В статье Владимира Репина представлен Фреймворк Системы стандартизации бизнес-процессов компании. В него включены все процессы, которые необходимы компании для управления внутренними нормативно-методическими документами (регламенты, положения, инструкции) в рамках всего жизненного цикла: планирование, разработка и внедрение регламентов, обучение и аттестация, актуализация, контроль использования, отмена.

Цели создания Фреймворка

Вашему вниманию предлагается Фреймворк Системы стандартизации бизнес-процессов компании. В 2015 году я издал книгу «Бизнес по правилам: регламенты должны работать». Она и сейчас продается в издательстве «Инфра-М». В рамках данной книги была предложена архитектура Системы стандартизации бизнес-процессов и разработана методика оценки зрелости такой системы. Информация, представленная в книге, продолжает, на мой взгляд, оставаться достаточно актуальной и полезной. Тем не менее, настало время несколько обновить процессный Фреймворк. C одной стороны, целесообразно было упростить некоторые процессы, с другой – сделать модели процессов в нотации BPMN в большей степени ориентированными на автоматизацию. В данной статье представлен результат переработки Фреймворка с учетом указанных аспектов.

Общая модель Системы стандартизации бизнес-процессов (ССБП)

На рис. 1 представлена общая модель (Фреймворк) Системы стандартизации бизнес-процессов (ССБП) компании.

Модель выполнена в нотации IDEF0 и включает десять процессов, связанных между собой потоками информации и документов в единую систему.

Процесс «Контроль исполнения ВНМД руководителями» можно было бы показать как типовой в другой части архитектуры процессов организации. Но я принял решение представить его как часть системы стандартизации бизнес-процессов, поскольку это очень важно с содержательной точки зрения – линейные руководители должны обязательно и регулярно контролировать исполнение требований регламентов.

Качественные модели процессов являются основой для регламентации. Деятельность по описанию и анализу бизнес-процессов вынесена за рамки рассматриваемого Фреймворка (будет подготовлена отдельная модель).

Принцип построения Фреймворка ССБП – жизненный цикл внутренних нормативно-методических документов компании (регламенты, положения, инструкции): от разработки и ввода в действие, до анализа использования и отмены ВНМД. Не нужно путать ВНМД с планово-отчетными и организационно-распорядительными документами. Для управления документами указанных типов нужны другие бизнес-процессы. Они не входят в рассматриваемый Фреймворк.

1. Управление регламентацией процессов

На рис. 2 представлена схема процесса «Управление регламентацией процессов». На ней представлен контур управления ССБП: ежегодный и ежемесячный.

Участниками процесса являются Руководитель Процессного офиса, Бизнес-аналитик Процессного офиса, Процессный комитет. Если в вашей организации нет таких субъектов, то нужно будет решить, кто будет выполнять процессы ССБП.

На схеме процесса используется документ «План/отчет РАО ВНМД». Это сокращение. Полное название документа может, например, звучать так: «План/Отчет по разработке, актуализации, отмене и обучению по внутренним нормативно-методическим документам организации». Это рабочий документ Процессного офиса. В нем представлена информация о том, какие ВНМД нужно будет разработать, актуализировать, отменить и прочее.

План может создаваться на год по месяцам с последующей ежемесячной корректировкой. Форма плана – файл в MS Excel. Документ может включать в себя одновременно плановую и фактическую информацию.

Для корректной работы по планированию Процессному офису нужны соответствующие нормативы. Например, работа по созданию одноуровневого регламента бизнес-процесса на основе уже готовой и согласованной графической схемы в нотации BPMN может занять от 8 до 32 часов в зависимости от структуры регламента (простая или сложная). Например, создание регламента, включающего схему, текстовое описание, цели и показатели, требования к ресурсам, описание действий в случае отклонений, риски, контрольные процедуры может занять 24-32 часа рабочего времени Бизнес-аналитика Процессного офиса (без учета времени сотрудников подразделений, принимающих в этом участие).

Если у вас есть возможность, то целесообразно автоматизировать планирование и отчетность в специализированной системе.

Ежеквартально, 25 декабря (это условная дата) Руководитель Процессного офиса проводит анализ исполнения Плана РАО. Кроме того, он обязательно использует такие документы, как: «Отчет по оценке использования ВНМД» и «Отчет по аттестации по ВНМД». Информация из этих документов необходима для определения бизнес-процессов, по которым срочно нужна актуализация, обучение, аттестация и другие мероприятия. Формируется План РАО на следующий год по месяцам.

Проект Плана рассматривается и утверждается на Процессном комитете. Если у вас нет Процессного комитета, то его роль могут играть Комитет по ИСМ, Совет директоров или просто ЕИО (Генеральный директор).

Далее ежемесячно, например, 20 числа каждого месяца, Бизнес-аналитик Процессного офиса выполняет анализ исполнения Плана РАО на месяц и готовит соответствующий Отчет.

Руководитель Процессного офиса анализирует Отчет по исполнению плана, определяет причины отклонений и возможные корректирующие действия.

В случае необходимости он выполняет корректировку Плана РАО. В этом случае проект Плана РАО с корректировками передается на рассмотрение и утверждение на Процессом комитете. Далее цикл продолжается.

2. Разработка/корректировка ВНМД

На рис. 3 представлена схема процесса «Разработка/корректировка ВНМД». Участники процесса показаны при помощи ролей: «Разработчик ВНМД», «Руководители, согласующие ВНМД», «Бизнес-аналитик».

Разработчик ВНМД приступает к разработке в соответствии с Планом. В зависимости от ситуации, могут использоваться следующие документы: 1) модель (модели) бизнес-процесса в нотации BPMN (согласованная); 2) текущая версия ВНМД; 3) предложения по корректировке/дополнению ВНМД, накопленные в базе знаний, в том числе – предложения сотрудников.

В рамках рассматриваемого Фреймворка формирование проекта ВНМД осуществляется в Business Studio путем заполнения необходимых атрибутов модели: текстового описания задач процесса, привязки целей и показателей, определения методов контроля, привязки форм рабочих документов и т.п. После подготовки проекта ВНМД, разработчик, в качестве самоконтроля, проверяет документ с использованием чек-листа. Если по ходу работы выясняется, что необходимо изменить схему процесса, инициируется процесс «Описание процесса в нотации BPMN».

Далее запускается процесс согласования проекта ВНМД. В нем участвуют руководители организации, в том числе обязательно руководители подразделений-участников процесса, руководители, которые будут применять ВНМД в своей работе. Для определения их состава используется бизнес-правило определения согласовантов. Это нужно для того, чтобы состав участников можно было изменять в зависимости от типа ВНМД и уровня управления. Например, для регламента масштаба всей компании используется один перечень согласовантов, а для простой инструкции – другой. Бизнес-правило может быть сформировано в виде матрицы ответственности и включено в Стандарт управления ВНМД компании (этот документ обязательно должен быть создан в рамках ССБП).

Процесс согласования ВНМД желательно делать параллельным. Так же важно предусмотреть ответственность согласовантов за сроки и качество согласования (например, четкость и конструктивность формулировок, отсутствие замечаний на свои же предыдущие замечания и прочее).

Процесс согласования может быть разработан для компании в целом и использован на схеме в качестве типового (процесс-ссылка в Business Studio).

После согласования проекта ВНМД разработчик передает его на верификацию, которую проводит Бизнес-аналитик Процессного офиса с использованием чек-листа. По итогам верификации проект документа может быть отправлен на корректировку и повторное согласование. Если замечания носят технический характер, то разработчик может их внести и отправить проект ВНМД на повторную верификацию Бизнес-аналитику.

В случае, если регламент создан для нового, еще на запущенного в эксплуатацию бизнес-процесса, может потребоваться его валидация. Она проводится по соответствующей методике. Ответственным за валидацию проекта регламента является Разработчик ВНМД (или владелец процесса). В случае, если верификация/валидация успешно пройдена, разработчик ВНМД получает уведомление. Верифицированные проект ВНМД помещается на сервер компании со статусом «Согласован». Далее запускается процесс «Ввод ВНМД в действие».

3. Ввод ВНМД в действие

На рис. 4 показана схема процесса «Ввод ВНМД в действие». Разработчик ВНМД запрашивает у Бизнес-аналитика код ВНМД. Бизнес-аналитик присваивает ВНМД код в соответствии с утвержденными правилами и вносит проект ВНМД в Реестр ВНМД.

Разработчик ВНМД готовит проект приказа о вводе ВНМД в действие и, в качестве приложения к нему, — План внедрения ВНМД.

Здесь нужно сделать небольшое отступление. Как вы думаете, когда руководитель ставит свою подпись «Утверждаю» на проекте регламента, это магическое действие? Любое магическое действие должно приводить к мгновенному исполнению задуманного (это – шутка). Когда новый ВНМД утверждается, означает ли это, что его требования начинают мгновенно и правильно выполнять сотрудники организации? Конечно, нет. Прежде всего, они должны узнать о том, что новый документ введен в действие. Затем ознакомиться с ним. Понять требования и научиться их исполнять. Это даже вопрос не одного дня, а целого переходного периода. Не говоря уже о том, что необходим контроль исполнения требований нового регламента со стороны руководителей. Именно поэтому внедрение ВНМД – это не только утверждение соответствующего документа, это – целый процесс, который должен быть запланирован и выполнен в организации. Для этого создается План внедрения ВНМД.

Этот документ может содержать следующую информацию: 1) перечень лиц для ознакомления с ВНМД; 2) план по обучения/инструктажу сотрудников по ВНМД; 3) контрольные действия на переходном этапе (кто, когда и как будет контролировать исполнение требований нового регламента); 4) создание «горячей линии» для ответа на вопросы сотрудников по новому документу; 5) сбор обратной связи (оценку) по новому ВНМД от руководителей и сотрудников и прочее.

Внутренние НДМ организации можно условно разбить на две большие группы: процессные (регламенты, инструкции) и структурные (положения, должностные и рабочие инструкции). За их внедрение отвечают различные руководители. За процессные – владельцы процессов. За структурные – руководители подразделений. Это разделение показано на рис. 4. Если у руководителей есть замечания, то проект приказа и план внедрения ВНМД могут быть скорректированы.

Если замечаний нет, то комплект документов передается на утверждение. Комплект включает: 1) согласованный проект ВНМД; 2) проект приказа в вводе ВНМД в действие; 3) План ввода ВНМД в действие.

Выбор руководителя, утверждающего НМД, так же выполняется на основе бизнес-правила, установленного в Стандарте управления ВНМД организации. Руководитель подписывает ВНМД (возможно, в электронном виде с ЭЦП), приказ о вводе в действие, План внедрения ВНМД.
Разработчик ВНМД получает утвержденные документы и инициирует процесс «Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе». Вообще говоря, можно было бы сделать все на одной схеме, но я решил спроектировать эти процессы раздельно.

Далее владелец процесса/руководитель подразделения организует выполнение плана внедрения ВНМД.

4. Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе

На рис. 5 представлена схема процесса «Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе». Выполняет процесс Бизнес-аналитик Процессного офиса.
На схеме показаны два стартовые события: «ВНМД утвержден» и «ВНМД отменен». Далее представлены два разных потока работы.

В случае, когда ВНМД утвержден, Бизнес-аналитик:

1. изменяет статус ВНМД в Реестре ВНМД;
2. сканирует ВНМД и помещает оригинал ВНМД в архив документов компании;
3. размещает ВНМД в базе Business Studio (публикация на портале BS Portal выполняется автоматически по расписанию);
4. выполняет рассылку уведомлений в вводе ВНМД в действие (например, по e-mail).

Предполагается, что в компании используется внутренний web-портал, на котором размещается информация по бизнес-процессам: архитектура процессов, модели процессов, регламенты, инструкции, формы документов и другая информация. Каждый введенный в действие ВНМД должен размещаться на этом портале в соответствующем разделе.

В случае, когда ВНМД отменен, Бизнес-аналитик:

1. изменяет статус ВНМД в Реестре ВНМД;
2. удаляет ВНМД из Business Studio;
3. помещает оригинал ВНМД в архив отмененных документов;
4. утилизирует оригинал ВНМД (при необходимости);
5. выполняет рассылку уведомлений об отмене ВНМД (например, по e-mail).

Особенностью рассматриваемого процесса является использование:
• Реестра ВНМД;
• внутреннего портала (базы знаний компании по бизнес-процессам);
• бумажного архива ВНМД.

Ответственность за ведение бумажного архива ВНМД может быть возложена на Процессный офис компании (на практике часто так и делают).

Уведомление сотрудников в вводе ВНМД в действие (или отмене) является весьма важной задачей. Этот процесс доведения информации должен быть четко проработан. В идеальном варианте, сотрудники должны подтверждать свое ознакомление с этой информацией.

Отмена ВНМД так же является важной для того, чтобы исключить использование сотрудниками устаревших версий документов, что ведет к рискам некорректных действий, потерь, неудовлетворенности внутренних и внешних потребителей и проч.

5. Выдача учтенных копий ВНМД

На рис. 6 показана схема процесса «Выдача учтенных копий ВНМД». В настоящее время одной из целей цифровизации компаний является снижение доли бумажных документов. Тем не менее, в некоторых случаях бумажные копии утвержденных ВНМД могут понадобиться в практической работе.

Процесс может запускаться двумя событиями. В случае, если возникает событие «Поступил запрос на выдачу копии ВНМД», Бизнес-аналитик Процессного офиса фиксирует информацию о выдаче учтенной копии ВНМД в Реестре, распечатывает документ, ставит штамп «Копия» (некоторые компании печатали на бумаге другого цвета), передает копию сотруднику.

В случае, если ВНМД отменен, Бизнес-аналитик делает отметку об отмене ВНМД в Реестре и уведомляет сотрудников, использующих копии данного документа. Сотрудники обязаны изъять и утилизировать копии ВНМД (данная задача не включена в рассматриваемый процесс).

6. Контроль необходимости актуализации ВНМД

На рис. 7 представлена схема процесса «Контроль необходимости актуализации ВНМД». Как правило, ответственного за актуализацию ВНМД и плановую дату актуализации фиксируют в Реестре и/или в карточке ВНМД в Business Studio. Но наличие ответственного сотрудника и плановой даты совершенно не означает, что этот сотрудник инициирует процесс в установленный срок. Практика показывает, что таким сотрудникам весьма нужны напоминания и, так сказать, еще некоторые сопутствующие действия. Поэтому рассматриваемый процесс необходим в общей системе процессов ССБП компании.

Ежемесячно, 15 числа месяца Бизнес-аналитик Процессного офиса отправляет напоминания сотрудникам, ответственным за актуализацию ВНМД (не всем, а только тем, у которых подходит плановый срок актуализации). Задачу напоминания, кстати, целесообразно автоматизировать (например, в BPMS).

Ответственные за актуализацию предоставляют отчеты о статусе (нужна/не нужна) актуализации и планируемых датах ее начала.

Бизнес-аналитик фиксирует полученную информацию в Реестре для возможности последующего контроля. Если ответственный не ответил в течение 3-х рабочих дней, Бизнес-аналитик уведомляет соответствующего руководителя. Тот, в свою очередь, на ручном управлении предпринимает определенные действия. Далее процесс повторяется с задачи 3.

7. Отмена ВНМД

Следующий процесс Фреймворка (рис. 8) – это «Отмена ВНМД». В случае, если необходимо отменить ВНМД, Бизнес-аналитик подготавливает проект приказа об отмене действия ВНМД. Руководитель, утверждающий ВНМД, утверждает приказ. Бизнес-аналитик помещает приказ об от мене ВНМД на сервер.

В многих компаниях функция ведения реестра организационно-распорядительных документов возложена на канцелярию (подразделение документооборота, ресепшн, помощника руководителя и т.п.). В этом случае схему процесса нужно будет скорректировать.

8. Анализ использования ВНМД

На рис. 9 показана схема процесса «Анализ использования ВНМД». К сожалению, системно анализ использования ВНМД в компаниях, как правило, не ведется. Поэтому обратите на рассматриваемый процесс особенное внимание.

Один раз в полгода (или ежегодно) Бизнес-аналитик последовательно выполняет следующие задачи:

• проводит анкетирование сотрудников по ВНМД для выявления их актуальности и практической полезности;
• анализирует статистику использования ВНМД на внутреннем web-портале (сколько раз смотрели документы, как долго и т.п.);
• выполняет анализ результатов аудитов в части несоответствий по ВНМД;
• выполняет анализ предложений сотрудников по улучшениям ВНМД (поданных, внедренных).

После этого Бизнес-аналитик формирует Отчет по использованию ВНМД и предоставляет его руководителю Процессного офиса. После того, как Руководитель согласует Отчет, Бизнес-аналитик помещает его в базу знаний компании.

Отчет используется для планирования работы с ВНМД в рамках процесса «Управление регламентацией процессов».

9. Обучение и аттестация по ВНМД

На рис. 10 показана схема процесса «Обучение и аттестация по ВНМД». Обучение и аттестация сотрудников компании – это штатная функция подразделения по работе с персоналом (HR). Но в данном случае речь идет о довольно специфической аттестации – проверки знаний сотрудниками требований ВНМД. Готовить вопросы к аттестации и контролировать ее проведение должны специалисты, профессионально занимающиеся разработкой, контролем качества, вводом в действие и аудитом исполнения требований регламентов. Но это и есть сотрудники Процессного офиса – Бизнес-аналитики. Поэтому организацию и проведение аттестации на знание ВНМД должны, на мой взгляд, делать именно они.

Ежемесячно, в соответствии с Планом обучения и аттестации по ВНМД (может разрабатываться и утверждаться раз в год с ежеквартальной корректировкой) Бизнес-аналитик уведомляет руководителей соответствующих подразделений.

Далее он готовит/корректирует вопросы для аттестации. Для этого используется Методика подготовки вопросов и действующие ВНМД.

Технически вопросы для аттестации могут быть занесены в соответствующие атрибуты процессов (и других объектов) в базе данных Business Studio.

Затем Бизнес-аналитик готовит формы для аттестации, например, на внутреннем портале компании или с использованием сервиса Яндекс-формы.

При необходимости, на схему процесса рис. 10 можно добавить задачу согласования форм с Руководителем Процессного офиса и специалистом HR.

В назначенное время сотрудники отвечают на вопросы с использованием соответствующих форм опросов (тестов).
Бизнес-аналитик анализирует результаты прохождения аттестации, подводит итоги и делает выводы о необходимости проведения дополнительного обучения (инструктажа) сотрудников по ВНМД. Так же могут быть сделаны выводы о необходимости корректировки самих ВНМД.

Информация по итогам аттестации предоставляется сотрудникам и руководителям подразделений
Бизнес-аналитик помещает результаты аттестации в архив (базу знаний). В случае, если необходимо дополнительное обучение, то Бизнес-аналитик ставит задачу разработчикам ВНМД на проведение обучения.

После проведения соответствующего обучения разработчики ВНМД уведомляют Бизнес-аналитика и руководителей подразделений о проведенном обучении.

10. Контроль исполнения ВНМД руководителями

Процесс «Контроль исполнения ВНМД руководителями» представлен на рис. 11. Как я говорил выше, это типовой процесс, который должен регулярно выполнять каждый руководитель организации в зоне своей ответственности.
Процесс запускается периодически – еженедельно, раз в 2 недели (для простоты на схеме показан старт неопределенного типа). Руководитель определяет дату и время контроля исполнения требований. Важно, что сотрудники об этом не уведомляются.

В назначенное время руководитель проверяет исполнение требований регламентов по бизнес-процессам, за которые он отвечает (полностью или частично). При этом используются разработанные ранее контрольные процедуры.

По итогам проведения контроля его результаты (факт, причины, предложения) фиксируются в журнале контроля ВНМД (в электронном виде).

Далее, при необходимости, руководитель принимает решения и проводит работу с сотрудниками, допустившими нарушения требований регламентов.

На рис. 12 представлена схема, показывающая отличия между двумя типами контрольных процедур, которые можно использовать в процессе:

1. контроль, встроенный в процесс;
2. контроль «над процессом». Контроль, встроенный в процесс, обладает следующими особенностями:
   • он сплошной (то есть выполняется в каждом экземпляре процесса);
   • возникают риски увеличения сроков выполнения процесса, роста потерь, снижения качества (при неправильно организованном контроле).

Контроль «над процессом»:
• выборочный (выполняется только для некоторых экземпляров процесса);
• не создает узкое место в процессе;
• не приводит к росту затрат (незначительные затраты);
• положительно влияет на снижение рисков при выполнении процесса и повышение качества его результатов.

Контроль исполнения требований регламентов, который выполняет руководитель подразделения, относится в контролю «над процессом».

При создании/корректировке ВНМД соответствующие контрольные процедуры должны быть разработаны и включены в текст документа. Технически, в Business Studio контрольные процедуры могут создаваться отдельно от схемы процесса (вплоть до создания отдельного класса, разработки схем и т.п.). Важно, чтобы у руководителя был такой инструмент, и он его эффективно использовал.

Таблица сравнительного анализа

После описания Фреймворка в рамках данной статьи мне пришла мысль, что будет очень полезным сравнить предлагаемые в нем процессы и решения с практикой передовых российских компаний. Мои коллеги любезно согласились провести небольшой сравнительный анализ, рассказать об особенностях применяемых процессов и решений, отметить наиболее важные моменты.

№	Процесс	СТД «Петрович», розничная и оптовая торговля	АО «Концерн «Уралвагонзавод», производство	BSS, сервис	ООО «Иркутская нефтяная компания», добыча, производство
1	Управление регламентацией процессов	В компании существует документ, определяющий порядок управления регламентацией бизнес-процессов и прочих ВНМД	Есть 3 разных контура управления нормативно-методической документацией и, соответственно, регламентацией процессов: 1 – регламентация в области технологии производства, включая входную и выходную складскую и транспортную логистику. Отдельно разграничивается для гражданской продукции и спецтехники; 2 – документация системы менеджмента качества, составляемая для соответствия требованиям стандартов ГОСТ Р ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 14000, ГОСТ Р ИСО 45000, ГОСТ РВ 15.002, ISO/TS 22163 (IRIS); 3 – регламентация корпоративных стандартов для выстраивания управленческой вертикали от ГК «Ростех» до линейных предприятий отрасли, входящих в состав субхолдингов.	Процесса нет.	В рамках процесса управления ВНМД осуществляется: Планирование разработки актуализации. Основой для включения в план служат: а) результаты экспресс-анализа, который проводит ООБПиС на предмет: — неактуальной внешней ссылочной документации; — наличия более 5-ти внесённых изменений, утверждённых распорядительными документами;-  ВНМД, находящихся в опытной эксплуатации; — ВНМД, которые были разработаны более 5 (пяти) лет назад. б) планы корректирующих мероприятий по результатам внутреннего аудита;в) инициативы подразделений о разработке/пересмотре своих ВНМД и ВНМД смежных подразделений.2) Ежемесячный анализ текущих метрик по процессуа) изменение фонда ВНМД (количество документов в фонде + прирост), в т.ч. в разрезе видов ВНМД и Обществ-разработчиков;б) количество ВНМД, прошедших верификацию за месяц:- абсолютное за месяц;- медиана в месяц по году. в) в планах отслеживать и сроки, но это станет возможным только после перехода на 1С-ДО в конце 2022 года.
2	Разработка/корректировка ВНМД	Разработка и корректировка ВНМД осуществляется владельцем процесса. После разработки ВНМД проходит процедуру согласования, утвержденную в компании	Для всех контуров содержательная часть разработки сходна, а вот инициирующие события, периодичность исполнения и порядок рассмотрения и согласования документов сильно различаются. Где-то согласование идёт по вертикали до ГК «Ростех», где-то к согласующим добавляется МО РФ.	В команду разработки входили: технический директор (т.к. начал работу с нуля и знал особенности всех направлений), начальник отдела по качеству и совершенствованию процессов, руководители подразделений через который проходил процесс. Затем подключалась я, и согласовывался окончательный вариант процесса. Процессы рисовались в нотациях блок-схема, процессные дорожки, для поиска потерь рисовали КПСЦ.	Все ВНМД разработчик готовит самостоятельно на основе действующих форм. Регламенты процессов часто (но не всегда) разрабатываются на основе модели. Для этого подразделение подает заявку в ООБПиС на обследование процесса и разработку модели. После разработки и согласования процессной модели, разработчику выгружается шаблон регламента из BS, который он наполняет подробным описанием с помощью Word. После разработки РГ запускается на согласование.
3	Ввод ВНМД в действие	Присвоение нумерации осуществляется по правилам, утвержденным в компании. Все ВНМД вводятся приказом генерального директора и доводятся до персонала под роспись	Специфика появляется в том, что многие документы, вводимые в действие в головной организации, тянут за собой корпоративные процедуры ДЗО. Конец процесса наступает только после консолидации сообщений от всех дочерних обществ о релевантном изменении НМД на нижнем уровне корпоративного управления.	После того, как процесс согласовывался, он размещался на портале в процессном блоке, его мог посмотреть любой сотрудник компании. В официальных новостях компании сообщалось о размещении новых процессов.	Все ВНМД утверждаются приказами. Утвержденные приказы рассылаются по почте всем сотрудникам организации. Раз в месяц формируется и рассылается по электронной почте дайджест с перечнем новых ВНМД, измененных, отмененных.
4	Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе	Размещение ВНМД осуществляется на внутреннем портале СМК компании, с использованием Business Studio	Процесс есть, но только для выборочного набора документов, связанных с взаимодействием с внешними контрагентами, а также для документов корпоративного контура, обязательных для исполнения в ДЗО.	Процессы, размещенные на портале, считались действующими.	ВНМД размещаются в корпоративной библиотеке документов, созданной на безе СУНТД WikiOil Техэксперт. Система позволяет вести версионность документов, сравнивать редакции, связывать все внутренние и внешние ВНМД с помощью ссылок.
5	Выдача учтенных копий ВНМД	Процесс отсутствует	Процесс есть, но реализуется только для технологической документации на уровне отдельного предприятия.	Процесса нет, т.к. все процессы в доступе на портале.	Копию ВНМД можно получить, распечатав ее из системы Техэксперт. При этом система зафиксирует номер копии и учетную запись пользователя, под которой она сделана, а также дату и время.
6	Контроль необходимости актуализации ВНМД	В компании реализован процесс планового пересмотра ВНМД. План составляется на год и утверждается Директором по качеству	Для каждого контура протекает независимо – если для корпоративных процедур основой является процесс отслеживания изменений в законодательстве или в НМД ГК «Ростех», то для технологического уровня это будет либо анализ опыта эксплуатации изделий, либо анализ рекламаций.	Процессы автоматизировались в собственной BPMS. Для процессов на этапе разработки создавались показатели, по ним собирались статистические данные, анализировались с помощью карт Шухарта, устранялись особые точки, определялись нормативы на выполнение этапов, отслеживались с помощью системы уведомлений.	Планирование необходимости актуализации происходит в период подготовки плана разработки/актуализации (описание в процессе Управление).
7	Отмена ВНМД	Решение об  отмене ВНМД принимается в ходе пересмотра регламентов, по решению владельца или иным способом, утверждается приказом генерального директора	Отмена – действие, применяемое только к НМД, которое противоречит законодательству. Запускается Ad hoc. Проходит как одно из ветвлений процесса мониторинга изменений в законодательстве и обязательно сопровождается запуском либо актуализации, либо разработки НМД. Собственного регламента и модели процесса не имеет.	Процесса нет.	Отмена ВНМД происходит по описанной в данной статье процедуре. Информация об отмене ВНМД отражается в СУНТД WikiOil Техэксперт.
8	Анализ использования ВНМД	В компании ведется статистика по количеству изменений в ВНМД. Анализ работы сотрудников с текстами документов на портале не проводится в силу отсутствия технической возможности	Нет процесса. Для корпоративного контура есть процедура анализа актуальности НМД.	Анализировалась информация просмотра документов в процессном блоке на портале. Это можно было выполнить в разрезе сотрудников.	Процесс отсутствует
9	Обучение и аттестация по ВНМД	В компании реализован процесс ознакомления с изменениями, обучением и проверки знаний ВНМД. База вопросов хранится в Business Studio, там же формируются тесты для сотрудников. Тестирование проходит в сторонней системе, предназначенной для этих целей.	Как регулярный процесс представлено в технологическом контуре и контуре корпоративного управления, однако процесс не формализован.	При вводе нового процесса проводилась презентация для сотрудников, задействованных в процессах. Давались задачки на понимание. Аттестации регулярной не было.	Единого процесса нет. Обучение по ВНМД проводится подразделениями самостоятельно либо в формате вебинаров, либо с использованием электронных курсов. Изучение требований ВНМД, которые являются частью модели компетенций, производится сотрудниками самостоятельно в период пред-вахтового тестирования, либо в период проведения оценки компетенций.
10	Контроль исполнения ВНМД  руководителями	Контроль исполнения ВНМД реализуется руководителями через применение чек-листов	Процесс описан и активно используется только для контура управления СМК.	Контроль процессов осуществлялся автоматизировано на основе показателей и созданной системы уведомлений, сообщающей о сбоях в процессах. Работа руководителей оценивалась по тому, как они отрабатывали эти уведомления.	Процесс не формализован. Контроль за исполнением ВНМД осуществляется каждым руководителем самостоятельно. Не исключено, что в некоторых подразделениях контроль не осуществляется в принципе

«Процесс управления системой ВНМД играет важнейшую роль в компании, являясь основой для всей системы стандартизации. Важно, чтобы этот процесс был единым для всех подразделений, устанавливая стандарт во всей организации. Кроме этого, важно органически соединить процессы управления ВНМД и системой управления документами оперативного действия – приказами, распоряжениями и т.д., для того, чтобы требования одних нормативных актов не входило в противоречие с требованиями других. Отсутствие реализации любого из вышеуказанных процессов в рамках системы управления ВНМД сильно снижает результативность всей системы и повышает риски в тех областях, где имеются недостающие элементы».
Андрей Краснобаев

«Если посмотреть в общем, то данный Фреймворк действительно имеет практическое применение. Многие методологические аспекты нашего процесса были взяты из первой книги В.В. Репина «Бизнес по правилам…». И сейчас, спустя годы, они продолжают успешно работать. Если уходить в детали, то в каждой компании тот или иной представленный процесс может работать несколько иначе. На это оказывают влияние применяемые информационные системы, сложившиеся практики работы с документами, этап развития, территориальная разрозненность подразделений и даже особенности корпоративной культуры организации».
Юрий Федосеев

«В связи с тем, что компания сервисная, с разъездным персоналом по всей территории России, старались автоматизировать процессы, а стандартизацию контролировать через систему показателей и уведомлений о сбоях в процессах».
Наталья Косарева

Выводы

В статье представлен Фреймворк Системы стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП). Это часть общей Системы управления бизнес-процессами (СУБП).
Использовать представленный в статье материал вы можете следующим образом:

1. сравнить существующие у вас процессы и решения с представленными во Фреймворке;
2. найти отличия (то есть провести так называемый «маппинг»);
3. дополнить/скорректировать вашу модель работы с ВНМД;

Главное – необходимо рассматривать управление ВНМД в рамках всего жизненного цикла регламентирующих документов. Тогда ваша модель будет полной.
Еще одним важнейшим требованием является регулярный анализ актуальности, практической полезности ВНМД, оценка эффекта от их внедрения и использования.
Успехов в стандартизации бизнес-процессов вашей компании!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Апрель 2022 г.

В статье Владимира Репина представлен Фреймворк проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса компании. Схемы процессов и их описание разработаны с учетом опыта выполнения проектов командой BPM3.RU, а так же на основе анализа практики российских компаний. Материал может быть полезен для разработки внутреннего стандарта работы по анализу и оптимизации сквозных процессов, для сравнения с существующей практикой и определения направлений ее совершенствования.

Цели создания Фреймворка

Вашему вниманию предлагается процессный Фреймворк – комплексная модель процессов, которые необходимы для выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса. Ранее в статье «Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации» были раскрыты методы выполнения анализа процесса и принципы его оптимизации. Рассматриваемый Фреймворк раскрывает вопрос организации такого проекта.

Процессы Фреймворка были спроектированы в результате анализа проектов оптимизации процессов, выполненных командой консультантов BPM3.RU, а так же с учетом опыта организаций, ведущих соответствующие проекты.

Условия применимости. Представленный Фреймворк может быть использован в случае, когда необходимо системно организовать работу по оптимизации сквозных бизнес-процессов масштаба компании, то есть значительных по сложности и длительности проектов межфункционального уровня. Использовать такой подход для оптимизации процессов внутри структурных подразделений, т.е. для относительно простых задач, не требуется.

Предполагается, что в компании созданы и активно функционируют Процессный комитет и Процессный офис, создана процессная архитектура и используется инструмент проектирования и анализа процессов (например, Business Studio), определен и используется метод назначения владельцев сквозных процессов, в достаточной степени развита культура проектного управления. Для организаций, только приступающих к внедрению процессного управления, представленный Фреймворк может быть упрощен в необходимой степени.

Контекст

Процессный Фреймворк был разработан в нотациях IDEF0 и BPMN в Business Studio 5. На рис. 1 представлена его контекстная диаграмма. Ключевыми входами в процесс являются: стратегия организации, мнения руководителей и специалистов, предложения сотрудников, результаты аудитов и, конечно, информация о выполнении процессов «Как есть». Ключевые выходы: внедренные изменения, информация об изменениях для сотрудников компании, информация о проекте («Резюме проекта») в базе знаний организации (на внутреннем портале).

Представленная ниже модель может быть переработана с учетом вашей архитектуры бизнес-процессов в целом и соответствующего контекста процесса.

Процессы оптимизации сквозного процесса

На рис.2 представлена общая модель процессов оптимизации сквозного процесса. Кратко рассмотрим назначение каждого из них в рамках Фреймворка.

Выбор процессов для оптимизации – в рамках данного процесса осуществляется анализ и выбор бизнес-процессов для оптимизации. Вообще говоря, этот процесс можно было бы вынести за пределы Фреймворка и показать в общей моделей процессов управления компанией, например, внутри процесса стратегического планирования или организационного развития. Но поскольку выбор процессов является весьма важным, я все-таки принял решение показать этот процесс, как часть рассматриваемого Фреймворка. В своей организации вы можете включить этот процесс в другую часть архитектуры.

Управление проектом оптимизации процесса – это, по сути, довольно формальная, но очень важная деятельность по администрированию проекта, в первую очередь, — контроль деятельности временной рабочей группы (групп) и обеспечение соблюдения сроков выполнения работ и качества ее результатов. Все содержательные работы, например, подготовка Отчетов по результатам анализа процессов или внедрения изменений, в которых участвует руководитель проекта, вынесены в другие процессы Фреймворка.

Содержательно проект оптимизации сквозного бизнес-процесса включает четыре фазы:

1. Предварительный анализ.
2. Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации.
3. Внедрение изменений в процесс и управление изменениями (коммуникациями).
4. Анализ эффекта от оптимизации процесса.

Предварительный анализ позволяет сформировать Проблемное поле и сформулировать гипотезы о причинах проблем, оценить потенциал оптимизации сквозного процесса, измерить показатели процесса «Как есть», установить цели и показатели для оптимизации.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации – ключевой этап проекта, в рамках которого проводится глубокий анализ процесса, подтверждаются (опровергаются) гипотезы о причинах проблем, разрабатываются мероприятия по оптимизации процесса, разрабатывается методика оценки эффекта, оценивается прогнозный эффект от оптимизации процесса, принимаются решения о внедрении соответствующих мероприятий (включая бюджет).

Внедрение изменений в процесс – довольно формально описанный процесс реализации намеченных мероприятий. Поскольку мероприятия могут быть разные, детально описать этот процесс невозможно. Управление изменениям в данном Фреймворке рассматривается довольно узко – как осуществление регулярных коммуникаций с сотрудниками по вопросам изменений, предупреждение и/или разрешение конфликтов.

Анализ эффекта от оптимизации процесса позволяет оценить реальный эффект, подвести итоги проекта и выполнить материальное стимулирование его участников, поместить информацию по проекту в базу знаний организации.

Выбор процессов для оптимизации

Рассмотрим процесс «Выбор процессов для оптимизации», представленный на рис. 3. Предлагается ежеквартально проводить анализ информации и определять бизнес-процессы, которые необходимо оптимизировать. Можно делать это, например, раз в полгода (в случае, если проекты выполнятся медленно). Кроме того, процесс может быть инициирован по мере необходимости, например, в случае внепланового изменения стратегии, рыночной ситуации и возникновения прочих факторов, которые могут существенно повлиять на процессы компании.

Руководитель Процессного офиса анализирует информацию из различных источников: стратегию, отчеты по аудиту процессов, предложения по улучшению процессов, поступившие от сотрудников, и прочее. На выходе получается перечень процессов для оптимизации со статусом «Проект». Количество процессов в нем, возможно, избыточное. В ходе дальнейшего анализа оно сокращается до того уровня, который приемлем для организации с точки зрения выделения ресурсов на работу по оптимизации этих процессов (не целесообразно иметь более 2-3 сложных проектов одновременно).

Процессный комитет (ПК) на своем очередном заседании рассматривает список и выбирает из него процессы для рейтинговой оценки. Возможно, какие-то процессы предлагает включить в список сам ПК или Генеральный директор (собственник).

После этого Бизнес-аналитик Процессного офиса проводит анкетирование сотрудников по соответствующим процессам, например, используя анкеты на Яндексе (для анонимности).

Руководитель Процессного офиса анализирует полученный результат, выполняя рейтинговый анализ процессов. В первую очередь, оцениваются результаты анкетирования руководителей и сотрудников. Например, может использоваться следующая таблица 1 расчета рейтинга процесса. В ней использовано пять критериев оценки и шкала из четырех делений.

Дополнительно к рейтингу Руководитель Процессного офиса готовит информацию о критических несоответствиях, выявленных в ходе аудитов, и потенциалу улучшений, основанному на предложениях сотрудников. В итоге, по каждому процессу из списка на ПК выносится следующая информация:

1. Таблица рейтинговой оценки процесса.
2. Справка о количестве критических несоответствий, выявленных по результатам аудита.
3. Оценка потенциала оптимизации, основанная на предложениях сотрудников.
4. Экспертное мнение Руководителя Процессного офиса и, возможно, Владельца процесса.

Процессный комитет рассматривает результаты оценки процессов и выбирает 1-3 сквозных процесса организации, по которым необходимо инициировать проекты оптимизации. На заседании ПК так же обсуждаются цели оптимизации сквозных процессов, ориентировочные сроки выполнения проектов, состав временных рабочих групп (ВРГ). Назначаются руководители соответствующих проектов.

Таблица 1. Рейтинг процесса.

Предварительный анализ

Первый этап проекта оптимизации – это выполнение предварительного анализа сквозного процесса.

Специально сформированная временная рабочая группа (ВРГ) из 3-5 человек проводит анализ документации по процессу: регламентов, положений, инструкций, результатов аудитов и проч. Это необходимо для того, чтобы узнать базовую информацию о процессе и не тратить лишнее время при проведении интервью.

Если модель процесса «Как есть» отсутствует в архитектуре процессов, то ВРГ может сформировать такую модель с участием 2-3 экспертов в предметной области (руководители, специалисты) путем проведения 1-2 моделирующих сессий и дальнейшего создания схем в Business Studio.

В любом случае, для процесса должны быть разработаны схемы «Как есть». Структура задач (подпроцессов) процесса используется для сбора и систематизации аналитической информации.

Далее ВРГ проводит анонимное анкетирование участников процесса, его внутренних поставщиков и потребителей. Одновременно проводится серия интервью с участниками процесса. Результаты интервью могут фиксироваться с виде кратких протоколов. Если встречи проводятся дистанционно (например, в Zoom), то сохраняются соответствующие видео-записи.

Затем ВРГ формирует Проблемное поле. Оно может иметь следующую структуру (таблица 2).

Таблица 2. Структура «Проблемного поля».

№	Наименование процесса	Формулировка проблем по мнению сотрудников	Формулировка проблем по мнению ВРГ	Гипотезы о причинах проблем
1	Бизнес-процесс…	Проблема…	Проблема…	Гипотеза…

Важно, что ВРГ не только структурирует проблемы, но и формулирует гипотезы о причинах этих проблем.

Вообще, какой-то факт (или чье-то мнение) могут рассматриваться в качестве проблемы только с определенной точки зрения. Например, «низкая скорость» выполнения процесса и «высокие затраты» могут (как бы дико это не прозвучало) «не быть проблемой», если покупателей и собственника все устраивает. В связи с этим, ВРГ должна четко определиться, с какой точки зрения оцениваются факты и мнения, идентифицируются в качестве проблем. Часто бывает весьма полезно привлекать внешних отраслевых экспертов, которые знают лучшую практику выполнения процессов и могут привнести другую точку зрения и свежий взгляд на ситуацию.

Но проблема – это только симптом. Причин может быть несколько. Они могут быть запрятаны довольно глубоко. Поэтому на предварительном этапе ВРГ формулирует гипотезы о причинах проблем, которые в дальнейшем должны быть проверены путем углубленного количественного анализа (на проверенных фактах).

На этапе предварительного анализа используются качественные методы анализа, позволяющие ВРГ структурировать субъективные мнения руководителей и специалистов о возникающих при выполнении процесса проблемах и возможных причинах.

После того, как проблемное поле сформировано, ВРГ выполняет анализ показателей, которые измеряются по процессу «Как есть». Если очевидно, что какие-то показатели необходимы для анализа, но не измеряются, то ВРГ их, по возможности, разрабатывает и измеряет. Важно количественно оценить текущее состояние процесса.

Кроме того, ВРГ оценивает возможный потенциал оптимизации процесса (в натуральных единицах и рублях), формулирует предложения по целям его оптимизации и соответствующим целевым значениям показателей.

Руководитель проекта (он тоже член ВРГ) подготавливает Отчет по анализу процесса «Как есть». В дальнейшем этот отчет может дополняться необходимыми разделами, либо могут делаться другие документы – по решению вашей организации.

В Отчете по анализу процесса «Как есть» должна быть представлена следующая информация:

1. Модель процесса «Как есть».
2. Проблемное поле с гипотезами о причинах проблем.
3. Результаты измерения показателей процесса «Как есть».
4. Оценка потенциала и цели оптимизации процесса.

Владелец процесса рассматривает Отчет и утверждает его, тем самым утверждая цели и показатели оптимизации. Если необходимо (при выполнении ряда критериев, например, — стратегически крайне важный сквозной бизнес-процесс), цели и показатели оптимизации процесса могут быть отправлены на согласование на Процессный комитет.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации

На рис. 5 показана схема процесса «Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации».

Второй этап проекта начинается с того, что ВРГ выполняет анализ процесса, используя ряд методов:
• уточняет контекст процесса;
• выполняет анализ графической схемы (технологии выполнения процесса);
• анализирует создаваемую ценность;
• анализирует потери;
• анализирует время выполнения;
• анализирует потенциал автоматизации;
• прочее.

Технически, для выполнения указанных видов анализа ВРГ может:
• выполнить визуальное наблюдение за процессом и фотографирование;
• получить и аналитически обработать данные учетных систем (например, 1С);
• построить графики и диаграммы;
• организовать сбор дополнительных необходимых данных в контрольных точках;
• провести мозговые штурмы;
• провести консультации с экспертами;
• выполнить бенчмаркинг;
• прочее.

ВРГ использует все адекватные контексту проекта методы анализа, которым предварительно были обучены участники рабочей группы. Вообще, формировать ВРГ по оптимизации сквозных процессов из необученных сотрудников весьма нерационально.

Следует отметить, что работа по анализу в достаточной степени творческая, но должна быть основана на определенных принципах и отработанных методах.

Полученная и обработанная аналитическая информация дает возможность подтвердить, либо опровергнуть гипотезы о причинах проблем. Таким образом, у ВРГ появляется глубокое понимание процесса и причин возникающих проблем. В свою очередь, это дает возможность перейти в задаче разработки мероприятий по оптимизации сквозного бизнес-процесса. Они могут включать в себя: изменение входов в процесс, изменение технологии выполнения процесса и его отдельных задач (в т.ч. устранение потерь), модернизацию оборудования, автоматизацию и роботизацию и т.д.

Участники ВРГ должны иметь представление о принципах и методах проектирования эффективных процессов, в том числе знать основы теории ограничений, методы TPS, понимать возможности современных BPM и RPA систем и проч.

Состав мероприятий может определяться причинами проблем, а так же видением перспективной модели процесса, сформированной участниками ВРГ и привлеченными экспертами.

В большинстве случаев, ВРГ необходимо разработать модель процесса «Как должно быть» с учетом предложенных мероприятий по оптимизации (например, в Business Studio).

Далее ВРГ анализирует каждое мероприятие по отдельности с точки зрения сроков, затрат (бюджет), эффекта и рисков. Затем делает сводный анализ «Затраты/Эффективность» для оценки пула мероприятий и выбора наиболее эффективных из них.

ВРГ разрабатывает (адаптирует на основе шаблона) Методику оценки эффекта от оптимизации процесса (производительность, затраты, время, качество, степень автоматизации и проч.), которая будет использована по факту реализации предлагаемых мероприятий. Проще говоря, ВРГ должна четко ответить на вопрос владельца процесса: «Как эффект проверять будем?».

Таким образом, ВРГ получает обоснованную прогнозную оценку эффекта от оптимизации сквозного бизнес-процесса, который должен быть получен за счет выполнения ряда предложенных ВРГ мероприятий.

При необходимости (и технической возможности), ВРГ проводит имитационное моделирование процесса «Как должно быть», чтобы на основе расчета подтвердить наличие эффекта от оптимизации. Например, в Business Studio можно выполнять имитационное моделирование одного или группы связанных (например, по ресурсам) процессов.

Руководитель проекта готовит Отчет по углубленному анализу процесса и мероприятиям. В Отчет включается следующая информация:

1. Результаты анализа. Выявленные причины проблем (подтвержденные/опровергнутые гипотезы).
2. Мероприятия по оптимизации процесса.
3. Модель процесса «Как должно быть».
4. Прогноз эффекта от оптимизации процесса, включая Методику оценки эффекта от оптимизации.
5. Предложения по количеству и составу ВРГ для реализации мероприятий.

Владелец процесса утверждает Отчет, тем самым дает добро на выполнение запланированных мероприятий по оптимизации процесса.

При необходимости, Отчет по углубленному анализу и мероприятиям выносится на согласование на Процессный комитет.

Внедрение изменений в процесс

На рис. 6 показана схема процесса «Внедрение изменений в процесс». ВРГ выполняет утвержденные мероприятия по оптимизации процесса в соответствии с планом.

Для выполнения групп мероприятий по различным направлениям могут быть созданы дополнительные временные рабочие группы. В состав этих групп обязательно включаются участники основной ВРГ, которая проводила анализ процесса и разработку мероприятий. Кстати, за ВРГ на всех этапах проекта могут закрепляться бизнес-аналитики Процессного офиса. Они помогают ВРГ структурировать информацию, разрабатывать графические схемы, проводить анализ процессов, выполнять оценку эффекта и проч.

После внедрения всех запланированных мероприятий Руководитель проекта формирует Отчет по выполнению мероприятий. Этот Отчет носит скорее технический характер: что и как было сделано, сколько потратили времени и других ресурсов (денег, материалов).

Владелец процесса утверждает Отчет по выполнению мероприятий. Это важно с точки зрения контроля исполнения состава работ по проекту и сроков.

Далее, при необходимости, может быть инициирован процесс разработки регламента на основе модели процесса «Как должно быть». Процесс «Разработка/корректировка ВНМД» не входит в рассматриваемый Фреймворк. Этот процесс входит в группу процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании. Так же, при необходимости, может быть инициировано обучение персонала.

Одновременно с выполнением мероприятий по оптимизации выполняется процесс «Управление изменениями (коммуникациями)».

Управление изменениями (коммуникациями)

На рис. 7 показана схема процесса «Управление изменениями (коммуникациями)».
Управление изменениями в данном Фреймворке рассматривается достаточно узко, а именно как:

1. Составление плана коммуникаций.
2. Периодическое (не реже одного раза в неделю) освещение хода и результатов проекта внутри организации (портал, стенд, газета, рассылки, совещания и проч.).
3. Обработка вопросов, возражений, слухов.
4. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.

ВРГ разрабатывает план по коммуникациям на основе общего плана проекта. Владелец процесса согласует этот план. Далее этот план корректируется (дополняется) по ходу проекта с учетом фактически полученных результатов проекта.

В еженедельном режиме ВРГ готовит и публикует материалы, а Руководитель проекта осуществляет мониторинг вопросов (через портал и «Горячую линию» проекта), мнений (совещания) и слухов (через курилку и другие неформальные места сбора агентурной информации).

При появлении возможности конфликтной ситуации к работе по ее предупреждению привлекается Владелец процесса. Он совместно с Руководителем проекта продумывает и реализует соответствующие корректирующие и предупреждающие действия, в т.ч. проводит необходимые встречи, совещания, презентации, публикует дополнительную информацию и прочее.

Анализ эффекта от оптимизации процесса

На рис. 8 показана схема процесса «Анализ эффекта от оптимизации процесса». Это четвертый этап проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.

После завершения всех мероприятий по оптимизации необходимо выполнить достаточное количество циклов (экземпляров) процесса, чтобы можно было собрать информацию и измерить показатели процесса.
ВРГ организует сбор информации и расчет необходимых показателей процесса.

Сравниваются показатели процесса до и после оптимизации. На основе утвержденной ранее Методики рассчитывается эффект от оптимизации сквозного бизнес-процесса. В зависимости от типа процесса эффект может выражаться по-разному (эта особенность должна учитываться в Методике).

В таблице 3 представлены показатели, по которым целесообразно оценивать эффект от оптимизации сквозных бизнес-процессов в зависимости от их характерных особенностей (типа). В таблице 3 показатели сгруппированы по двум шкалам (осям) и двум направлениям. Используются шкалы: «Степень риска» (Низкая/Высокая) и «Повторяемость» (Низкая/Высокая). Два направления: «Создание продукта (услуги) для внешнего (внутреннего) потребителя и «Создание управленческого решения». Показатели указаны в порядке важности для измерения процесса (1 – самый важный).

Таблица 3. Показатели для оценки эффекта от оптимизации бизнес-процессов.

Типы показателей, представленные в таблице 3, носят рекомендательный характер. Это означает, что не все указанные типы показателей обязательно должны измеряться для процессов соответствующего типа.

После того, как ВРГ рассчитает показатели процесса, Руководитель проекта готовит Итоговый Отчет по оптимизации сквозного бизнес-процесса, который включает в том числе оценку эффекта от оптимизации и предложения по премированию участников проекта (ВРГ, Руководителя проекта, Владельца процесса и проч.).

Далее Руководитель Процессного офиса получает Отчет и выполняет проверку эффекта от оптимизации процесса. Для этого он может выполнить контрольные расчеты, провести визуальный осмотр процесса, получить независимую обратную связь от участников процесса, организовать контрольный сбор данных и перерасчет показателей процесса. Рассматриваемая задача является контрольной и должна снизить риск некорректной оценки эффекта от проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.

После этого Отчет согласует Владелец процесса, а затем утверждает Процессный комитет. В рамках его проведения в том числе рассматривается и утверждается размер премий участникам ВРГ и другим сотрудникам.

Далее Руководитель проекта готовит Резюме проекта. Оно содержит ключевую информацию по проекту: Проблемное поле, результаты анализа, результаты внедрения мероприятий по оптимизации, оценку эффекта. Кроме того, в Резюме отдельно указываются найденные лучшие решения, которые можно использовать повторно в других проектах.

Руководитель Процессного офиса размещает резюме проекта в Базе знаний компании.

Управление проектом оптимизации процесса

На рис. 9 представлена схема процесса «Управление проектом оптимизации процесса».

После инициации проекта Руководитель проекта формирует, а Владелец процесса утверждает состав ВРГ по проекту. Целесообразно включать в состав этой группы 3-5 человек, включая Руководителя проекта.

За ВРГ может закрепляться бизнес-аналитик Процессного офиса для оказания организационной, методической и экспертной помощи.

Далее формируется и согласуется План проекта, который в дальнейшем уточняется ежемесячно (не реже) или по мере необходимости.

Еженедельно участники ВРГ предоставляют Руководителю проекта так называемые тайм-шиты – отчеты за неделю (обычно в формате MS Excel), где представлен перечень выполненных работ по проекту, затраченные человеко-часы и краткое описание полученных результатов.

Тайм-шиты нужны Руководителю проекта для анализа и понимания того, как работают участники ВРГ, насколько они продуктивны и вовлечены в проект.

На основе тайм-шитов и анализа результатов работы по проекту Руководитель проекта готовит и предоставляет Владельцу процесса статус-отчет за неделю. В этом коротком отчете представлена информация о результатах работы за неделю (план/факт), возникших трудностях и проблемах, необходимой помощи и решениях, которые целесообразно принять.

Не зависимо от текущего этапа проекта Руководитель проекта готовит и предоставляет Владельцу процесса и Процессному комитету отчет за месяц. По сути, этот отчет показывает использование ресурсов ВРГ и выполнение поставленных задач, возникшие трудности, содержит запрос ресурсов (решений) от Владельца процесса и Процессного комитета.

Таким образом, в рамках управления проектом представлены два контура управления: еженедельный и ежемесячный, в рамках которых контролируется ход работ по проекту, уточняется его план.

Оперативная постановка задач (поручений) участникам ВРГ выполняется Руководителем проекта в рамках содержательных совещаний ВРГ по обсуждению текущих рабочих вопросов по проекту.

Выводы

В статье представлен Фреймворк проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса компании.

Для создания внутреннего стандарта выполнения такого проекта вам потребуется:

1. Данный Фреймворк.
2. Методика приоретизации и выбора процессов для оптимизации.
3. Методика формирования Проблемного поля (включая гипотезы о причинах проблем).
4. Методика разработки целей и показателей для процесса.
5. Методика анализа процесса (может включать ряд методов).
6. Методика оценки мероприятий по оптимизации процессов («Затраты/эффективность»).
7. Методика оценки эффекта от оптимизации процесса (по итогам выполнения проекта).
8. Методика управления изменениями (коммуникациями).

Указанные методики могут быть описаны в рамках одного стандарта (регламента) компании, либо выделены и утверждены в виде отдельных внутренних нормативно-методических документов. Не нужно создавать слишком сложные методы. Лучше сначала использовать простые и понятные решения, а затем, после практического использования, вносить в них необходимые изменения.

Можно, например, на основе представленного Фреймворка описать в Business Studio текстом все задачи процессов, разработать и приложить необходимые формы документов (таблицы, формулы, графики, шаблоны презентаций и проч.), сформировать и утвердить первую версию регламента процесса «Выполнение проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса».

С учетом существующей в компании архитектуры процессов в области организационного развития и проектного управления Фреймворк может быть изменен, а необходимые методики прописаны в других документах компании. Главное, чтобы была сформирована простая и эффективная СИСТЕМА работы по оптимизации сквозных бизнес-процессов.

Успехов в оптимизации сквозных бизнес-процессов вашей организации!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Январь 2022 г.