на место хранения, клиент подтвердил получение документа и т.п. Опять же, условия завершения не являются выходами процесса. Не надо путать.
На рис. 1. показано, что процесс выполняется по определенной технологии. По сути, это продуманный алгоритм выполнения последовательности действий, приводящий к получению результата с заданными, повторяющимися характеристиками. Для практического выполнения этого алгоритма нужны ресурсы – люди, оборудование, информационные системы и проч. Они связаны между собой в том смысле, что отсутствие необходимого оборудования или людей повлечет за собой изменение алгоритма работы. Наоборот, цель изменения (оптимизации) процесса может повлечь за собой изменения в требованиях к ресурсам.
Технология выполнения процесса хранится, как минимум, в виде знаний и навыков в головах сотрудников, которые его выполняют. Как правило, знания о технологии выполнения процесса фиксируют в регламентах (положениях, инструкциях). Кроме того, требования к выполнению процесса могут быть «зашиты» в информационные системы, которые используются для автоматизации процесса.
Слева на рис. 1. Слева показан график нагрузки на процесс. Входы, которые нужно обрабатывать, поступают в процесс с определенной интенсивностью в течение определенного времени. Например, необходимо обрабатывать партию из 5 деталей каждые 2 минуты. В этом случае график нагрузки будет дискретным – с равномерным интервалом. Другой пример – суточный график количества посетителей для супермаркета. Поскольку посетителей много, то график будет практически непрерывным и на нем будут видны периоды пиковой нагрузки.
Итак, нагрузка на процесс – это количество входов, которое нужно обработать за единицу времени. Однако, возможности процесса ограничены, в первую очередь, по ресурсам. Используемая технология выполнения процесса и ресурсы (оборудование, люди) определяют производительность процесса – возможность преобразовывать определенное количество входов в выходы за единицу времени. На рис. 1 снизу показан график производительности процесса. На нем видны ступеньки. Это может быть, например, из-за того, что вводилось/выводилось из эксплуатации оборудование, добавляли людей в рабочие смены и т.п.
Что будет со входами, которые процесс не в состоянии пропустить через себя из-за ограничений по производительности? Они встанут в очередь – см. соответствующий график на рис. 1. (если, конечно, им не расхочется быть преобразованными в этом процессе – например, когда вы стоите в очереди на кассу и вдруг решаете, что не будете больше стоять).
С учетом нагрузки на процесс и его производительности мы получаем график выходов (результатов) процесса. На рис. 2 показан пример, показывающий, как связаны входы, производительность, очередь и выходы процесса (при условии, что нет брака). По горизонтальной шкале показы часы суток. По вертикальной – количество единиц (входы и т.п.).
На рис. 1 над процессом показаны цели и показатели, а так же владелец процесса. Цели и показатели нужны для управления процессом. Производительность является одним из ключевых показателей. Кроме нее, важно измерять план/факт по количеству выходов процесса, эффективность (отношение результата к затраченным на его получение ресурсам), показатели качества (например, уровень дефектов в выходах процесса). Для организации, как системы ориентированной на достижение целей во внешней среде, важно не просто преобразовывать входы в выходы, а делать это эффективно, т.е. с прибылью для себя. Это означает, что крайне важно измерять и улучшать показатели эффективности процесса.
Владелец процесса – это руководитель, который полностью отвечает за весь процесс – от начала до конца. Ему подчиняются все ресурсы процесса. Но вот цели процесса и показатели, по которым он управляется, владелец процесса сам себе ставить не может. Это должны делать руководители вышестоящего уровня, которые понимают роль этого процесса в общей системе работы организации и в состоянии правильно установить цели и выбрать показатели для измерения степени их достижения (на практике с этим всем часто бывают проблемы).
Если процесс целиком проходит внутри функционального подразделения, то проблем с выбором владельца процесса нет – это руководитель подразделения, либо сотрудник, которому делегированы соответствующие полномочия (заместитель, ведущий специалист).
Если процесс сквозной, то задача существенно усложняется. Нужно формулировать правила определения владельца процесса, определять его ответственность и полномочия.
Важно отметить, что если руководителя назвали владельцем процесса, но при этом он ничем не рискует (премией, зарплатой, должностью), то это вовсе не владелец, а просто его имитация.
Управление процессами в масштабах организации начинается тогда, когда ключевые сквозные процессы получили своих владельцев и эти владельцы начали что-то реально изменять, сокращая затраты, повышая производительность и качество работы, удовлетворенность клиентов сквозных процессов. В противном случае говорить, что в компании «внедрено процессное управление» нельзя. Никто никакими процессами не управляет. В лучшем случае, внедрено «описание процессов» в какой-то там среде моделирования (на сегодня, большая часть такого софта – «рисовалки», по большому счету).
Отдельная история – это автоматизация сквозных процессов. Условно говоря, она может быть функциональная и процессная. При функциональной автоматизации «процессное управление» не наступает, т.к. мы имеем те же раздробленные по подразделениям небольшие функциональные процессы, только автоматизированные в какой-то системе.
При процессной автоматизации (в BPMS или СЭД) процессное управление так же может не наступить в случае, если за администрирование процесса в информационной системе отвечает технический специалист, но владелец сквозного процесса не назначен (или ничего реально не делает с точки зрения управления и развития процесса).
Еще раз, я утверждаю, что ключевым критерием внедрения «процессного управления» является наличие системы управления и развития сквозными процессами. Как минимум, это означает, что в организации есть реально работающие владельцы процессов. Причем они могут это делать без автоматизации в BPMS или СЭД, хотя «на коленках» управлять процессами гораздо сложнее.
Работа с локальным процессами функциональных подразделений имеет смысл и может принести положительные практические результаты. Но значительные системные эффекты возможны только при оптимизации сквозных процессов, так как большая часть проблем возникает из-за раздробленности процесса на небольшие функциональные кусочки и потери синергии от взаимодействия участников. Проще говоря, функциональные колодцы «рвут» процессы по живому, что приводит к росту затрат, увеличению длительность выполнения и снижению качества результатов работы в масштабах компании.
Как же можно понять, в какой степени в вашей организации используется практика управления процессами на межфункциональном уровне? Можно предложить ряд простых критериев для оценки.
Семь критериев оценки уровни развития процессного управления
Существует большое количество методов оценки уровня процессной зрелости организации. Часть из них даже утверждены как стандарты. Однако, все они достаточно сложны и весьма теоретичны, что делает невозможным их быстрое практическое применение.
Ниже представлена таблица с семью критериями, по которым можно быстро и достаточно легко оценить уровень развития существующей в вашей организации практики управления бизнес-процессами. Данные критерии сформулированы на основании моего практического опыта внедрения процессного подхода к управлению.
По каждому критерию сформулированы характеристики «левой» и «правой» части шкалы оценки. Если таблица будет понятна, то вы сможете сформулировать характеристики для промежуточных «делений шкалы» и оценить «уровень зрелости процессного управления» в вашей компании.
Таблица. Критерии оценки уровня развития процессного управления
| № | Критерий | Левый край шкалы | Правый край шкалы |
| 1 | Бизнес-процесс, как объект управления | Сквозные процессы не определены. Руководители подразделений управляют своими локальными, функциональными процессами. | Определены ключевые сквозные процессы организации. Для каждого процесса назначен владелец процесса. Ответственность и полномочия владельца процесса четко определены. |
| 2 | Цели и показатели для управления бизнес-процессом | Показателей для процессов практически нет. Считаются только показатели структурных единиц (подразделения, сотрудники). | Полный набор показателей для комплексной оценки сквозных процессов. Ряд показателей используется в качестве KPI для стимулирования владельца процесса и участников процесса. |
| 3 | Технология выполнения бизнес-процесса | В основном, в головах участников. Частично – в регламентах (положениях, инструкциях). | Полностью актуальная информация о технологии в регламентах сквозных процессов (в т.ч. в гипертекстовом виде), многие требования «зашиты» в BPMS, СЭД |
| 4 | Внедрение изменений в бизнес-процессе | Не системно, время от времени | Системное, целенаправленное развитие на основе понимания жизненного цикла процесса |
| 5 | Вовлеченность руководителей в управление процессами | Практически отсутствует. | Руководители активно участвует в управлении и развитии сквозных процессов. |
| 6 | Процессная интеграция в компании | В разных частях системы управления практикуются различные походы к работе с процессами. Единой архитектуры процессов нет. | Есть архитектура бизнес-процессов компании. Все инициативы и проекты (в т.ч. автоматизация) синхронизируются на единой процессной платформе организации. |
| 7 | Цифровой образ бизнес-процесса | Отсутствует. | Ключевые сквозные процессы имеют цифровые образы в информационной системе. |
Заключение
Методы процессного управления можно применять в рамках функционального подразделения, но наибольший эффект можно получить при управлении сквозными бизнес-процессами.
Степень развития методов процессного управления может быть разной. Существует множество методик оценки. Можно быстро оценить степень развития процессного управления по семи критериям, предложенным в данной статье.
Вовлечение руководителей в практику работы с процессами является первым важным шагом на пути изменения системы управления компании с ориентацией ее на сквозные бизнес-процессы и клиентов.
Обучение руководителей путем проведения различного рода деловых игр, например, игры на определение границ и структуры сквозных бизнес-процессов компании «Процессный пазл», может стать хорошей отправной точкой для внедрения процессного управления в организации.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»
Ноябрь 2018 г.