Что такое Процессная организация? Насколько сложно ориентировать Ваш бизнес на процессы? Какой эффект это может дать? В статье Владимира Репина рассматриваются характеристики Процессной организации и ее преимущества. Представлено описание семи универсальных шагов процессной трансформации бизнеса.

Эффект от оптимизации одного процесса

Довольно часто мне задают вопрос: «Как доказать руководству, что оптимизация процесса дает эффект?». Предлагаю простой пример. На рисунке 1 представлен несложный операционный процесс — всего три участника – два исполнителя и руководитель. Процесс включает пять операций и четыре точки ветвления. После каждой из них возможен возврат и переделка работы. После операции № 3 вероятность возврата – 20%, после операции 5 – 10%. Это экспертная оценка. Например, руководитель в среднем «заворачивает» на доработку 10% документов и т.п.

На рисунке показана стоимость каждой операции в рублях. Как ее определить? Самый простой способ: а) оценить нормативное время выполнения операции; б) определить стоимость 1 минуты рабочего времени исполнителя (хоты бы по его зарплате) – будет 5-10 рублей в минуту; в) умножить нормативное время на стоимость одной минуты. Легко рассчитать, что в идеальном варианте (при выполнении без возвратов) стоимость выполнения процесса в целом составит 120 рублей.

Далее. Предположим, что за месяц было запущено и выполнено 1000 экземпляров этого процесса. Другими словами, процесс 1000 раз выполнялся по данному алгоритму, но с разными исходными данными (они, кстати, на рисунке не показаны). Получается 120 тыс. рублей в месяц и 1,44 млн. рублей в год. Это идеальный вариант.

В случае, если возникают возвраты, стоимость процесса составит 1,64 млн. рублей в год вследствие повторного выполнения операций процесса (читатель может самостоятельно проверить расчет). Но повторное выполнение операций – это потери, или «муда», как говорят японцы. Что-то было сделано не так: с ошибками, с неточными исходными данными и т.п.

Общие потери за год только по одному этому простому процессу составляют 204 тыс. рублей или 14%! При этом я даже не говорю про затраты другого типа и возможные потери: расходные материалы, электроэнергия, амортизация оборудования и т.п. Замечу, что по ходу выполнения процесса возможны ожидания, простои и т.п.

Итак, вы видите эффект на примере простейшего процесса. А сколько в вашей компании таких и гораздо более сложных процессов? Несколько тысяч. Возможный потенциал оптимизации – миллионы, вероятно, десятки миллионов рублей для крупной организации. Эти деньги лежат, фактически, под ногами. Но чтобы их взять, нужно выработать новую стратегию процессной трансформации бизнеса и начать регулярную «процессную работу».

В целом, эффект от процессной трансформации бизнеса может быть следующим:
• устранение потерь различных видов;
• сокращение сроков выполнения процессов;
• повышение качества продукции и услуг;
• увеличение конкурентоспособности бизнеса;
• рост удовлетворенности клиентов;
• рост объемов продаж и прибыли;
• изменение корпоративной культуры;
• выживание бизнеса в долгосрочной перспективе.

Видение процессной организации

Итак, руководитель решил вплотную заняться процессами организации. Как ему дальше поступить? Брать каждый процесс (из тысячи) и оптимизировать? Понятно, что это заведомо тупиковый путь. Бизнес должен постепенно измениться внутренне. Можно сказать, переродиться в Процессную организацию. Каковые ее ключевые черты? О Процессной организации писали многие. Один из наиболее комплексных подходов был сформулирован Майклом Хаммером в модели оценки зрелости процессной организации PEMM (Process and Enterprise Maturity Model). Еще одним документом, весьма полезным для осмысления возможностей, является BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами. Любому руководителю желательно его прочитать.

Обратимся к модели PEMM Майкла Хаммера. Она представлена в таблице 1.

Таблица сложная. Она требует вдумчивого чтения. Важно смотреть на систему оценки комплексно. Например, переход к Процессной организации без определения сквозных процессов и создания органов управления (процессный комитет, владелец процесса, комитет по процессу) на межфункциональном уровне невозможен. Только синергетическая совместная работа межфункциональных команд по сквозным процессам при поддержке руководства может обеспечить желаемый эффект. До тех пор, пока сотрудники разделены барьерами структурных подразделений построение Процессной организации невозможно.

Пример. В одной крупной российской компании очень «хотели» заниматься процессами, но только в рамках жесткой традиционной функциональной структуры. Декларировали необходимость оптимизации процессов, но ничего конкретного для этого не делали. Возможно, в этой компании сложится собственный «жёстко-бюрократично-функциональный» метод управления сквозными процессами. Хотя вряд ли… Законы природы изменить нельзя.

Обратим внимание на 4-й уровень зрелости организации (П-4). Первый аспект согласно Хаммеру – это Менеджмент. Вы можете задать себе следующие вопросы:
• управление бизнес-процессами для топ-менеджеров – это способ ведения бизнеса?
• вовлечены ли ваши сотрудники в новую, процессо-ориентированную среду, активное участие в проектах улучшений?
• высшее руководство – одна команда, выполняющая стратегическое управление для постоянного повышения эффективности бизнеса?
• ваш стиль управления – влияние и целеполагание, а не жесткий контроль (оптимальное сочетание «A» и «I» для тех, кто читал Адизеса)?

Естественно, отвечать на эти вопросы нужно искренне, без самообмана. К сожалению, далеко не в каждой компании можно наблюдать такую ситуацию.

Второй аспект – Культура. Рассматривая организацию под этим углом, необходимо обратить внимание на следующее:
• практика работы команд по улучшению процессов с участием поставщиков и потребителей;
• сотрудничество по всей цепочке поставок для повышения качества обслуживания конечных потребителей;
• сотрудники считают своей личной целью высочайшее качество обслуживания клиентов и эффективность компании;
• сотрудники с пониманием относятся к необходимости постоянных изменений.

Обратите внимание, что Хаммер делает акцент на интеграцию, причем на межорганизационном уровне. Если вы откроете BPM CBOK, написанный ведущими мировыми специалистами много позднее, вы найдете там описание перспективной модели интеграции компании вдоль цепочки создания ценности с использованием современных технологий (облака, BPMS).

Следующий, третий аспект – Наличие специалистов по бизнес-процессам. Перевод довольно условный. Если говорить шире, речь идет о наличии носителей компетенций на всех уровнях управления:
• имеется достаточно много специалистов в области перестройки и реализации процессов, управления проектами, программного менеджмента и управления изменениями;
• управление процессами и изменение процессов становятся ключевыми элементами системы работы (анализ, планирование изменений, выполнение задач и внедрение процессно-ориентированных инноваций).

Четвертый аспект в модели PEMM Майкла Хаммера – это Структура управления процессами. Для зрелой организации она характеризуется следующим образом:
• модель бизнес-процессов компании интегрирована с поставщиками и потребителями, используется для стратегического развития бизнеса;
• владельцы процессов;
• совет по бизнес-процессам;
• руководящий Комитет с участием представителей поставщиков и потребителей;
• совместная работа владельцев процессов с ВП поставщиков и потребителей.

Если вас заинтересовала модель Хаммера, то после ее глубокого изучения целесообразно сформулировать Концепцию создания процессной организации для вашего бизнеса. Структура такого документа может, например, содержать следующие разделы:

1. Цели и принципы Процессной организации.
2. Архитектура, сквозные процессы, интеграция на межфункциональном и межорганизационном уровне.
3. Управление процессам (Процессный совет, владельцы процессов, менеджеры процессов, Процессный офис, Цели и показатели для управления процессами).
4. Методики (PDCA, оптимизация процессов, управление изменениями и проч.).
5. Компетенции (руководителей и специалистов).
6. Командная работа, вовлечение персонала.
7. Мотивация (руководителей и специалистов).
8. Культура организации.

Другой вариант – доработка вашей Стратегии с учетом указанных выше пунктов.

Для примера, в таблице 2 представлен результат мой субъективной экспертной оценки типичной российской торгово-производственной компании численностью до 500 человек («собирательный образ»). Зеленый цвет – утверждение полностью соответствует действительности, желтый – менее 50%, красный – менее 25%, черный – 0%.

Семь шагов процессной трансформации бизнеса

Каким же образом осуществить переход от обычной, функционально ориентированной компании к Процессной организации? Часто этот вопрос чрезмерно усложняют и не приступают к его решению. Иногда в крупных компаниях руководители только говорят, что «хотят процессов», а на самом деле их всё устраивает. В этом случае делают вид, что процессами занимаются (например, проводят обзорное обучение или устраивают кастинг внешних консультантов в рамках проекта «реинжиниринга» и т.п.), но в реальности дело не сдвигается с мертвой точки.

Если, все таки, собственники и топ-менеджеры готовы реально работать в этом направлении, то им может быть интересен следующий взгляд на «дорожную карту» создания Процессной организации. Она включает семь шагов:

1. Самооценка.
2. Видение.
3. Архитектура и управление.
4. Организация.
5. Компетенции.
6. Анализ.
7. Внедрение.

Самооценка. Существует множество разных подходов к самооценке, но общее одно – понять ключевые элементы системы во взаимосвязи на каждом уровне развития. Необходимо разработать свою корпоративную методику самооценки (например, на основе модели PEMM или требований BPM CBOK), провести самооценку и понять текущее состояние организации.

Видение. Далее необходимо разработать видение (концепцию) Процессной организации. Основываться можно так же на указанных выше источниках (PEMM, BPM CBOK, CMMI, ISO 15504 и др.), информации о других компаниях, своем здравом смысле.

Архитектура и управление. Эта группа работ дорожной карты включает в себя создание архитектуры процессов компании. Не важно, что у вас может получиться что-то слишком сильно напоминающее функциональную структуру. По ходу процессной трансформации архитектура процессов еще не раз поменяется.

Пример. В некоторых крупных компаниях руководители говорит такую фразу: «Карту процессов верхнего уровня мы уже давно сделали. Давайте не будем ее трогать». Когда я слышу такую фразу, то понимаю, что в этой компании переход к эффективным процессам никому не нужен.

Управление — это создание органов, которые необходимы для Процессной организации. К их числу можно отнести:
• Совет по процессам (Процессный комитет на уровне компании в целом).
• Владельцы процессов.
• Менеджеры процессов.

Необходимо определить порядок работы, ответственность и полномочия процессных органов управления. Далее, по ходу процессной трансформации их можно будет дополнить/изменить. Важны понимание и готовность топ-менеджеров активно взаимодействовать с новыми органами управления, цель которых – оптимизация системы сквозных процессов компании.

На данном этапе нужно определить цели и показатели процессной трансформации бизнеса. Кроме того, назначенные владельцы процессов должны разработать цели и показатели, а затем использовать их для мониторинга и улучшения сквозных процессов.

Организация. Нужно создать в компании реальную систему работы с процессами: методики, инструменты, ресурсы, действующие процессы. Для этого в помощь топ-менеджерам нужно создать Процессный офис, разработать необходимый минимум регламентов его работы, выбрать и установить программный продукт, разработать план проекта на 5-6 месяцев. Будет замечательно, если в Процессном офисе со временем появится Процессный архитектор и Процессный методолог.

Компетенции. После появления Процессного офиса необходимо создать в компании минимальный уровень компетенций для работы с процессами. Это означает разработку учебных программ и материалов (в т.ч. на «пилотных» примерах), проведение массового обучения руководителей и специалистов. Целесообразно комбинировать обычное обучение с обучением действием, создавая межфункциональные рабочие группы и давая им простые «домашние» задания. Отдельное обучение необходимо провести для владельцев и менеджеров процессов.

Анализ. Когда рабочие группы сформированы, нужно сразу приступить к анализу «пилотных» сквозных процессов. Цель анализа – выявление проблем и определение возможностей оптимизации процессов, разработка конкретных мероприятий по изменению. Это, так сказать, первая волна процессных изменений в бизнесе.

Внедрение. Разработанные на этапе анализа мероприятия должны быть внедрены. По ходу необходимо развить компетенции рабочих групп в области управления изменениями. Возможно, стоит создать Проектный офис, установить систему управления проектами и т.п. Но на первых порах это можно делать даже в MS Excel. Выполнение проектов «первой волны» дает возможность активно продвигать идеи процессной трансформации в «массы», вовлекать персонал и проч. Далее вашей организации предстоит освоить регулярную, планируемую работу по процессной трансформации бизнеса, причем обязательно с обратной связью и оценкой эффективности процессов, проектов, элементов системы управления.

Представленная выше «дорожная карта» довольно условна. Вы можете трансформировать ее с учетом ситуации в компании и вашего понимания. Однако, нельзя пропускать ключевые, системообразующие моменты, такие как определение сквозных процессов, создание органов процессного управления, назначение владельцев процессов, создание Процессного офиса, обучение межфункциональных команд, выполнение и анализ эффективности «пилотных» проектов.

Выводы

Создание Процессной организации – не так сложно, как кажется. Нужно просто захотеть это сделать. Люди изначально, внутренне ориентированы на интеграцию, сотрудничество, синергию. Процессная организация – это способ раскрытия внутренних психологических потребностей ваших сотрудников. В этом смысле, почти преступление — начинать процессную трансформацию бизнеса с массовых сокращений персонала. Людей нужно сделать ваши союзниками, а не скрытыми оппонентами, препятствующими изменениями. Подумайте о своих скрытых желаниях — кем вы больше ходите быть: султаном, восседающим на вершине организационной пирамиды, или тренером команды, способной на новые, яркие достижения в бизнесе.

Возвращаясь к конкретике, можно включить ряд мероприятий по переходу к Процессной организации в вашу Стратегию. Есть ли в ней сегодня пункты о развитии системы управления, архитектуры бизнеса? Или представлены только инвестиции в «заводы и пароходы» (т.е. экстенсивное развитие бизнеса)? Стоит внимательно проанализировать этот документ.

И еще раз о самооценке уровня зрелости. Это первое, с чего стоит начать, двигаясь по пути процессной трансформации бизнеса.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Февраль 2017 г.

В статье приводится краткий обзор методики оценки зрелости процесса, предложенной Майклом Хаммером. Материал может быть полезен специалистам, использующим методики оценки зрелости процессов при проведении орг. диагностики, а так же собственникам и руководителям компаний, заинтересованных в интенсивном развитии.

Модель PEMM

В своей статье в «Гарвард Бизнес Ревю» (Hammer, Michael. «Process Audit» Harvard Business Review, April 2007. https://hbr.org/2007/04/the-process-audit ) и в книге «Быстрее, лучше, дешевле» Майкл Хаммер представляет нашему вниманию модель PEMM – Process and Enterprise Maturity Model – Модель зрелости процессов и предприятия.
В модели PEMM каждый критерий оценки процесса характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе».
Майкл Хаммер вводит ряд аспектов, на основании которых формируется методика оценки зрелости процесса (см. таб. 1):

1. Проектирование.
2. Исполнители.
3. Владелец процесса.
4. Инфраструктура.
5. Показатели.

С точки зрения Хаммера, очень важно комплексного оценивать процесс по указанным пяти аспектам.

Для каждого аспекта определены направления анализа. Например, «Проектирование» предполагает оценку:
• наличия целей создания процесса;
• степени проработки интеграции процесса с другими процессами компании и внешними процессами (поставщики и потребители);
• степени документированности процесса.

Аспект «Исполнители» Хаммер предлагает анализировать по направлениям:
• «Знания» — знание процесса и той информации, которая позволяет его развивать, делать эффективнее;
• «Навыки» — от обычного функционала до умения принимать решения по изменениям процесса и успешно внедрять их;
• «Поведение» — оценка степени внутренней мотивации на изменения и вовлеченности исполнителей процесса.

Аспект «Владелец процесса» определяет требования по следующим направления:
• «Личность» — наличие, статус и степень вовлеченности руководителя в управление сквозным процессом;
• «Деятельность» — виды работ по процессу, которые выполняет владелец и степень их сложности, важности для компании и ее контрагентов.
• «Полномочия» — наличие реальных ресурсов и возможность их распределения как для организации выполнения процесса, так и для материального стимулирования его участников.

Аспект «Инфраструктура» включает следующие направления:
• «Информационные системы» — от фрагментарной функциональной автоматизации, до интегрированной на межорганизационном уровне автоматизации процессов;
• «Управление кадрами» — система подбора, развития и стимулированя персонала – от простейших вещей до сложной системы, максимально ориентирующий персонал на повышение эффективности, развитие процесса и коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

И наконец, аспект «Показатели» определяется следующим образом:
• «Определение» — степень проработки системы показателей для управления процессом;
• «Использование» — от простого мониторинга и небольших улучшений процесса на основе показателей, до интеграции с системой стратегического управления компаний.

Далее предлагаю читателю внимательно ознакомиться с требованиями, сформулированными Майклом Хаммеров в каждой ячейке таблицы оценки зрелости процесса (см. таб.1).

В данной таблице выделено четыре уровня процессов:

1. Уровень Пр-1 – надежный и предсказуемый процесс.
2. Уровень Пр-2 – процесс обеспечивает лучшие результаты на межфункциональном уровне.
3. Уровень Пр-3 — процесс обеспечивает оптимальные результаты на межфункциональном уровне и интегрирован с другими процессами компании.
4. Уровень Пр-4 – процесс «достигает совершенства, выходя за пределы компании и простираясь от поставщиков до клиентов».

Очевидно, что процесс 4-ого уровня должен, как минимум, быть не хуже процесса предыдущего уровня и т.п.

Таблица 1. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса

Пример оценки

Для тестирования модели оценки зрелости процесса я попытался применить ее для некоторой типичной для современных российских условий организации. В таблице 2 показана оценка одного из сквозных процессов (например, «Продажа») в торгово-производственной компании численностью от 500 человек.

Думаю, читателю будет интересно выполнить аналогичную оценку своего процесса и сверить результаты с предлагаемой мной оценкой.

Условные обозначения следующие:

1. Зеленый цвет – требования выполнены более, чем на 80%
2. Желтый цвет – требования выполнены от 20 до 80%.
3. Красный цвет – требования выполнены, менее чем на 20%.
4. Черный цвет – требования не выполнены.

В целом, можно утверждать, что рассматриваемый процесс находится между первым и вторым уровнем зрелости. Это говорит от том, что у менеджеров есть хорошие возможности развивать процесс, повышая его эффективность.

Таблица 2. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса.

Выводы

Модель PEMM представляет собой один из возможных подходов к оценки зрелости бизнес-процесса. Важно, что в модели используется интегральный, комплексный взгляд на процесс. Руководители компаний могу использовать данную модель, если их целью является постоянное улучшений процессов.
В целом, на мой взгляд, в методике PEMM Майла Хаммера заложены весьма глубокие мысли. Комплексная оценка процесса по пяти аспектам позволяет руководителям увидеть ситуацию с процессом системно и обосновать возможные направления его развития.

Стоит отметить, что очень важным является человеческий фактор – эффективная совместная работа владельца процесса и команды исполнителей. На него необходимо обращать особое внимание, развивая существующие практики процессного управления в компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2017 г.

В статье рассматривается возможность применения для оценки любого процесса организации технологии, представленной в стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. Материал может быть интересен специалистам, использующим (разрабатывающим) собственную методику оценки уровня зрелости как отдельных процессов, так и системы процессов организации в целом.

Введение

Зачем оценивать уровень зрелости процесса? Это вполне справедливый вопрос любого владельца или руководителя бизнеса. Как эта оценка повлияет на увеличение прибыли компании? Очевидно, что оценка, сама по себе, не может повлиять на реальную деятельность. На нее влияют руководители. Именно они по результатам оценки реальных возможностей процессов могут решить, что и как нужно менять, чтобы процессы соответствовали целям организации, эффективным образом раскрывали свой потенциал.

Существуют различные подходы к оценке зрелости процессов. Среди них есть подход, который проработан в области информационных технологий в стандартах серии ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504. В данной статье сделана попытка интерпретировать стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 так, чтобы можно было проводить оценку зрелости любых процессов организации. В самом стандарте сказано, что документ: «… распространяется на оценку процессов и ее применение для улучшения и определения возможностей процесса. Настоящий стандарт устанавливает минимальный набор требований к проведению оценки, соблюдение которых обеспечит объективность, беспристрастность, непротиворечивость, повторяемость результатов оценки, представляющих оцениваемый процесс».

В документе вводятся понятия «Оценка» и «Возможность». Замечу, что в рассматриваемом стандарте ни разу не используется термин «Зрелость». Тем не менее, далее в статье я буду пользоваться термином «зрелость процесса».
Отмечу, что Стандарт разрешает использовать его материалы: «…пользователи настоящего стандарта могут свободно воспроизводить соответствующие материалы как часть любой модели оценки процесса…». Модель оценки процесса, в том виде, в каком я хочу представить читателю (таблица критериев и уровней) в тексте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 отсутствует. Методика описана там текстом, что не очень удобно для восприятия и использования.

Стандарт говорит следующее: «Возможности процесса определяют по шестибалльной шкале, позволяющей оценить возможности от самых низких — неполный процесс, до самых высших — оптимизирующий процесс. Шкала отражает возрастание возможностей выполнения процесса от осуществления, которое не способно достичь выходов процесса, до осуществления, которое способно обеспечить текущие и планируемые бизнес-цели». Можно заменить термин «осуществление» на «выполнение». Тогда текст становится более читаемым и понятным. Например, если при выполнении процесса мы наблюдаем недопустимый уровень брака, то это означает, что не достигаются целевые результаты процесса – уровень «0» — «Неполный процесс». Наоборот, если при выполнении процесса мы полностью достигаем всех поставленных целей и уверены, что достигнем этих и других целей в будущем, то процесс находится на уровне «Оптимизирующий».
Итак, важнейшей задачей оценки разработчики Стандарта считают выявление возможностей процесса обеспечивать достижение текущих и перспективных целей организации. Очевидно, что это определение является универсальным и подходит для любого процесса, а не только в области информационных технологий.

По итогам внимательного чтения документов ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 и ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 я сделал для себя вывод, что процессы желательно оценивать по следующим четырем аспектам:

1. Возможности достижения целей организации.
2. Текущий потенциал процесса (например, производительность).
3. Возможности (потенциал) улучшения процесса.
4. Культура непрерывного улучшения процесса.

На рис. 1 представлен пример, в шутливой форме поясняющий эти аспекты.

Допустим наша цель: «Совершать поездки быстро, комфортно с минимальных расходом топлива, без лишних понтов». Обычный автомобиль «Запорожец» — возможности по достижению целей низкие – уровень «прокачки» близок к нулю. Текущий потенциал – низкий (износ, в машине тесно, едет медленно и т.п.). Возможности улучшения – весьма ограничены. Культура улучшения процесса – задача не стоит. «Порше» — возможности по достижению целей высокие – можно доехать быстро и с комфортом. Потенциал – невысокий (всего 2 пассажира, хотя и с комфортом). Возможности улучшения — незначительные (из машины на заводе уже выжали всё, что можно). Культура – специфическая. «Форд» — цели достигаются оптимально. Потенциал – хороший (5 пассажиров комфортно + багаж). Возможности улучшения (тюнинг) – значительные. Культура – высокая.

Другой пример – процесс обслуживания клиентов в отделении Сбербанка – см. таблицу. Это, конечно, мой личный взгляд на ситуацию в Сбербанке.

Каким же образом измерить возможности процесса? Хотя в Стандартах серии 15504 можно выделить указанные выше аспекты, измерять предлагается набор так называемых атрибутов (критериев), по которым определяется уровень возможностей процесса. Т.е. все четыре аспекта свернуты в линейный список критериев. Итак, давайте рассмотрим собственно критерии и уровни оценки возможностей процесса.

Критерии и уровни оценки зрелости процесса

Стандарт вводит следующие уровни возможностей процесса. Поскольку я несколько не удовлетворен определениями Стандарта, то попытался немного переформулировать названия:

Для каждого уровня от «0» до «5» в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 описаны критерии, по которым нужно проводить оценку возможностей процесса. Критерии сгруппированы по нескольким аспектам. После сведения всех этих критериев в таблицу, получается следующая картина.

Надписи на рис. 2. весьма мелкие, поэтому зарегистрированным пользователям портала можно скачать файл MS Excel.

Как видно из таблицы, атрибуты (критерии) оценки процесса сгруппированы по следующим разделам:

Оценка процесса проводится путем сбора данных, на основании которых можно экспертно (или при помощи определенных шкал, если их специально разработать) определить уровень достижения каждого критерия. Стандарт рекомендует использовать следующую шкалу рейтингов (цветовое кодирование предложено автором статьи):

Таким образом, нужно для каждого атрибута оценить уровень достижения. Далее определяется уровень возможностей (зрелости) процесса в целом при помощи следующей таблицы, которую предлагает использовать Стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2:

В таблице MS Excel (рис.2.) приведен пример оценки критериев для некоторого условного процесса. Видно, что при такой оценке процесс находится между уровнями «1» и «2».

Интерпретация структуры критериев оценки возможностей процесса

Считаю важным обсудить некоторые вопросы по структуре и содержанию критериев (атрибутов).

Осуществление процесса

Здесь все понятно. Если процесс выполняется и мы получаем приемлемый результат, то зрелось процесса соответствует Уровню 1.
Можно определить и использовать несколько критериев второго уровня декомпозиции, которые реально измерить, например:
• План/факт по объему производства (например, при отклонении более минус 25% значение критерия равно «0» и т.п.);
• План/факт по уровню брака;
• План/факт по срокам поставки;
• …

Далее нужно определить веса, чтобы свернуть все критерии второго уровня в один критерий «Осуществление процесса». Таким образом, мы можем перейти от субъективной экспертной оценки к оценке, основанной на расчетах конкретных цифр. К сожалению, не всегда это можно сделать так просто, как в данном случае.

Управление осуществлением

Внимательный анализ критериев этого подраздела говорит о том, что в процессе внедрен регулярный менеджмент: целеполагание, планирование, мониторинг и регулирование (принятие оперативных решений). Ответственность и взаимодействие исполнителей четко определены. Можно ли оцифровать критерии этого подраздела? Видимо, да. Причем с разной степенью детализации.

Управление рабочим продуктом

Критерии этого раздела вполне четко сформулированы и могут быть оцифрованы. Однако при этом придется учитывать специфику продукта (услуги) компании.

Определение процесса

Очень интересный подраздел. Можно интерпретировать его следующим образом. Создана модель процесса, причем с учетом его взаимодействия с другими процессами организации (в рамках архитектуры бизнеса). Как сам алгоритм выполнения процесса, так и требования к его исполнителям (компетентности, роли) стандартизованы.

Развертывание процесса

Можно интерпретировать критерии данного раздела в том смысле, умеем ли мы грамотно организовывать работу процесса по установленным стандартам. Например, внесены изменения в технологию производства и проведена модернизация оборудования. Есть ли у нас отлаженный процесс и компетенции по внедрению этих изменений в процесс? Хочу обратить внимание читателя, что содержательно некоторые критерии данного раздела похожи на критерии раздела «Оптимизация процесса». Там тоже речь идет об умении управлять изменениями.

Измерение процесса

В простейшем случае управлять процессом можно только с использованием показателей план/факт по объему полученного результата (в «Управлении осуществлением»). В «Измерение процесса» можно говориить, на мой взгляд, о наличии системы целей, сбалансированных показателей и управления эффективностью (Performance Management).

Контроль процесса

Судя по смыслу представленных критериев, данный раздел правильнее было бы назвать «Управление вариациями процесса». Представленные критерии вполне можно оцифровать.

Инновация процесса

Возможно, в данном разделе речь идет о цикле постоянного улучшения процесса PDCA в части «Планировать». В критериях говорится об анализе «возможностей» улучшений, а не о внедрении самих улучшений. Поэтому я бы назвал данный раздел «Планирование улучшений в процессе».

Оптимизация процесса

Судя по формулировкам критериев, раздел создан для оценки возможностей по управлению изменениями. Поэтому я бы так его и назвал «Управление изменениями процесса». Кстати, в определениях критериев раздела термин «Оптимизация» не используется. В целом, критерии раздела вполне могут быть оцифрованы.

Резюме

Мы рассмотрели системы критериев и уровней оценки возможностей процесса, рекомендуемые стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. На мой взгляд, подход, сформулированный в стандартах, можно использовать для оценки зрелости любого процесса, не только в области информационных технологий. Читатель может творчески переосмыслить представленный материал и создать (изменить) методику оценки зрелости процессов для своей компании. Эта методика может быть использована в рамках проекта внедрения процессного управления и последующей деятельности по постоянному совершенствованию процессов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Январь 2017 г.

Статья адресована читателям, которые используют или предполагают использовать программный продукт Business Studio, в частности BS Portal (web-портал). Рассматриваются возможности и ограничения Business Studio и BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Введение

Business Studio – хороший инструмент для моделирования и регламентации бизнес-процессов. При грамотном методическом подходе можно получать качественные графические схемы процессов и автоматически сформированные регламенты, основанные на 100% понимании этих процессов. Кроме того, все эти модели и регламенты можно просматривать в виде гипертекстовых страниц при помощи приложения BS Portal, что дает возможность сотруднику относительно быстро находить нужную ему информацию регламентирующего или справочного характера.

Но процессное управление – это не создание регламентов. В первую очередь, это оперативное управление бизнес-процессами. Цель небольшого исследования, которое я провел, состоит в анализе возможностей Business Studio в комплекте с BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Для решения указанной задачи была подготовлена тестовая модель компании, введены некоторые данные и выполнены настройки отчетов для BS Portal. Сразу подчеркнуть, что отчеты эти весьма простые. Не было цели громоздить что-то сложное. Они нужны только для иллюстрации возможностей системы. Возможно, идеи, которые были заложены при формировании данных отчетов, будут практически полезны для читателей.

Предполагаю так же, что читатель уже имеет минимальный набор знаний об архитектуре Business Studio и видел в работе BS Portal (см. http://www.businessstudio.ru/load/portal/).

Оперативное управление бизнес-процессами

Функционал для регулярного оперативного управления бизнес-процессами – что в него должно входить? Какие инструменты может использовать владелец процесса (руководитель структурного подразделения)? Другими словами, нужен методически грамотный ответ на вопрос: «Что есть оперативное управления бизнес-процессами»? Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд.

Замечу, что контроль прохождения экземпляров процессов в BPMS я рассматриваю как небольшую (не более 5-7%) часть задач оперативного управления процессами. Так что если у вас нет системы автоматизации процессов такого класса, это не означает, что у вас нет, или не должно быть управления бизнес-процессами.

К регулярному оперативному управлению процессами я бы отнес, как минимум, следующее:

1. Оперативное планирование процесса (деятельности подразделения).
2. Мониторинг и контроль процессов по показателям;
3. Анализ причин отклонений в процессе и принятие решений (выбор — коррекция или корректирующее действие);
4. Оформление, выдача и контроль исполнения разовых задач по процессу (в т.ч. коррекций).
5. Планирование, организация и контроль исполнения корректирующих действий по процессу.
6. Оперативный контроль исполнения требований нормативно-методических документов (регламентов).
7. Анализ процесса в целом (в т.ч. на основе статистики), планирование, организация и контроль исполнения внутренних проектов развития (PDCA).
8. Оперативный контроль экземпляров бизнес-процессов.

Хотел бы обратить внимание, что автоматизация задач 1-3 во многих компаниях до сих пор отсутствует. Руководители используют подручные средства для хранения и анализа информации: свою голову, ежедневник, файлы MS Excel и т.п. В более продвинутых компаниях применяют BI-системы, автоматизируют работу с поручениями, внедряют документооборот, BPMS и проч.

Стоит отметить, что на рынке нет систем, которые одинаково эффективно решают все указанные задачи в комплексе, а так же поддерживают проектирование архитектуры предприятия и обеспечивают автоматизацию бизнес-процессов. (Вендоры могут поспорить с этим утверждением в соответствующей группе на ФБ).

Посмотрим, насколько Business Studio и, в особенности, BS Portal смогут помочь нам в поддержке указанных выше задач.

Персональная страница на портале

Итак, заходим на портал Business Studio. В рассматриваемой компании (демо-базе) я назначил себя на должность Коммерческого директора (на Генерального – скромность не позволила).

Для входа на портал нужно ввести свой логин и пароль. Кстати, я поменял логотип производителя на логотип моего портала www.bpm3.ru (там можно купить Business Studio и заказать консалтинг, извините за продакт плейсмент).

Далее открывается персональная страница пользователя – см. рис. 2. Хотел бы обратить внимание, что какие-либо индикаторы обновления данных, наличия новых сообщений пользователю, приглашений и т.п. на персональной странице отсутствуют. Хотя большинство из нас, будучи пользователями социальных сетей, уже привыкло к таким фишкам, как например на ФБ. К сожалению, даже мое фото на персональную страницу вывести невозможно, не говоря уже о других индивидуальных настройках.
Стоит отметить, что в системе есть возможность отправлять уведомления об изменениях на почту пользователей.

Для настройки пиктограмм разделов нужно разместить новые файлы в системной папке BS Portal. Через интерфейс Business Studio сделать это не получится. А уж если говорить о настройке стилей, то придется редактировать файл css.

Разделы «Показатели», «Цели» и «Документы» формируются по умолчанию, хотя их можно отключить. Но я оставил – их вполне можно использовать. Было создано несколько новых разделов, внутри которых используются так называемые разделители. Например, есть раздел «Мои процессы и НСД». В нем первый разделитель – «Управление процессами». Внутри некоторых разделов в виде гиперссылок показаны названия отчетов, в некоторых – «Коммерческий директор». Дело в том, что движок Business Studio работает следующим образом. Для отчетов, сформированных по классу физические лица, он выводит название самого отчета. Для отчетов по классу «Субъекты» — название должности. Если бы я занимал две должности в рамках данной модели (например, был бы еще Директором ООО «СбытПромЗакупка» — дочерней компании), то кроме «Коммерческого директора» была бы видна должность «Директор». Дело в том, что разработчики считаю, что в компаниях физические лица часто занимают несколько должностей.

Кстати, функционал настройки персональной страницы в Business Studio выполнен весьма сложно – нужно провалиться вниз на 9 уровней различных меню (если я не сбился со счета), чтобы сделать все необходимые настройки. Чтобы их проверить – снова на 7 уровней вниз и т.п. Понятие «Предпросмотр» web-страницы отсутствует и проч. Нужно запустить портал на формирование, и только потом смотреть результат.

Конечно, после получения определенных навыков к такому функционалу привыкаешь, но неудобства от этого никуда не исчезают. Почему нельзя было сделать функционал настройки персональной страницы проще — непонятно. Вероятно, разработчик предполагал, что созданием персональной страницы никто не будет заниматься, а все будут тихо радоваться стандартным настройкам системы.

Контроль процесса по показателям

Давайте зайдем в раздел «Мои показатели» на персональной странице, выберем один из показателей и посмотрим, что покажет система как результат работы стандартного отчета. Результаты представлены на рис. 4.

Мы видим довольно унылый (с точки зрения дизайна) график изменения значений показателя. Но это даже неважно. В Business Studio нельзя:
• сделать график интерактивным;
• поменять тип диаграммы или цвета;
• гибко поменять видимую часть графика (подвигать шкалу времени), изменить масштаб;
• сравнить с другими показателями (на одном графике), посмотреть тренды;
• использовать диаграммы разного типа.

Если вы хотите вывести в один отчет информацию обо всех показателях процесса в виде графиков, это возможно, но для каждого показателя можно выбрать только один из двух доступных в Business Studio видов графиков.

Так же в системе можно сделать своеобразный drill down. Если показатель является расчетным (т.е. считается по формуле на основе других показателей), то по гиперссылкам можно «провалиться» на отчет по соответствующему показателю.

Таким образом, если вы хотите контролировать показатели на BS Portal будьте готовы перемещаться между разными web-страницами с разными показателями (через Персональную страницу или Навигатор), с простейшей графикой и почти полным отсутствием интерактива. Можно сказать, что в BS Portal нет и 5% от функционала не самой дорогой BI-системы. Возможно, за свои деньги (1200 рублей за одну лицензию портала) это вполне адекватный функционал. Кроме того, хочу еще раз напомнить, что основное назначение системы – моделирование и регламентация деятельности организации. BS Portal нужен для вывода информации о моделях процессов и регламентов в интерактивном, гипертекстовом виде. Если эта задача для вас основная, то лучшего инструмента вы сегодня на рынке не найдете.

Мои процессы и НСД

Для данного раздела я создал несколько отчетов, которые содержат полезную информацию для владельца процесса.

Первый отчет – «Процессы, где я владелец» — позволяет быстро посмотреть все процессы, для которых сотрудник является владельцем. Таким образом ему не нужно перемещаться по навигатору и смотреть все процессы в базе знаний. На рис. 5 показан вид этого простого отчета – выводятся: название процесса, графическая схема, цели и показатели.

Возможность создания такого рода отчетов – «плюс» как самой Business Studio, так и BS Portal. Легкость доступа к разработанным моделям процессов очень важна. Часто, причем даже в крупных компаниях, процессная модель остается «военной тайной» подразделения организационного развития и не доводится до линейных руководителей. Но ведь именно они являются потребителями этой информации! BS Portal в такой ситуации может оказаться реальным решением проблемы информирования широких масс сотрудников о процессных наработках.

Следующий отчет – «Процессы, в которых я участвую». Его задача – показать все операции, которые выполняет сотрудник, занимающий данную должность. Важно быстро находить требования к работе, которую нужно выполнить. Перелистывать десятки (если не сотник) бумажных регламентов невозможно. Поэтому BS Portal дает отличную возможность доступа к информации регламентирующего характера. Результат работы отчета представлен на рис. 6. Хочу заметить, что вид таблицы определяется пользователем – можно вывести всё, что необходимо руководителю (например, требования к срокам, периодичность выполнения, даты и т.п.).

Пойдем далее. Отчет после разделителя «Мои НСД» выводит таблицу с перечнем нормативно-методических и справочных документов по всем процессам, в которых участвует сотрудник. При нажатии соответствующих гиперссылок можно перейти на стандартный отчет по документу и потом открыть его на просмотр – см. Рис. 7.

Вернемся к разделу «Мои процессы и НСД». Последний отчет в данном разделе подготовлен для демонстрации возможности вывода фотографий. В данном случае я создал справочник оборудования, используемого в процессе. Добавил (через Meta Edit) поле для закачки фотографий и сделал соответствующий отчет – см. рис. 8.

Естественно, кроме названия и фото можно добавить всё, что угодно – описание, технические характеристики, порядок подготовки к работе и проч.

Мои страт. карты

В разделе «Мои страт. карты» представлен простой отчет, который выводит стратегическую карту департамента, которым управляет должностное лицо (в данном случае – Коммерческий директор). Результат работы отчета представлен на рис. 9. Плюсом является тот факт, что схема стратегической карты является интерактивной – можно выбрать любую цель или показатель и перейти к соответствующему объекту.

Оперативный контроль

Рассмотрим, наконец, раздел «Оперативный контроль». В нем распложены несколько отчетов, которые связаны с задачей оперативного управления бизнес-процессами. Это важно.

Первый отчет – «Оперативный контроль процессов». Результат его работы показан на рис. 10. Фактически, представленная таблица – это электронный ежедневник владельца процесса, в котором он осуществляет фиксацию отклонений процесса от нормального хода. Делается это на основании контроля значений показателей (через тот же BS Portal). Почему не хватает только отчетов с показателями? Попытайтесь ответить на простой вопрос: «Как убедиться в том, что руководитель регулярно мониторил процесс, фиксировал отклонения и разбирался с ними?!» Всё в голове или ежедневнике… Если вы сторонник неконтролируемого, субъективного ручного управления, то для вас этот вопрос покажется надуманным.

Вернется к отчету. Он включает: дату проверки, показатель, суть отклонения, формулировку причины отклонения, выбор реакции (коррекция или корректирующее действие), описание коррекции (оперативной разовой задачи в рамках процесса, необходимой для устранения отклонения), плановую и фактическую даты и т.п. Возможна дополнительная аналитика, классификатор отклонений и т.п. В правой части таблицы (на рисунке не видна) указан ответственный исполнитель и статус («Выполнено», «Не выполнено»). В крайней правой ячейке – ссылка на так называемое «Сообщение о несоответствии», созданное владельцем процесса по факту выявления отклонения и принятия решения о выполнении корректирующего действия. Почему так? Дело в том, что в Business Studio создать корректирующее мероприятие можно путем создания «Сообщения о несоответствии» (функционал СМК), для которого нужно указать список мероприятий. Кроме того, мероприятия можно создать для объектов «Несоответствия» и «Причина». Кстати, посмотреть нужные мероприятия в системе можно, но это неудобно. Замечу, что при настройке отчетов я старался максимально использовать штатную структуру данных Business Studio, а не громоздить новые классы и объекты через Meta Edit.

Теперь хотел бы обратить внимание читателя на простой, но ключевой аспект – все указанные выше данные можно внести только через интерфейс Business Studio. Через BS Portal это сделать невозможно (как, впрочем, и редактировать регламенты в гипертекстовом виде – это моя мечта). Напомню, что одна лицензия Business Studio стоит 76 800 рублей. Т.е. если владелец процесса хочет вести ежедневник контроля отклонений в BS, ему нужно будет потратит эту сумму. Хотя, стоит отметить, что сообщения о несоответствиях можно вводить через модуль Cockpit, который стоит 980 рублей.

Возможно решение, когда бизнес-аналитики отдела организационного развития будут вносить нужную информацию в систему со слов владельца процесса (сообщения в Outlook и т.п.). Но такую схему работы нельзя назвать эффективной.

Следующий отчет, на котором я хотел бы остановиться – «Контроль исполнения НМД». Я считаю, что владелец процесса в рамках своих функциональных обязанностей должен оперативно (раз в день, раз в неделю) проводить выборочный контроль соблюдения требований регламентов сотрудниками. Результаты такого контроля могут быть занесены в соответствующую таблицу. По факту выявления отклонений могут быть запущены корректирующие мероприятия (в т.ч. изменение или актуализация самих регламентов). В своей новой книге «Бизнес по правилам: регламенты должны работать» (выходит осенью 2016 г.) я подробно описываю «Систему стандартизации бизнес-процессов». Оперативный контроль исполнения требований регламентов – это только ее часть.

Пример работы отчета представлен на рис. 11.

Как видно на рис. 11, в таблице есть такие столбцы, как: дата проверки, процесс, регламент (кстати по ссылке можно его открыть), пункт НМД (который проверялся), описание несоответствия и сообщение о несоответствии.

Следующий отчет – «КД, которые я контролирую». Расшифровка КД – корректирующие действия. Владелец процесса должен иметь оперативную информацию о статусе этих корректирующих действий. Иначе опять голова, ежедневник или Excel… Чуть не забыл 1С. Но в нем такие настройки есть далеко не во всех компаниях. Пример работы отчета представлен на рис. 12.

В отчете представлен перечень сообщений о несоответствии, корректирующие действия, даты и ответственный за выполнение КД, статус выполнения КД.

Последний отчет в рассматриваемом разделе – «Мои проекты» — см. рис. 13. При помощи этого отчета владелец процесса получает информацию по проектам внутреннего развития (PDCA), для которых он является контролирующим лицом. Опять же – приведена простейшая форма отчета. При желании можно вывести любые данные по проекту — даже График Ганта со статусом исполнения. Для этого можно присоединить соответствующий файл MS Project. При просмотре портала в MS Internet Explorer можно будет открывать этот файл на редактирование. На крайний случай, просто приложите скрин-шот из MS Project.

Но опять подчеркиваю, что для ввода данных потребуется полнофункциональная лицензия Business Studio. В BS Portal можно только просматривать информацию.

Другие разделы персональной страницы

Мы не рассмотрели еще один раздел — «Внутренний аудит». В нем представлен отчет по результатам внутренних аудитов процессов, для которых руководитель является владельцем. Можно посмотреть дату проведения аудита, процесс и открыть файл с отчетам по результатам аудита. Так же можно сделать ссылки на корректирующие действия по итогам аудита со статусом их исполнения.

Для прикола добавлен раздел «Мои фото», где сотрудник может что-то опубликовать. Однако механизм занесения фото в Business Studio таков – через текстовое поле формата rtf (тип атрибута «Изображение» хотя и есть в Meta Edit, но не поддерживается системой). Более правильный путь – создание специальных справочников через Meta Edit. В этом случае можно делать ссылки на файлы прямо из списка, доступного для каждой должности (процесса и т.п.).

В целом, создать удобную и простую в использовании библиотеку фотографий (например, образцы правильно заправленных кроватей в гостинице или выполнения ТО оборудования завода) с «первью» и т.п. не получится.

Какие еще разделы можно добавить? Например, «Бенчмаркинг» или «Отзывы клиентов» и т.п. Важно помнить, для кого создается персональная страница. В этом контексте стоит обратить внимание на следующий момент. В BS Portal – внешний вид и структура персональной страницы (в т.ч. состав отчетов) не могут изменяться в зависимости от категории должности сотрудника. Например, для специалиста структура персональной страницы должна быть совершенно другой. Ему не нужны разделы по управлению процессом, аудитам и т.п. Но он увидит ту же страницу (как для «Коммерческого директора»), но большинство отчетов будут пустыми.

Резюме

Итак, подведем итоги. Что может Business Studio Portal в части поддержки оперативного управления бизнес-процессами:

Итог – соответствие функционала BS Portal задачам оперативного управления бизнес-процессами – всего 14%. Понятно, что моя оценка субъективна.

Таким образом, можно сделать вывод, что система Business Studio и ее модуль BS Portal в данной версии 4.1 не могут быть эффективно использованы для оперативного управления бизнес-процессами организации. Этот вывод нисколько не умоляет замечательных функциональных возможностей системы Business Studio в части моделирования и регламентации бизнес-процессов компании. Возможно, разработчики системы примут к сведению указанные выше моменты и доработают функционал BS Portal в следующих релизах системы.
Буду рад вашим вопросам и примерам использования BS Portal для организации управления процессами.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Октябрь 2016 г.

Самое важное в проекте внедрения процессного подхода – не методы и инструменты, а люди, которые их используют. В статье В.В. Репина рассматриваются риски, связанные с психологией людей: неоправданные ожидания руководства, боязнь наказаний и дополнительной ответственности, стыди боязнь проявить некомпетентность, обида и демотивация. Обсуждаются возможные практические методы минимизации этих рисков.

Введение

Многие компании в России и СНГ уже инициировали или планируют приступить к проектам внедрения процессного подхода. Причины запуска проекта могут быть разные, например:

• поиск узких мест и повышение прибыльности деятельности компании, использование внутренних резервов в условиях снижения темпов роста, проблем на рынках сбыта;
• обеспечение интенсивного развития бизнеса при увеличении его масштаба, открытии новых торговых точек, филиалов и т.п.;
• подготовка и обеспечение модернизации основного производственного оборудования – снижение прогнозируемых сроков окупаемости инвестиций;
• подготовка к запуску нового производства – обеспечение эффективного управления новым объектом, снижение рисков;
• подготовка к продаже бизнеса – создание «прозрачной» для инвесторов системы и (орг. структура, процессы, цели и показатели, учет и проч.).

Руководители предприятий затрачивают много времени на выбор внешних консультантов и поставщиков программного обеспечения, считая, что от этого зависит успех проекта. Однако они, к сожалению, не уделяют достаточно внимания анализу рисков, которые возникают внутри компании и связаны, в первую очередь, с людьми – сотрудниками организации. Можно сказать, что эти риски связаны с психологией людей. Кстати, недаром Э.Деминг уделял значительное внимание вопросу учета психологических аспектов при управлении организацией.
В данной статье рассматривается ряд важных, с моей точи зрения, рисков, которые могут существенно снизить эффективность проекта внедрения процессного подхода.

«Розовые очки» или неоправданные ожидания руководства

Неоправданные ожидания руководства от проекта – явление вполне заурядное. Для успешных и очень занятых руководителей внедрение ПП — это как приобретение нового автомобиля. Если есть деньги, то купить его просто и быстро. Как говорится, «утром деньги, днем стулья. Днем деньги, вечером стулья…». Но системное внедрение процессного подхода в организации – не покупка автомобиля. Это даже не строительство склада. Изменения касаются принципов деятельности и управления, а главное – отношения сотрудников к своей повседневной деятельности. «Процессный» взгляд на работу и привычка «работать с процессами» не могут появиться у большого количества людей за несколько дней или даже месяцев.
Ситуацию с «Розовыми очками» можно диагностировать в случае, когда у руководителя есть убежденность в том, что:
• удастся избежать активного личного участие в проекте;
• внедрение– это вопрос чисто технологический, а не идеологический и психологический (и даже отчасти религиозный);
• всё можно сделать за несколько месяцев (например описать и регламентировать 30 ключевых сквозных процессов компании на 1 месяц) минимальными ресурсами за минимальные деньги;
• тотальное описание и регламентация процессов полезны для бизнеса;
• стоит издать приказ и определитьKPI для менеджеров, и проект пойдет как по маслу;
• всёчто нужно, можно купить у внешних провайдеров, причем, чем крупнее консалтинговая компания/системный интегратор, тем лучше.

Неоправданные ожидания руководства приводят к разочарованию в результатах, получаемых по ходу проекта. Вследствие этого начинают меняться приоритеты и методология, причем часто необоснованно. «Энергетизация» участников проекта первым лицом слабеет и т.д.. Все это может привести к сворачиванию проекта.
Как избежать появления неоправданных ожиданий и постановки некорректных целей проекта? Можно предложить следующие возможные действия:
• углубленное обучение руководителей (и, по возможности, собственников) компании методам процессного управления;
• разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения процессного подхода;
• привлечение личного психолога для консультирования первого лица по ходу проекта.

Отдельно остановимся на вопросе разработки Концепции. Это должен быть, в определенном смысле, философский документ, политика и т.п. Для компаний, внедряющих СМК, документ может быть создан на основе Политики в области качества путем ее расширения. Концепция содержит определения, принципы процессного подхода и описание архитектуры системы управления, которая будет построена в результате выполнения проекта. Но Концепция – это не план проекта, не Устав и т.п. Этот документ формулирует именно цели, конечный результат внедрения процессного подхода в компании. После завершения проекта Концепцию можно дополнить/расширить и далее поддерживать в актуальном состоянии.

Боязнь наказаний

Очевидно, что руководитель компании заинтересован в качественных результатах на каждом этапе проекта. Но качество складывается из множества аспектов. Возьмем, для примера, графические схемы процессов. При наличии стандарта моделирования, соответствующего программного продукта и обученных бизнес-аналитиков разрабатывать их можно сотнями. При этом может сложиться ситуация, что:
• первое лицо и другие бизнес-заказчики (руководители департаментов и отделов) не обучены методам моделирования – не умеют читать схемы, не могут отличить некачественную графическую схему от качественной;
• отсутствует главный методолог проекта и, как следствие, контроль качества.

Это, можно сказать, технологические причины проблем. Что же касается психологических, то стоит обратить внимание на следующие аспекты:
• упрямство, нежелание узнавать новое, учиться;
• боязнь наказания из-за невыполнения плана по KPI, привязанных к получению результатов проекта (в т.ч. формированию графических схем);
• недобросовестное отношение к делу.

Результат – созданные в соответствии с планом работ графические схемы никуда не годятся. А это есть профанация(от лат. profanatio — осквернение святыни; искажение, извращении ечего-либо невежеством; непочтительное отношение к достойному уважения, опошление (идеи, учения, произведений искусства и т.д.). Например, руководитель производства получил задание описать процесс планирования производства. К концу квартала была разработана схема, содержащая два квадрата: «сформировать план производства» и «утвердить план производства»… Комментарии, как говорится, излишни.
Если руководство не сможет вовремя выявить факты профанации, то будет наработана гора некачественных графических схем, которые невозможно использовать на практике. Это, с свою очередь, приведет к дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании и, возможно, к провалу проекта в целом.

Каким образом избежать профанации результатов по ходу проекта? Необходимы:
• качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений по применяемым в проекте методикам (в т.ч. описания процессов в виде графических схем, разработке показателей и т.п.);
• адекватная постановка целей и задачдля руководителей (с учетом других выполняющихся в компании проектов, загрузки и возможностей исполнителей, адекватногорасчета на основе обоснованных нормативов и проч.).
• контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта.
• компетентные бизнес-аналитики;
• прочее.

Боязнь дополнительной ответственности

Одним из важнейших этапов внедрения ПП является разработка целей и показателей для управления процессами. Но именно на этом этапе участников проекта ожидают серьезные трудности. В своей последней книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»Майкл Хаммер целую главу посвятил «семи смертным грехам», которым подвержены менеджеры компаний при разработке показателей…

По моим наблюдениям, в компаниях чаще всего считают результативность деятельности (т.е. план/факт). Что же касается эффективности (факт/затраченные ресурсы), то ее рассчитывают, в основном, финансовые службы. Руководителям других подразделений проще использовать показатели результативности, причем часть из них считается как «план/факт» по итогам исполнения ряда мероприятий. Выдал нужный объем продукции/услуг, выполнил все запланированные мероприятия – ты результативен. А поскольку KPI (показатели, по которым осуществляется материальное стимулирование) привязаны именно к результату, то руководители спокойно получают свои квартальные премии…
Как только в рамках проекта внедрения ПП речь заходит о создании показателей, по которым становится «прозрачной» деятельность менеджеров с точки зрения эффективности (интенсивного развития)бизнес-процессов, то возникает скрытое сопротивление руководителей подразделений. Они не хотят использовать эти показатели.
Часть руководителей боится, что после внедрения таких показателей станет очевидным факт, что интенсивного развития, совершенствования процессов просто нет, а оперативная работа сводится к латанию дыр/тушению пожаров.
Другая важнейшая психологическая причина состоит в том, что руководители боятся, что после ввода в действие показателей эффективности их премия будет зависеть от этих показателей — Генеральный директор изменит систему стимулирования, ориентируя ее на эффективность (а не только на результативность) деятельности. В этом случае возникает дополнительная нагрузка, проблемы, нервы и т.п. Естественно, что рядовой руководитель не хочет этого.
Чтобы избежать такого рода проблем необходимы:
• утверждение Концепции внедрения ПП – четкая декларация о намерениях измерять эффективность и совершенствовать процессы;
• личное участие топ-менеджера в работе по созданию и внедрению системы целей и показателей;
• проведение рабочих сессий по разработке целей и показателей для открытого, коллегиального обсуждения проблем и возможностей по измерению эффективности бизнес-процессов;
• последовательная позиция руководства и «амнистия» — отсутствие наказаний за неэффективные процессы на период разработки и внедрения ПП;
• качественное обучение руководителей методам разработки и использования целей и показателей;
• активная методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность

Еще одна проблема при внедрении – анализ процессов и определение узких мест, за которым следует выбор приоритетных процессов для последующей оптимизации. Если просто спросить руководителя подразделения о том, какие проблемы возникают в управляемых им процессах, то суть ответов сведется к тому, что у него «собственно, все нормально, а проблемы возникают из-за внутренних/внешних поставщиков». Редко кто из руководителей готов прямо и открыто говорить освоих проблемах. Психологическая причина – боязнь проявить свою некомпетентность (действительную или кажущуюся) в глазах руководителей верхнего уровня.
Если в компании присутствует репрессивная культура менеджмента, то руководители привыкли скрывать недостатки в своей работе и покрывать друг друга. В более культурной, с точки зрения менеджмента, среде причиной сокрытия проблем может быть стыд.
В результате, по ходу проекта внедрения процессного подхода для оптимизации выбираются совсем не те процессы, которые вызывают реальные проблемы в бизнесе. В итоге команда проекта получаетнезначительные результаты, что ведет к разочарованию руководителей в возможностях ПП.
Каким образом этого избежать? Целесообразно:

• грамотно строить работу с руководителями – не задавать «неудобных» вопросов;
• использовать подход Э. Голдрата — осуществлять поиск узких мест на уровне так называемых «логистов» — сотрудников, отвечающих за передачу товарно-материальных ценностей (информации) из одного подразделения в другое по ходу сквозного процесса;
• выполнять тщательный анализ данных;
• эффективно использовать методы групповой работы;
• активно работать с персоналом нижнего уровня, прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, рабочих.

Обиды и демотивация

По ходу проекта значительная нагрузка ложится на плечи бизнес-аналитиков. Они занимаются описанием и регламентацией процессов, помогают руководителям анализировать проблемы, разрабатывать и выполнять планы мероприятий по улучшению и т.п. Часто бывает, что бизнес-аналитики работают с большой перегрузкой. Технической причиной проблемы является неадекватное целеполагание и оперативное планирование, в первую очередь из-за отсутствия обоснованных нормативов. Если при этом результаты работы не признаются как важные, не ценятся руководством, то у бизнес-аналитиков снижается мотивация вплоть до появления желания уволиться из компании. При этом снижаются производительность и качество работы. Чтобы избежать этого явления, желательно не только ставить адекватные задачи сотрудникам, но и поощрять их за выполняемую работу. Например, можно:
• выполнять контроль загрузки исполнителей (бизнес-аналитиков) в проекте и проверять корректность постановки целей и задач с учетом нормативов;
• выплачивать премии — в случае выполнения плана и при наличии высокого качества результатов;
• выдавать различные сертификаты по итогам обучения, повышения квалификации, прохождения тестов и т.п.;
• организовывать периодическое обучение за счет компании.

Резюме

Мы рассмотрели несколько различных рисков проекта внедрения процессного управления, связанных с психологией людей. Ниже приводится сводная таблица с описанием этих рисков и возможных методов их минимизации.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Ноябрь 2013 г.

С какой эффективностью работает Ваш отдел Организационного развития (ООР)? Насколько он близок к реальному бизнесу? Помогают ли бизнес-аналитики (БА) руководителям подразделений оптимизировать процессы или только записывают с их слов и оформляют схемы процессов? В статье В.В. Репина обсуждаются два аспекта развития ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков.

Технологии и компетенции ООР

В данной статье под Отделом организационного развития (далее – ООР) понимается подразделение компании, основной функцией которого является обеспечение внутреннего развития как бизнес-процессов, добавляющих ценность, так и процессов управления (т.е. системы управления). Мы не включаем в деятельность ООР вопросы экстенсивного развития бизнеса, например открытие новых торговых точек. Речь в данном случае идет именно о внутреннем развитии (внешнее развитие исключительно важно, но об этом нужно писать в отдельной статье).
Обсудим два важных аспекта деятельности ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков (далее – БА).
Можно выделить следующие ключевые технологии (методики), которыми должен обладать ООР:

1. технология планирования и учета деятельности ООР, в том числе нормирование работы БА;
2. технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов;
3. технология работы со средой моделирования процессов;
4. технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга);
5. технология обучения сотрудников компании.

Разумеется, можно выделять и другие аспекты, но в данной статье рассматриваются только указанные выше. В частности, в данном случае предполагается, что в компании существует отдел внутреннего аудита, процессы которого в статье не затрагиваются.

Планирование и учет деятельности ООР

Технология планирования и учета деятельности ООР должна включать такие аспекты, как формирование плана работы ООР на месяц, формирование еженедельных отчетов БА, формирование отчета по выполнению плана ООР на месяц.
План работы ООР не может быть самодостаточным или, другими словами, оторванным от других планов компании. Он должен базироваться на общем плане описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации. Это может быть один план или комплект планов. Такой план может отличаться от плана работы ООР в том случае, если в бизнес-единицах (далее — БЕ) компании есть свои бизнес-аналитики, которые административно подчиняются руководителям БЕ. Если компания относительно небольшая и БЕ не выделены, отдельного подразделения внутреннего аудита нет, то план работы ООР может совпадать с общим планом описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации.
План работы ООР должен быть в достаточной степени напряженным (т.е. не должно быть простоя ресурсов), но в тоже время практически реализуемым. Формирование такого плана – всегда поиск некоторого компромисса между целями топ-менеджера и возможностями ООР.

Для того, чтобы минимизировать субъективность при разработке и согласовании плана, целесообразно ввести определенные нормативы деятельности БА. Так например, при выполнении проекта в одной крупной компании, были предложены следующие нормативы работы БА (см. таб. 1).

Таблица 1. Нормативы деятельности бизнес-аналитиков

В таб. 1 использовано понятие «Нормо-процесс» – это графическая схема в формате А4, содержащая 12-20 операций. Так же упоминается «моделирующая сессия» (далее — МС) –это совещание, на котором по определенной технологии проводится описание бизнес-процесса. МС проводится бизнес-аналитиками ООР с привлечением руководителей и специалистов, участвующих в выполнении процесса.
В зависимости от существующих компетенций БА и других факторов (например, общая корпоративная культура в компании, наличие команды менеджеров и т.п.) нормативы могут меняться.

Технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов

Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Причем я имею в виду не нотации моделирования, а именно организацию работы по описанию процессов компании. Это разные вещи. Довольно часто используется подход, когда БА проводят интервью, собирая информацию о выполняемых процессах. Потом формируют графические схемы, согласуют их с руководителями. Далее выполняется разработка регламентов и т.п. Эта, почти «классическая» схема работы имеет существенный недостаток – сотрудники компании недостаточно (или вовсе плохо) вовлекаются в работу по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов. ООР становится «самодостаточным» и заметно дистанцированным от реального бизнеса. Руководители и специалисты ощущают это разрыв. Авторитет ООР в компании снижается и т.д. Это путь в никуда. Назвать эту ситуацию развитием сложно. Скорее это «дрейф» в неопределенную сторону…
ООР нужна такая технология описания процессов, которая давала бы качественный результат за разумный срок, причем с активным вовлечением руководителей и специалистов подразделений. Нужен эффективный методический подход, выраженный в виде нормативных документов, определяющих требований к работе по описанию процессов: как определить целевые процессы для описания, как организовать сбор информации, как проводить совещания по обсуждению моделей и т.п.
Одним из возможных методических подходов является Моделирующая сессия (технология ее проведения будет описана в отдельной статье позже). Ключевыми результатами ее проведения являются:

• вовлеченность руководителей и специалистов в деятельность по описанию и анализу бизнес-процессов;
• исходная информация для описания бизнес-процесса в графическом виде (согласованное понимание процесса всеми участниками МС).

После проведения МС и согласования схем процессов, БА разрабатывают проекты внутренних нормативно-методических документов – регламенты выполнения процессов. Далее проекты регламентов проходят процедуру согласования, утверждения и ввода в действие.
Периодически ООР проводит инвентаризацию существующих НМД. Осуществляется плановая актуализация документов. В целом, ООР полностью поддерживает жизненный цикл (далее – ЖЦ) внутренних НМД организации.
Таким образом, кроме технологии описания процессов, ООР должен иметь эффективную технологию поддержки полного жизненного цикла внутренних НМД. Для этого в компании должна быть разработана и утверждена в каком-либо НМД методика описания и регламентации бизнес-процессов, которая обеспечивает стандартный подход к описанию бизнес-процессов, регламентации, инвентаризации, актуализации и отмене НМД.

Технология работы со средой моделирования процессов

В современной компании неразумно описывать бизнес-процессы «на коленке», т.е. используя такие инструменты, как MS Word, MS Excel, MS Visio или Power Point. Целесообразно создать электронный репозиторий или, другими словами, базу знаний компании по бизнес-процессам. Для этого используются инструментальные средства моделирования, например Business Studio 4.0 или iGrafx 2013.
Описание процессов в современной среде моделирования предполагает выбор и использование стандартной нотации, например «Процедура» Business Studio, BPMN, eEPC.
Для эффективной работы со средой моделирования ООР необходимы, как минимум, два нормативных документа:

• стандарт работы со средой моделирования (т.н. «Соглашение о моделировании»);
• регламент внесения изменений в базу знаний по бизнес-процессам.
Стандарт определяет требования к использованию среды моделирования: как использовать выбранную нотацию, как заполнять атрибуты объектов (процессов, ресурсов) необходимой информацией и проч. Стандарт должны знать все сотрудники компании, которые описывают процессы и/или используют графические схемы процессов в работе (например, как часть регламентирующих документов).
Приведем пример структуры стандарта (использовался при внедрении Business Studio):

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
   1.1.Назначение и область действия
   1.2.Используемые сокращения
   1.3.Термины и определения
   1.4.Нормативные ссылки
   2.ВЕДЕНИЕ СПРАВОЧНИКОВ В «BUSINEES STUDIO»
   2.1.Справочник «Процессы»
   2.2.Справочник «Субъекты»
   2.3.Справочник «Объекты деятельности»
   2.4.Справочник «Управление»
   3.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ В «BUSINEES STUDIO»
   3.1.Элементы нотации «Процедура» «Business Studio»
   3.2.Описание операций процесса
   3.3.Использование стрелок типа «связь предшествования»
   3.4.Использование стрелок типа «поток документов»
   3.5.Использование событий
   3.6.Использование блока «Решение»
   3.7.Использование междиаграммных ссылок
   3.8.Использование сносок
   4.СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В «BUSINEES STUDIO»
   4.1.Используемые графические элементы
2. ЗАПОЛНЕНИЕ АТРИБУТОВ ОБЪЕКТОВ МОДЕЛИ
   5.1.Заполнение атрибутов процесса
   5.2.Заполнение атрибутов операции процесса
   5.3.Заполнение атрибутов стрелок
   5.4.Заполнение атрибутов субъекта деятельности
   5.5.Заполнение атрибутов объекта деятельности
   5.6.Заполнение атрибутов целей и показателей

Регламент внесения измененийв базу знаний по бизнес-процессам может, например, иметь следующую структуру:

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Назначение и область действия
1.2. Используемые сокращения
1.3. Термины и определения
1.4. Нормативные ссылки

2. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
   2.1. Общее описание процесса
   2.2. Графическая схема процесса
   2.3. Цели и показатели
   2.4.Методы контроля исполнения процесса
3. ОПИСАНИЕ ПОДПРОЦЕССОВ
   3.1.Регулярная проверка и актуализация справочников
   3.2.Внесение изменений в справочник процессов
   3.3.Внесение изменений в справочник «Субъекты»
   3.4.Внесение изменений в справочники «Объекты деятельности» и «Управление»
   3.5.Управление правами пользователей
   3.6.Импорт/экспорт данных из BS в формате xml
   3.7.Внесение изменений в мета-модель и применение к БД
   3.8. Внесение изменений в шаблоны отчетов
   3.9.Переход с версии на версию
   3.10. Обслуживание базы данных
4. ПРИЛОЖЕНИЯ Данный регламент используется БА, ответственными за поддержание электронного репозитория бизнес-процессов компании.

Технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга)

Как это часто бывает, далеко не каждый процесс требует реинжиниринга, но регламент его выполнения может использоваться на практике. Именно поэтому мы отделяем технологию описания и регламентации процессов от технологии оптимизации (реинжиниринга). Описание процессов может использоваться как часть технологии реинжиниринга.
В компании целесообразно разработать стандарт, который определял бы требования к порядку оптимизации/реинжиниринга процессов. Приведем один из возможных алгоритмов оптимизации:

1. формируется модель процесса на верхнем уровне;
2. определяются цели и показатели по процессу с точки зрения бизнес-заказчика;
3. измеряются показатели по процессу «как есть»;
4. разрабатывается и утверждается методика оценки эффекта от оптимизации (реинжиниринга) процесса (в случае, если эффект измерить сложно или невозможно, определяются качественные показатели удовлетворенности бизнес-заказчика результатами оптимизации процесса);
5. определяются целевые значения показателей с точки зрения бизнес-заказчика;
6. проводится цикл работ по описанию и анализу процесса (анализ ограничений, поиск узких мест и т.п.);
7. разрабатывается и утверждается план проекта оптимизации (реинжиниринга) процесса; назначается руководитель проекта;
8. выполняется проект оптимизации (реинжиниринга) процесса (ответственный – владелец процесса, управление и контроль – руководитель проекта);
9. формируется и утверждается регламент оптимизированного процесса;
10. после выполнения достаточного количества циклов рассчитываются показатели процесса;
11. осуществляется расчет экономического эффекта и выплата премии команде проекта.

Технология обучения сотрудников компании

Обучение сотрудников компании методам процессного управления является исключительно важным для успеха проекта. Чтобы делать это системно ООР нужны:

• эффективные программы обучения (адаптированные для разных уровней управления);
• обученные и аттестованные преподаватели из числа БА и, возможно, внешние;
• программы аттестации сотрудников, прошедших обучение.
Целесообразно разработать общую, вводную программу и несколько программ, детально раскрывающих отдельные темы. Подробного рассмотрения требуют, например, описание процессов, разработка целей и показателей для управления процессами, анализ ограничений при выполнении процесса (например, на основе TOC) и проч.

Компетенции бизнес-аналитиков

В наши дни бизнес-аналитик ООР – это человек с широким кругозором, высокой культурой мышления, коммуникабельный и, конечно, обладающий профильными компетенциями (описание, анализ, оптимизация и регламентация бизнес-процессов).
Очевидно, что подобрать идеальных сотрудников в компанию практически невозможно. Но вполне реально разработать набор тестовых вопросов и заданий для оценки кандидатов на должность БА, чтобы обеспечить приемлемый уровень. Конечно, нотациям и программам для моделирования можно научить. Важнее, чтобы кандидат имел аналитический склад ума, грамотно умел общаться с людьми, получая и обрабатывая информацию. Но наличие профильных знаний все таки является большим «плюсом».
В ООР довольно часто возникает следующая проблема. БА не могут на равных разговаривать с руководителями. Они не помогают руководителям анализировать процессы, не задают нужные вопросы, не предлагаю подходы и решения по оптимизации. БА только слушают, фиксируют информацию и формируют графические схемы. Но деятельность ООР должна быть ориентирована на бизнес, на повышение его эффективности. Если БА подходят к своей работе формально и являются только «писателями», то эффект получается низкий. Поэтому, на мой взгляд, целесообразно постоянно развивать компетенции бизнес-аналитиков по следующим направлениям:
• применение теории ограничений (ТОС);
• анализ потерь при выполнении процессов (и шире – Lean в целом);
• аналитические методы (графический и трендовый анализ, корреляционный анализ, построение контрольных карт Шухарта и проч.);
• методы ТРИЗ;
• командообразование;
• психология (в т.ч. методики эмоционального лидерства).

Еще одной, часто наблюдаемой проблемой является плохое знание БА специфики реальных процессов (можно сказать, что БА не бывают «в полях»). Для того, чтобы БА «влез в шкуру» сотрудника, целесообразно продумать и организовать стажировки — участие БА в выполнении реальных процессов подразделений.
Хорошим стимулом для развития БА являются ежегодные аттестации, прохождение обучения и аттестаций по различным программам в других организациях.
В целом, подчеркну, что развитие БА, на мой взгляд, – один из ключевых факторов успешной деятельности ООР.

Практический пример

Рассмотрим пример внедрения указанных выше технологий в ООР конкретной торгово-производственной компании численностью несколько тысяч человек.
В таб. 2 показаны некоторые изменения, которые произошли в компании в период с начала декабря 2012 года по начало мая 2013 года.

Таблица 2. Изменения в деятельности ООР.

На следующих рисунках показано сравнение ситуации в компании в 2012 и 2013 годах по четырем аспектам:
• мнение руководителей о существующей системе процессов;
• мнение руководителей о графических схемах процессов;
• оценка степени актуальности базы регламентирующих документов компании;
• оценка руководителями существующей системы управления ЖЦ НМД.

Диаграммы были построены на основе анализа ответов руководителей, которые давали свою экспертную оценку ситуации в компании.

При сравнении диаграмм рис. 1. видно, что система процессов стала рабочим инструментом для почти половины руководителей компании. Это очень хороший результат.

На рис. 2 видно, что в 2012 году руководители весьма низко оценивали графические схемы процессов, разрабатываемые БА ООР. В 2013 году ситуация радикально изменилась. Более половины руководителей считают графические схемы наглядными и понятными, используют их в работе.

Ситуация с актуальностью НМД (см. диаграммы на рис. 3) сложнее. Видно, что актуальность НМД в 2013 году выше, чем в 2012. Но она все еще продолжает оставаться относительно низкой. Нужно определенное время, чтобы база НМД компании качественно поменялась.

Анализ диаграмм рис. 4 показывает, что необходимо продолжать работу по совершенствованию технологии управления ЖЦ НМД. Например, можно пойти по пути создания web-портала для внедрения безбумажной технологии регламентации бизнес-процессов компании (например, используя Business Studio Portal).

В целом, по оценке одного из топ-менеджеров компании, наиболее компетентного в вопросах орг. развития, за период с декабря 2012 по май 2013 года в компании удалось создать потенциал, необходимый для дальнейшего эффективного внутреннего развития.

Безусловно, очень важную роль сыграло лидерство Генерального директора, без поддержки которого проект вряд ли был бы успешно реализован.
Так же надо отметить профессионализм руководителя проекта со стороны компании.

Резюме

В данной статье были кратко затронуты ключевые технологии работы отдела организационного развития, а так же требуемые компетенции бизнес-аналитиков.
Автор призывает директоров по развитию, руководителей ООР, бизнес-аналитиков и других заинтересованных профессионалов подлиться своим опытом выстраивания деятельности по внутреннему орг. развитию как в комментариях к данной статье, так и в виде других материалов на портале FinеXpert.ru.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2013 г.

Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них – процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании – это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу? Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация – не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.

В статье В.В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.

Управление процессами – основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами – один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.
В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию – отладке бизнес-процессов и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства и т.п. Однако в условия стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с бизнес-процессами компании. Бизнес-механизм отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о бизнес-процессах и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.

Графическая схема или управляемый бизнес-процесс?

Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. Бизнес-аналитики, профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять бизнес-процессами за них. Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:
• понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• выявление и устранение ограничений процесса;
• понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• прочие.

Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на 3-4-м уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного бизнес-процесса в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 бизнес-аналитиков и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка бизнес-процесса» позволяет системно взглянуть на процесс и понять:
• насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• узкие месте и ограничения в процессе;
• каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• прочее.
Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.
В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки бизнес-процесса, которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

Карточка бизнес-процесса

Предлагаемая вниманию читателя «карточка бизнес-процесса» содержит 10 разделов:

1. Владелец процесса.
2. Выходы и потребители процесса.
3. Входы и поставщики процесса.
4. События.
5. Цели и показатели по процессу.
6. Ограничения.
7. Технология выполнения процесса.
8. Ресурсы процесса.
9. Риски.
10. Графические схемы процесса.

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На рис. 1 показаны разделы 1-4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса – руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.
В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).
При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:
• общие показатели;
• показатели выхода процесса;
• показатели выполнения процесса;
• показатели входа процесса;
• показатели ресурсов процесса.
Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.
Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом – ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в какой либо форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в какой-либо программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».

В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э. Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») – это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем. Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования. Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.
Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничение и возможных последствий для процесса.
Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услуга процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.
Далее в таблице разделе 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.
Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение какой-то части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким. Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться (т.е. учет операций должен быть на всех уровнях).
Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).
Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.
Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.
Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, ИТ-инфраструктура, среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

В разделе 10 представляют схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года и т.п. Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.
Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены какие-то свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение – системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по бизнес-процессам.
Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на рис. 8.

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса – см. рис. 9.

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около 2-х рабочих дней.
После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на рис. 9 и 10).

Далее был сформирован web-портал при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На рис. 12 показано, как выглядит web-портал и карточка нашего тестового процесса.

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через web-портал. Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления и т.п.

Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процессом и т.п.
Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на web-портале компании существенно повышает эффективность коммуникаций.
Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio – путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по бизнес-процессам. Настойка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через web-портал обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2013 г.

В настоящее время в большинстве российских компаний регламентирующие документы принято утверждать и хранить в бумажной форме. При таком подходе к регламентации исключительно сложно оперативно поддерживать актуальность регламентной базы, вносить изменения в связанные между собой документы, уведомлять пользователей об изменениях. Бумажная гора становится все больше. Регламенты быстро устаревают. Сотрудники не исполняют требования и т.п. Использование систем электронного документооборота (СЭД) улучшает ситуацию, но не кардинально. Хранение скан-копий регламентов в виде pdf-файлов не решает задачи быстрой актуализации множества связанных между собой документов.
Если ли выход из данной ситуации? Какие возможности предоставляют современные программные продукты? Что ждет нас в будущем? В статье Владимира Репина предпринята попытка ответить на эти вопросы. Основная идея статьи – использование web-решения в рамках средства моделирования для создания базы знаний по бизнес-процессам в масштабах компании.

Бумажные горы

«Какова трудоемкость описания и регламентации одного бизнес-процесса»? Этот вполне конкретный вопрос часто задают руководители, отвечающие за организационное развитие. Им нужно знать, сколько бизнес-аналитиков привлечь. Очевидно, что нужен какой-то норматив для обоснования численности сотрудников.
Для определения трудоемкости удобно ввести понятие «нормо-процесса». Такой нормо-процесс представляет собой схему на листе формата А4, содержащую от 8 до 12 операций (иногда – больше). Графическое описание нормо-процесса, ввод нужных данных в систему моделирования (текстовое описание операций, описание входов/выходов и событий, формы документов, цели и показатели, методы контроля и т.п.) плюс время на согласование вместе составляют около 4-5 полных рабочих дней работы одного бизнес-аналитика.
Представим себе, что нам нужно полностью регламентировать процессы сбыта крупной компании (3000 человек). Потребуется описать, как минимум, 60-80 нормо-процессов. Такая работа потребует около 400 рабочих дней. Один бизнес-аналитик будет выполнять ее почти 2 года. Очевидно, что нужно выделить больший ресурс. Так обычно и поступают руководители компаний, которые поверили в регламентацию процессов и предприняли активные действия по ихразработке и внедрению. В отдел орг. развития приглашают 4-5 специалистов. Пять специалистов смогут детально описать и регламентировать весь сбыт примерно за 4 месяца. Будет создано большое количество регламентов, которые после утверждения будут доведены до сотрудников сбыта.
Но жизнь не стоит на месте. Внутри и вне компании постоянно все меняется. Необходимо вносить изменения в регламенты, которые уже созданы. Причем изменения в одном регламенте (процессе), как правило, затрагивают и многие другие. Так же возникают изменения в структурных нормативных документах: в должностных инструкциях, положениях о подразделениях. Для поддержки уже существующей регламентной базы необходимо взять еще 2-3 бизнес-аналитиков.Растет бумажная гора регламентов. Растет численность штата бизнес-аналитиков. Растут расходы, а эффективность бизнес-процессов не повышается.
В чем же причина данной проблемы? Что является узким местом? Если бы узким местом было количество бизнес-аналитиков, работающих в компании, то простым увеличением их числа проблема была бы решена. Но это не так. Массив информации по бизнес-процессам становится настолько сложным, что даже 10 человек не могут быстро и эффективно вносить в него изменения. Что же делать? Отказаться от описания и регламентации совсем?! Нет. Надо искать причины проблем в используемой в компании технологии работы с регламентирующими документами. Рассмотрим 3 существующих технологических подхода к регламентации, представленные в следующей таблице.

Технология I. Традиционное решение
Традиционное решение (I) предполагает использование среды моделирования только для описания процессов и выгрузки регламентирующих документов. Выгруженный в файл MS Word регламент может быть отправлен нескольким сотрудникам по e-mail для получения замечаний. Полученные замечания вносятся в среду моделирования. Затем выгружается следующая версия файла с регламентом и так далее. После внесения всех замечаний, распечатывается бумажная версия регламента. Далее на бумажном документе собирают согласующие подписи (т.е. в каком-то смысле дублируют при этом предыдущую работу по согласованию). Обратим внимание на тот факт, что сбор подписей на бумажных оригиналах нормативно-методических документов является неотъемлемой чертой корпоративной культуры большинства российских компаний. Далее документ утверждается и в бумажной форме помещается в архив нормативно-методических документов компании.

Технология II. Использование СЭД
При использовании СЭД ситуация очень похожа на предыдущую. Разница в том, что согласование проектов регламентов осуществляется в электронной форме в рамках СЭД (система электронного документооборота). Утверждается регламент так же в СЭД, в т.ч. с использованием ЭЦП (электронная цифровая подпись). Далее регламент в электронном виде помещается, например, в защищенное файловое хранилище. Естественно, на каждый регламент есть своя регистрационно-контрольная карточка, показывающая его историю (в т.ч. версии, дату утверждения и проч.). За счет наличия в СЭД развитых средств поиска сотрудники могут достаточно быстро находить нужные им регламенты. Однако, проблема быстрого изменения связанной группы нормативно-методических документов остается неизменной, то есть внедрение СЭД не позволят решить эту проблему.

Технология III. Web-портал
При использовании web-портала среды моделирования ситуация радикально меняется. Во-первых, нет необходимости формировать какие-либо регламентирующие документы в виде файлов MS Word. Вся информация о процессе представлена на web-портале, причем в интерактивном виде: графическая схема, ответственные сотрудники, требования к выполнению процесса, описание используемых ресурсов, цели и показатели и т.п. Все процессы связаны между собой – можно легко перемещаться от одного процесса к другому, просматривать требования к ресурсам и т.д. Согласование требований к процессу может осуществляться прямо на web-портале, причем с использованием ЭЦП (без необходимости установки СЭД).

Согласованная, утвержденная в электронном виде и размещенная на web-портале информация считается нормативной.

Последнее утверждение в корне меняет подход к регламентации бизнес-процессов в компании. Зачем создавать горы бумажных или электронных (в файловых хранилищах СЭД) регламентов? У каждого сотрудника сегодня есть РС, планшет или смартфон. При необходимости, он обращается к web-порталу компании и практически мгновенно находит нужную ему информацию нормативно-методического характера. Такой подход является в достаточной степени революционным. Для его внедрения нужно твердое желание руководства компании. Кроме того, ограничивающим фактором являются возможности среды моделирования. В следующем разделе мы рассмотрим, какие возможности предлагают современные системы моделирования в области создания и использования web-портала.

Сравнительный анализ различных программных продуктов для моделирования бизнес-процессов

Для сравнения мы выбрали лучшие среды моделирования бизнес-процессов: Business Studio 4.0, ARIS 9, Casewise и iGrafx 2013. В следующей таблице 2 представлены их функциональные характеристики с точки зрения работы web-портала.

Таблица 2. Сравнение функциональных возможностей
различных сред моделирования бизнес-процессов в части web-портала.

* Это компенсируется тем, что еще необновленные страницы обновляются в первую очередь при запросе их пользователем.

Как видно из таблицы 2, современные среды моделирования очень похожи с точки зрения возможностей представления и работы с информацией на web-портале. Однако, есть и различия, которые могут сыграть свою роль при выборе соответствующей системы. Если руководством компании принято решение сделать ставку на безбумажную технологию регламентации процессов на web-портале, то нужно выбирать систему, обеспечивающую наиболее легкую и удобную работу сотрудников организации именно с web-порталом.
Ключевыми требованиями при выборе web-решения могут быть:
• простота и скорость размещения информации на web-портале;
• возможность автоматического обновления информации;
• возможность автоматической интеграции с другими базами данных (учетные системы, ERP) для автоматического вывода на портал информации по плановым и фактическим значениям показателей по бизнес-процессам;
• возможность согласования контента на web-портале с использованием ЭЦП.

Выводы

Современный мир быстро меняется. Эти изменения влияют на организацию очень сильно. Невозможно на долго закрепить регламентами бизнес-процессы, которые должны гибко и оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию. Российским компаниям еще предстоит переход от бумажной технологии регламентации к простой, удобной и эффективной технологии регламентации деятельности через web-порталы, содержащие знания по выполняемым бизнес-процессам, требования к ресурсам, целям и показателям для управления.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Июнь 2013 г.