В статье Андрея Манюхина приводятся примеры визуализации процессных моделей как в общепризнанных нотациях в среде  Business Studio, так и в свободных нотациях. Разбираются плюсы и минусы, условия применения тех или иных способов визуализации процессных моделей.  Статья адресована как бизнес-аналитикам, так и менеджерам, которые интересуются процессным управлением.

Введение

Современные условия характеризуются слабым представлением бизнес-заказчиков о профессиональных стандартах для специалистов в области описания и оптимизации бизнес-процессов. В этой связи хочется напомнить о существовании такого стандарта (https://abpmp.org.ru/resource/profstandard/). Много «около-процессных» специалистов заявляют об оптимизации бизнес-процессов: в последнее время набирают популярность, так называемые, «подразделения операционных улучшений», которые обычно занимаются точечными фрагментарными улучшениями на уровне операций, но преподносят это как бизнес-процессы. В результате, бизнес-заказчик теряется в многообразии методов, часто разочаровывается, появляется предвзятое негативное отношение к описанию и оптимизации бизнес-процессов, в их настоящем понимании.

Команда консультантов BPM3.RU имеет обширную практику построения процессных архитектур и в данной статье автор делает попытку систематизировать подходы и предоставить читателю наиболее оптимальные для каждой конкретной ситуации.

Правильный подход, ставший классикой

Рассмотрим построение процессной архитектуры на примере процессной модели закупок для операционной деятельности. Данная модель создана мной на основе практик российских и зарубежных производственных компаний в учебных целях. Модель создана с точки зрения директора по закупкам. На рис.1 представлена контекстная диаграмма (А-0).

Понимая окружение (контекст) процесса операционных закупок, декомпозируем процесс на 6 процессных категорий (групп процессов), как показано на рис.2.

Часто приходится слышать такое мнение, что процессная архитектура – вещь умозрительная и не существует никаких критериев группировки процессов в категории, и, вообще, архитектура не нужна и можно просто описывать процессы нижнего уровня. Хотел бы поделиться критериями группировки процессов. По результатам своего опыта я выделяю два основных критерия группировки процессов:

• Единый владелец группы процессов,
• Единый результат (выход) группы процессов.

Так, например, в представленной модели владельцами процессов инициирования закупок являются подразделения бизнес-заказчиков. В результате процессов инициирования появляется электронный документ – Заявка на закупку. Владельцем группы процессов проведения закупочных процедур является подразделение закупок, результат – решение о выборе поставщика.

Процессная модель операционных закупок в виде реестра представлена на рис. 3.

Как мы видим, реестр получился многоуровневый. Глядя на реестр, можно увидеть, что процесс закупки может осуществляться в отношении товаров и услуг, существует также шесть типов закупочных процедур, решение о выборе поставщика может принимать Закупочная комиссия либо уполномоченное лицо, поставщик и номенклатура могут быть уже известными или новыми, договор может быть типовым или нетиповым, таможенное оформление может потребоваться либо нет, то же самое – инспекции и экспедирование. Получается несколько десятков сценариев. Как будет выглядеть реестр процессов без архитектурного решения? А выглядеть он будет, как я начал показывать на рис.4, имея целью посчитать количество возможных вариантов (сценариев).

В реестре расписаны варианты проведения аварийной закупки, их восемь, далее я указал количество вариантов по каждому типу закупочной процедуры. В итоге, по закупке товаров получается 44 сценария, плюс – столько же по услугам. Итого, получается 88 (!) сценариев и, соответственно, процессов. Очевидно, что ряд подпроцессов будет дублирован n количество раз. Хорошо, что я семантически верно обозначил эти процессы, на практике бывает, что так чётко названия не обозначают, и появляется сотня процессов, найти нужный из которых можно только путём последовательного перебора… Такие решения часто понятны только их создателям. А бизнес-заказчик всегда одной из важных целей ставит порядок и прозрачность процессов и зон ответственности…

Конечно же, для связи процессов существуют методы отражения в виде межпроцессных взаимодействий в виде свёрнутых пулов и стрелок типа message flow. Но, опять же, чтобы эти взаимодействия увидеть, необходимо последовательно открывать все процессы. Часто бывает нужно показать наиболее важные сценарии и сделать это можно при помощи процессов-ссылок, как показано на рис. 5. На примере закупки стандартных товаров у единственного поставщика по импорту.

Тот же самый процесс с помощью ссылок можно сделать в нотации BPMN, как показано на рис.6.

В реестре обычно для таких процессов завожу папку «Типовые цепочки процессов (on-demand chains of models)», как показано на рис.7.

Таким образом, типовые процессы (сценарии) являют собой третье измерение процессной модели не нарушая, при этом, логики процессной архитектуры.

Несомненными плюсами такого подхода являются: 1) возможность представления архитектуры процессов, сгруппированной в логике цепочки создания ценности с отражением владельцев групп процессов, 2) возможность представления архитектуры процессов в виде сценариев, последовательности запуска тех или иных процессов. Оба представления, как показывает практика, востребованы бизнес-заказчиками.

Свободные нотации для презентационных целей

Часто аудитория слабо ориентируется в нотациях. Более того, менеджменту обычно нравятся простые красочные картинки. Ту же самую модель закупок можно изобразить вот в таком виде, как показано на рис.8.

По сути, это — графическое представление реестра процессов. Но, для презентационных целей смотрится гораздо интереснее.

Сценарий закупки у единственного поставщика представлен на рис.9.

Важно отметить, что подобные картинки хороши для понимания контекста и общего смысла, но они не предназначены для анализа процессов и формирования каких-либо выводов. Для анализа и оптимизации существуют другие нотации и методы, например, — BPMN.

Нередко приходится встречать совсем экзотические картинки с изображениями машинок, корабликов, домиков, фигурок человечков. Но, об этом, как об описании процессов даже не стоит говорить. Да, я бы и не говорил, если бы создатели таких схем не выдавали их за описания бизнес-процессов…

Выводы

Таким образом, хотелось бы подчеркнуть важность архитектурных моделей бизнес-процессов, как системной практики, позволяющей упорядочивать модели, разграничивать зоны ответственности.

Сценарии позволяют отобразить на верхнем уровне, как и в какой последовательности «включаются» процессы, что представляется важным для бизнес-заказчиков.

В презентационных целях бывает полезно для общего понимания отойти от нотации, «оживить» картинку, но, — не более того. Далее необходима кропотливая работа по описанию и оптимизации процессов.

А.Е. Манюхин,

МВА, консультант по управлению

Май 2023 г.

www.bpm3.ru

В статье Владимира Репина приводятся примеры моделей бизнес-процессов «As is» («Как есть»), «To be Medium» («Как должно быть, переходная»), «To be Max» («Как должно быть, целевая») в нотации BPMN в Business Studio. Представленный методический подход к описанию процессов позволяет визуально увидеть переход от существующей ситуации к перспективной. Это важно для собственников и руководителей организации для решения задачи обоснования изменений и планирования автоматизации и цифровизации бизнес-процессов организации.  

Введение

Описание бизнес-процессов «As is» («Как есть») является отправной точкой для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов организации.

Важно отметить, что эту работу нужно делать с точки зрения бизнес-заказчика, а не программиста. Процесс должен быть описан целиком со всеми его нюансами, а не только действия, выполняемые сотрудниками, например, в 1C-ERP или СЭД. Ограниченная точка зрения на процесс может привести к тому, что не будут выявлены значимые проблемы и выработаны адекватные решения по его изменению.

Для решения указанной задачи должен использоваться адекватный метод, позволяющий четко определять на схемах процессов:

• границы процессов и зоны ответственности сотрудников;
• интеграцию – взаимодействие процессов между собой (прямое и/или через данные);
• сроки выполнения задач;
• возможные риски;
• возникающие потери;
• потенциал автоматизации и цифровизации.

Команда консультантов BPM3.RU выработала свой методический подход к разработке моделей в нотации BPMN в Business Studio. BPMN используется  как единый язык, понятный всем заинтересованным сторонам в организации.

Ознакомиться в нашим подходом можно в статьях «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5» и «Методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN».

В данной статье я хотел бы поделиться примерами описания бизнес-процессов с использованием нашего метода и показать, как визуальное представление процессов дает возможность увидеть возможный переход от существующей к перспективной модели с использованием автоматизации и цифровизации.

Примеры моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 1 представлена модель бизнес-процесса заключения договора с клиентом «Как есть». Ключевые особенности этого процесса:

• много ручной работы;
• дезинтеграция по информационным системам (ручной перенос информации из одной системы в другую);
• отсутствие четкого бизнес-правила по отправке проекта договора клиенту (что сначала: проверка у юриста или отправка документа клиенту).

Видно, что процесс выполняется с использованием MS Outlook и вручную.

Одним из подпроцессов является процесс «Согласование договора с клиентом». Он является типовым (повторно выполняемым). Модель «Как есть» этого процесса представлена на рис. 2. Процесс практически весь «ручной». По ходу его выполнения от задачи к задаче передается бумажный комплект документов.

В Business Studio была подготовлена имитационная модель данного процесса.  Специалисты продаж экспертно оценили среднюю длительность выполнения каждой задачи и среднее время ожидания из-за отсутствия ресурсов (загрузка исполнителей другими задачами, ожидание ответов от клиента). В итоге, среднее фактическое время выполнения одного экземпляра процесса превысило 20 рабочих дней. Конечно, это очень долгий срок для такого процесса, особенно в случае торговой компании.

Далее рабочая группа из специалистов продаж, юристов и консультантов команды BPM3.RU разработала несколько моделей нового процесса. Модель «To be Medium» (переходная) представлена на рис. 3.

Новый процесс целиком выполняется в информационной системе: 1C-ДО или BPMS. На схеме представлены комментарии, отражающие ключевые нюансы процесса.

Данная схема была использована в качестве Технического задания для подготовки прототипа исполняемого бизнес-процесса на платформе Elma-365.

Если сравнить рисунки 2 и 3, то изменения процесса очевидны. Руководители и специалисты, обученные нотации BPMN, сразу видят различия. Схема является удобным инструментом формирования ТЗ на автоматизацию – можно обойтись без длинного текстового описания требований, особенно в случае автоматизации процесса с использованием No-code/Low-code системы.

На рис. 4 показана модель бизнес-процесса «Согласование договора с клиентом» в версии «To be Max».

Особенностями модели «To be Max» (перспектива на 1,5-2 года) являются:

• использование Личного кабинета клиента для автоматического взаимодействия с организацией;
• полная автоматизация ряда задач в 1C-ERP;
• использование RPA-модуля (возможно, нейронной сети) для распознавания и сравнения версий договоров, получения/отправки договоров через «Контур.Диадок» и проч.

Интересно отметить, что после создания этой модели стало очевидно, что дорожку «Менеджер по работе с клиентами» можно полностью исключить из процесса – все задачи могут быть выполнены автоматически. Это означает, что сотрудники, находящиеся на рассматриваемой должности, смогут потратить сэкономленное  время на привлечение новых клиентов, что положительно скажется на выручке компании.

Если сравнить схемы рис. 1 и рис 4, то различия видны явно. Это важно для наглядного представления возможных изменений руководителям и специалистам организации.

Сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max»: свет в окне

В таблице 1 приводится содержательное сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max», которое показывает, как изменяются бизнес-процессы при их трансформации из текущего состояния в перспективное.

Таблица 1.

Выводы

Моделирование бизнес-процессов от «As is» к «To be Medium» и «To be Max» в нотации BPMN в Business Studio дает руководителям компании такие преимущества, как:

• наглядное представление и понимание пути перехода от текущего к целевому состоянию;
• оценка возможной цены «светлого цифрового будущего» (трудоемкость и стоимость проектов автоматизации и цифровизации);
• понимание возможности устранения узкого места в лице ИТ-подразделения компании путем передачи значительного объема работ по автоматизации процессов с использованием технологии No-code/Low-code в Процессный офис;
• понимание приоритета цифровой трансформации;
• радикальное сокращение сроков, повышение производительности процессов, «прозрачность» всей системы работы организации для собственников и топ-менеджмента.

Один из главных эффектов от описания процессов «As is», «To be Medium», «To be Max», во многом, психологический. Руководители смотрят на схемы и говорят: «А что, так можно будет?». Они видят, насколько изменится бизнес-процесс, станет меньше ручной, бумажной работы, возрастет скорость выполнения процессов, повысится эффективность.

Удачи в оптимизации и цифровой трансформации ваших бизнес-процессов!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Май 2023 г.

www.bpm3.ru

Введение. Что такое СУБП?

Система управления любой организации включает в себя несколько подсистем, например: Система стратегического управления, Система оперативного управления, Система управления финансами, Система управления персоналом, Система управления качеством и другие.

В рамках этих систем исполняются соответствующие бизнес-процессы. Для того, чтобы ими эффективно управлять и целенаправленно развивать, нужна еще одна система – Система управления бизнес-процессами — СУБП. Приведем ее рабочее определение:

СУБП — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

Можно сказать по-другому. Наличие СУБП означает, что в организации внедрена системная практика работы с бизнес-процессами.

Как понять, есть ли в вашей компании такая система и оценить ее текущий уровень развития? Есть довольно много различных методик оценки. Я предлагаю оценивать СУБП по десяти основным направлениям.

Структура СУБП компании и оценка уровня ее зрелости

Кратко опишу разделы, по которым может проводиться оценка уровня зрелости СУБП[1]:

Таблица 1. Структура СУБП.

На рис. 1 показан пример оценки уровня зрелости СУБП некоторой организации. Видно, что в 2022 году оценка была весьма невысокая. На 2023 года руководство компании запланировало существенное развитие системы, например разработку архитектуры бизнес-процессов, развитие практики описания, анализа и внедрения изменений и проч.

Роль СУБП в развитии бизнеса

Собственникам и руководителям важно понимать роль СУБП в развитии компании. На рис. 2 показано текущее состояние бизнеса и перспективное состояние, характеризующееся кратным ростом масштабов.

Как перейти от текущего состояния к перспективному? Необходимо стратегическое видение возможностей: новые, инновационные продукты и сервисы, перспективные сегменты рынка, изменения в бизнес-модели, поддержка государства, источники финансирования для активного развития и т.д.

Собственники и руководители должны обладать стратегическим видением и понимать (предвидеть) отрывающиеся возможности для роста бизнеса с учетом быстро меняющегося внешнего контекста, который включает: внутреннею и внешнею экономическую ситуации, действия конкурентов, политические аспекты, инновационные технологии и продукты, новые бизнес-модели и проч.

Какова же роль СУБП в трансформации, развитии бизнеса? Система помогает достигать целей бизнеса при сохранении/улучшении его управляемости и снижении операционных рисков. Дает возможность целенаправленно развивать процессы, сокращая время их выполнения, снижая затраты и устраняя потери, переходить на новые модели работы с клиентами, особенно в части цифровизации. 

Можно сказать, что СУБП обеспечивает организацию эффективными бизнес-процессами, которые соответствуют требованиям перспективной бизнес-модели. Но в тоже время, важно отметить, что СУБП не является панацеей, волшебной палочкой или красной кнопкой, нажав на которую можно решить сразу все проблемы компании. Она никогда не компенсирует отсутствие видения перспективной бизнес-модели, серьезные просчеты при принятии ключевых стратегических решений, конфликты на уровне топ-менеджмента и т.д. Но при наличии адекватной стратегии и бизнес-модели, СУБП может дать компании существенные рыночные преимущества, которые выражаются, прежде всего, в скорости трансформации существующих бизнес-процессов для соответствия быстро меняющемуся внешнему контексту, опережению конкурентов,  особенно в области цифровой трансформации бизнеса.

Проект внедрения СУБП: видение и цели

С учетом приведенных выше соображений, ключевые цели проекта внедрения СУБП можно определить следующим образом:

1. Создать систему работы с бизнес-процессами.
2. Достичь целей развития бизнеса с минимальными затратами ресурсов и минимальными рисками.

Созданная в рамках проекта Система работы с бизнес-процессами даст возможность:

• четко определить зоны ответственности руководителей;
• оперативно управлять ключевыми бизнес-процессами, достигая поставленных целей по их результативности, эффективности, качеству;
• целенаправленно развивать (трансформировать) процессы в рамках их жизненного цикла, обеспечивая достижения поставленных стратегических целей;
• внедрять инновационные технологии;
• выполнять цифровую трансформацию бизнеса;
• вовлекать в работу по совершенствованию бизнес-процессов руководителей и специалистов, изменяя корпоративную культуру.

Для формализации видения и целей внедрения СУБП целесообразно разработать документ типа политики, например, под названием «Концепция внедрения СУБП в … компании». В этом документе нужно зафиксировать ключевые термины, принципы, видение структуры СУБП, описать органы управления с их функциями, полномочиями и ответственностью: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный архитектор и другие. Данный документ в некоторых компаниях называют «Стандарт внедрения процессного управления»…. В любом случае, руководителям нужно договориться между собой, что они понимают под СУБП, согласовать видение и цели создания системы работы с бизнес-процессами.

Во время или перед формализацией видения СУБП руководителям полезно ознакомиться с опытом других компаний, провести бенчмаркинг. Найти партнеров для бенчмаркинга можно на сайте https://bpmaward.ru – там размещается информация (доклады, видео) о компаниях-финалистах конкурса «BPM-проект года», который проводит Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), https://abpmp.org.ru.

Ролевая структура проекта внедрения СУБП

В рамках проекта для крупной организации (холдинг) можно говорить о следующей ролевой структуре (см. Таблицу 2).

Таблица. 2. Ролевая структура проекта

В небольшой организации (100-500 человек) выделить для каждой роли отдельного сотрудника невозможно из-за ограничения по бюджету. Поэтому, например, руководитель Процессного офиса может одновременно играть роль руководителя проекта внедрения СУБП, процессного архитектора и методолога. Либо роли архитектора и методолога на время проекта могут быть переданы внешним привлеченным экспертам.

Основные этапы проекта внедрения СУБП

Типовой проект внедрения СУБП включает следующие группы работ (этапы):

0. Определение видения и целей внедрения СУБП.

1. Организация деятельности Процессного офиса.

2. Разработка методик СУБП.

3. Внедрение Business Studio.

4. Проектирование архитектуры бизнес-процессов (IDEF0).

5. Описание и анализ бизнес-процессов «Как есть» (BPMN).

6. Описание бизнес-процессов «Как должно быть» (BPMN).

7. Оптимизация и регламентация бизнес-процессов.

8. Разработка системы обучения и аттестации персонала.

9. Проведение внутренних аудитов.

10. Проведение оценки зрелости СУБП.

11. Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 20__ год.

На рис. 3 показан График Ганта такого проекта. Нужно отметить, что на сроки выполнения проекта сильно влияют такие факторы, как: 1) размер компании; 2) сложность ее бизнес-процессов; 3) количество и качество выделенных ресурсов; 4) доступный ресурс времени руководителей и их вовлеченность в проект.

Этап 0 «Определение видения и целей внедрения СУБП» может довольно долго, например, 2-3 месяца (на рис. 3 – меньше). Руководителям компании нужно разработать и согласовать видение и цели внедрения. В этом могут помочь учебно-практические сессии, на которых внешний эксперт расскажет о целях внедрения, методах и инструментах СУБП, возможных этапах проекта, роли руководителей, рисках и проч.

Далее на Этапе 1 необходимо укомплектовать Процессный офис специалистами высокой квалификации. К сожалению, во многих организациях проекты часто «буксуют» из-за нежелания создавать такое структурное подразделение. Причины: недооценка значимости Процессного офиса, отсутствие бюджета, желание сделать проект «как-нибудь с минимальными затратами» или только силами внешних экспертов.

Этап 2 включает разработку ключевых методик СУБП. Должны быть созданы: 

1. Глоссарий СУБП.
2. Концепция СУБП («Стандарт внедрения СУБП» или «Стандарт внедрения процессного управления»).
3. «Соглашение по моделированию бизнес-процессов» (нотации IDEF0 и BPMN).
4. Регламент моделирования и анализа бизнес-процесса.
5. Регламент выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.
6. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
7. Методика выбора процессов для оптимизации.
8. Стандарт управления ВНМД, включая формы регламентов (на платформе Business Studio)
9. Регламент автоматизации процесса (в BPMS).
10. Методика оценки зрелости СУБП.
11. Прочие.

Для ускорения разработки примеры методик и регламентов могут быть получены (на различных условиях) от внешнего эксперта (консультанта) и адаптированы к условиям компании (холдинг, гос. структура и т.п.).  Ключевыми документами в начале Этапа 2 являются Глоссарий и «Соглашение по моделированию бизнес-процессов». Когда они готовы, можно приступать к Этапу 4.

Этап 3 – внедрение инструмента Business Studio. Он довольно длинный, так как после покупки и инсталляции системы нужно будет:

• создать пользователей и определить для них права доступа;
• настроить структуру системных справочников, в том числе ввести в базу орг.структуру компании;
• разработать шаблоны отчетов для автоматической выгрузки из Business Studio регламентов и других документов;
• настроить и сформировать html-публикацию (BS Portal);
• прочее.

Выполнение Этапа 4 «Проектирование архитектуры бизнес-процессов» может занять от 1 до 2,5 месяцев в зависимости от сложности структуры и бизнес-процессов компании. В Business Studio разрабатываются архитектурные модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 на 1-3 уровнях (контекст, архитектура, модели категорий и групп). В зависимости от масштаба компании и сложности бизнес-процессов может потребоваться создать от 8-12 моделей (уровни 0, 1, 2) до 60-80 (уровень 3) в нотации IDEF0. На следующем уровне декомпозиции уже, как правило, используется нотация BPMN.

В рамках Этапа 5 «Описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»» выполняется описание бизнес-процессов в нотации BPMN с фиксацией проблем и предложений по улучшению процессов, функциональных требований к информационным системам.  Важно отметить, что цель «описать все процессы» не ставится. Выбирается 1-2, максимум, 3 категории бизнес-процессов, которые являются наиболее важными для компании в текущем контексте. Например, это могут быть категории «Продажи», «Закупки» и «Логистика» или «R&D», «Управление ассортиментом и запасами» и т.п. Руководителям компании нужно определиться с выбором ключевых, наиболее важных для развития бизнеса категорий процессов и начинать детальное описание и анализ именно с них. То есть выбираются «пилотные» категории (группы) процессов, которые нужно оптимизировать в первую очередь.

Далее выполняется Этап 6 «Описание бизнес-процессов «Как должно быть»». Перед описанием бизнес-процессов «Как должно быть» целесообразно разработать Концепцию трансформации, которая может включать элементы новой бизнес-модели: изменения в организационной и ролевой структуре, новые/измененные методики и бизнес-правила, видение перспектив развития ИТ-архитектуры и возможности по цифровизации.  После этого запускается работа по созданию моделей бизнес-процессов «Как должно быть». Фиксируют предложения по оптимизации процессов, уточняются требования к информационным системам и прочее.

На Этапе 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» инициируются проекты (мероприятия) по оптимизации. После внедрения изменений и подтверждения эффекта, для измененных бизнес-процессов формируются регламентирующие документы. Business Studio помогает автоматизировать этот процесс: на основе разработанных моделей процессов и специально спроектированных шаблонов, регламенты выгружаются из Business Studio автоматически.

Если позволяет ресурс, то Этап 8 «Разработка системы обучения и аттестации персонала» запускается одновременно с описанием бизнес-процессов «Как есть». Разрабатывается модель компетенций в области процессного управления, создаются учебные курсы (в т.ч. дистанционные), вопросы для аттестации и проч.

Ближе к концу года, при наличии внедренных регламентов выполнения бизнес-процессов, выполняется Этап 9 «Проведение внутренних аудитов». Далее аудиты бизнес-процессов проводятся регулярно в соответствии с Программой аудитов.

Этап 10 «Проведение оценки зрелости СУБП» выполняется с использованием соответствующей методики в конце года (начало декабря). Его результатом является Отчет по оценке уровня зрелости СУБП. Для получения объективной картины оценка может проводиться внешними экспертами.

Результаты оценки уровня зрелости СУБП используются при выполнении Этапа 11 «Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 202_ год», в рамках которого обсуждаются полученные результаты, разрабатывается и утверждается План развития СУБП на следующий год.

На рис. 3 видно, что с момента завершения Этапа 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» СУБП организации начинается работать в постоянном, штатном режиме. Выбираются следующие категории (группы) бизнес-процессов для анализа и оптимизации и проч.

В рамках стратегического планирования деятельности компании на следующий год целесообразно выбирать категории (группы) бизнес-процессов, над которыми нужно плотно поработать в следующем году.

На рис. 3 не показаны задачи (проекты) по автоматизации бизнес-процессов. Они запускаются после разработки моделей бизнес-процессов «Как должно быть», определения и согласования ключевых требований к информационным системам, в первую очередь, к тем, которые используются для автоматизации сквозных бизнес-процессов (Elma, 1C-ДО и другие).

Поскольку ИТ-служба практически всегда является узким местом с точки зрения разработки новых решений и внедрения изменений в информационных системах, в рамках Процессного офиса может быть создана группа (отдел) из 2-3 человек, которые с использованием технологии Low code быстро автоматизируют сквозные бизнес-процессы в BPMS, не требующие сложной интеграции с другими системами. В случае необходимости интеграции подключаются специалисты ИТ-департамента. Такая схема работы позволяет реализовать конвейер по описанию, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Процессный офис

Ключевую роль в проекте внедрения СУБП играет Процессный офис. С учетом опыта организации деятельности таких подразделений во многих компаниях, я могу выделить следующие ключевые функции Процессного офиса:

1. Управление функционированием и развитием СУБП Компании.
2. Развитие Методологии управления бизнес-процессами в Компании.
3. Управление архитектурой бизнес-процессов Компании.
4. Описание и анализ бизнес-процессов Компании.
5. Планирование и внедрение изменений в процессах.
6. Регламентация и стандартизация процессов.
7. Автоматизация (роботизация) бизнес-процессов (совместно с ИТ-подразделениями Компании).
8. Поддержка базы знаний по бизнес-процессам.
9. Развитие процессных компетенций (совместно с Департаментом по персоналу Компании).
10. Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов Компании.
11. Управление подачей предложений сотрудников по улучшению бизнес-процессов.
12. Разработка и внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами (в т.ч. KPI).

Платформой для реализации большинства функций Процессного офиса является среда моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов Business Studio.

Кроме того, Процессный офис может использовать, например, ПО Jira для управления задачами и проектами, а также BPMS (Elma, Comindeware и другие) для их автоматизации.

В своей работе Процессный офис может использовать несколько различных планов. В первую очередь, это План развития СУБП компании. Он формируется один раз в год после проведения оценки уровня зрелости СУБП, которая помогает выявить проблемы и наметить пути совершенствования СУБП в следующем году. Далее план может уточняться/корректироваться ежеквартально в зависимости от достигнутых результатов.

Следующий важный и основной документ – это План/отчет Процессного офиса. В него включаются следующие задачи:

1. описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»;
2. разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, в том числе проектирование бизнес-процессов «Как должно быть» (промежуточный и перспективный варианты);
3. разработка/актуализация регламентов и других внутренних нормативно-методических документов (ВНМД);
4. отмена ВНМД;
5. автоматизация бизнес-процессов в BPMS;
6. проведение обучения и аттестации сотрудников (в области процессного управления);
7. другие задачи.

При создании плана необходимо учитывать, что ресурсы сотрудников Процессного офиса ограничены. Целесообразно ввести нормативы трудоемкости выполнения соответствующих задач и планировать работу на их основе.

Поскольку фокус работы нацелен на бизнес-процессы, то ключевым понятием для создания нормативов Процессного офиса является понятие «Нормо-процесс» (термин введен автором статьи – Владимиром Репиным и активно используются в проектах командой BPM3.RU).

Для моделей в нотации BPMN можно привести следующее определение:

Нормо-процесс – это процесс, графическая схема которого содержит не более 12 задач, события, шлюзы, потоки информации/документов, информацию об используемых информационных системах и ресурсах.

Нормативное время создания модели в нотации BPMN для одного нормо-процесса «Как есть» может быть определено в пределах от 4 до 8 часов работы бизнес-аналитика. В этот время входят:

• подготовка к проведению моделирующей сессии (МС), в том числе анализ регламентирующих и рабочих документов по процессу;
• организация проведения МС;
• проведение МС длительностью около 1,5-2 часов;
• доработка модели бизнес-процесса после проведения МС и отправка на согласование участникам МС и заинтересованным руководителям;
• внесение изменений в модель процесса по результатам согласования.

Норматив зависит от нескольких факторов, в первую очередь, — от квалификации бизнес-аналитика. Так же на трудоемкость влияют: требования к модели процесса (степень подробности его описания – требуемая аналитика), функциональные возможности используемого инструмента, степень вовлеченности экспертов в предметной области – руководителей и специалистов, принимающих участие в МС.

Кроме норматива для описания одного нормо-процесса могут быть определены еще нормативы для разработки и актуализации регламента, контроля качества проекта регламента и некоторые другие.

Формирование плана работы Процессного офиса должно выполняться с учетом доступного рабочего времени его сотрудников с использованием разработанных и утвержденных нормативов. Это очень важно для того, чтобы не перегружать работой бизнес-аналитиков и обеспечить высокий уровень качества моделей бизнес-процессов, проектов регламентов, планов мероприятий по оптимизации процессов, паспортов целей и показателей, учебных программ и т.п.

Вовлечение руководителей и специалистов

Одним из ключевых факторов успеха проекта внедрения СУБП является вовлечение руководителей и специалистов в «процессную работу».  К числу эффективных методов вовлечения можно отнести:

• проведение учебно-практических сессий с руководством;
• обучение руководителей и специалистов по процессному управлению;
• участие в моделирующих сессиях;
• участие в «пилотных» проектах описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• корпоративная wiki, «горячая линия» проекта;
• признание результатов (грамоты, денежные премии по результатам проектов и проч.).
• внедрение системы подачи предложений по улучшениям.

Процессный офис должен активно «продавать» внутри компании идеи, методы и результаты процессного управления, налаживать коммуникации с сотрудниками, информационно поддерживать изменения в процессах.

Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия

Проект внедрения СУБП, как части новой системы управления организацией, подвержен вполне типовым рискам, к числу которых можно отнести:

• неясное видение целей и целевого состояния и роли СУБП;
• отсутствие общего понимания целей у разных групп заинтересованных сторон;
• отсутствие у руководителей знаний и опыта в области процессного управления;
• отсутствие навыков процессного лидерства (процессное мышление, понимание технологий процессного управления, открытость, сотрудничество);
• недостаточная вовлеченность и мотивация сотрудников;
• сопротивление сотрудников изменениям.

В таблице 3 представлены риски, которые, на мой взгляд, являются ключевыми. Последствия реализации указанных рисков весьма печальны — увеличенные сроки проекта, формальное внедрение, охлаждения руководителей к методам процессного управления и, в итоге, тупик.

Таблица 3. Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия

Чтобы избежать указанных выше рисков нужно, в первую очередь, сформулировать видение и цели внедрения СУБП в документе «Концепция внедрения…». Далее необходимо понять, какие бизнес-процессы для компании являются ключевыми в текущем контексте и зачем их нужно трансформировать. Проект внедрения СУБП должен помочь решить ключевые проблемы бизнеса (Business Challenge). Кроме этого, нужно выделить на проект адекватные ресурсы и привлечь экспертов (в штат или в качестве внешних консультантов) – носителей методологии и опыта внедрения в других компаниях.

Выводы

Структура плана проекта внедрения СУБП и сроки выполнения его этапов зависят от нескольких аспектов, в первую очередь, от размера организации, ее корпоративной культуры, сложившейся практики работы с бизнес-процессами.

Проект внедрения СУБП вполне реально выполнить за 8-10 месяцев. К этому сроку будут созданы основы системной практики управления бизнес-процессами, которую потом нужно будет развивать и совершенствовать.

При активном участии руководителей и вовлечении сотрудников, выделении адекватного ресурса, проект будет выполнен в срок с высоким качеством результатов.

Удачи во внедрении Системы управления  бизнес-процессами на платформе Business Studio!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Март 2023 г.

www.bpm3.ru

[1] В рамках авторской Методики Владимира Репина.

[2] BI — Business Intelligence.

[3] OKR — Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты».

[4] Моделирующая сессия (МС) – специальный тип совещания, которое проводится по определенной методике с целью описания и анализа бизнес-процесса.

[5] BPMS – Business Process Management System.

[6] СЭД – Система электронного документооборота.

[7] КиПД – Корректирующие и предупреждающие действия.

[8] Нормо-процесс – схема в нотации BPMN, содержащая до 12 задач, шлюзы, документы, ресурсы и информационные системы. Авторское определение Владимира Репина.

[9] ИПР – Индивидуальный план развития.

В статье Владимира Репина раскрываются методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio 5. Они могут быть использованы для выявления проблем, связанных с выполнением процесса, и разработки мероприятий по его оптимизации. Материал может быть полезен руководителям и специалистам, вовлеченным в проект описания и оптимизации бизнес-процессов компании.

Введение

В настоящее время для многих компаний является весьма актуальной задача анализа, оптимизации и цифровизации бизнес-процессов.

Метод визуального описания бизнес-процессов в нотации BPNM является одним из ключевых для решения этой задачи.

Какие проблемы, связанные с выполнением бизнес-процесса, могут быть выявлены путем визуального анализа графической схемы? В статье я привожу описание возможных методов и некоторые примеры их применения.

Требования к графической схеме бизнес-процесса

Прежде всего определимся с контекстом, точкой зрения и целью анализа.

Контекст – в компании создан Процессный офис, который использует программный продукт Business Studio для моделирования и анализа бизнес-процессов в нотации BPMN. Разработан и используется внутренний стандарт по описанию процессов («Соглашение по моделированию»).

Точка зрения – взгляд на выполняемую деятельность со стороны владельца бизнес-процесса.

Цель – выполнить описание и анализ бизнес-процесса «Как есть» для выявления возникающих проблем и разработки мероприятий по оптимизации/цифровизации бизнес-процесса, создания модели процесса «Как должно быть».

Важно отметить, что возможность визуального анализа определяется качеством и аналитической полнотой графической схемы. Логически некорректная модель с отсутствием какой-либо аналитики («Голый поток Work Flow») вряд ли подойдет для решения указанной выше задачи.

Можно сформулировать четыре группы критериев, которым должна удовлетворять графическая схема в нотации BPMN, которую предполагается использовать для анализа проблем:

1. Отсутствие нотационных и логических ошибок.
2. Наличие на схеме потоков документов (информации), статусов документов, хранилищ данных (ресурсов), используемых информационных систем.
3. Содержательное соответствие реальному процессу (Модель «Как есть», адекватная семантика).
4. Визуальная наглядность и красота схемы (стиль).

Кратко пройдемся по этим критериям. Отсутствие нотационных и логических ошибок является базовым требованием. Схема, содержащая ошибки, тем более, логические, — непригодна для анализа. Для формального контроля качества схемы можно использовать чек-лист, который может содержать, например, следующие разделы:
• корректность формулировок названий объектов на схеме;
• корректность описания входов/выходов;
• корректность описания событий (стартовых, промежуточных, завершающих);
• логические ошибки;
• адекватное описание множества обрабатываемых в рамках процесса объектов;
• архитектурные ошибки (дублирование группы задач вместо использования «Типового процесса» и проч.);
• неоднородность по масштабу выполняемых задач;
• аккуратность исполнения схемы, наглядность.

Наличие на схеме потоков документов (информации), статусов документов, хранилищ данных (ресурсов), используемых информационных систем является ключевым для возможности выполнять анализ. Подробно о создании таких схем я написал в статье «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5». Рекомендую обратить внимание на представленные там требования.

Содержательное соответствие реальному процессу (Модель «Как есть», адекватная семантика). Речь идет о том, что модель действительно соответствует процессу «Как есть», то есть содержит все реально выполняемые задачи без пропусков, упрощений и т.п.

На рис. 1 показан фрагмент схемы процесса. Слева – то, что было в созданной модели «Как есть». Справа – реальный процесс, в рамках которого осуществляется ручная передача документа от сотрудника к сотруднику. Такого рода ситуации, когда документ (информация) мгновенно и непонятно каким образом перемещаются от задачи к задачи, скорее могут служить иллюстрацией к фантастическому роману, чем для целей практического анализа бизнес-процесса.

Адекватная реальности семантика. Нотация BPMN является весьма сложной. Важно понимать, что она была разработана для проектирования исполняемых в BPM-системе процессов. Движок такой BPM-системы, если объяснять не уходят в технические детали, интерпретирует значки нотации BPMN определенным образом и генерирует исполняемый код без участия человека. При исполнении бизнес-процесса в BPM-системе семантика графической схемы реализуется через соответствующий функционал. Например, могут быть использованы такие решения, как: межпроцессное взаимодействие путем отправки/получения сообщений, граничные события различного типа, завершение процесса типа «Terminate», триггеры, сигналы, компенсации и прочее.

Но в реальном, неавтоматизированном бизнес-процессе (типичный пример: Outlook + функциональная система) ничего этого нет – передача информации, остановки, уведомления осуществляются вручную сотрудниками. Поэтому схема бизнес-процесса «Как есть», созданная бизнес-аналитиком с использованием сложной семантики BPMN, реализуемой только в BPM-системе, в действительности не соответствует реально выполняемому процессу. При чтении такой схемы совершенно непонятно, как выполняется процесс в действительности.

Некоторые бизнес-аналитики, «нахватавшись» красивых значков BPMN, начинают «лепить» их где и как попало, глубоко не анализируя процесс и не прописывая нюансы его практического выполнения.
Поэтому для описания неавтоматизированного бизнес-процесса «Как есть» настоятельно рекомендую использовать только самые простые конструкции нотации BPMN. Кроме того, важно подробно описать допустимые в моделях «Как есть» интерпретации значков BPMN в «Соглашении по моделированию».

Если цель – создание модели бизнес-процесса для исполнения в конкретной BPMS, то создавать эту модель «Как должно быть» нужно понимая, какой конкретно функционал имеет система, то есть какие возможности нотации BPMN она поддерживает.

Визуальная наглядность и красота схемы (стиль). Схемы могут сложными, но понятными, а могут быть содержательно простыми, но до крайности визуально запутанными (см. пример на рис. 2).
Например, в одной компании, в которой я проводил анализ качества схем в нотации BPMN, было жесткое требование размещать модели на листе формата А4. Это приводило к тому, что бизнес-аналитики делали на схеме «Змейку» и она становилась крайне сложной для восприятия. Это можно назвать плохим стилем моделирования.

Визуально наглядная, красивая схема гораздо больше подходит для целей анализа, чем запутанная и неряшливо нарисованная.

Какие проблемы можно выявить, анализируя схему бизнес-процесса?

Путем визуального анализа графической схемы бизнес-процесса можно выявить следующие проблемы:

• Технология выполнения процесса: некорректный состав, последовательность выполнения задач процесса, дублирование, отсутствие бизнес-правил.
• Дезинтеграция процесса по информационным системам (ручной перенос информации (документов) из системы в систему).
• Потеря важной информации (документов) при выполнении процесса.
• Отсутствие необходимой интеграции между процессами.
• Возвраты, излишние согласования.
• Узкие места.
• Задачи, не добавляющие ценность, потери.

Ниже рассмотрим каждую из указанных видов проблем.

Технология выполнения бизнес-процесса

Пример. Коллеги из довольной крупной компании разработали схему процесса «Создание, согласование и закрытие заявки на подбор» — см. рис. 3.

Проблемой является то, что проверка корректности заполнения заявки на подбор выполняется специалистом после того, когда руководитель подразделения и руководитель бизнес-единицы уже ее согласовали. То есть в случае выявления формальных замечаний, заявку придется возвращать в самое начало бизнес-процесса, что существенно увеличивает его длительность и приводит к дополнительным затратам.

Кроме того, процесс «Подбор персонала» включен в рассматриваемый процесс, как типовой. На мой взгляд, это несколько некорректно с точки зрения архитектуры бизнес-процессов HR в целом.

Анализ схемы может показать, например, что результат процесса не передается его инициатору, то есть «зависает». Инициатор вынужден сам как-то его добывать. Это означает, что границы процесса определены некорректно.

Анализ графической схемы позволяет выявить некорректную последовательность выполнения задач сотрудниками, отсутствие необходимых задач, лишние задачи и т.п.

На рис. 4 показан фрагмент схемы процесса, из которого видно, что в нужном месте отсутствует бизнес-правило. Менеджеры отправляют проекты предоплатных договоров одновременно клиентам и юристу. Некоторые – сначала юристу, потом клиентам. В случае, если у юриста есть замечания, то менеджерам по продажам приходится отзывать проекты договоров и отправлять клиентам вторые версии, что неэффективно и снижает удовлетворенность клиентов.

Еще один пример отсутствия бизнес-правила представлен на рис. 5. Менеджеры работают с заказчиками по-разному. Ряд заказчиков подписывает договор и присылает его скан, ряд – нет. Четко не определено, должны ли менеджеры требовать от заказчиков присылать подписанные сканы договоров или достаточно версии в формате MS Word и протокола разногласий и т.д.

Пример дублирования. На схеме рис. 6 показан фрагмент бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью. Видно, что менеджер продаж и отдел управления просроченной дебиторской задолженностью дублируют контроль, пользуясь одними и теми же данными из автоматизированной системы управления компании.

Дезинтеграция процесса по информационным системам

На том же рис. 6 видно, что бизнес-процесс не интегрирован по информационным системам – наблюдается ручная передача информации в Outlook, ручная выгрузка из АСУ в MS Excel, потом в MS Word, сохранение в pdf-формат, звонки и e-mail-ы клиентам.

Ручной перенос данных между системами, как правило, является весьма трудоемким. Эта работа занимает значительную часть рабочего времени квалифицированных специалистов (например, ведущих менеджеров по продажам), лишая их возможности эффективно использовать это время для продаж, обслуживания клиентов, работы с поставщиками, аналитики, развития и проч. Кроме того, очевидно, что такой ручной перенос приводит к заметным задержкам при выполнении бизнес-процесса и сопряжен со значительными рисками некорректного ввода данных.

Потеря важной информации (документов) при выполнении процесса

Отсутствие интеграции между ИС, ручной перенос данных и отсутствие бизнес-правил часто сопряжены с проблемой потери важной информации (документов) при выполнении бизнес-процесса. Исполнитель либо не осознает важности этой информации для компании и не вносит ее в систему, либо бессистемно сохраняет документы на своем рабочем компьютере или, вообще, хранит их только в почте. Исполнитель может просто лениться сохранять информацию (документы) путем внесения, например, в CRM, сохранения в базе данных или на файл-сервере компании.

Отсутствие четких требований по работе с информацией, зафиксированных в регламенте, и контроля приводят к тому, что исполнители теряют важную для компании информацию.

Такая потеря информации (документов) в дальнейшем может привести к необходимости повторного сбора данных, запроса документов, к невозможности провести необходимый анализ для принятия решений и проч.

Отсутствие необходимой интеграции между процессами

На рис. 7 показан фрагмент бизнес-процесса приемки товара на склад гипермаркета торговой сети. В случае, если количество мест больше, чем указано в накладной, кладовщик «уведомляет менеджера по закупу» по яндекс-почте.

Но менеджер по закупку может: 1) случайно удалить письмо; 2) увидеть письмо со значительной задержкой; 3) отложить работу с поставщиков «на потом» без контроля сроков. Таким образом, проблема, возникшая в одном бизнес-процессе и нуждающаяся в решении, не связана с запуском на исполнение другого процесса. Кроме того, информации о проблеме не зафиксирована в системе и может быть потеряна.
Представленный выше пример весьма типичный. Очень часто можно увидеть на схемах ситуацию типа: «Уведомить менеджера…», «Переслать информацию в такой-то отдел» и т.п.

Плохо то, что при выполнении бизнес-процессов не запускаются другие процессы, а идет «уведомление» сотрудников, не контролируется сроки начала соответствующих действий, теряется непрерывность, возникают зоны безответственности.

Возвраты, излишние согласования

При выполнении бизнес-процессов часто возникают возвраты. Например, на рис. 8 показан возврат на повторное согласование договора.

Чем плохи возвраты? Они: 1) многократно увеличивают длительность выполнения процесса; 2) увеличивают затраты; 3) могут негативно влиять на качество результата процесса; 4) негативно сказываются на отношении сотрудников к работе (бесконечные переделки и уточнения, повторное выполнение одних и тех же задач мало кому понравится).

В свое время Филипп Кросби, известный специалист в области менеджмента качества, сформулировал принцип «Делать всё правильно с первого раза». Почему же сотрудникам сложно его придерживаться? В чем причины возвратов? Думаю, в следующем. К ним приводят:
• нечетко поставленные задачи;
• недостаток информации у исполнителя;
• некачественные входы (информация);
• отсутствие методик/бизнес-правил у исполнителя;
• недостаточная квалификация исполнителя;
• ошибки («человеческий фактор»).

Исполнитель получил задачу и выполнил ее. Но оказалось, что руководитель имел в виду немного другое. Приходится переделывать.

Например, исполнитель не смог выполнить задачу качественно из-за недостатка исходных данных или их несоответствия требованиям.

Методика выполнения задачи могла быть вообще не определена или описана поверхностно (плохой регламент), так что исполнителю пришлось самому решать, что значит правильный метод выполнения, полагаться на свой опыт или рекомендации коллег по работе. Но этот опыт и эти рекомендации не всегда адекватны ситуации и могут привести к проблемам, например, созданию аварийных ситуаций, возникновению потерь ресурсов, снижению техники безопасности и проч.

Если задача была поручена исполнителю, квалификация которого не соответствует уровню ее сложности, то сотрудник может допустить ошибку или выполнить работу некачественно.

Не стоит исключать и человеческий фактор: физическая усталость, моральное утомление (например, в случае выполнения рутинной, монотонной работы по разнесению УПД из «Контур.Диадок» в 1C-ERP при крайне медлительной работе программы), негативное отношение к выполняемой работе и, в целом, — к компании, отсутствие лояльности и т.д.

Но в чем коренные причины указанных выше проблем? Кто виноват? Сами сотрудники? Нет. Еще дедушка Эдвардс Деминг, специалист мирового масштаба и отец новой философии управления, говорил, что 95% проблем, возникающих у сотрудников при выполнении процессов, обусловлены не плохим отношением людей к работе, а теми бизнес-процессами, системой, которую создали сами менеджеры компании.

Поэтому наличие большого количество возвратов на схеме процесса красноречиво говорит о недостатках в работе руководителей.

Эту мысль ярко демонстрирует еще один пример, показанный на рис. 9. В рамках представленного бизнес-процесса исполнитель вносит изменения в некий важный и довольно сложный документ. Затем идет параллельное согласование его специалистами, а уже потом последовательное согласование руководителями.
На рис. 9 видно огромное количество согласующих лиц, причем после каждого руководителя процесс может вернуться к началу. Говорить о том, сколько времени занимает такое процесс, даже не хочется… В лучшем случае, в крупной компании – это месяцы.

Еще одним негативным аспектом такого рода бизнес-процессов является размытие ответственности за результат между руководителями. Э. Деминг указывал, что дублирование контроля в случае, если его выполняют люди, часто приводит к снижению качества результата именно из-за психологического фактора: каждое последующее согласующее лицо в той или иной степени надеется, что предыдущий руководитель уже проверил документ и не нужно особенно напрягаться для выявления проблем.

Очевидно, что такая практика организации бизнес-процесса, как показано на рис. 9, является порочной. Подобные процессы подлежат радикальному перепроектированию на основе разработки четких бизнес-правил и, конечно, цифровизации подготовки и принятия решений.

Узкие места

Еще одной проблемой, которую можно выявить путем визуального анализа схемы, являются узкие места в процессе. Они могут быть видны визуально, но чаще выявляются содержательно в том случае, если ресурс исполнителя ограничен, например: договора создают многие менеджеры, но в 1С-КА вводит данные только один сотрудник. Выполняемая им задача и он сам становятся узким местом.

На рис. 10 показ пример кадрового процесса одной из крупных компаний. По нему движется документ, который дополняют и согласуют множество руководителей. Несмотря на то, что процесс автоматизирован в СЭД, в нем возникло узкое место, обведенное овалом. Специалист подразделения кадров осуществляет ручной контроль после каждой задачи согласования и «проталкивание» процесса между его участниками.
Хотя все участники процесса используют СЭД, назвать этот процесс автоматизированным, а тем более цифровым, нельзя. Автоматизация, предполагающая постоянный ручной контроль и «проталкивание» документов, является неэффективной.

Сотрудник подразделения кадров явно является узким местом, ограничением в процессе. В случае его загрузки другими задачами, болезни, отпуска при выполнении процесса возникают проблемы, в первую очередь, значительное увеличение его длительности.

Кроме того, на практике многие руководители вынуждены связываться между собой вне процесса (телефон, личные встречи), чтобы ускорить выполнение процесса и получение важного для них результата.

В целом, двигать документ вдоль процесса тогда, когда можно двигать только данные (информацию) – неэффективно. Именно поэтому современные системы класса BPM, с точки зрения цифровизации, имеют значительные преимущества по сравнению с СЭД, тем более устаревших версий.

Задачи, не добавляющие ценность, потери

При выполнении бизнес-процесса часто можно выявить задачи, которые не создают ценность с точки зрения создания его результата и потребностей потребителя (внутреннего и/или внешнего). Выполнение многих задач связано с возникновением потерь различного вида.

Приведу несколько примеров действий, которые не создают ценность, но влияют на увеличение потерь:
• ручной перенос информации из одной информационной системы в другую (например, из pdf-файла в 1С);
• ожидание отклика информационной системы сотрудником при выполнении загрузки данных, сохранении, проведении проводок; зависания и «вылеты» системы; ожидание начала совещания у руководителя;
• неудобный интерфейс программы и, как следствие, много лишних действий исполнителя (движения мышкой от одного места экрана к другому, сложные многоуровневые меню и т.д.);
• ручное перемещение документов от одного рабочего места к другому в рамках, например, процесса согласования;
• выполнение расчетов и подготовка документов (отчетов), которые потом не используются;
• частые перемещения внутри офисного помещения (рабочее место – принтер – рабочее место), перемещения между разными этажами офиса, пешие перемещения сотрудников по территории крупного производственного предприятия и проч.;
• переделка документов из-за выявленных ошибок.

Выводы

Визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN – мощный практический метод, позволяющий быстро получить информацию о возникающих проблемах и наметить пути оптимизации процесса.
В рамках деятельности Процессного офиса для описания и оптимизации бизнес-процессов целесообразно разработать:

1. чек-лист формального анализа качества графической схемы бизнес-процесса;
2. чек-лист содержательного анализа для выявления проблем и определения возможных мероприятий по оптимизации процесса.

Бизнес-аналитики Процессного офиса и участники временных рабочих групп из числа руководителей и специалистов могут взять на заметку рассмотренные в статье методы, детально проработать их и успешно применять на практике.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Февраль 2023 г.

Вы можете посмотреть видео по данной теме:

В статье Владимира Репина представлен Фреймворк проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса компании. Схемы процессов и их описание разработаны с учетом опыта выполнения проектов командой BPM3.RU, а так же на основе анализа практики российских компаний. Материал может быть полезен для разработки внутреннего стандарта работы по анализу и оптимизации сквозных процессов, для сравнения с существующей практикой и определения направлений ее совершенствования.

Цели создания Фреймворка

Вашему вниманию предлагается процессный Фреймворк – комплексная модель процессов, которые необходимы для выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса. Ранее в статье «Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации» были раскрыты методы выполнения анализа процесса и принципы его оптимизации. Рассматриваемый Фреймворк раскрывает вопрос организации такого проекта.

Процессы Фреймворка были спроектированы в результате анализа проектов оптимизации процессов, выполненных командой консультантов BPM3.RU, а так же с учетом опыта организаций, ведущих соответствующие проекты.

Условия применимости. Представленный Фреймворк может быть использован в случае, когда необходимо системно организовать работу по оптимизации сквозных бизнес-процессов масштаба компании, то есть значительных по сложности и длительности проектов межфункционального уровня. Использовать такой подход для оптимизации процессов внутри структурных подразделений, т.е. для относительно простых задач, не требуется.

Предполагается, что в компании созданы и активно функционируют Процессный комитет и Процессный офис, создана процессная архитектура и используется инструмент проектирования и анализа процессов (например, Business Studio), определен и используется метод назначения владельцев сквозных процессов, в достаточной степени развита культура проектного управления. Для организаций, только приступающих к внедрению процессного управления, представленный Фреймворк может быть упрощен в необходимой степени.

Контекст

Процессный Фреймворк был разработан в нотациях IDEF0 и BPMN в Business Studio 5. На рис. 1 представлена его контекстная диаграмма. Ключевыми входами в процесс являются: стратегия организации, мнения руководителей и специалистов, предложения сотрудников, результаты аудитов и, конечно, информация о выполнении процессов «Как есть». Ключевые выходы: внедренные изменения, информация об изменениях для сотрудников компании, информация о проекте («Резюме проекта») в базе знаний организации (на внутреннем портале).

Представленная ниже модель может быть переработана с учетом вашей архитектуры бизнес-процессов в целом и соответствующего контекста процесса.

Процессы оптимизации сквозного процесса

На рис.2 представлена общая модель процессов оптимизации сквозного процесса. Кратко рассмотрим назначение каждого из них в рамках Фреймворка.

Выбор процессов для оптимизации – в рамках данного процесса осуществляется анализ и выбор бизнес-процессов для оптимизации. Вообще говоря, этот процесс можно было бы вынести за пределы Фреймворка и показать в общей моделей процессов управления компанией, например, внутри процесса стратегического планирования или организационного развития. Но поскольку выбор процессов является весьма важным, я все-таки принял решение показать этот процесс, как часть рассматриваемого Фреймворка. В своей организации вы можете включить этот процесс в другую часть архитектуры.

Управление проектом оптимизации процесса – это, по сути, довольно формальная, но очень важная деятельность по администрированию проекта, в первую очередь, — контроль деятельности временной рабочей группы (групп) и обеспечение соблюдения сроков выполнения работ и качества ее результатов. Все содержательные работы, например, подготовка Отчетов по результатам анализа процессов или внедрения изменений, в которых участвует руководитель проекта, вынесены в другие процессы Фреймворка.

Содержательно проект оптимизации сквозного бизнес-процесса включает четыре фазы:

1. Предварительный анализ.
2. Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации.
3. Внедрение изменений в процесс и управление изменениями (коммуникациями).
4. Анализ эффекта от оптимизации процесса.

Предварительный анализ позволяет сформировать Проблемное поле и сформулировать гипотезы о причинах проблем, оценить потенциал оптимизации сквозного процесса, измерить показатели процесса «Как есть», установить цели и показатели для оптимизации.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации – ключевой этап проекта, в рамках которого проводится глубокий анализ процесса, подтверждаются (опровергаются) гипотезы о причинах проблем, разрабатываются мероприятия по оптимизации процесса, разрабатывается методика оценки эффекта, оценивается прогнозный эффект от оптимизации процесса, принимаются решения о внедрении соответствующих мероприятий (включая бюджет).

Внедрение изменений в процесс – довольно формально описанный процесс реализации намеченных мероприятий. Поскольку мероприятия могут быть разные, детально описать этот процесс невозможно. Управление изменениям в данном Фреймворке рассматривается довольно узко – как осуществление регулярных коммуникаций с сотрудниками по вопросам изменений, предупреждение и/или разрешение конфликтов.

Анализ эффекта от оптимизации процесса позволяет оценить реальный эффект, подвести итоги проекта и выполнить материальное стимулирование его участников, поместить информацию по проекту в базу знаний организации.

Выбор процессов для оптимизации

Рассмотрим процесс «Выбор процессов для оптимизации», представленный на рис. 3. Предлагается ежеквартально проводить анализ информации и определять бизнес-процессы, которые необходимо оптимизировать. Можно делать это, например, раз в полгода (в случае, если проекты выполнятся медленно). Кроме того, процесс может быть инициирован по мере необходимости, например, в случае внепланового изменения стратегии, рыночной ситуации и возникновения прочих факторов, которые могут существенно повлиять на процессы компании.

Руководитель Процессного офиса анализирует информацию из различных источников: стратегию, отчеты по аудиту процессов, предложения по улучшению процессов, поступившие от сотрудников, и прочее. На выходе получается перечень процессов для оптимизации со статусом «Проект». Количество процессов в нем, возможно, избыточное. В ходе дальнейшего анализа оно сокращается до того уровня, который приемлем для организации с точки зрения выделения ресурсов на работу по оптимизации этих процессов (не целесообразно иметь более 2-3 сложных проектов одновременно).

Процессный комитет (ПК) на своем очередном заседании рассматривает список и выбирает из него процессы для рейтинговой оценки. Возможно, какие-то процессы предлагает включить в список сам ПК или Генеральный директор (собственник).

После этого Бизнес-аналитик Процессного офиса проводит анкетирование сотрудников по соответствующим процессам, например, используя анкеты на Яндексе (для анонимности).

Руководитель Процессного офиса анализирует полученный результат, выполняя рейтинговый анализ процессов. В первую очередь, оцениваются результаты анкетирования руководителей и сотрудников. Например, может использоваться следующая таблица 1 расчета рейтинга процесса. В ней использовано пять критериев оценки и шкала из четырех делений.

Дополнительно к рейтингу Руководитель Процессного офиса готовит информацию о критических несоответствиях, выявленных в ходе аудитов, и потенциалу улучшений, основанному на предложениях сотрудников. В итоге, по каждому процессу из списка на ПК выносится следующая информация:

1. Таблица рейтинговой оценки процесса.
2. Справка о количестве критических несоответствий, выявленных по результатам аудита.
3. Оценка потенциала оптимизации, основанная на предложениях сотрудников.
4. Экспертное мнение Руководителя Процессного офиса и, возможно, Владельца процесса.

Процессный комитет рассматривает результаты оценки процессов и выбирает 1-3 сквозных процесса организации, по которым необходимо инициировать проекты оптимизации. На заседании ПК так же обсуждаются цели оптимизации сквозных процессов, ориентировочные сроки выполнения проектов, состав временных рабочих групп (ВРГ). Назначаются руководители соответствующих проектов.

Таблица 1. Рейтинг процесса.

Предварительный анализ

Первый этап проекта оптимизации – это выполнение предварительного анализа сквозного процесса.

Специально сформированная временная рабочая группа (ВРГ) из 3-5 человек проводит анализ документации по процессу: регламентов, положений, инструкций, результатов аудитов и проч. Это необходимо для того, чтобы узнать базовую информацию о процессе и не тратить лишнее время при проведении интервью.

Если модель процесса «Как есть» отсутствует в архитектуре процессов, то ВРГ может сформировать такую модель с участием 2-3 экспертов в предметной области (руководители, специалисты) путем проведения 1-2 моделирующих сессий и дальнейшего создания схем в Business Studio.

В любом случае, для процесса должны быть разработаны схемы «Как есть». Структура задач (подпроцессов) процесса используется для сбора и систематизации аналитической информации.

Далее ВРГ проводит анонимное анкетирование участников процесса, его внутренних поставщиков и потребителей. Одновременно проводится серия интервью с участниками процесса. Результаты интервью могут фиксироваться с виде кратких протоколов. Если встречи проводятся дистанционно (например, в Zoom), то сохраняются соответствующие видео-записи.

Затем ВРГ формирует Проблемное поле. Оно может иметь следующую структуру (таблица 2).

Таблица 2. Структура «Проблемного поля».

Важно, что ВРГ не только структурирует проблемы, но и формулирует гипотезы о причинах этих проблем.

Вообще, какой-то факт (или чье-то мнение) могут рассматриваться в качестве проблемы только с определенной точки зрения. Например, «низкая скорость» выполнения процесса и «высокие затраты» могут (как бы дико это не прозвучало) «не быть проблемой», если покупателей и собственника все устраивает. В связи с этим, ВРГ должна четко определиться, с какой точки зрения оцениваются факты и мнения, идентифицируются в качестве проблем. Часто бывает весьма полезно привлекать внешних отраслевых экспертов, которые знают лучшую практику выполнения процессов и могут привнести другую точку зрения и свежий взгляд на ситуацию.

Но проблема – это только симптом. Причин может быть несколько. Они могут быть запрятаны довольно глубоко. Поэтому на предварительном этапе ВРГ формулирует гипотезы о причинах проблем, которые в дальнейшем должны быть проверены путем углубленного количественного анализа (на проверенных фактах).

На этапе предварительного анализа используются качественные методы анализа, позволяющие ВРГ структурировать субъективные мнения руководителей и специалистов о возникающих при выполнении процесса проблемах и возможных причинах.

После того, как проблемное поле сформировано, ВРГ выполняет анализ показателей, которые измеряются по процессу «Как есть». Если очевидно, что какие-то показатели необходимы для анализа, но не измеряются, то ВРГ их, по возможности, разрабатывает и измеряет. Важно количественно оценить текущее состояние процесса.

Кроме того, ВРГ оценивает возможный потенциал оптимизации процесса (в натуральных единицах и рублях), формулирует предложения по целям его оптимизации и соответствующим целевым значениям показателей.

Руководитель проекта (он тоже член ВРГ) подготавливает Отчет по анализу процесса «Как есть». В дальнейшем этот отчет может дополняться необходимыми разделами, либо могут делаться другие документы – по решению вашей организации.

В Отчете по анализу процесса «Как есть» должна быть представлена следующая информация:

1. Модель процесса «Как есть».
2. Проблемное поле с гипотезами о причинах проблем.
3. Результаты измерения показателей процесса «Как есть».
4. Оценка потенциала и цели оптимизации процесса.

Владелец процесса рассматривает Отчет и утверждает его, тем самым утверждая цели и показатели оптимизации. Если необходимо (при выполнении ряда критериев, например, — стратегически крайне важный сквозной бизнес-процесс), цели и показатели оптимизации процесса могут быть отправлены на согласование на Процессный комитет.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации

На рис. 5 показана схема процесса «Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации».

Второй этап проекта начинается с того, что ВРГ выполняет анализ процесса, используя ряд методов:
• уточняет контекст процесса;
• выполняет анализ графической схемы (технологии выполнения процесса);
• анализирует создаваемую ценность;
• анализирует потери;
• анализирует время выполнения;
• анализирует потенциал автоматизации;
• прочее.

Технически, для выполнения указанных видов анализа ВРГ может:
• выполнить визуальное наблюдение за процессом и фотографирование;
• получить и аналитически обработать данные учетных систем (например, 1С);
• построить графики и диаграммы;
• организовать сбор дополнительных необходимых данных в контрольных точках;
• провести мозговые штурмы;
• провести консультации с экспертами;
• выполнить бенчмаркинг;
• прочее.

ВРГ использует все адекватные контексту проекта методы анализа, которым предварительно были обучены участники рабочей группы. Вообще, формировать ВРГ по оптимизации сквозных процессов из необученных сотрудников весьма нерационально.

Следует отметить, что работа по анализу в достаточной степени творческая, но должна быть основана на определенных принципах и отработанных методах.

Полученная и обработанная аналитическая информация дает возможность подтвердить, либо опровергнуть гипотезы о причинах проблем. Таким образом, у ВРГ появляется глубокое понимание процесса и причин возникающих проблем. В свою очередь, это дает возможность перейти в задаче разработки мероприятий по оптимизации сквозного бизнес-процесса. Они могут включать в себя: изменение входов в процесс, изменение технологии выполнения процесса и его отдельных задач (в т.ч. устранение потерь), модернизацию оборудования, автоматизацию и роботизацию и т.д.

Участники ВРГ должны иметь представление о принципах и методах проектирования эффективных процессов, в том числе знать основы теории ограничений, методы TPS, понимать возможности современных BPM и RPA систем и проч.

Состав мероприятий может определяться причинами проблем, а так же видением перспективной модели процесса, сформированной участниками ВРГ и привлеченными экспертами.

В большинстве случаев, ВРГ необходимо разработать модель процесса «Как должно быть» с учетом предложенных мероприятий по оптимизации (например, в Business Studio).

Далее ВРГ анализирует каждое мероприятие по отдельности с точки зрения сроков, затрат (бюджет), эффекта и рисков. Затем делает сводный анализ «Затраты/Эффективность» для оценки пула мероприятий и выбора наиболее эффективных из них.

ВРГ разрабатывает (адаптирует на основе шаблона) Методику оценки эффекта от оптимизации процесса (производительность, затраты, время, качество, степень автоматизации и проч.), которая будет использована по факту реализации предлагаемых мероприятий. Проще говоря, ВРГ должна четко ответить на вопрос владельца процесса: «Как эффект проверять будем?».

Таким образом, ВРГ получает обоснованную прогнозную оценку эффекта от оптимизации сквозного бизнес-процесса, который должен быть получен за счет выполнения ряда предложенных ВРГ мероприятий.

При необходимости (и технической возможности), ВРГ проводит имитационное моделирование процесса «Как должно быть», чтобы на основе расчета подтвердить наличие эффекта от оптимизации. Например, в Business Studio можно выполнять имитационное моделирование одного или группы связанных (например, по ресурсам) процессов.

Руководитель проекта готовит Отчет по углубленному анализу процесса и мероприятиям. В Отчет включается следующая информация:

1. Результаты анализа. Выявленные причины проблем (подтвержденные/опровергнутые гипотезы).
2. Мероприятия по оптимизации процесса.
3. Модель процесса «Как должно быть».
4. Прогноз эффекта от оптимизации процесса, включая Методику оценки эффекта от оптимизации.
5. Предложения по количеству и составу ВРГ для реализации мероприятий.

Владелец процесса утверждает Отчет, тем самым дает добро на выполнение запланированных мероприятий по оптимизации процесса.

При необходимости, Отчет по углубленному анализу и мероприятиям выносится на согласование на Процессный комитет.

Внедрение изменений в процесс

На рис. 6 показана схема процесса «Внедрение изменений в процесс». ВРГ выполняет утвержденные мероприятия по оптимизации процесса в соответствии с планом.

Для выполнения групп мероприятий по различным направлениям могут быть созданы дополнительные временные рабочие группы. В состав этих групп обязательно включаются участники основной ВРГ, которая проводила анализ процесса и разработку мероприятий. Кстати, за ВРГ на всех этапах проекта могут закрепляться бизнес-аналитики Процессного офиса. Они помогают ВРГ структурировать информацию, разрабатывать графические схемы, проводить анализ процессов, выполнять оценку эффекта и проч.

После внедрения всех запланированных мероприятий Руководитель проекта формирует Отчет по выполнению мероприятий. Этот Отчет носит скорее технический характер: что и как было сделано, сколько потратили времени и других ресурсов (денег, материалов).

Владелец процесса утверждает Отчет по выполнению мероприятий. Это важно с точки зрения контроля исполнения состава работ по проекту и сроков.

Далее, при необходимости, может быть инициирован процесс разработки регламента на основе модели процесса «Как должно быть». Процесс «Разработка/корректировка ВНМД» не входит в рассматриваемый Фреймворк. Этот процесс входит в группу процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании. Так же, при необходимости, может быть инициировано обучение персонала.

Одновременно с выполнением мероприятий по оптимизации выполняется процесс «Управление изменениями (коммуникациями)».

Управление изменениями (коммуникациями)

На рис. 7 показана схема процесса «Управление изменениями (коммуникациями)».
Управление изменениями в данном Фреймворке рассматривается достаточно узко, а именно как:

1. Составление плана коммуникаций.
2. Периодическое (не реже одного раза в неделю) освещение хода и результатов проекта внутри организации (портал, стенд, газета, рассылки, совещания и проч.).
3. Обработка вопросов, возражений, слухов.
4. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.

ВРГ разрабатывает план по коммуникациям на основе общего плана проекта. Владелец процесса согласует этот план. Далее этот план корректируется (дополняется) по ходу проекта с учетом фактически полученных результатов проекта.

В еженедельном режиме ВРГ готовит и публикует материалы, а Руководитель проекта осуществляет мониторинг вопросов (через портал и «Горячую линию» проекта), мнений (совещания) и слухов (через курилку и другие неформальные места сбора агентурной информации).

При появлении возможности конфликтной ситуации к работе по ее предупреждению привлекается Владелец процесса. Он совместно с Руководителем проекта продумывает и реализует соответствующие корректирующие и предупреждающие действия, в т.ч. проводит необходимые встречи, совещания, презентации, публикует дополнительную информацию и прочее.

Анализ эффекта от оптимизации процесса

На рис. 8 показана схема процесса «Анализ эффекта от оптимизации процесса». Это четвертый этап проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.

После завершения всех мероприятий по оптимизации необходимо выполнить достаточное количество циклов (экземпляров) процесса, чтобы можно было собрать информацию и измерить показатели процесса.
ВРГ организует сбор информации и расчет необходимых показателей процесса.

Сравниваются показатели процесса до и после оптимизации. На основе утвержденной ранее Методики рассчитывается эффект от оптимизации сквозного бизнес-процесса. В зависимости от типа процесса эффект может выражаться по-разному (эта особенность должна учитываться в Методике).

В таблице 3 представлены показатели, по которым целесообразно оценивать эффект от оптимизации сквозных бизнес-процессов в зависимости от их характерных особенностей (типа). В таблице 3 показатели сгруппированы по двум шкалам (осям) и двум направлениям. Используются шкалы: «Степень риска» (Низкая/Высокая) и «Повторяемость» (Низкая/Высокая). Два направления: «Создание продукта (услуги) для внешнего (внутреннего) потребителя и «Создание управленческого решения». Показатели указаны в порядке важности для измерения процесса (1 – самый важный).

Таблица 3. Показатели для оценки эффекта от оптимизации бизнес-процессов.

Типы показателей, представленные в таблице 3, носят рекомендательный характер. Это означает, что не все указанные типы показателей обязательно должны измеряться для процессов соответствующего типа.

После того, как ВРГ рассчитает показатели процесса, Руководитель проекта готовит Итоговый Отчет по оптимизации сквозного бизнес-процесса, который включает в том числе оценку эффекта от оптимизации и предложения по премированию участников проекта (ВРГ, Руководителя проекта, Владельца процесса и проч.).

Далее Руководитель Процессного офиса получает Отчет и выполняет проверку эффекта от оптимизации процесса. Для этого он может выполнить контрольные расчеты, провести визуальный осмотр процесса, получить независимую обратную связь от участников процесса, организовать контрольный сбор данных и перерасчет показателей процесса. Рассматриваемая задача является контрольной и должна снизить риск некорректной оценки эффекта от проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.

После этого Отчет согласует Владелец процесса, а затем утверждает Процессный комитет. В рамках его проведения в том числе рассматривается и утверждается размер премий участникам ВРГ и другим сотрудникам.

Далее Руководитель проекта готовит Резюме проекта. Оно содержит ключевую информацию по проекту: Проблемное поле, результаты анализа, результаты внедрения мероприятий по оптимизации, оценку эффекта. Кроме того, в Резюме отдельно указываются найденные лучшие решения, которые можно использовать повторно в других проектах.

Руководитель Процессного офиса размещает резюме проекта в Базе знаний компании.

Управление проектом оптимизации процесса

На рис. 9 представлена схема процесса «Управление проектом оптимизации процесса».

После инициации проекта Руководитель проекта формирует, а Владелец процесса утверждает состав ВРГ по проекту. Целесообразно включать в состав этой группы 3-5 человек, включая Руководителя проекта.

За ВРГ может закрепляться бизнес-аналитик Процессного офиса для оказания организационной, методической и экспертной помощи.

Далее формируется и согласуется План проекта, который в дальнейшем уточняется ежемесячно (не реже) или по мере необходимости.

Еженедельно участники ВРГ предоставляют Руководителю проекта так называемые тайм-шиты – отчеты за неделю (обычно в формате MS Excel), где представлен перечень выполненных работ по проекту, затраченные человеко-часы и краткое описание полученных результатов.

Тайм-шиты нужны Руководителю проекта для анализа и понимания того, как работают участники ВРГ, насколько они продуктивны и вовлечены в проект.

На основе тайм-шитов и анализа результатов работы по проекту Руководитель проекта готовит и предоставляет Владельцу процесса статус-отчет за неделю. В этом коротком отчете представлена информация о результатах работы за неделю (план/факт), возникших трудностях и проблемах, необходимой помощи и решениях, которые целесообразно принять.

Не зависимо от текущего этапа проекта Руководитель проекта готовит и предоставляет Владельцу процесса и Процессному комитету отчет за месяц. По сути, этот отчет показывает использование ресурсов ВРГ и выполнение поставленных задач, возникшие трудности, содержит запрос ресурсов (решений) от Владельца процесса и Процессного комитета.

Таким образом, в рамках управления проектом представлены два контура управления: еженедельный и ежемесячный, в рамках которых контролируется ход работ по проекту, уточняется его план.

Оперативная постановка задач (поручений) участникам ВРГ выполняется Руководителем проекта в рамках содержательных совещаний ВРГ по обсуждению текущих рабочих вопросов по проекту.

Выводы

В статье представлен Фреймворк проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса компании.

Для создания внутреннего стандарта выполнения такого проекта вам потребуется:

1. Данный Фреймворк.
2. Методика приоретизации и выбора процессов для оптимизации.
3. Методика формирования Проблемного поля (включая гипотезы о причинах проблем).
4. Методика разработки целей и показателей для процесса.
5. Методика анализа процесса (может включать ряд методов).
6. Методика оценки мероприятий по оптимизации процессов («Затраты/эффективность»).
7. Методика оценки эффекта от оптимизации процесса (по итогам выполнения проекта).
8. Методика управления изменениями (коммуникациями).

Указанные методики могут быть описаны в рамках одного стандарта (регламента) компании, либо выделены и утверждены в виде отдельных внутренних нормативно-методических документов. Не нужно создавать слишком сложные методы. Лучше сначала использовать простые и понятные решения, а затем, после практического использования, вносить в них необходимые изменения.

Можно, например, на основе представленного Фреймворка описать в Business Studio текстом все задачи процессов, разработать и приложить необходимые формы документов (таблицы, формулы, графики, шаблоны презентаций и проч.), сформировать и утвердить первую версию регламента процесса «Выполнение проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса».

С учетом существующей в компании архитектуры процессов в области организационного развития и проектного управления Фреймворк может быть изменен, а необходимые методики прописаны в других документах компании. Главное, чтобы была сформирована простая и эффективная СИСТЕМА работы по оптимизации сквозных бизнес-процессов.

Успехов в оптимизации сквозных бизнес-процессов вашей организации!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Январь 2022 г.

19 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран. По ходу конференции участники задали большое количество вопросов. Многие вопросы были сформулированы в чате конференции, поэтому во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. В статье мы восполняем этот недостаток. Наталья Косарева (НК) и Владимир Репин (ВР) подробнее ответили на многие вопросы участников. Презентации спикеров конференции и видео докладов можно посмотреть по ссылке выше.

Введение

18 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран.

Подводя итоги конференции, мы проанализировали состав участников, выбрали наиболее интересные вопросы и сформулировали на них ответы.

На рис. 1 представлена структура участников по половой принадлежности.
Интересно отметить, что женщины заметно больше мужчин интересуются темой процессного управления. Эта статистика подтверждается нашими личными наблюдениями за кадровым составом подразделений внутреннего орг. развития (это там, где работают бизнес-аналитики).

На следующем рис. 2 представлена диаграмма по уровням должностей участников конференции.

Любопытно отменить, что интерес к конференции был ярко выражен у руководителей подразделений (в первую очередь, в области орг. развития и СМК) и специалистов – бизнес-аналитиков, системных аналитиков и т.п. При этом главные и ведущие специалисты, вероятно, либо «уже в теме» (или считают, что «в теме»), либо настолько загружены текущей работой, что не смогли уделить время конференции. Впрочем, это только гипотезы.

На рис. 3 представлена структура участников конференции по типам организаций. Интересно отменить, что тема процессного управления оказалась важной для ВУЗов (6%) и органов государственной власти (4%).

Далее в статье представлены наиболее интересные вопросы участников конференции в соответствии со структурой BPM CBOK 3.0 и ответы на них. Часть вопросов была задана в чате конференции. Во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. Ниже мы восполняем этот недостаток.

Управление бизнес-процессами

Вопрос: Можно ли немного рассказать о связи процессов с финансовыми и бюджетными структурами. Например, для процесса управления «Бюджетирование», являются ли входами бюджеты ЦФО? Или бюджеты ЦФО — это интерфейсы между владельцем процесса бюджетирования и владельцами других процессов?
Ответ (НК): С моей точки зрения, бюджеты, которые не видоизменяются в других процессах, являются неким правилом, ориентиром. Если в бюджетной структуре происходит изменение бюджета, в связи с ее обязанностями по корректировке бюджета, то «бюджет» будет являться входом.
Ответ (ВР): Документы – это в любом случае не интерфейсы, ведь они пересекают границы ответственности. Границы процесса бюджетирования могут быть определены по-разному. Если формирование бюджетов ЦФО не входит в процесс «Бюджетирование», то очевидно, что бюджеты ЦФО (как результат другого процесса) могут являться входами для процесса «Бюджетирование». Так что это вопрос определения границ процесса.

Вопрос: «На примере последнего слайда Вы противопоставили развитие процессного управления и такие вещи, как развитие культуры, горизонтальных связей и т.п. Почему они противопоставлены? Нужно и то, и другое, как мне кажется».
Ответ (ВР): Нет, я не вкладывал такой смысл в слайды и не говорил этого. Как-раз наоборот, высокий уровень корпоративной культуры в части исполнительской дисциплины, коммуникаций, командной работы над проблемами, вовлеченности в улучшения будет только большим «плюсом» при внедрении технологий процессного управления. Наоборот, в бюрократической структуре с низкой исполнительской дисциплиной и слабыми горизонтальными связями процессное управление внедрять крайне тяжело.

Вопрос: «Зачем нужно уделять особое внимание управлению процессами, если можно решать задачи повышения прибыли другими способами?»
Ответ (НК): Прибыль = Выручка — Затраты. Следовательно, повышения прибыли можно достигать, либо увеличением выручки, либо уменьшением затрат. Процессное управление может способствовать изменению обеих составляющих. Например, для повышения выручки совершенствовать скрипты общения с клиентами, которые способствуют их притоку и доведения до покупки. Процессы, повышающие качество продукции, также способствуют увеличению количества клиентов и совершению существующими клиентами повторной покупки. Уменьшению затрат способствует стандартизация процессов, а для этого их необходимо увидеть, регламентировать и контролировать с помощью показателей с целью дальнейшего улучшения. Когда процессы выполняются по установленным стандартам, то люди не тратят время на раздумывания, как им лучше выполнить его. При стандартизации можно собирать статистические данные и смотреть статистическую устойчивость процесса. Улучшать можно только статистически устойчивые процессы.
Ответ (ВР): Каждая компания проходит разные этапы жизненного цикла. Область деятельности и масштаб компаний так же совершенно разные. Поэтому ответить на этот вопрос можно только применительно к конкретной компании, находящейся в конкретной ситуации. В целом, ответ – да. Можно эффективно решать задачи повышения прибыли другими способами. Но если компания достигла определенного размера и уровня зрелости, то внедрение процессного подхода становится неизбежным для того, чтобы уйти от практики «ручного управления» бизнесом, получить возможность делегировать полномочия и сделать процессы «прозрачными», контролируемыми, управляемыми.

Вопрос: «Можно ли в цифрах просчитать эффект для представления руководству?»
Ответ (НК): Все зависит от уровня зрелости учета на вашем предприятии. В продолжении ответа на предыдущий вопрос: эффект от внедрения может выражаться, либо в получении дополнительной прибыли от выпуска более качественной продукции, либо в уменьшении расходов в связи с устранением потерь.
Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Организация может выбрать следующие критерии приоритетности:
• процессы, взаимодействующие с клиентом;
• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;
• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.
Каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность, исходя из суммы баллов.
Ответ (ВР): Можно. Но для этого нужно провести достаточно глубокую диагностику ситуации в компании и определить потенциал повышения эффективности. Для решения этой задачи целесообразно создать команду, включающую внутренних экспертов, внешних процессных методологов/аналитиков и отраслевых экспертов. Сравнение с практиками других успешных компаний особенно важно и позволяет сразу «высветить» проблемные места, оценить потенциал роста выручки, сокращения затрат и проч.

Вопрос: «Исходя из каких критериев можно рекомендовать выбор метода описания процессов (функциональные /сквозные)?»
Ответ (НК): Чтобы сложная современная организация оставалась конкурентоспособной, ВРМ и функциональное управление обязаны в ней уживаться и сотрудничать:
• функциональное управление гарантирует работоспособность несметного числа функциональных дисциплин, которые требуются организации для создания продукции и услуг;
• ВРМ гарантирует, что работа этого несметного числа функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальной производительностью и эффективностью.
Ответ (ВР): Выбор зависит от целей и масштаба вашего проекта. Если вы хотите разобраться с процессами внутри отдела, то это будут «функциональные» процессы, которые могут не иметь законченной ценности в целом для компании и ее клиентов. Это не плохо и не хорошо. Это факт…. Если цель состоит в построении архитектуры бизнес-процессов компании, то нужно начинать с анализа деятельности всех подразделений, то есть с определения функциональных процессов. Если же цель проекта, например, быстро описать и автоматизировать конкретный бизнес-процесс на межфункциональном уровне, то нужно будет определять сквозной бизнес-процесс.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что теперь на сквозной процесс не надо ломать голову и искать одного Владельца процесса. Так как это была та ещё задачка (невыполнимая), а исходя из теории так должно было бы быть. Сегодня Ваш слайд расставил все на свои места».
Ответ (НК): Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса» писал: «Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто». Если цель ставится по всему сквозному процессу, то и ответственный должен быть один.
Ответ (ВР): Почему не надо? Надо! Если вы определяете сквозной процесс, то, очевидно, планируете его улучшать и потом оперативно управлять. Так что нужно будет выбрать и назначить ответственного за эту работу. А вот называть ли его «владельцем» и какие полномочия давать, это уже другой вопрос.

Вопрос: «Правильно ли понимаю, что рекомендуете с разной степенью глубины описывать разные процессы в рамках компании?»
Ответ (НК): В зависимости от уровня процессной зрелости организации управление эффективностью процессов различается углом зрения и глубиной. Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть, как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения. После того как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа: достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы?
Ответ (ВР): Глубина декомпозиции системы определяется целью ее разработки и квалификацией специалистов, которые потом будут с ней работать. Я рекомендую описывать процессы с той степенью глубины, которая нужна для принятия решений по улучшению процессов. Решения эти могут быть разного масштаба. Например, описание процессов в нотации IDEF0 на верхнем уровне помогло обосновать структурные изменения в организации – была создана новая, эффективная орг. структура, перераспределена ответственность за процессы на верхнем уровне. Другой пример: описание процесса в нотации BPMN помогло увидеть, насколько сложен, запутан реальный процесс, и принять решения по его реорганизации с последующим выходом на проект автоматизации в BPMS.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что «сквозные» процессы собираются из отдельных уже описанных / стандартизованных процессов? Если да, то в чем ценность / смысл такой сборки? Или «выделены отдельные процессы» означает только то, что они названы / идентифицированы?»
Ответ (НК): Согласно определению АВРМР, «процесс» является кросс-организационным и включает в себя все работы, необходимые для создания и предоставления продукции или услуги. При этом процесс может быть разбит на подпроцессы, которые выполняются подразделениями как последовательность взаимосвязанных и последовательных действий – на потоки работ. После того, как эта структура определена, можно организовать мониторинг процесса путем объединения информации на уровне потоков работ, включая передачу ответственности между подразделениями.
Верхний уровень процессной иерархии составляет сквозной процесс. Затем он разбивается (декомпозируется) вплоть до отдельных действий, где и выполняется процессная работа. Процесс должен быть декомпозирован достаточно глубоко, чтобы показать, из каких действий он состоит и как эти действия дополняют друг друга в создании конечной продукции.
Ответ (ВР): Ценность — в непрерывности. Стыковка процессов в единый, непрерывный сквозной процесс, особенно при условии его автоматизации, дает очень хороший эффект для бизнеса: сроки выполнения, устранение потерь, удобство для клиентов.

Вопрос: «Как определить владельца процесса и разделить границы между внутренний заказчик/поставщик»?»
Ответ (НК): Самое главное – обеспечить непрерывность процесса и передачу ответственности. Лучше всего этого достигать при совместном обсуждении.
Ответ (ВР): Границы процессов – это всегда вопрос внутренних договоренностей. Не настолько важно, где граница. Гораздо важнее, что процессы стыкованы между собой непрерывным образом, что отсутствуют зоны безответственности (пересечения ответственности). При этом, конечно, важно понимать потребности каждого внутреннего заказчика. В разных частях организации (с учетом типа бизнеса) методы определения сквозных процессов могут быть разные. Простой критерий – «сквозной процесс проходит через несколько подразделений» — это не метод его определения. В целом, определение сквозных процессов – это инструмент менеджмента. Если просто спрашивать, «Что вы делаете для такого-то процесса?», можно получить большой объем плохо структурированной информации, которую почти невозможно будет использовать. Другими словами, описание процессов «снизу вверх» без архитектуры, как правило, не дает хорошего результата.

Вопрос: «Почему поиск и прием нового сотрудника — сквозной процесс. Этим же может заниматься одно подразделение».
Ответ (НК): В разных компаниях по разному: все зависит от размеров и организационной структуры компании.
Ответ (ВР): Может и один человек заниматься, если у вас небольшая компания. Но в средней и большой компании в процессе поиска и приема нового сотрудника участвует несколько разных подразделений: служба персонала, служба безопасности, бухгалтерия, внешнее мед. учреждение, руководитель подразделения-заказчика и проч. Процесс может быть достаточно сложным и, очевидно, сквозным.

Вопрос: «Правильно ли поняла по вашему слайду о функциях и процессах, что деятельность по бюджетированию является функцией? Если — да, то почему эта функция имеет все определяющие для процесса характеристики — повторяемость, регламентированность, наличие заказчика и показателей качества. Пример показателей — отклонение план\факт, своевременность подготовки бюджетов».
Ответ (НК): Модели потоков работ обычно описывают, что должно быть сделано для выполнения процесса. Это модели более детальные по сравнению с моделями процессов предприятия и моделями бизнес-процессов. Модели потоков работ разбиваются на действия (их также называют задачами или процедурами). Действия в модели потоков работ выполняются «функциями»: должностями, подразделениями, системами.
Ответ (ВР): А что такое вообще «Функция»? Если абстрактная способность что-то делать, то нам такое определение не нужно. А если функция имеет все нужные характеристики, то это уже процесс, но не сквозной, а локализованный в одном структурном подразделении. Это нормально.

Вопрос: «Какие принципы существуют при определении границ процесса. Как показывает моя практика — целостный результат коллеги понимают по-разному. Для кого-то это договор закупки подписан, для кого-то договор исполнен, для кого-то отсутствует возможность применить к нему исковую давность».
Ответ (НК): Все определяется целями компании, а также выбором приоритетов, о которых говорили выше: знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения, а также определению границ.
Ответ (ВР): Границы процесса определяются по входам/выходам и событиям. Но еще раз подчеркну: важно не просто определить границы отдельного процесса, а стыковать все процессы между собой по входам/выходам и событиям, добиваясь непрерывности и отсутствия зон безответственности.

Вопрос: «Обеспечение производства услугами подрядчиков куда помещаем: в операционную или обслуживающую систему?»
Ответ (НК): Компания сама определяет. Генри Минцберг в организационной структуре выделяет еще «Техноструктуру», которая как раз занимается обеспечением производства.
Ответ (ВР): Скорее, в обслуживающую.

Вопрос: «А управление, как процесс, Вы не выделяете?»
Ответ (НК): Управление – это самый важный процесс с точки зрения устранения потерь и повышения эффективности компании. Большинство организаций продолжает фокусироваться на небольших улучшениях структурированных процессов, в то время как возможности дифференциации процессов в большей степени кроются в деятельности работников умственного труда. Эта деятельность в значительной степени не структурирована – она не является рутинной, и для нее не характерно последовательное и предсказуемое выполнение. Ведущие мировые экономики зависят от успеха работников умственного труда. Успех в отраслях сферы услуг определяется использованием знаний.
Ответ (ВР): Да, конечно. При создании архитектуры бизнес-процессов для каждого процесса 1-3 уровня всегда определяем процесс «управления процессом». При его декомпозиции показываем процессы, связанные с целеполаганием, планированием, организацией, мониторингом и контролем, принятием решений, анализом, контролем исполнения регламентов и проч. Если не определять такие процессы в архитектуре, то как потом регламентировать и автоматизировать деятельность руководителей по управлению бизнес-процессами?

Вопрос: «Однако, а как же быть с процессами управления? Как быть с классическими схемами с управляющей и управляемой подсистемами и обратными связями?»
Ответ (НК): Работники умственного труда оказываются среди тех, кто больше всех сопротивляется улучшению процессов. Они видят в этом принижение значимости их опыта и уникальной интуиции. Однако такое отношение отражает давнее ошибочное восприятие улучшения процессов.
Ответ (ВР): При формировании моделей в нотации IDEF0 это можно легко показать. Мы так и делаем.

Моделирование процессов

Вопрос: «На верхнем уровне при моделировании не используете IDEF0? Комбинирование IDEF0 и BPMN на ваш взгляд не эффективно?»
Ответ (ВР): это зависит от используемого программного продукта для описания бизнес-процессов. Например, в Business Studio 5 мы активно используем нотацию IDEF0 для построения моделей процессов на верхнем уровне. Это модели так называемого структурного типа. Их основная задача – построение модели сложной системы – архитектуры процессов компании. Такую же задачу решает, например, нотация VAD в системе ARIS. Есть и другие нотации, которые можно применять для построения структурных моделей, например DFD (Data Flow Diagram). В свою очередь, нотация BPMN является отличным выбором для описания процессов Work Flow (поток работы) для целей анализа, регламентации и подготовки к автоматизации в BPMS. Например, комбинация нотаций IDEF0 (для верхнего уровня) и BPMN (для нижнего) в Business Studio 5 весьма эффективна.

Вопрос: «Какая «временная последовательность» может быть в диаграмме IDEF0 (верхний уровень 8-процессной модели)?»
Ответ (ВР): Никакая. IDEF0 – это модель структурного типа. Она принципиально не показывает «временную последовательность» выполнения процессов в отличии от нотаций типа Work Flow (CFFC, eEPC, BPMN).

Вопрос: «Выделяете ли Вы требования к моделируемым БП, до начала моделирования»?
Ответ (ВР): Да, конечно. Практически в каждом проекте создается (на основе типового) Соглашение по моделированию бизнес-процессов (Стандарт описания бизнес-процессов). В этом документе фиксируются все требования к моделям бизнес-процессов в используемых нотациях (например, IDEF0 и BPMN). Кроме того, всегда важно понимать цель моделирования процесса, метод и точку зрения.

Вопрос: «В «Бережливом производстве» есть инструмент картирование процесса. Рекомендуете ли его?».
Ответ (НК): Карта потока создания ценности (КПСЦ) входит в нотации, рекомендуемые BPM CBOK. Использование нотаций зависит от целей компании.
КПСЦ используется.
• Чтобы вовлечь в анализ процесса его исполнителей.
• Там, где не требуются полноценные средства моделирования.
• Там, где четко заданы требования по стоимости и продолжительности процесса.
Преимущества.
• Простота и легкость применения.
Недостатки.
• Плоские модели.
• Репозиторий не предусмотрен.
• Невозможно использовать для решения сложных задач.
Ответ (ВР): Если Вы имеете в виду Toyota Value Stream Map (VSM), то его можно рекомендовать для решения конкретного круга задач – анализа цепочки создания ценности в рамках существующей производственной модели и построении новой модели «вытягивающего» производства на основе принципов TPS. Если ваша задача – описать процессы для последующей автоматизации в BPMS, то метод VSM вам, конечно, не подойдет.

Анализ процессов

Вопрос: «Описание и анализ чем отличается от стандартизации?»
Ответ (НК): Одна из целей BPM СВОК – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области ВРМ. Чтобы все друг друга понимали, определения должны быть согласованы с бизнес-руководителями, с IT и бизнес-партнерами. Но тут возникает культурно-политическая проблема: чье определение будет признано истинным и выбрано для всеобщего употребления? Пока термины и акронимы не согласованы, пользы от стандартов сбора информации будет немного в плане выработки общего понимания того, что представляют собой операции и как их следует совершенствовать.
Что такое описание и анализ по BPM CBOK?
Описание процесса должно соответствовать назначению и применению:
• Соответствие назначению подразумевает, что описание процесса содержит всю необходимую информацию для ответа на вопросы, кто, что, где, когда, зачем и как делает.
• Соответствие использованию подразумевает, что описание процесса структурировано таким образом, чтобы представлять эту информацию максимально эффективно, учитывая потребности целевой аудитории.
Анализ процессов дает представление о действиях процесса и измеряет результаты этих действий, сопоставляя их с целями организации.
Анализ процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.
Ключевые факторы, подлежащие рассмотрению при анализе процессов:
• стратегия бизнеса;
• цели процесса;
• ключевые проблемы на пути к достижению целей;
• вклад процесса в общую цепочку создания ценности;
• организация и бизнес-роли, обеспечивающие процесс.
Ответ (ВР): Да, конечно. Целью описания и анализа может быть, например, оптимизация процесса и/или подготовка к его автоматизации. Кроме того, создание регламента на основе описания процесса еще не означает его стандартизацию. Чтобы стандартизовать процесс нужно внедрить регламент и добиться того, чтобы соответствующие процессы выполнялись в соответствии с этим регламентом. Т.е. нужна Система стандартизации, а не просто отдельные регламенты.

Проектирование процессов

Вопрос: «На первый взгляд, проектирование процессов «снизу вверх» (путем выделения классов процессов и построения типовой модели объекта класса) всегда приводит к модели «as is». Или все-таки нет?»
Ответ (НК): Проектирование процесса включает изучение существующего процесса и его подпроцессов и анализ того, как он может быть усовершенствован или фундаментально пересмотрен для достижения желаемого результата.
Ответ (ВР): В этом вопросе несколько скрытых смыслов. Во-первых, проектирование «снизу вверх» редко приводит к нормальному архитектурному решению. Это как строить завод «хоз. способом» — построить можно, но потом будут постоянные проблемы: то не продумали, сё не продумали, там упало, тут развалилось и т.п. Во-вторых, что есть «as is»? Многие, когда делают описание «как есть», сильно отрываются от реальности. В итоге, считают, что делали «как есть», а по факту получили «как смогли изобразить свои представления о том, как есть, опираясь не неточные и непроверенные данные». Неумение моделировать, например, в нотации BPMN, комбинируется с недостоверными данными и их субъективной интерпретацией… Для получения действительно адекватной модели «как есть» нужно быть серьезным профессионалом и опираться на проверенные, достоверны данные. Чем точнее модель «как есть», тем она дороже. Но здесь возникает вопрос, а насколько такая модель нужна, если анализ процесса в целом показывает, что он никуда не годный? Речь идет о том, что степень приближения модели «как есть» к реальности должна быть разумной, обусловленной целями и задачами конкретного проекта.

Вопрос: «Чем отличается описание процессов «для автоматизации» от описания процессов «как есть» или «как будет»?»
Ответ (НК): Группа, отвечающая за проектирование бизнеса, должна иметь представление о технических аспектах проектирования, создания и внедрения бизнес-усовершенствований. Аналогично группа от IT должна иметь представление о подходах к трансформации бизнеса. Ограничения и доступные варианты будут сильно различаться в зависимости от того, опирается ли проектирование процесса на генерацию BPMS-приложений.
Существуют два основных подхода к проектированию новой модели. Первый заключается в проектировании такого усовершенствования, которое можно целиком реализовать одним изменением. Второй заключается в разработке модели, которая была бы оптимальной, но (пока) не реализуемой на практике из-за дороговизны, из-за радикальности, из-за недостижимых изменений IT и т.д. В этом случае разрабатываются одна или несколько промежуточных версий, приближающих нас к «оптимальной» модели «как будет».
Эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил. Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться. И еще меньше тех, кто способен на быстрые изменения, и кто может контролировать большую часть происходящих в компании изменений. Одна из причин – неспособность IT-инфраструктуры и унаследованных IT-приложений компаний среднего и крупного масштаба поддерживать требуемый темп изменений. IT-подразделения завалены заявками на доработку информационных систем, с которыми не могут справиться. В большинстве операций возникают «белые пятна» — ручная работа, обусловленная ограниченными возможностями автоматизации и быстротой изменений.
Ответ (ВР): Всем. Начнем с того, что модели «Как есть» и «Как будет» могут делаться не для автоматизации. Модели «для автоматизации» тоже могут быть разными. Поэтому в этом вопросе вы пытаетесь сравнивать «круглое» и «теплое» — в чем разница?

Управление эффективностью процессов

Вопрос: «Максимальное кол-во KPI на одного человека, которые работают эффективно?»
Ответ (НК): Объем внимания у взрослого человека составляет 5-7 элементов, на это и стоит ориентироваться. У меня в компании у сотрудников был один верхний интегрированный показатель эффективности, который каскадировался на три составных.
Ответ (ВР): KPI не работают. Работают системы: целеполагания и планирования, управленческого учета, оперативного контроля и управления, материального стимулирования. Количество KPI само по себе ничего не значит. Важно, как они используются в рамках данных систем. С точки зрения конкретного человека, оценка больше, чем по 3-5 показателям становится сложной для восприятия. Это затрудняет понимание и снижает возможность концентрации.

Вопрос: «Для оценки бизнес-процессов, что предпочтительнее использовать KPI или OKR?»
Ответ (НК): ОKR применяется при управлении изменениями и инновациями (Change and Disrupt), а KPI — больше при управлении процессами (Run).
Ответ (ВР): KPI – показатели. Они используются не сами по себе, а в рамках определенной системы. В OKR тоже есть показатели.

Процессная трансформация

Вопрос: «Классификация типов управления… Чье авторство разработки? Или обще признанное с методологической точки зрения?»
Ответ (ВР): Авторство Владимира Репина. Подготовил специально для конференции. Меня давно волновал вопрос, может ли компания быть успешной без бизнес-процессов? Классики жанра, такие как М. Хаммер, устами своих последователей твердили нам, что «… компанию делают успешной и конкурентоспособной ее бизнес-процессы». После долгих размышлений над этим вопросом я все-таки понял: это не так! Компанию делают успешной множество факторов: личность собственника, текущий момент, коллектив, наследство в виде активов, медленная смерь конкурентов, гос. поддержка, удача и т.п. Когда мы говорим о процессах – есть они в компании или нет, — надо четко определить, что мы поднимаем под понятием «процесс». Если это «деятельность по преобразованию входов в выходы», то такую деятельность можно успешно выполнять безо всяких там процессов. Да, будут потери. Да, результат будет каждый раз немного разный. Но если на рынке нашелся клиент на такой результат, купил, и мы в прибыли, то обошлось без бизнес-процессов. Другое дело, как я писал выше, когда компания вырастает до определенного размера, ей становится выгодно заниматься определением реальных процессов (целенаправленная, повторяющаяся, стабильная последовательность действий, приводящая к получению заданного результата).

Вопрос: «А что если руководитель подразделения не берет на себя роль владельца сквозного БП? Как можно повлиять\замотивировать?»
Ответ (НК): Должна быть заинтересованность вышестоящего руководства, а уж у него есть административные ресурсы для вовлечения.
Ответ (ВР): Всяко-разно. Можно, например, утвердить положение о Владельце процесса, а потом назначить приказом.

Процессная организация

Вопрос: «Архитектура бизнес-процессов — это реестр сквозных процессов? Или организационная структура с функционалом подразделений — это тоже архитектура бизнес-процессов?»
Ответ (НК): Вариант 1-й архитектуры бизнес-процессов — реестр процессов в виде справочника, перечня процессов в Word. Вариант 2-й архитектуры бизнес процессов – это модель, в которой вы понимаете, как ваши процессы связаны с точки зрения информационных и материальных потоков, с точки зрения управленческих воздействий, обратных связей. Модель позволяет вам понять в каких границах работают процессы и точно определить для них показатели. Архитектура процессов –это основа для того, чтобы внедрять системную практику работы с процессами.
Ответ (ВР): В каком-то смысле – да. Недостаток Реестра может состоять в том, что непонятны, не уточнены границы процессов. Это означает, что сам Реестр довольно «сырой». При декомпозиции могут потребоваться существенные действия по его изменению. Если же при создании Реестра процессы были стыкованы по входам/выходам (т.е. определены границы), то такой Реестр можно рассматривать в качестве архитектуры бизнес-процессов организации.

Вопрос: «Архитектура процессов и карта основных бизнес-процессов — не одно и то же?»
Ответ (ВР): Нет, если речь идет об одной картинке, на которой представлены «рыбками» основные процессы.

Вопрос: «Как описывать архитектуру процессов? Самостоятельно или внешними специалистами?»
Ответ (НК): Зависит от целей и возможностей компании. Например, Вы захотели съесть борщ. Первый вариант: пойти в ресторан и там его заказать. Второй вариант: изучить книгу с рецептами, сходить на рынок, все закупить, приготовить, подождать, когда он настоится, потому что борщ лучше есть на второй день. Выбирайте сами.
Ответ (ВР): Все зависит от наличия в вашей компании процессного архитектора/методолога и бизнес-аналитиков. Если они есть, то можно разработать архитектуру самим. Если их нет, а нужно быстро, то целесообразно заказать эту работу у внешних консультантов.
Управление процессами организации

Вопрос: «10 атрибутов Системы управления бизнес-процессами — какие из них наиболее важно добавлять к 1-ому и 2-ому подходам (1. регламентация и 2. BPM-проект)».
Ответ (ВР): Не нужно их добавлять. Нужно выбрать ваш путь – будете или нет создавать Систему управления бизнес-процессами, как часть общей Системы управления компанией.

Вопрос: «Есть ли продуманный граф причинно-следственных связей 10-ти атрибутов? С чего начинать? Если мы поставили себе цель, по бизнес-процессам выйти на 5 уровень, это реально сделать за год? Если мы сейчас находимся на 2-ом уровне».
Ответ (НК): Можно все. Зависит лишь от желания руководства и финансовых ресурсов. За первые 4 месяца войны из-под удара агрессора были выведены 8 млн. человек, 2,5 тысячи промышленных предприятий, 1,5 тысячи колхозов и совхозов. По своим масштабам и эффективности этот проект не имеет аналогов в мировой истории. Нет ничего невозможного.
Ответ (ВР): Такого графа нет. Была попытка его нарисовать, но схема оказалась слишком сложной – не стал публиковать. А вот график Ганта по внедрению СУБП есть. Его можно посмотреть в моих статьях и видео на канале Youtube. Да, реально за год перейти со 2-ого на 5-й уровень (оценка 0,5, шкала 0-1), если вы имеете в виду шкалу, представленную на диаграмме в моей презентации.

Вопрос: «Вы показывали оценку зрелости компании по 10 факторам СУБП. Есть у вас методики оценки финансового эффекта (эффективности) при изменении уровня зрелости в целом и по каждому из показателей?»
Ответ (ВР): Нет, пока такую методику не разрабатывал, так как сделать это весьма сложно. У вас есть методики оценки финансового эффекта от совершенствования процесса конструирования изделий, управления персоналом или развития корпоративной культуры? Вряд ли. Но, тем не менее, многие собственники компаний убеждены, что это делать нужно.

Вопрос: «В своей практике консультанта и продавца консалтинговых услуг я давно чувствовал нехватку методики оценки зрелости организации с точки зрения ее готовности к тем или иным работам в области бизнес-анализа. Мог бы я надеяться, что Вы или другой выдающийся профессионал однажды подготовит такую методику, которая позволит нам, специалистам, качественно оценивать организацию с точки зрения ее способности успешно внедрить конкретные наши работы / предложения?»
Ответ (ВР): Вопрос интересный. Такая методика, правда не в формализованном виде, у меня есть. Приходится оценивать возможность внедрения системы на этапе принятия решения – работать с конкретным клиентом или нет. Думаю, мы ее подготовим и опубликуем в ближайшее время.

Наталья Косарева,
эксперт-практик в области развития производственных систем, руководитель группы сервисных компаний по всей территории России, организатор кубка Гастева А.К. в 2019 году.

Владимир Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Март 2021 г.

В серии статей Владимира Репина подробно раскрывается план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП), как части общей системы управления. Ключевой результат внедрения СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях. План внедрения может быть адаптирован с учетом специфики вашей компании.

Что такое СУБП и зачем она нужна вашей компании?

Начнем с определения:

Система управления бизнес-процессами (СУБП) — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП – это часть системы управления компанией, как например система управления финансами или система управления персоналом. Наличие СУБП означает, что в организации ведется практическая работа с процессами: оперативное управление, анализ, улучшение, стандартизация и автоматизация.

Ключевой результат СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях.

Главное условие успешного внедрения СУБП – наличие твердого желания собственников и руководителей верхнего уровня системно организовать работу с процессами.

В данной серии статей я предлагаю вашему вниманию подробный план внедрения СУБП «C нуля». Этот план вы можете адаптировать с учетом особенностей и конкретной ситуации в вашей организации.

Уровень развития процессной практики может быть различным. Его можно оценить, используя методику оценки зрелости системы управления бизнес-процессами, а потом сформировать план совершенствования (внедрения) СУБП в вашей компании.

План внедрения СУБП

План внедрения СУБП включает следующие этапы:

1. Подготовка к выполнению проекта.
2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании».
3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
4. Разработка Архитектуры бизнес-процессов.
5. Внедрение программного обеспечения СУБП.
6. Разработка системы развития компетенций по процессному управлению.
7. Разработка системы вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов.
8. Выполнение «пилотного» проекта по оптимизации сквозного процесса компании.

На рис. 1 показан ориентировочный график выполнения проекта внедрения СУБП.

Срок внедрения СУБП, то есть построения Системы работы с процессами около 6 месяцев. При желании, можно быстрее. Но есть определенные ограничения, связанные, в первую очередь, с недостатком ресурса времени руководителей и их мотивации выполнить проект. Крайне нежелательно растягивать проект на 1,5-2 года. За это время многие решения потеряют актуальность, результаты обучения будут забыты, регламенты устареют. То есть систему нужно строить достаточно быстро.

Руководство компании может принять решение об определении КПЭ по результатам проекта, которые будут стимулировать руководителей подразделений выполнять проектные задачи в срок и с высоким качеством. Это – один из ключевых факторов успеха проекта

1. Подготовка к выполнению проекта

Подготовка к выполнению проекта включает следующие группы работ.

1.1. Проведение 1-дневного семинара-совещания с руководством компании по внедрению СУБП.
Перед тем, как инициировать проект, руководство должно убедиться, что СУБП действительно необходима компании. Нужно познакомиться с методологией и возможными результатами внедрения, рассмотреть примеры других компаний, оценить уровень развития практики работы с процессами, обосновать необходимость внедрения СУБП. Для этого целесообразно провести однодневный семинар-совещание или, другими словами, стратегическую сессию с руководством верхнего уровня.

1.2. Обсуждение видения и целей внедрения СУБП.
Обсуждение видения СУБП компании и конкретизация целей ее внедрения могут выполняться в рамках совещаний руководителей верхнего уровня с привлечением собственников. Результатом совещаний является предварительная формулировка видения и целей внедрения СУБП в компании. Координирует работу один из руководителей, либо внешний консультант. На данном этапе важно определиться с основными аспектами будущей системы, причем широкими мазками, эскизно, без детализации.

1.3.Поиск и подбор Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и бизнес-аналитиков.
В рамках подготовки к проекту необходимо выбрать из своих сотрудников или привлечь со стороны специалистов, от которых во многом зависит успех внедрения СУБП. Необходимо подобрать Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и одного-двух бизнес-аналитиков (на первое время).

Для подбора можно использовать проф. стандарт «Специалист по процессному управлению» и соответствующий тест, доступный на сайте ассоциации ABPMP Russian Chapter. Так же можно обратиться к лучшим экспертам в области процессного управления за помощью в подборе и тестировании кандидатов.

Было бы весьма недальновидно запускать такой важный проект, как внедрение СУБП без ресурсов, опираясь только силы сотрудников подразделений, которые не имеют нужных компетенций в области процессного управления (в лучшем случае, они рисуют алгоритмы с ромбиками, как на уроках информатики).

1.4. Назначение куратора проекта внедрения СУБП по стороны Руководства компании.
Одновременно с п. 1.3. выполняется выбор и назначение куратора проекта со стороны топ-менеджмента компании. Это может быть первый заместитель директора, директор, руководитель крупного департамента, представитель собственника.

1.5. Выполнение бенчмаркинга.
Куратор с сотрудниками Процессного офиса и ключевыми руководителями могут совершить 2-3 бенчмаркинговых поездки для ознакомления с опытом внедрения СУБП и практикой работы с бизнес-процессами в передовых компаниях. Если таких средств нет, то необходимо, как минимум, ознакомиться с опытом других компаний, доступным из открытых источников: сайта www.bpmaward.ru, www.finexpert.ru, www.tadviser.ru и др. Так же можно посетить специализированные конференции для обмена опытом с коллегами.

1.6. Разработка Плана проекта внедрения СУБП.
Процессный офис разрабатывает План внедрения СУБП. Если в компании развита культура проектного управления, то по всем правилам может быть создан Устав проекта.

При подготовке плана важно четко определить, какое время (в человеко-часах) потребуется о руководителей и специалистов компании. Это время обязательно должно быть выделено. По ходу проекта стимулом для предоставления ресурсов могут является соответствующие КПЭ.

План внедрения презентуется руководству компании (Совет директоров, Правление и т.п.), дорабатывается и утверждается. Руководителем проекта внедрения СУБП может быть назначен кто-то из топ-менеджеров, либо руководитель Процессного офиса. В некоторых случаях может быть привлечен внешний специалист на время проекта.

Далее выделяются необходимые ресурсы: время руководителей и специалистов, инфраструктура, технические и финансовые средства, программное обеспечение. Сделать это нужно быстро, не затягивая на несколько месяцев.

2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании»

2.1. Формирование Глоссария.
Система терминов в области процессного управления является важнейшим элементом СУБП. Процессный офис разрабатывает Глоссарий, используя общепринятые отраслевые практики, книги специалистов по BPM, доступные системы терминов, рекомендации BPM CBOK, опыт экспертов. Крайне нежелательно использовать сложные, запутанные термины.

По ходу проекта Глоссарий будет дополняться терминами с учетом используемых решений в области автоматизации СУБП.
Глоссарий должен быть доступен всем сотрудникам компании на внутреннем корпоративном web-портале.

2.2. Определение видения, целей и принципов СУБП.
Процессный офис формализует видение, цели и принципы СУБП в рамках проекта документа «Концепция внедрения СУБП в компании». В некоторых компаниях этот документ называют «Стандарт управления бизнес-процессами» и т.п. Это концептуальный, руководящий документ, скорее политика, чем регламент.

Руководитель проекта организует согласование видения, целей и принципов СУБП с руководством компании.

2.3. Архитектура бизнес-процессов компании
Процессный офис прописывает в проекте «Концепции» понятие архитектуры, как она должна формироваться, для чего и как будет использоваться.

Включать саму архитектуру в виде реестра или модели процессов в «Концепцию» нецелесообразно, так как она будет изменяться по ходу проекта. Необходимо определиться с базовыми аспектами построения и использования архитектуры процессов компании.

2.4. Определение структуры процессов для управления ЖЦ бизнес-процесса.
Процессный офис прорабатывает структуру процессов СУБП, которые необходимо спроектировать и внедрить для управления всеми значимыми бизнес-процессами в рамках их жизненного цикла.
Жизненный цикл любого процесса (см. рис 2) включает целеполагание, планирование и проектирование, внедрение изменений, выполнение процесса и оперативное управление, анализ.

Например, необходимо включить в структуру процессов СУБП «Процесс описания процессов». Это необходимо для четкой организации работы по проектированию бизнес-процессов с высоким качеством. Если пустить работу на самотек, то будут получены результаты весьма низкого качества, которые нельзя использовать. Данный процесс СУБП будет использоваться в рамках этапа ЖЦ «Проектирование процесса и планирование изменений».

Другой пример – «Разработка Технического задания на автоматизацию процесса» — то есть соответствующий бизнес-процесс и т.п.

В идеальной ситуации должны быть разработана общая модель процессов СУБП. Такая модель наглядно показывает взаимодействие процессов СУБП между собой и с другими процессами организации.

Удобно представлять модель процессов СУБП в виде матрицы, где в столбцах показаны фазы жизненного цикла процесса, а в строках – процессы СУБП, которые должны быть развернуты в организации.

Важно не забыть про процессы управления самой СУБП: целеполагание, планирование работ по описанию, анализу, регламентации и автоматизации процессов, планирование проектов по совершенствованию СУБП, анализ ее эффективности и проч.

2.5. Определение методологии СУБП
Многие процессы СУБП должны базироваться на четко определенных методиках, в том числе:

1. Методика проектирования процессов.
2. Методика анализа процессов.
3. Методика автоматизации процессов.
4. Методика внедрения изменений.
5. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
6. Методика оперативного управления процессами.
7. Методика оценки уровня зрелости СУБП и проч.

Процессный офис включает в проект «Концепции» перечень соответствующих методик, которые будут использоваться. Не все они могут быть разработаны сразу, но необходимо понимание, что они нужны для организации практики работы с бизнес-процессами в компании.

2.6. Определение участников СУБП.
Процессный офис проектирует структуру будущей СУБП в части субъектов. Определяются органы управления и участники СУБП: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный Методолог, владельцы процессов, менеджеры процессов, участники временных рабочих групп по проектированию процессов и проч. С учетом определенных процессов СУБП определяются функции, полномочия и ответственность субъектов СУБП. Готовый раздел включается в проект «Концепции».

2.7. Определение архитектуры информационных систем СУБП
В рамках «Концепции» целесообразно описать архитектуру информационных систем, которые будут использоваться в СУБП (см. рис. 3): состав, назначение и основные информационные потоки между ними. Для управления бизнес-процессами в рамках СУБП используются:

1. Среда проектирования и анализа процессов (например, Business Studio, ARIS и др.)
2. Система автоматизации процессов – BPMS (например, Bizagi, Elma и др.).
3. Внутренний web-портал.
4. BI-система.

Возможны различные комбинации систем. Например, модуль BI может быть реализован в рамках единого web-портала компании. Другой пример – использование среды проектирования и портала BPMS без отдельного программного обеспечения для проектирования процессов (Business Studio, ARIS).

Выбор архитектуры информационных систем СУБП определяется многими факторами:
• ИТ-стратегией компании;
• функциональными возможностями уже используемых в компании систем, в т.ч. web-портала;
• наличием средств для приобретения и внедрения ИТ-систем;
• ограничениями в области безопасности и проч.

Тем не менее, в «Концепции» принципиально важно сформулировать, что будут использоваться: обязательно web-портал для управления ЖЦ бизнес-процессов (формируется на основе архитектуры процессов компании), средство проектирования и автоматизации процессов, средство для автоматического формирования регламентирующих документов на основе схем процессов, средство для оперативного управления процессами (может использоваться web-портал компании или доработанный портал BPMS).

2.8. Определение системы оценки зрелости и этапов развития СУБП компании.
В рамках «Концепции» желательно указать, что компания будет регулярно проводить оценку зрелости СУБП по соответствующим разделам.
Целесообразно показать перспективу развития СУБП на как, например, показано на рис. 4.

2.9. Презентация и утверждение Концепции внедрения СУБП.
После того, как проект «Концепции внедрения СУБП в компании» подготовлен, Процессный офис организует презентацию документа для руководства компании. Проводится обсуждение «Концепции» на совещаниях с руководством компании. «Концепция» утверждается и доводится до персонала.

В следующих статьях серии я подробно рассмотрю оставшиеся этапы проекта внедрения Системы управления бизнес-процессами компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Июль 2020 г.

В статье Владимира Репина обсуждаются вопросы использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов компании. Рассматриваются аргументы «За» и «Против» применения. Представлены предложения по организации обучения сотрудников. Приводится практический пример внедрения нотации на крупном предприятии. Обсуждаются «подводные камни» использования нотации BPMN на первых этапах проекта.

Какие нотации используют компании для описания процессов сегодня?

Многие успешные компании, внедряющие технологии автоматизации бизнес-процессов, используют нотацию BPMN. Многие, но не все… Более того, в РФ существует огромное количество средних и крупных предприятий, на которых вообще отсутствует принятый корпоративный стандарт проектирования бизнес-процессов. Какими средствами они «рисуют» процессы? Чаще всего в MS Visio используют набор объектов для «Простой блок-схемы». Бывают ситуации хуже, когда в компании одновременно применяют 3-4 разных подхода к описанию процессов, причем все они нестандартные и реализованы в различных «нотациях» и программных продуктах, включая MS Excel и Power Point.

Интересно, почему, когда речь заходит о необходимости описать процессы, все (кроме узкого круга профи) хватаются за эту «Простую блок-схему» с ромбиками? Возможный ответ – этому учили в школе на уроках информатики. Вдолбили, так сказать. Если бы в школе учили описывать исполняемые процессы в BPMN, то вряд ли чья-то рука потянулась к блок-схеме родом из 70-х. Но пока этого, увы, нет.

К чему приводит такая практика проектирования бизнес-процессов? Во-первых, схемы процессов понятны весьма узкому кругу лиц, а не всем сотрудникам компании. Во-вторых, такие схемы, чаще всего, носят аналитический характер. Это означает, что процесс описан весьма укрупненно, без деталей. Таки схемы нельзя «исполнить». Если попытаться выполнить работу как указано на схеме, то сразу возникнут вопросы, ответов на которые схема не дает. Это звучит странно – как схема, предназначенная для описания алгоритмов, дает сбои при описании процессов для бизнеса? Конечно, ответ заключен не в наборе используемых значков нотации. Причина — в идеологии формирования схемы.

Сегодня тренд цифровизации бизнеса явно набирает обороты. Но может ли компания, которая даже не имеет внутреннего стандарта моделирования и обученных сотрудников, быть успешной в цифровой трансформации? Сомнительно. Для начала, придется научиться быстро и эффективно проектировать процессы своими силами (создать внутренние компетенции), либо заплатить большие деньги внешним провайдерам.

Ситуацию с использованием устаревших подходов частично усугубляет наличие в крупных компаниях действующих систем электронного документооборота. То, что в них творится, назвать автоматизацией бизнес-процессов можно весьма условно. Большинство руководителей это понимает, но не знает возможностей современной BPMS (Business Process Management System) в части автоматизации процессов и, особенно, применения концепции «Документ без документа». Вообще, относительно недавно вступил в стадию умирания бумажный документооборот, а теперь и электронный документооборот должен умереть, оставив вместо себя автоматизированные процессы с нужным набором данных. В BPMS, если потребуются, документы можно формировать автоматически, так сказать, «налету».

Использование нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта дает возможность не только проектировать процессы, но и внедрять в массы идеологию исполняемых процессов в купе с новыми ИТ-технологиями, такими как PM (Process Mining), RPA (Robotic Process Automation) и проч. Рассмотрим аргументы «За» и «Против» использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта.

Почему нотация BPMN: «За» и «Против»

Руководителям компании нужно объяснить, что BPMN – это не просто значки другого, незнакомого вида и цвета. Это – инженерный стандарт проектирования исполняемых бизнес-процессов, обладающий следующими преимуществами (плюсами):
• наглядность, понятность и красота схем;
• после базового обучения можно начинать с использования ограниченного набора объектов;
• BPMN — стандарт ISO с 2013 года;
• BPMN де-факто использует большинство разработчиков BPMS.

Да, BPMN – сложный стандарт. Однако, даже начинающие при использовании ограниченного набора объектов и понимания сути метода (исполняемый процесс, токен, экземпляр) могут проектировать вполне качественные схемы. Более того, применение сложных семантических конструкций без действительной практической необходимости может только осложнить работу, привести к созданию неоправданно сложных схем или вообще исказить смысл процесса до неузнаваемости. С чем бы сравнить? Это как неопытный спортсмен, не освоивший базовую технику бросков, начинает пытаться применять сложные и опасные приемы. Я уверен, что можно обучить сотрудников, так сказать, использовать верхушку айсберга. Этого на первых порах будет достаточно. Крайне важно, чтобы сотрудники компании научились формировать наглядные, понятные и красивые схемы. Много раз на практике наблюдал ситуацию, когда запутанная, уродливая схема после соответствующей доработки становится красивой, а главное, понятной участникам процесса и внутреннему заказчику – руководителю.

Что важно донести до руководителей?

В первую очередь, нужно довести до сведения руководителя компании, что нотация BPMN – это лучший инженерный стандарт для проектирования процессов. Вряд ли в ближайшее время появится какой-то другой стандарт. Если поставлена цель цифровизации компании, то навык проектирования исполняемых процессов с использованием нотации BPMN будет одним из ключевых.

Далее важно объяснить руководителю разницу между общей, аналитической схемой и схемой исполняемого процесса. Для этого потребуется раскрыть понятие токена и экземпляра процесса. Более сложные аспекты, связанные с межпроцессным взаимодействием, можно будет объяснить на примерах компании несколько позже (чтобы поначалу не вызвать отторжения к подходу в целом из-за сложности этого конкретного метода).

BPMN – сложный стандарт. Но в рамках первичного ознакомления достаточно дать руководителям минимально необходимые знания семантики и метода моделирования бизнес-процессов. Это сделать вполне реально, например, в рамках проведения моделирующих (рабочих) сессий по описанию и анализу бизнес-процессов компании.

По ходу вовлечения, руководителям обязательно нужно показывать возможности, ограничения и условия эффективного использования современных решений класса BPMS, PM, RPA, AI и проч. Но надо четко понимать, что передаваемая и, можно сказать, культивируемая в умах менеджеров идеология исполняемых бизнес-процессов является базой для пропаганды новых информационных технологий.

Как обучать сотрудников нотации BPMN?

Это не так уж и сложно. Нужно:

1. найти хорошего специалиста, который умеет преподавать тему, и обсудить с ним учебную программу;
2. подготовить учебные и методические материалы;
3. выбрать инструмент моделирования;
4. разработать внутренний стандарт применения нотации BPMN для проектирования бизнес-процессов;
5. организовать обучение;
6. организовать работу по практическому закреплению навыков моделирования процессов.

В настоящее время специалистов, хорошо знающих BPMN, на рынке уже достаточно много. Но важно, чтобы такой специалист мог научить использовать нотацию на простых и понятных примерах, без использования «птичьего языка» (сленга ИТ-специалистов – профессиональных внедренцев BPMS). Кстати, я категорически против так называемого «каскадного» обучения, когда одного сотрудника отправляют на тренинг, а он потом пытается учить всех остальных. Результат – множество ошибок, а главное, — искаженное понимание темы.

Обучение проектированию процессов в нотации BPMN я провожу по книге «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I». Как правило, в течение 4-6 часов слушатели делают практические задания, осваивая элементы нотации от простого к сложному. Затем, они выполняют комплексное практическое задание по проектированию трех связанных между собой процессов. Проводится презентация результатов, анализ схем по чек-листу и разбор ошибок. Для такого обучения достаточно одного дня.

Далее выдаются практические задания, которые слушатели делают в течение недели. Затем проводится рабочая сессия по представлению и разбору схем процессов («домашние задания» я проверяю заранее). После 2-3 сессий участники приобретают навык формирования вполне адекватных схем в нотации BPMN.

На следующем этапе развития можно использовать книгу Игоря Федоров «Нотация BPMN 2.0. Стандарт ISO/IEC 19510:2013 для создания исполняемых моделей бизнес-процессов», сам стандарт и множество практически полезных материалов в сети Интернет.

Идеальным вариантом освоения BPMN является практикум с использованием, собственно, BPMS (например, такой практикум проводит А.А. Белайчук, Президент ABPMP Russian Chapter, с использованием системы BizAgi). Однако, в ряде случаев это сделать технически и организационно сложно. Приходится начинать с простого. Но, как минимум, демонстрацию движения токенов вдоль схемы исполняемого процесса сделать крайне полезно.

Внедрение нотации BPMN как корпоративного стандарта проектирования процессов в Иркутской нефтяной компании

В качестве примера рассмотрим кейс внедрения нотации BPMN в «Иркутской нефтяной компании» («ИНК»), в которой я уже более 1,5 лет сопровождаю проект создания и развития Системы управления бизнес-процессами. Информацию любезно предоставил Юрий Андреевич Федосеев, начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации ООО «ИНК» (ОБПиС).

За время проекта в «ИНК» удалось сделать многое:
• разработан и внедрен стандарт «Моделирование бизнес-процессов»;
• установлен и настроен инструмент проектирования и анализа процессов (Business Studio 4.2);
• обучено 259 руководителей и специалистов;
• сформировано более 226 схем в BPMN;
• внешние подрядчики (в т.ч. крупные консалтинговые компании) обязаны представлять результаты работы в виде схем BPMN с учетом требований стандарта компании;
• внедрены регламенты сквозных процессов, разработанные на основе схем процессов в нотации BPMN;
• внедряется система оценки процессной зрелости компании;
• проект на стадии выбора BPMS.

Самое главное, что в «ИНК» активно формируется процессное мышление у руководителей и специалистов. Высокая практическая оценка используемых методов и инструментов подтверждается большим количеством запросов от подразделений в ОБПиС с просьбой провести анализ и оптимизацию их процессов. Юрий Федосеев отмечает: «В проектах оптимизации мы преимущественно используем базовый набор элементов нотации (стартовые и конечные события, события отправки и приема сообщения, таймеры, шлюзы и/или… Несмотря на сложность, базовые элементы и логика нотации хорошо воспринимается сотрудниками на обучении. Освоение происходит быстро. Все бизнес-аналитики отдела прошли подготовку по программе Внутренних тренеров, что позволило организовывать качественное обучение для небольших групп на постоянной основе. Мы не ставим перед собой цель описать все процессы Компании. Ценность нашей работы – в помощи, внутреннем консалтинге. Наши клиенты – подразделения, которые хотят разобраться в своей работе и в том, как лучше взаимодействовать с другими в рамках сквозных процессов. И моделирование – это наш основной инструмент в этом деле…».

«Оптимизация процессов Электроснабжения» — так назывался один из проектов «ИНК», в рамках которого использовалась технология описания и анализа процессов в нотации BPMN. По ходу проекта было сформировано 59 процессов в нотации BPMN. Описание и анализ процессов позволил выявить 10 критичных зон безответственности и последствия, к которым наличие этих зон может привести. Прогнозный экономический эффект от устранения зон безответственности составляет около 78,6 млн. рублей в год.

Второй проект с использованием BPMN, как корпоративного стандарта проектирования процессов «ИНК», — это «Оптимизация процессов Капитального строительства». В рамках данного проекта в условиях жестких ограничений удалось выстроить слаженную и эффективную работу подразделений. Основные результаты моделирования процессов на текущей фазе проекта: прозрачный процесс капитального строительства, оперативный доступ сотрудников к схемам процессов и регламентам через корпоративный портал.

Подводные камни внедрения нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта

В некоторых компаниях при использовании нотации BPMN для проектирования процессов возникают определенные трудности. Работа организована неэффективно. На выходе получаются поверхностные схемы аналитического характера, которые невозможно использовать для анализа и принятия решений. Некоторые причины такой ситуации:
• плохое обучение – как следствие, непонимание исполняемых процессов и формирование аналитических схем;
• архитектурные решения низкого качества – проектирование процессов нижнего уровня без понимания системы процессов в целом;
• попытка формально «перерисовать» в BPMN старые схемы с сохранением их недостатков;
• схемы огромного размера с ошибками (семантика, логика);
• низкая степень мотивации участников процесса (или обратная мотивация – желание скрыть реальную картину);
• моделирование ради моделирования.

Резюме

Хочу отметить, что навык проектирования процессов в нотации BPMN – это только один из многих навыков второй группы компетенций («Операционные») модели Gartner 2013 года, которые необходимы для успешного выполнения BPM-проекта в компании. Это означает, что руководители не должны ожидать «процессно-цифрового чуда» только от того, что они заставили необученных сотрудников с низким уровнем внутренней мотивации «рисовать» схемы процессов. Другими словами, внедрение Системы управления бизнес-процессами компании – это не только проектирование процессов, но их активное улучшение и внедрение изменений, создание методов и инструментов управления бизнес-процессами.

Если руководство компании поставило цель трансформировать систему управления с использованием современных процессных технологий, то навык проектирования и анализа исполняемых процессов является одним из ключевых. Нотация BPMN в этом случае может и должна быть выбрана в качестве внутреннего корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Зам. Председателя Правления АО «СО-ЕЭС».

Ноябрь 2019 г.

В статье Владимира Репина рассматривается деловая игра «Процессный пазл», предназначенная для наглядной иллюстрации разницы между функциональным и процессным подходом к управлению, мотивирования руководителей компании на внедрение системы процессного управления.

Введение

Многие руководители и специалисты в области орг. развития сталкиваются с задачей, как быстро и наглядно объяснить собственникам и топ-менеджерам разницу между функциональным и процессным управлением, показать преимущества процессного управления и обсудить ключевые решения, которые нужно принять для его внедрения в компании.

Игровой способ подачи информации является одним из наиболее эффективных, особенно для людей, перегруженных работой. Они могут на время отвлечься от проблем и заняться принятием решений в легкой игровой манере, пробуя различные возможные варианты.

Автором статьи была разработана и опробована на практике игра для руководителей под названием «Процессный пазл». Цель игры – наглядная практическая иллюстрация преимуществ процессного управления и обсуждение ключевых управленческих решений, которые необходимо принять в случае его внедрения в компании.

Исходные условия

Для игры используются заранее заготовленные карточки с бизнес-процессами некоторой компании. По условиям задачи эта организация производит и продает оптом чайники. По заявкам клиентов в конструкцию чайников могут вноситься изменения. Необходимо изменение технологии производства, поиск новых поставщиков сырья и т.п.

Организационная структура компании представлена на рис. 1.

В каждом структурном подразделении и для руководителей верхнего уровня определены «функциональные процессы». Это процессы, которые от начала до конца выполняются в рамках структурного подразделения под полным контролем его руководителя. И это не абстрактно сформулированные функции, например, «Маркетинг» или «Производить продукцию», а вполне четкие процессы с реальными входами и выходами. Но они локализованы внутри подразделений и не являются сквозными или, другим словами, – межфункциональными.

Большинство процессов на схеме рис. 2 приблизительного одного масштаба. Но некоторые из них явно являются процессами следующего уровня декомпозиции (предупреждать игроков об этом не нужно).

Есть один процесс, который явно не вписывается в традиционный функционал подразделения. Этот процесс основан на реальном примере из практики и включен специально, чтобы проиллюстрировать тот факт, что «функциональные процессы» могут быть довольно странными и находиться в явно неподходящих для них структурных подразделениях. Уверен, что читатель сам легко найдет этот процесс среди прочих.

Еще есть некоторые процессы, которые начинаются со слова «Участие…». В ряде случаев, эти процессы просто некорректно выделены со слов сотрудников, для которых они по каким-то причинам субъективно важны.

Кстати, для зарегистрированных пользователей портала FineXpert.ru доступен файл MS Visio со всеми представленными в статье схемами.

На рис. 3 показан пример оформления карточек с функциональными процессами. Карточки нужно распечатать и вырезать – для этого служит пунктирная линия. Так же нужно распечатать несколько пустых карточек, которые понадобятся во время игры.

Порядок игры

Количество участников игры – от 3 до 6-8 человек (если участников больше, то целесообразно подготовить два комплекта карточек). Целесообразно сдвинуть 4 стола, чтобы удобно было раскладывать карточки. Если в компании есть плоттер, то можно заранее распечатать схему, представленную рис. 2. Если нет, то достаточно просто распечатать схему орг. структуры (3-4 шт.).

Сценарий деловой игры «Процессный пазл»:

1. Подготовить карточки, схемы и рабочие столы.
2. Создать рабочие группы по 6-8 руководителей.
3. Кратко рассказать кейс («компания производит чайники», функциональные процессы), раздать карточки (предварительно перемешав их, как карты). Если играют топ-менеджеры крупной компании, то карточки можно предварительно разложить по функциональным подразделениям для экономии времени. Но это делать нежелательно. Первичное раскладывание карточек нужно для первого знакомства с компанией. Обязательно нужно сказать, что реструктуризация компании не предполагается, т.е. нельзя менять схему орг. структуры.
4. Задание № 1. Необходимо разложить карточки с процессами по функциональной принадлежности, в т.ч. для руководителей верхнего уровня (10-12 минут).
5. Задание № 2. В группе создать две подгруппы по 3-4 человека.
   a. Задание для подгруппы № 1 – собрать пазл – сквозной процесс «Подготовка технико-коммерческого предложения для клиента». Можно слегка намекнуть на возможные границы этого процесса, но не делать всю работу за участников.
   b. Задание для подгруппы № 2 — собрать пазл – сквозной процесс «Разработка нового изделия (от идеи до постановки на производство»).
   c. Объявить для всех, что если кому-то потребуется карточка, но она уже занята другой группой, то можно взять пустую карточку и написать на ней необходимое название (такое же, как на существующей карточке!).
6. По факту готовности сквозных процессов:
   a. сфотографировать выложенные группами «пазлы»;
   b. вывести фото с пазлами на большой экран (через проектор); если группа одна, то можно обсуждать результаты работы прямо на рабочем столе;
   c. группы докладывают результаты сборки сквозных процессов из функциональных процессов;
   d. ведущий находит несоответствия в сквозных процессах, удаляя ненужные или добавляя нужные процессы, объясняет допущенные ошибки.
7. Подведение итогов игры.

Ниже на фото показано, как это всё выглядит «в живую» во время игры.

Кроме указанных выше двух сквозных процессов с использованием карточек можно выложить еще несколько сквозных процессов, например, «Согласование договора».

На следующем фото представлен результат сборки сквозного процесса «Подготовка технико-коммерческого предложения для клиента». Это один из возможных вариантов. Участники должны увидеть, что процесс выполняется в нескольких функциональных подразделениях компании.

Для тех топ-менеджеров, которые много читали западных авторов и полагают, что в компании легко определить единый сквозной процесс от «Заказа до оплаты отгруженного товара», можно поставить задачу собрать этот сквозной процесс. В случае удачной выкладки (можно дать группе 15 минут) целесообразно задать вопрос о том, кто и каким образом будет управлять таким длинным процессом, и как исполнители процесса будут распределены по функциональным подразделениям. Возможно, кто-то предложит плоскую «бирюзовую» орг. структуру. Впрочем, данная игра, на мой взгляд, не имеет целью убедить руководителей в необходимости радикально изменять структуру, и уж тем более, создавать супер-мега сквозные бизнес-процессы.

В качестве опции, после выкладки сквозных процессов можно предложить участникам игры сделать еще следующее:

1. выложить еще несколько ключевых сквозных бизнес-процессов компании;
2. определить, какие процессы являются чисто функциональными, и не вошли ни в один сквозной процесс (можно пометить карточки с такими процессами красными стикерами);
3. определить, какие процессы не соответствуют по уровню остальным (слишком детальные);
4. определить, какие процессы (даже функциональные!) вовсе не являются процессами и выделены вследствие субъективного видения руководителей компании;
5. предложить разработать систему целей и показателей для управления сквозными процессами;
6. предложить продумать возможные направления изменения организационной структуры компании.

По итогам проведения игры важно, на мой взгляд, обсудить с участниками следующие ключевые моменты:

1. обсудить понятие границ процесса (по входам/выходам и условиям старта и завершения процесса (необходимо объяснить понятие событий разного типа);
2. обсудить понятие уровня декомпозиции; затронуть наличие в пазле неадекватных процессов (типа «Участие в ….» и т.п.).
3. отметить момент, что некоторые функциональные процессы могут быть многократно использованы в нескольких сквозных процессах в связи с чем возможен конфликт по ресурсам;
4. обсудить, кто из руководителей в этом учебном примере может стать владельцем сквозного процесса; отметить подробно проблемы в определении ответственности и полномочий владельцев процессов;
5. обсудить ключевые решения, которые должны принять топ-менеджеры для практического внедрения процессного управления в организации:
   a. определение ключевых сквозных бизнес-процессов;
   b. определение владельцев процессов и наделение их реальными полномочиями и ответственностью.

Заключение

Вы можете использовать игру в том виде, как она разработана с существующим набором карточек (см. файл MS Visio). Либо — провести анализ деятельности структурных подразделений вашей компании, выявить функциональные процессы, подготовить новые карточки и организовать игру с учетом вашей специфики. Но делать это нужно аккуратно, четко понимая, какие именно функциональные процессы вы определили (соответствие по уровням), какие «ошибочные» пазлы специально включили в состав карточек.

Сделать всё это вы можете сами силами внутреннего подразделения орг. развития (Процессный офис, отдел СМК) или пригласить автора статьи с его коллегами-консультантами. Мы проводим необходимое количество встреч с руководителями верхнего уровня, определяем функциональные процессы, готовим сценарий и модерируем игру.

Так же можно провести игру в рамках 1-дневного тренинга по процессному управлению для топ-менеджмента.

Автор будет признателен за отзывы по результатам игр, которые вы проведете, а так же за проверенные практикой предложения по дополнению (возможно, изменению) сценария игры.

Успехов при внедрении системы процессного управления!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ноябрь 2018 г.

Что понимается под процессным управлением? Чем оно является, а чем – нет? В статье Владимира Репина рассмотрены базовые понятия процессного управления, необходимые для практической работы, а так же семь критериев, которые помогут быстро оценить уровень развития процессного управления в вашей компании.

Введение

Статья написана для тех руководителей, которые сомневаются в необходимости использования практики процессного управления (Business Process Management) в своем функциональном подразделении и компании в целом. Для тех, кто уже использует эти методы, материал может быть полезным с точки зрения систематизации знаний.

В статье я буду использовать рабочее определение процесса, как целенаправленной деятельности, по определенной технологии преобразующей входы в выходы (результаты), представляющие ценность для клиента.

Можно найти множество различных определений процесса. Ряд определений вполне обоснованно можно критиковать. Но я буду использовать именно это определение.

Если в вашей компании никто еще не говорит о процессном управлении, то вы можете начать его использовать в рамках своего функционального подразделения, независимо от каких-то глобальных инициатив или проектов руководства. Для этого нужно просто определить процессы, которые на 100% находятся в зоне вашего контроля, и начать ими управлять.

Большего эффекта можно достигнуть от изменения сквозных (межфункциональных) процессов организации. Для того, чтобы начать с ними работать, нужно желание топ-менеджеров компании и более сложный методический поход.

Начнем с простых вопросов и рассмотрим более подробно, что же представляет собой процесс, как объект управления.

Процесс, как объект управления

На рисунке 1 схематично представлен процесс, как объект управления.

Прежде всего, необходимо установить границы процесса. Для этого нужно определить входы и выходы, а так же условия начала и завершения процесса.

Входы и выходы — это информационные или материальные объекты: файлы с информацией, документы на бумажном носителе, материалы для производства и т.п. Требования к каждому входу/выходу должны быть четко определены (специфицированы) в документах и согласованы со всеми заинтересованными сторонами (с поставщиками и потребителями процесса, руководством вышестоящего уровня и, в некоторых случаях, с государством).

Кроме входов/выходов важно определить условия начала и завершения процесса. Процесс может «запускаться» в определенное время («по таймеру») или при получении управляющего сообщения (например, устного распоряжения руководителя). Наличие готовых (например, сложенных горкой) входов еще не означает, что процесс нужно запускать. Так же необходимо четко определить условия завершения процесса, т.е. в каких случаях можно считать, что процесс завершен. Например, документы переданы, товар упакован и помещен на место хранения, клиент подтвердил получение документа и т.п. Опять же, условия завершения не являются выходами процесса. Не надо путать.

На рис. 1. показано, что процесс выполняется по определенной технологии. По сути, это продуманный алгоритм выполнения последовательности действий, приводящий к получению результата с заданными, повторяющимися характеристиками. Для практического выполнения этого алгоритма нужны ресурсы – люди, оборудование, информационные системы и проч. Они связаны между собой в том смысле, что отсутствие необходимого оборудования или людей повлечет за собой изменение алгоритма работы. Наоборот, цель изменения (оптимизации) процесса может повлечь за собой изменения в требованиях к ресурсам.

Технология выполнения процесса хранится, как минимум, в виде знаний и навыков в головах сотрудников, которые его выполняют. Как правило, знания о технологии выполнения процесса фиксируют в регламентах (положениях, инструкциях). Кроме того, требования к выполнению процесса могут быть «зашиты» в информационные системы, которые используются для автоматизации процесса.

Слева на рис. 1. Слева показан график нагрузки на процесс. Входы, которые нужно обрабатывать, поступают в процесс с определенной интенсивностью в течение определенного времени. Например, необходимо обрабатывать партию из 5 деталей каждые 2 минуты. В этом случае график нагрузки будет дискретным – с равномерным интервалом. Другой пример – суточный график количества посетителей для супермаркета. Поскольку посетителей много, то график будет практически непрерывным и на нем будут видны периоды пиковой нагрузки.

Итак, нагрузка на процесс – это количество входов, которое нужно обработать за единицу времени. Однако, возможности процесса ограничены, в первую очередь, по ресурсам. Используемая технология выполнения процесса и ресурсы (оборудование, люди) определяют производительность процесса – возможность преобразовывать определенное количество входов в выходы за единицу времени. На рис. 1 снизу показан график производительности процесса. На нем видны ступеньки. Это может быть, например, из-за того, что вводилось/выводилось из эксплуатации оборудование, добавляли людей в рабочие смены и т.п.

Что будет со входами, которые процесс не в состоянии пропустить через себя из-за ограничений по производительности? Они встанут в очередь – см. соответствующий график на рис. 1. (если, конечно, им не расхочется быть преобразованными в этом процессе – например, когда вы стоите в очереди на кассу и вдруг решаете, что не будете больше стоять).

С учетом нагрузки на процесс и его производительности мы получаем график выходов (результатов) процесса. На рис. 2 показан пример, показывающий, как связаны входы, производительность, очередь и выходы процесса (при условии, что нет брака). По горизонтальной шкале показы часы суток. По вертикальной – количество единиц (входы и т.п.).

На рис. 1 над процессом показаны цели и показатели, а так же владелец процесса. Цели и показатели нужны для управления процессом. Производительность является одним из ключевых показателей. Кроме нее, важно измерять план/факт по количеству выходов процесса, эффективность (отношение результата к затраченным на его получение ресурсам), показатели качества (например, уровень дефектов в выходах процесса). Для организации, как системы ориентированной на достижение целей во внешней среде, важно не просто преобразовывать входы в выходы, а делать это эффективно, т.е. с прибылью для себя. Это означает, что крайне важно измерять и улучшать показатели эффективности процесса.

Владелец процесса – это руководитель, который полностью отвечает за весь процесс – от начала до конца. Ему подчиняются все ресурсы процесса. Но вот цели процесса и показатели, по которым он управляется, владелец процесса сам себе ставить не может. Это должны делать руководители вышестоящего уровня, которые понимают роль этого процесса в общей системе работы организации и в состоянии правильно установить цели и выбрать показатели для измерения степени их достижения (на практике с этим всем часто бывают проблемы).

Если процесс целиком проходит внутри функционального подразделения, то проблем с выбором владельца процесса нет – это руководитель подразделения, либо сотрудник, которому делегированы соответствующие полномочия (заместитель, ведущий специалист).

Если процесс сквозной, то задача существенно усложняется. Нужно формулировать правила определения владельца процесса, определять его ответственность и полномочия.

Важно отметить, что если руководителя назвали владельцем процесса, но при этом он ничем не рискует (премией, зарплатой, должностью), то это вовсе не владелец, а просто его имитация.

Управление процессами в масштабах организации начинается тогда, когда ключевые сквозные процессы получили своих владельцев и эти владельцы начали что-то реально изменять, сокращая затраты, повышая производительность и качество работы, удовлетворенность клиентов сквозных процессов. В противном случае говорить, что в компании «внедрено процессное управление» нельзя. Никто никакими процессами не управляет. В лучшем случае, внедрено «описание процессов» в какой-то там среде моделирования (на сегодня, большая часть такого софта – «рисовалки», по большому счету).

Отдельная история – это автоматизация сквозных процессов. Условно говоря, она может быть функциональная и процессная. При функциональной автоматизации «процессное управление» не наступает, т.к. мы имеем те же раздробленные по подразделениям небольшие функциональные процессы, только автоматизированные в какой-то системе.

При процессной автоматизации (в BPMS или СЭД) процессное управление так же может не наступить в случае, если за администрирование процесса в информационной системе отвечает технический специалист, но владелец сквозного процесса не назначен (или ничего реально не делает с точки зрения управления и развития процесса).

Еще раз, я утверждаю, что ключевым критерием внедрения «процессного управления» является наличие системы управления и развития сквозными процессами. Как минимум, это означает, что в организации есть реально работающие владельцы процессов. Причем они могут это делать без автоматизации в BPMS или СЭД, хотя «на коленках» управлять процессами гораздо сложнее.

Работа с локальным процессами функциональных подразделений имеет смысл и может принести положительные практические результаты. Но значительные системные эффекты возможны только при оптимизации сквозных процессов, так как большая часть проблем возникает из-за раздробленности процесса на небольшие функциональные кусочки и потери синергии от взаимодействия участников. Проще говоря, функциональные колодцы «рвут» процессы по живому, что приводит к росту затрат, увеличению длительность выполнения и снижению качества результатов работы в масштабах компании.

Как же можно понять, в какой степени в вашей организации используется практика управления процессами на межфункциональном уровне? Можно предложить ряд простых критериев для оценки.

Семь критериев оценки уровни развития процессного управления

Существует большое количество методов оценки уровня процессной зрелости организации. Часть из них даже утверждены как стандарты. Однако, все они достаточно сложны и весьма теоретичны, что делает невозможным их быстрое практическое применение.

Ниже представлена таблица с семью критериями, по которым можно быстро и достаточно легко оценить уровень развития существующей в вашей организации практики управления бизнес-процессами. Данные критерии сформулированы на основании моего практического опыта внедрения процессного подхода к управлению.

По каждому критерию сформулированы характеристики «левой» и «правой» части шкалы оценки. Если таблица будет понятна, то вы сможете сформулировать характеристики для промежуточных «делений шкалы» и оценить «уровень зрелости процессного управления» в вашей компании.

Таблица. Критерии оценки уровня развития процессного управления

Заключение

Методы процессного управления можно применять в рамках функционального подразделения, но наибольший эффект можно получить при управлении сквозными бизнес-процессами.

Степень развития методов процессного управления может быть разной. Существует множество методик оценки. Можно быстро оценить степень развития процессного управления по семи критериям, предложенным в данной статье.

Вовлечение руководителей в практику работы с процессами является первым важным шагом на пути изменения системы управления компании с ориентацией ее на сквозные бизнес-процессы и клиентов.

Обучение руководителей путем проведения различного рода деловых игр, например, игры на определение границ и структуры сквозных бизнес-процессов компании «Процессный пазл», может стать хорошей отправной точкой для внедрения процессного управления в организации.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ноябрь 2018 г.