В данной статье приводится отрывок из недавно вышедших трёх первых книг из серии публикаций наших партнёров В.В. Ковальского и А.Е. Манюхина «Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства».». В публикациях большое место уделяется не только закупкам, но и другим подсистемам предприятия, в том числе процессному подходу в управлении, уровням функциональной и процессной зрелости компании, операционному менеджменту, стратегическому управлению. Данный подход оправдывает себя, так как система процессного управления не может «существовать в вакууме», на неё существенным образом влияют другие системы, которые могут как оказывать синергию, так и накладывать существенные (зачастую, — фатальные) ограничения. Об этом не часто говорят, но это необходимо брать в расчёт, оценивать, корректировать при внедрении системы управления бизнес-процессами компании. Существенное влияние на другие подсистемы оказывает стратегия компании. Авторы исходят из того, что даже, если стратегия не формализована, она присутствует в виде правил, установок, требований и ожиданий менеджмента. Отсутствие формализованной стратегии и её понимаемой и осознанной связи с функциональными стратегиями несёт определённые риски. Например, работая на рынке премиальных продуктов или занимаясь высокобюджетными и сложными инвестиционными проектами, руководство компаний довольно часто приоритетно ориентирует подразделение снабжения на закупки по наименьшей цене, соблюдение громоздких процедур при согласовании и принятии решений о выборе поставщиков, заключении договоров. Несомненно, наиболее точно и наглядно данные проблемы может раскрыть фиксация и анализ соответствующих процессов. Но возникает вопрос: а что считать хорошим результатом для компании, а что – плохим? На этот вопрос может дать ответ правильно сформулированная стратегия компании.

Стратегические типы интеграции закупок в цепочку создания стоимости предприятия

В российских компаниях в настоящее время повсеместно внедряется понятие «категорийная стратегия» или «категорийный менеджмент», в основе которых приоритетной задачей, является управление категориями и разработка категорийных стратегий. Область применения категорийной стратегии, в первую очередь, распространяется на регулярно-закупаемые номенклатурные позиции, т.к. технологическое сырье, дизтопливо и масла, кабельная продукция, насосное оборудование, подшипники, горно-дорожная техника, шины, горно-проходческая техника, спецодежда, СИЗы, запорно-регулирующая арматура, трубная продукция детали трубопроводов, прокат, металлоконструкции и пр. Также, к категорийной стратегии можно отнести регулярно-проводимые услуги и работы, связанные с операционной деятельностью (ремонт и поддержание дорог, общестроительные работы, обеспечение питанием, озеленение и поддержание территории, страхование, консультационные услуги, консалтинг, диагностика, грузоперевозки, доставка работников на производственные площадки и пр.).

Что не вписывается в категорийную стратегию? Все нестандартное оборудование (реактора, пусковые котлы, реакционные колонны, ректификационные колонны, котлы-утилизаторы, газо-турбинные установки, скрубера, сгустители, вакуум-фильтры, вибросита, сушка, грануляторы и пр.), производимое по индивидуальным проектам и специализированные виды услуг и работ (система автоматизации технологических процессов, инжиниринговые изыскания и исследования, диагностика динамического и емкостного оборудования, проектирование, шеф-монтаж и пуско-наладка новых высокотехнологических производств и пр.).

На практике применяются два вида стратегии: категорийная и закупочная.

Категорийная стратегия — направлена на получение дополнительного экономического эффекта, используя синергию и объединение номенклатурных однотипных позиций в отдельную категорию, с последующей разработкой стратегии по ее управлению.

Закупочная стратегия – направлена на выработку индивидуальных оптимальных методик и решений по закупке обособленной товарной группы МТР, разрабатывая наиболее эффективные подходы к закупке, применяя коммерческие и финансовые инструменты.

Основные различия между этими стратегиями:

Категорийная стратегия

• разрабатывается для категории МТР в целом;
• для отдельной категории МТР может быть сформирована одна или несколько закупочных стратегий и методик;
• формируется на бессрочный период, но может пересматриваться по мере необходимости;
• формируется, в холдингах с сетью филиалов, а разрабатывается на уровне корпоративного центра, учитывая потребность всех бизнес-единиц компании;
• определяет, как получить экономический эффект, унифицируя конкретную товарную позицию или унифицируя различные типы одного производителя.
  

Закупочная стратегия

• может быть разработана, как для категории МТР, так и для отдельной номенклатурной позиции, входящий в соответствующую категорию МТР;
• иногда может являться частью категорийной стратегии, но разрабатываться индивидуально и самостоятельно;
• тоже имеет срок, рекомендованный не более трех лет;
• отвечает на вопрос, как наиболее эффективно подобрать и приобрести конкретную номенклатурную позицию из числа различных производителей, представленных на рынке;
  Стратегические тип закупок также зависит от типа интеграции закупочного процесса в цепочку создания стоимости компании, или, говоря другими словами, — в процессную модель компании. Например, закупки могут быть интегрированы в основную технологическую цепочку, как показано на рис. 1. Как правило, в этом случае поставки осуществляются в системе JIT (точно в срок) или в рамках непрерывного цикла SCM (Управление цепочкой поставок). Закупки в таком случае являются одним из основных процессов в цепочке создания стоимости.

Закупки могут осуществляться в интересах, например, подразделения по капитальным ремонтам. В этом случае они будут интегрированы в обеспечивающие процессов, как показано на рис. 2.

Закупки могут осуществляться в интересах обеспечивающих процессов, например, — закупки для офиса, как показано на рис. 3.

Очевидно, что на рисунках 1-3 показаны три различных типа закупок и закупочного процесса, которые отличаются по рынкам, способам проведения закупочных процедур, по типам применяемых закупочных процедур, по квалификации персонала, по организационному построению.

Основные разделы стратегии закупок

Стратегия — это план действий, направленных на достижение приоритетных целей и задач компании. Стратегия закупочного подразделения определяет ключевые факторы, необходимые для достижения гарантированного результата, и определения основных действий. Это процесс определения взаимоотношений между закупочным подразделением и бизнес-средой (партнеры, поставщики, инициаторы потребности) для достижения долгосрочных целей и создания партнерских взаимоотношений с помощью эффективного распределения необходимых ресурсов, применяя процесс долгосрочного планирования.

В стратегии закупок можно выделить шесть основных направлений:

1. Стратегии гарантии поставок или гарантированное обеспечения плановых и внеплановых потребностей (МТР и Услуги (Работы), где основное внимание уделяется качеству и количеству, в соответствии с техническими и коммерческими требованиями. Стратегии гарантии поставок должны учитывать изменения, как в предложении, так и в самих поставках.

2. Стратегии снижения затрат. Разрабатывается для сокращения затрат, на приобретение необходимых МТР и Услуг (Работ) или совокупных затрат в режиме эксплуатации, то есть затрат на протяжении всего жизненного цикла (гарантийный и постгарантийный периоды) с расчетом коэффициента технической готовности и стоимости владения. При любых изменениях, включая изменения в Тендерных Заданиях и в основных технологических параметрах (от первоначального предложения поставщика до фазы исполнения контракта) необходимо проработать доступные альтернативные варианты, позволяющие снизить общие операционные затраты компании, используя замену оборудования и материалов, поставщиков, без снижения качества и ресурса. Это определяется методами и характером взаимоотношений покупателей и поставщиков.

3. Стратегии поддержки цепей поставок. Это партнерские взаимоотношения между закупщиками, поставщиками и инициаторами потребности с целью своевременного и качественного обеспечения стандартной и нестандартной потребности на основе прозрачности (включая аварийные заявки и внеплановые, от которых зависит стабильность работы технологических процессов, в соответствии с производственным планом). Это расширенная база знаний и компетенций необходима для своевременного извещения ключевых участников цепей поставок об любых критических изменениях. Необходимо четко осознавать, что запасы и цели производства соответствуют потребностям. Для этого требуются более совершенные системы коммуникаций между покупателями, инициаторами и продавцами.

4. Стратегии изменения бизнес-среды. К ним можно отнести изменения (организационные, кадровые, правовые, экономические, процедурные, санкционные и инициированные государственными органами власти). Они отрабатываются в предвидении изменений, влияющих на долгосрочную стратегию развития компании. Эти знания должны быть использованы для получения долгосрочного преимущества перед конкурентами.

5. Стратегии обеспечения конкурентоспособности. Они разрабатываются для использования рыночных возможностей и сильных сторон компании, чтобы благодаря им она смогла добиться максимального конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество можно охарактеризовать, как высокие результаты при достижении целей.

6. Стратегии управления рисками. Они направлены на эффективное управление следующими рисками: 1) риском необеспечения МТР и Услугами (Работами); 2) риском существенного изменения бюджетной цены; 3) репутационным риском невыполнения компанией взятых обязательств перед партнерами.

Связь стратегии закупок со стратегией предприятия

Существует множество определений стратегии компании и теорий стратегического управления, но на практике нам не доводилось наблюдать ни одну из них в действии, как написано в учебниках и преподносится консультантами. Давать определение стратегии – тоже дело неблагодарное. Любая абстрактная тема всегда вызывает бурные дискуссии. По логике вещей и в нашем понимании, стратегия предприятия представляет собой правила принятия решений, образ действий, планы компании в отношении: 1) рынка и потребителей, 2) конкурентов, 3) внутренней среды предприятия. Каждое из этих направлений может быть детализировано при помощи общеизвестных теорий стратегического управления.

Существуют также определённые ограничения, например, абсурдно и невозможно придерживаться тотальной стратегии лидерства по издержкам и работать, при этом, в премиальном сегменте. Очень тяжело и, практически, невозможно одновременно осваивать новые территориальные и клиентские рынки, одновременно выводить новые продукты, повышать качество и придерживаться стратегии сокращения издержек. Или, например, ориентация на привлечение самого недорого на рынке персонала в условиях стратегии дифференцирования по продукту (продукт/услуга/сервис высокого качества). Корпоративная культура также может накладывать существенные ограничения на возможность реализации стратегии. То, что мы постоянно имеем возможность наблюдать тщетные попытки компаний протестировать основы и ограничения стратегического управления, — это тема для отдельного разговора. Следует также понимать, что любая самая совершенная стратегия не будет реализована, если она не декомпозирована на операционные или функциональные стратегии, если эти стратегии не понимаемы и не разделяемы руководством, менеджментом, работниками компании. Любая компания, по факту, придерживается определённой стратегической ориентации, даже, если стратегия не сформулирована вообще, не сформулирована полностью или явно не осознана. Вопрос оптимальности такой стратегии – это уже другой вопрос. Но для нас важно в таких случаях выявить и сформулировать для себя основные направления стратегической ориентации компании для того, чтобы сформулировать стратегию закупок. Позиция «мне не предоставили сформулированную и утвержденную стратегию, поэтому мы закупаем, как хотим» является заведомо проигрышной.

Очевидно, что стратегия закупок, как одна из функциональных стратегий, должна соответствовать стратегии компании. Для удобства можно описывать стратегию закупок по шести направлениям, приведённым в предыдущем разделе. Для формирования стратегии закупок можно использовать стратегическую карту, как показано для примера в таблице 1.

Таблица 1. Пример стратегической карты по формированию стратегии закупок

Выводы

Таким образом, можно и нужно сопоставлять основные пункты стратегии компании и стратегии закупок. Безусловно, направления стратегии закупок, перечисленные в примере стратегической карты, подлежат дальнейшей декомпозиции и детализации до конкретных измеримых показателей и КПЭ (ключевые показатели эффективности). Это можно реализовать в автоматизированной системе, поддерживающей функционал работы со стратегическими картами. Но главное, — чтобы руководство и персонал были привержены разработанной стратегии, чтобы достижение стратегических задач регулярно оценивалось, и, на этой основе, происходила актуализации стратегических карт, показателей. Наличие контура обратной связи является непреложным условием функционирования системы стратегического управления. Просто написать стратегию и разместить её на стенде или корпоративном портале – это означает, — не сделать ничего.