Введение. Что такое СУБП?

Система управления любой организации включает в себя несколько подсистем, например: Система стратегического управления, Система оперативного управления, Система управления финансами, Система управления персоналом, Система управления качеством и другие.

В рамках этих систем исполняются соответствующие бизнес-процессы. Для того, чтобы ими эффективно управлять и целенаправленно развивать, нужна еще одна система – Система управления бизнес-процессами — СУБП. Приведем ее рабочее определение:

СУБП — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

Можно сказать по-другому. Наличие СУБП означает, что в организации внедрена системная практика работы с бизнес-процессами.

Как понять, есть ли в вашей компании такая система и оценить ее текущий уровень развития? Есть довольно много различных методик оценки. Я предлагаю оценивать СУБП по десяти основным направлениям.

Структура СУБП компании и оценка уровня ее зрелости

Кратко опишу разделы, по которым может проводиться оценка уровня зрелости СУБП[1]:

Таблица 1. Структура СУБП.

На рис. 1 показан пример оценки уровня зрелости СУБП некоторой организации. Видно, что в 2022 году оценка была весьма невысокая. На 2023 года руководство компании запланировало существенное развитие системы, например разработку архитектуры бизнес-процессов, развитие практики описания, анализа и внедрения изменений и проч.

Роль СУБП в развитии бизнеса

Собственникам и руководителям важно понимать роль СУБП в развитии компании. На рис. 2 показано текущее состояние бизнеса и перспективное состояние, характеризующееся кратным ростом масштабов.

Как перейти от текущего состояния к перспективному? Необходимо стратегическое видение возможностей: новые, инновационные продукты и сервисы, перспективные сегменты рынка, изменения в бизнес-модели, поддержка государства, источники финансирования для активного развития и т.д.

Собственники и руководители должны обладать стратегическим видением и понимать (предвидеть) отрывающиеся возможности для роста бизнеса с учетом быстро меняющегося внешнего контекста, который включает: внутреннею и внешнею экономическую ситуации, действия конкурентов, политические аспекты, инновационные технологии и продукты, новые бизнес-модели и проч.

Какова же роль СУБП в трансформации, развитии бизнеса? Система помогает достигать целей бизнеса при сохранении/улучшении его управляемости и снижении операционных рисков. Дает возможность целенаправленно развивать процессы, сокращая время их выполнения, снижая затраты и устраняя потери, переходить на новые модели работы с клиентами, особенно в части цифровизации. 

Можно сказать, что СУБП обеспечивает организацию эффективными бизнес-процессами, которые соответствуют требованиям перспективной бизнес-модели. Но в тоже время, важно отметить, что СУБП не является панацеей, волшебной палочкой или красной кнопкой, нажав на которую можно решить сразу все проблемы компании. Она никогда не компенсирует отсутствие видения перспективной бизнес-модели, серьезные просчеты при принятии ключевых стратегических решений, конфликты на уровне топ-менеджмента и т.д. Но при наличии адекватной стратегии и бизнес-модели, СУБП может дать компании существенные рыночные преимущества, которые выражаются, прежде всего, в скорости трансформации существующих бизнес-процессов для соответствия быстро меняющемуся внешнему контексту, опережению конкурентов,  особенно в области цифровой трансформации бизнеса.

Проект внедрения СУБП: видение и цели

С учетом приведенных выше соображений, ключевые цели проекта внедрения СУБП можно определить следующим образом:

1. Создать систему работы с бизнес-процессами.
2. Достичь целей развития бизнеса с минимальными затратами ресурсов и минимальными рисками.

Созданная в рамках проекта Система работы с бизнес-процессами даст возможность:

• четко определить зоны ответственности руководителей;
• оперативно управлять ключевыми бизнес-процессами, достигая поставленных целей по их результативности, эффективности, качеству;
• целенаправленно развивать (трансформировать) процессы в рамках их жизненного цикла, обеспечивая достижения поставленных стратегических целей;
• внедрять инновационные технологии;
• выполнять цифровую трансформацию бизнеса;
• вовлекать в работу по совершенствованию бизнес-процессов руководителей и специалистов, изменяя корпоративную культуру.

Для формализации видения и целей внедрения СУБП целесообразно разработать документ типа политики, например, под названием «Концепция внедрения СУБП в … компании». В этом документе нужно зафиксировать ключевые термины, принципы, видение структуры СУБП, описать органы управления с их функциями, полномочиями и ответственностью: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный архитектор и другие. Данный документ в некоторых компаниях называют «Стандарт внедрения процессного управления»…. В любом случае, руководителям нужно договориться между собой, что они понимают под СУБП, согласовать видение и цели создания системы работы с бизнес-процессами.

Во время или перед формализацией видения СУБП руководителям полезно ознакомиться с опытом других компаний, провести бенчмаркинг. Найти партнеров для бенчмаркинга можно на сайте https://bpmaward.ru – там размещается информация (доклады, видео) о компаниях-финалистах конкурса «BPM-проект года», который проводит Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), https://abpmp.org.ru.

Ролевая структура проекта внедрения СУБП

В рамках проекта для крупной организации (холдинг) можно говорить о следующей ролевой структуре (см. Таблицу 2).

Таблица. 2. Ролевая структура проекта

В небольшой организации (100-500 человек) выделить для каждой роли отдельного сотрудника невозможно из-за ограничения по бюджету. Поэтому, например, руководитель Процессного офиса может одновременно играть роль руководителя проекта внедрения СУБП, процессного архитектора и методолога. Либо роли архитектора и методолога на время проекта могут быть переданы внешним привлеченным экспертам.

Основные этапы проекта внедрения СУБП

Типовой проект внедрения СУБП включает следующие группы работ (этапы):

0. Определение видения и целей внедрения СУБП.

1. Организация деятельности Процессного офиса.

2. Разработка методик СУБП.

3. Внедрение Business Studio.

4. Проектирование архитектуры бизнес-процессов (IDEF0).

5. Описание и анализ бизнес-процессов «Как есть» (BPMN).

6. Описание бизнес-процессов «Как должно быть» (BPMN).

7. Оптимизация и регламентация бизнес-процессов.

8. Разработка системы обучения и аттестации персонала.

9. Проведение внутренних аудитов.

10. Проведение оценки зрелости СУБП.

11. Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 20__ год.

На рис. 3 показан График Ганта такого проекта. Нужно отметить, что на сроки выполнения проекта сильно влияют такие факторы, как: 1) размер компании; 2) сложность ее бизнес-процессов; 3) количество и качество выделенных ресурсов; 4) доступный ресурс времени руководителей и их вовлеченность в проект.

Этап 0 «Определение видения и целей внедрения СУБП» может довольно долго, например, 2-3 месяца (на рис. 3 – меньше). Руководителям компании нужно разработать и согласовать видение и цели внедрения. В этом могут помочь учебно-практические сессии, на которых внешний эксперт расскажет о целях внедрения, методах и инструментах СУБП, возможных этапах проекта, роли руководителей, рисках и проч.

Далее на Этапе 1 необходимо укомплектовать Процессный офис специалистами высокой квалификации. К сожалению, во многих организациях проекты часто «буксуют» из-за нежелания создавать такое структурное подразделение. Причины: недооценка значимости Процессного офиса, отсутствие бюджета, желание сделать проект «как-нибудь с минимальными затратами» или только силами внешних экспертов.

Этап 2 включает разработку ключевых методик СУБП. Должны быть созданы: 

1. Глоссарий СУБП.
2. Концепция СУБП («Стандарт внедрения СУБП» или «Стандарт внедрения процессного управления»).
3. «Соглашение по моделированию бизнес-процессов» (нотации IDEF0 и BPMN).
4. Регламент моделирования и анализа бизнес-процесса.
5. Регламент выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.
6. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
7. Методика выбора процессов для оптимизации.
8. Стандарт управления ВНМД, включая формы регламентов (на платформе Business Studio)
9. Регламент автоматизации процесса (в BPMS).
10. Методика оценки зрелости СУБП.
11. Прочие.

Для ускорения разработки примеры методик и регламентов могут быть получены (на различных условиях) от внешнего эксперта (консультанта) и адаптированы к условиям компании (холдинг, гос. структура и т.п.).  Ключевыми документами в начале Этапа 2 являются Глоссарий и «Соглашение по моделированию бизнес-процессов». Когда они готовы, можно приступать к Этапу 4.

Этап 3 – внедрение инструмента Business Studio. Он довольно длинный, так как после покупки и инсталляции системы нужно будет:

• создать пользователей и определить для них права доступа;
• настроить структуру системных справочников, в том числе ввести в базу орг.структуру компании;
• разработать шаблоны отчетов для автоматической выгрузки из Business Studio регламентов и других документов;
• настроить и сформировать html-публикацию (BS Portal);
• прочее.

Выполнение Этапа 4 «Проектирование архитектуры бизнес-процессов» может занять от 1 до 2,5 месяцев в зависимости от сложности структуры и бизнес-процессов компании. В Business Studio разрабатываются архитектурные модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 на 1-3 уровнях (контекст, архитектура, модели категорий и групп). В зависимости от масштаба компании и сложности бизнес-процессов может потребоваться создать от 8-12 моделей (уровни 0, 1, 2) до 60-80 (уровень 3) в нотации IDEF0. На следующем уровне декомпозиции уже, как правило, используется нотация BPMN.

В рамках Этапа 5 «Описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»» выполняется описание бизнес-процессов в нотации BPMN с фиксацией проблем и предложений по улучшению процессов, функциональных требований к информационным системам.  Важно отметить, что цель «описать все процессы» не ставится. Выбирается 1-2, максимум, 3 категории бизнес-процессов, которые являются наиболее важными для компании в текущем контексте. Например, это могут быть категории «Продажи», «Закупки» и «Логистика» или «R&D», «Управление ассортиментом и запасами» и т.п. Руководителям компании нужно определиться с выбором ключевых, наиболее важных для развития бизнеса категорий процессов и начинать детальное описание и анализ именно с них. То есть выбираются «пилотные» категории (группы) процессов, которые нужно оптимизировать в первую очередь.

Далее выполняется Этап 6 «Описание бизнес-процессов «Как должно быть»». Перед описанием бизнес-процессов «Как должно быть» целесообразно разработать Концепцию трансформации, которая может включать элементы новой бизнес-модели: изменения в организационной и ролевой структуре, новые/измененные методики и бизнес-правила, видение перспектив развития ИТ-архитектуры и возможности по цифровизации.  После этого запускается работа по созданию моделей бизнес-процессов «Как должно быть». Фиксируют предложения по оптимизации процессов, уточняются требования к информационным системам и прочее.

На Этапе 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» инициируются проекты (мероприятия) по оптимизации. После внедрения изменений и подтверждения эффекта, для измененных бизнес-процессов формируются регламентирующие документы. Business Studio помогает автоматизировать этот процесс: на основе разработанных моделей процессов и специально спроектированных шаблонов, регламенты выгружаются из Business Studio автоматически.

Если позволяет ресурс, то Этап 8 «Разработка системы обучения и аттестации персонала» запускается одновременно с описанием бизнес-процессов «Как есть». Разрабатывается модель компетенций в области процессного управления, создаются учебные курсы (в т.ч. дистанционные), вопросы для аттестации и проч.

Ближе к концу года, при наличии внедренных регламентов выполнения бизнес-процессов, выполняется Этап 9 «Проведение внутренних аудитов». Далее аудиты бизнес-процессов проводятся регулярно в соответствии с Программой аудитов.

Этап 10 «Проведение оценки зрелости СУБП» выполняется с использованием соответствующей методики в конце года (начало декабря). Его результатом является Отчет по оценке уровня зрелости СУБП. Для получения объективной картины оценка может проводиться внешними экспертами.

Результаты оценки уровня зрелости СУБП используются при выполнении Этапа 11 «Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 202_ год», в рамках которого обсуждаются полученные результаты, разрабатывается и утверждается План развития СУБП на следующий год.

На рис. 3 видно, что с момента завершения Этапа 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» СУБП организации начинается работать в постоянном, штатном режиме. Выбираются следующие категории (группы) бизнес-процессов для анализа и оптимизации и проч.

В рамках стратегического планирования деятельности компании на следующий год целесообразно выбирать категории (группы) бизнес-процессов, над которыми нужно плотно поработать в следующем году.

На рис. 3 не показаны задачи (проекты) по автоматизации бизнес-процессов. Они запускаются после разработки моделей бизнес-процессов «Как должно быть», определения и согласования ключевых требований к информационным системам, в первую очередь, к тем, которые используются для автоматизации сквозных бизнес-процессов (Elma, 1C-ДО и другие).

Поскольку ИТ-служба практически всегда является узким местом с точки зрения разработки новых решений и внедрения изменений в информационных системах, в рамках Процессного офиса может быть создана группа (отдел) из 2-3 человек, которые с использованием технологии Low code быстро автоматизируют сквозные бизнес-процессы в BPMS, не требующие сложной интеграции с другими системами. В случае необходимости интеграции подключаются специалисты ИТ-департамента. Такая схема работы позволяет реализовать конвейер по описанию, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Процессный офис

Ключевую роль в проекте внедрения СУБП играет Процессный офис. С учетом опыта организации деятельности таких подразделений во многих компаниях, я могу выделить следующие ключевые функции Процессного офиса:

1. Управление функционированием и развитием СУБП Компании.
2. Развитие Методологии управления бизнес-процессами в Компании.
3. Управление архитектурой бизнес-процессов Компании.
4. Описание и анализ бизнес-процессов Компании.
5. Планирование и внедрение изменений в процессах.
6. Регламентация и стандартизация процессов.
7. Автоматизация (роботизация) бизнес-процессов (совместно с ИТ-подразделениями Компании).
8. Поддержка базы знаний по бизнес-процессам.
9. Развитие процессных компетенций (совместно с Департаментом по персоналу Компании).
10. Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов Компании.
11. Управление подачей предложений сотрудников по улучшению бизнес-процессов.
12. Разработка и внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами (в т.ч. KPI).

Платформой для реализации большинства функций Процессного офиса является среда моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов Business Studio.

Кроме того, Процессный офис может использовать, например, ПО Jira для управления задачами и проектами, а также BPMS (Elma, Comindeware и другие) для их автоматизации.

В своей работе Процессный офис может использовать несколько различных планов. В первую очередь, это План развития СУБП компании. Он формируется один раз в год после проведения оценки уровня зрелости СУБП, которая помогает выявить проблемы и наметить пути совершенствования СУБП в следующем году. Далее план может уточняться/корректироваться ежеквартально в зависимости от достигнутых результатов.

Следующий важный и основной документ – это План/отчет Процессного офиса. В него включаются следующие задачи:

1. описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»;
2. разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, в том числе проектирование бизнес-процессов «Как должно быть» (промежуточный и перспективный варианты);
3. разработка/актуализация регламентов и других внутренних нормативно-методических документов (ВНМД);
4. отмена ВНМД;
5. автоматизация бизнес-процессов в BPMS;
6. проведение обучения и аттестации сотрудников (в области процессного управления);
7. другие задачи.

При создании плана необходимо учитывать, что ресурсы сотрудников Процессного офиса ограничены. Целесообразно ввести нормативы трудоемкости выполнения соответствующих задач и планировать работу на их основе.

Поскольку фокус работы нацелен на бизнес-процессы, то ключевым понятием для создания нормативов Процессного офиса является понятие «Нормо-процесс» (термин введен автором статьи – Владимиром Репиным и активно используются в проектах командой BPM3.RU).

Для моделей в нотации BPMN можно привести следующее определение:

Нормо-процесс – это процесс, графическая схема которого содержит не более 12 задач, события, шлюзы, потоки информации/документов, информацию об используемых информационных системах и ресурсах.

Нормативное время создания модели в нотации BPMN для одного нормо-процесса «Как есть» может быть определено в пределах от 4 до 8 часов работы бизнес-аналитика. В этот время входят:

• подготовка к проведению моделирующей сессии (МС), в том числе анализ регламентирующих и рабочих документов по процессу;
• организация проведения МС;
• проведение МС длительностью около 1,5-2 часов;
• доработка модели бизнес-процесса после проведения МС и отправка на согласование участникам МС и заинтересованным руководителям;
• внесение изменений в модель процесса по результатам согласования.

Норматив зависит от нескольких факторов, в первую очередь, — от квалификации бизнес-аналитика. Так же на трудоемкость влияют: требования к модели процесса (степень подробности его описания – требуемая аналитика), функциональные возможности используемого инструмента, степень вовлеченности экспертов в предметной области – руководителей и специалистов, принимающих участие в МС.

Кроме норматива для описания одного нормо-процесса могут быть определены еще нормативы для разработки и актуализации регламента, контроля качества проекта регламента и некоторые другие.

Формирование плана работы Процессного офиса должно выполняться с учетом доступного рабочего времени его сотрудников с использованием разработанных и утвержденных нормативов. Это очень важно для того, чтобы не перегружать работой бизнес-аналитиков и обеспечить высокий уровень качества моделей бизнес-процессов, проектов регламентов, планов мероприятий по оптимизации процессов, паспортов целей и показателей, учебных программ и т.п.

Вовлечение руководителей и специалистов

Одним из ключевых факторов успеха проекта внедрения СУБП является вовлечение руководителей и специалистов в «процессную работу».  К числу эффективных методов вовлечения можно отнести:

• проведение учебно-практических сессий с руководством;
• обучение руководителей и специалистов по процессному управлению;
• участие в моделирующих сессиях;
• участие в «пилотных» проектах описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• корпоративная wiki, «горячая линия» проекта;
• признание результатов (грамоты, денежные премии по результатам проектов и проч.).
• внедрение системы подачи предложений по улучшениям.

Процессный офис должен активно «продавать» внутри компании идеи, методы и результаты процессного управления, налаживать коммуникации с сотрудниками, информационно поддерживать изменения в процессах.

Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия

Проект внедрения СУБП, как части новой системы управления организацией, подвержен вполне типовым рискам, к числу которых можно отнести:

• неясное видение целей и целевого состояния и роли СУБП;
• отсутствие общего понимания целей у разных групп заинтересованных сторон;
• отсутствие у руководителей знаний и опыта в области процессного управления;
• отсутствие навыков процессного лидерства (процессное мышление, понимание технологий процессного управления, открытость, сотрудничество);
• недостаточная вовлеченность и мотивация сотрудников;
• сопротивление сотрудников изменениям.

В таблице 3 представлены риски, которые, на мой взгляд, являются ключевыми. Последствия реализации указанных рисков весьма печальны — увеличенные сроки проекта, формальное внедрение, охлаждения руководителей к методам процессного управления и, в итоге, тупик.

Таблица 3. Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия

Чтобы избежать указанных выше рисков нужно, в первую очередь, сформулировать видение и цели внедрения СУБП в документе «Концепция внедрения…». Далее необходимо понять, какие бизнес-процессы для компании являются ключевыми в текущем контексте и зачем их нужно трансформировать. Проект внедрения СУБП должен помочь решить ключевые проблемы бизнеса (Business Challenge). Кроме этого, нужно выделить на проект адекватные ресурсы и привлечь экспертов (в штат или в качестве внешних консультантов) – носителей методологии и опыта внедрения в других компаниях.

Выводы

Структура плана проекта внедрения СУБП и сроки выполнения его этапов зависят от нескольких аспектов, в первую очередь, от размера организации, ее корпоративной культуры, сложившейся практики работы с бизнес-процессами.

Проект внедрения СУБП вполне реально выполнить за 8-10 месяцев. К этому сроку будут созданы основы системной практики управления бизнес-процессами, которую потом нужно будет развивать и совершенствовать.

При активном участии руководителей и вовлечении сотрудников, выделении адекватного ресурса, проект будет выполнен в срок с высоким качеством результатов.

Удачи во внедрении Системы управления  бизнес-процессами на платформе Business Studio!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Март 2023 г.

www.bpm3.ru

[1] В рамках авторской Методики Владимира Репина.

[2] BI — Business Intelligence.

[3] OKR — Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты».

[4] Моделирующая сессия (МС) – специальный тип совещания, которое проводится по определенной методике с целью описания и анализа бизнес-процесса.

[5] BPMS – Business Process Management System.

[6] СЭД – Система электронного документооборота.

[7] КиПД – Корректирующие и предупреждающие действия.

[8] Нормо-процесс – схема в нотации BPMN, содержащая до 12 задач, шлюзы, документы, ресурсы и информационные системы. Авторское определение Владимира Репина.

[9] ИПР – Индивидуальный план развития.

19 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран. По ходу конференции участники задали большое количество вопросов. Многие вопросы были сформулированы в чате конференции, поэтому во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. В статье мы восполняем этот недостаток. Наталья Косарева (НК) и Владимир Репин (ВР) подробнее ответили на многие вопросы участников. Презентации спикеров конференции и видео докладов можно посмотреть по ссылке выше.

Введение

18 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран.

Подводя итоги конференции, мы проанализировали состав участников, выбрали наиболее интересные вопросы и сформулировали на них ответы.

На рис. 1 представлена структура участников по половой принадлежности.
Интересно отметить, что женщины заметно больше мужчин интересуются темой процессного управления. Эта статистика подтверждается нашими личными наблюдениями за кадровым составом подразделений внутреннего орг. развития (это там, где работают бизнес-аналитики).

На следующем рис. 2 представлена диаграмма по уровням должностей участников конференции.

Любопытно отменить, что интерес к конференции был ярко выражен у руководителей подразделений (в первую очередь, в области орг. развития и СМК) и специалистов – бизнес-аналитиков, системных аналитиков и т.п. При этом главные и ведущие специалисты, вероятно, либо «уже в теме» (или считают, что «в теме»), либо настолько загружены текущей работой, что не смогли уделить время конференции. Впрочем, это только гипотезы.

На рис. 3 представлена структура участников конференции по типам организаций. Интересно отменить, что тема процессного управления оказалась важной для ВУЗов (6%) и органов государственной власти (4%).

Далее в статье представлены наиболее интересные вопросы участников конференции в соответствии со структурой BPM CBOK 3.0 и ответы на них. Часть вопросов была задана в чате конференции. Во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. Ниже мы восполняем этот недостаток.

Управление бизнес-процессами

Вопрос: Можно ли немного рассказать о связи процессов с финансовыми и бюджетными структурами. Например, для процесса управления «Бюджетирование», являются ли входами бюджеты ЦФО? Или бюджеты ЦФО — это интерфейсы между владельцем процесса бюджетирования и владельцами других процессов?
Ответ (НК): С моей точки зрения, бюджеты, которые не видоизменяются в других процессах, являются неким правилом, ориентиром. Если в бюджетной структуре происходит изменение бюджета, в связи с ее обязанностями по корректировке бюджета, то «бюджет» будет являться входом.
Ответ (ВР): Документы – это в любом случае не интерфейсы, ведь они пересекают границы ответственности. Границы процесса бюджетирования могут быть определены по-разному. Если формирование бюджетов ЦФО не входит в процесс «Бюджетирование», то очевидно, что бюджеты ЦФО (как результат другого процесса) могут являться входами для процесса «Бюджетирование». Так что это вопрос определения границ процесса.

Вопрос: «На примере последнего слайда Вы противопоставили развитие процессного управления и такие вещи, как развитие культуры, горизонтальных связей и т.п. Почему они противопоставлены? Нужно и то, и другое, как мне кажется».
Ответ (ВР): Нет, я не вкладывал такой смысл в слайды и не говорил этого. Как-раз наоборот, высокий уровень корпоративной культуры в части исполнительской дисциплины, коммуникаций, командной работы над проблемами, вовлеченности в улучшения будет только большим «плюсом» при внедрении технологий процессного управления. Наоборот, в бюрократической структуре с низкой исполнительской дисциплиной и слабыми горизонтальными связями процессное управление внедрять крайне тяжело.

Вопрос: «Зачем нужно уделять особое внимание управлению процессами, если можно решать задачи повышения прибыли другими способами?»
Ответ (НК): Прибыль = Выручка — Затраты. Следовательно, повышения прибыли можно достигать, либо увеличением выручки, либо уменьшением затрат. Процессное управление может способствовать изменению обеих составляющих. Например, для повышения выручки совершенствовать скрипты общения с клиентами, которые способствуют их притоку и доведения до покупки. Процессы, повышающие качество продукции, также способствуют увеличению количества клиентов и совершению существующими клиентами повторной покупки. Уменьшению затрат способствует стандартизация процессов, а для этого их необходимо увидеть, регламентировать и контролировать с помощью показателей с целью дальнейшего улучшения. Когда процессы выполняются по установленным стандартам, то люди не тратят время на раздумывания, как им лучше выполнить его. При стандартизации можно собирать статистические данные и смотреть статистическую устойчивость процесса. Улучшать можно только статистически устойчивые процессы.
Ответ (ВР): Каждая компания проходит разные этапы жизненного цикла. Область деятельности и масштаб компаний так же совершенно разные. Поэтому ответить на этот вопрос можно только применительно к конкретной компании, находящейся в конкретной ситуации. В целом, ответ – да. Можно эффективно решать задачи повышения прибыли другими способами. Но если компания достигла определенного размера и уровня зрелости, то внедрение процессного подхода становится неизбежным для того, чтобы уйти от практики «ручного управления» бизнесом, получить возможность делегировать полномочия и сделать процессы «прозрачными», контролируемыми, управляемыми.

Вопрос: «Можно ли в цифрах просчитать эффект для представления руководству?»
Ответ (НК): Все зависит от уровня зрелости учета на вашем предприятии. В продолжении ответа на предыдущий вопрос: эффект от внедрения может выражаться, либо в получении дополнительной прибыли от выпуска более качественной продукции, либо в уменьшении расходов в связи с устранением потерь.
Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Организация может выбрать следующие критерии приоритетности:
• процессы, взаимодействующие с клиентом;
• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;
• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.
Каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность, исходя из суммы баллов.
Ответ (ВР): Можно. Но для этого нужно провести достаточно глубокую диагностику ситуации в компании и определить потенциал повышения эффективности. Для решения этой задачи целесообразно создать команду, включающую внутренних экспертов, внешних процессных методологов/аналитиков и отраслевых экспертов. Сравнение с практиками других успешных компаний особенно важно и позволяет сразу «высветить» проблемные места, оценить потенциал роста выручки, сокращения затрат и проч.

Вопрос: «Исходя из каких критериев можно рекомендовать выбор метода описания процессов (функциональные /сквозные)?»
Ответ (НК): Чтобы сложная современная организация оставалась конкурентоспособной, ВРМ и функциональное управление обязаны в ней уживаться и сотрудничать:
• функциональное управление гарантирует работоспособность несметного числа функциональных дисциплин, которые требуются организации для создания продукции и услуг;
• ВРМ гарантирует, что работа этого несметного числа функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальной производительностью и эффективностью.
Ответ (ВР): Выбор зависит от целей и масштаба вашего проекта. Если вы хотите разобраться с процессами внутри отдела, то это будут «функциональные» процессы, которые могут не иметь законченной ценности в целом для компании и ее клиентов. Это не плохо и не хорошо. Это факт…. Если цель состоит в построении архитектуры бизнес-процессов компании, то нужно начинать с анализа деятельности всех подразделений, то есть с определения функциональных процессов. Если же цель проекта, например, быстро описать и автоматизировать конкретный бизнес-процесс на межфункциональном уровне, то нужно будет определять сквозной бизнес-процесс.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что теперь на сквозной процесс не надо ломать голову и искать одного Владельца процесса. Так как это была та ещё задачка (невыполнимая), а исходя из теории так должно было бы быть. Сегодня Ваш слайд расставил все на свои места».
Ответ (НК): Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса» писал: «Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто». Если цель ставится по всему сквозному процессу, то и ответственный должен быть один.
Ответ (ВР): Почему не надо? Надо! Если вы определяете сквозной процесс, то, очевидно, планируете его улучшать и потом оперативно управлять. Так что нужно будет выбрать и назначить ответственного за эту работу. А вот называть ли его «владельцем» и какие полномочия давать, это уже другой вопрос.

Вопрос: «Правильно ли понимаю, что рекомендуете с разной степенью глубины описывать разные процессы в рамках компании?»
Ответ (НК): В зависимости от уровня процессной зрелости организации управление эффективностью процессов различается углом зрения и глубиной. Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть, как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения. После того как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа: достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы?
Ответ (ВР): Глубина декомпозиции системы определяется целью ее разработки и квалификацией специалистов, которые потом будут с ней работать. Я рекомендую описывать процессы с той степенью глубины, которая нужна для принятия решений по улучшению процессов. Решения эти могут быть разного масштаба. Например, описание процессов в нотации IDEF0 на верхнем уровне помогло обосновать структурные изменения в организации – была создана новая, эффективная орг. структура, перераспределена ответственность за процессы на верхнем уровне. Другой пример: описание процесса в нотации BPMN помогло увидеть, насколько сложен, запутан реальный процесс, и принять решения по его реорганизации с последующим выходом на проект автоматизации в BPMS.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что «сквозные» процессы собираются из отдельных уже описанных / стандартизованных процессов? Если да, то в чем ценность / смысл такой сборки? Или «выделены отдельные процессы» означает только то, что они названы / идентифицированы?»
Ответ (НК): Согласно определению АВРМР, «процесс» является кросс-организационным и включает в себя все работы, необходимые для создания и предоставления продукции или услуги. При этом процесс может быть разбит на подпроцессы, которые выполняются подразделениями как последовательность взаимосвязанных и последовательных действий – на потоки работ. После того, как эта структура определена, можно организовать мониторинг процесса путем объединения информации на уровне потоков работ, включая передачу ответственности между подразделениями.
Верхний уровень процессной иерархии составляет сквозной процесс. Затем он разбивается (декомпозируется) вплоть до отдельных действий, где и выполняется процессная работа. Процесс должен быть декомпозирован достаточно глубоко, чтобы показать, из каких действий он состоит и как эти действия дополняют друг друга в создании конечной продукции.
Ответ (ВР): Ценность — в непрерывности. Стыковка процессов в единый, непрерывный сквозной процесс, особенно при условии его автоматизации, дает очень хороший эффект для бизнеса: сроки выполнения, устранение потерь, удобство для клиентов.

Вопрос: «Как определить владельца процесса и разделить границы между внутренний заказчик/поставщик»?»
Ответ (НК): Самое главное – обеспечить непрерывность процесса и передачу ответственности. Лучше всего этого достигать при совместном обсуждении.
Ответ (ВР): Границы процессов – это всегда вопрос внутренних договоренностей. Не настолько важно, где граница. Гораздо важнее, что процессы стыкованы между собой непрерывным образом, что отсутствуют зоны безответственности (пересечения ответственности). При этом, конечно, важно понимать потребности каждого внутреннего заказчика. В разных частях организации (с учетом типа бизнеса) методы определения сквозных процессов могут быть разные. Простой критерий – «сквозной процесс проходит через несколько подразделений» — это не метод его определения. В целом, определение сквозных процессов – это инструмент менеджмента. Если просто спрашивать, «Что вы делаете для такого-то процесса?», можно получить большой объем плохо структурированной информации, которую почти невозможно будет использовать. Другими словами, описание процессов «снизу вверх» без архитектуры, как правило, не дает хорошего результата.

Вопрос: «Почему поиск и прием нового сотрудника — сквозной процесс. Этим же может заниматься одно подразделение».
Ответ (НК): В разных компаниях по разному: все зависит от размеров и организационной структуры компании.
Ответ (ВР): Может и один человек заниматься, если у вас небольшая компания. Но в средней и большой компании в процессе поиска и приема нового сотрудника участвует несколько разных подразделений: служба персонала, служба безопасности, бухгалтерия, внешнее мед. учреждение, руководитель подразделения-заказчика и проч. Процесс может быть достаточно сложным и, очевидно, сквозным.

Вопрос: «Правильно ли поняла по вашему слайду о функциях и процессах, что деятельность по бюджетированию является функцией? Если — да, то почему эта функция имеет все определяющие для процесса характеристики — повторяемость, регламентированность, наличие заказчика и показателей качества. Пример показателей — отклонение план\факт, своевременность подготовки бюджетов».
Ответ (НК): Модели потоков работ обычно описывают, что должно быть сделано для выполнения процесса. Это модели более детальные по сравнению с моделями процессов предприятия и моделями бизнес-процессов. Модели потоков работ разбиваются на действия (их также называют задачами или процедурами). Действия в модели потоков работ выполняются «функциями»: должностями, подразделениями, системами.
Ответ (ВР): А что такое вообще «Функция»? Если абстрактная способность что-то делать, то нам такое определение не нужно. А если функция имеет все нужные характеристики, то это уже процесс, но не сквозной, а локализованный в одном структурном подразделении. Это нормально.

Вопрос: «Какие принципы существуют при определении границ процесса. Как показывает моя практика — целостный результат коллеги понимают по-разному. Для кого-то это договор закупки подписан, для кого-то договор исполнен, для кого-то отсутствует возможность применить к нему исковую давность».
Ответ (НК): Все определяется целями компании, а также выбором приоритетов, о которых говорили выше: знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения, а также определению границ.
Ответ (ВР): Границы процесса определяются по входам/выходам и событиям. Но еще раз подчеркну: важно не просто определить границы отдельного процесса, а стыковать все процессы между собой по входам/выходам и событиям, добиваясь непрерывности и отсутствия зон безответственности.

Вопрос: «Обеспечение производства услугами подрядчиков куда помещаем: в операционную или обслуживающую систему?»
Ответ (НК): Компания сама определяет. Генри Минцберг в организационной структуре выделяет еще «Техноструктуру», которая как раз занимается обеспечением производства.
Ответ (ВР): Скорее, в обслуживающую.

Вопрос: «А управление, как процесс, Вы не выделяете?»
Ответ (НК): Управление – это самый важный процесс с точки зрения устранения потерь и повышения эффективности компании. Большинство организаций продолжает фокусироваться на небольших улучшениях структурированных процессов, в то время как возможности дифференциации процессов в большей степени кроются в деятельности работников умственного труда. Эта деятельность в значительной степени не структурирована – она не является рутинной, и для нее не характерно последовательное и предсказуемое выполнение. Ведущие мировые экономики зависят от успеха работников умственного труда. Успех в отраслях сферы услуг определяется использованием знаний.
Ответ (ВР): Да, конечно. При создании архитектуры бизнес-процессов для каждого процесса 1-3 уровня всегда определяем процесс «управления процессом». При его декомпозиции показываем процессы, связанные с целеполаганием, планированием, организацией, мониторингом и контролем, принятием решений, анализом, контролем исполнения регламентов и проч. Если не определять такие процессы в архитектуре, то как потом регламентировать и автоматизировать деятельность руководителей по управлению бизнес-процессами?

Вопрос: «Однако, а как же быть с процессами управления? Как быть с классическими схемами с управляющей и управляемой подсистемами и обратными связями?»
Ответ (НК): Работники умственного труда оказываются среди тех, кто больше всех сопротивляется улучшению процессов. Они видят в этом принижение значимости их опыта и уникальной интуиции. Однако такое отношение отражает давнее ошибочное восприятие улучшения процессов.
Ответ (ВР): При формировании моделей в нотации IDEF0 это можно легко показать. Мы так и делаем.

Моделирование процессов

Вопрос: «На верхнем уровне при моделировании не используете IDEF0? Комбинирование IDEF0 и BPMN на ваш взгляд не эффективно?»
Ответ (ВР): это зависит от используемого программного продукта для описания бизнес-процессов. Например, в Business Studio 5 мы активно используем нотацию IDEF0 для построения моделей процессов на верхнем уровне. Это модели так называемого структурного типа. Их основная задача – построение модели сложной системы – архитектуры процессов компании. Такую же задачу решает, например, нотация VAD в системе ARIS. Есть и другие нотации, которые можно применять для построения структурных моделей, например DFD (Data Flow Diagram). В свою очередь, нотация BPMN является отличным выбором для описания процессов Work Flow (поток работы) для целей анализа, регламентации и подготовки к автоматизации в BPMS. Например, комбинация нотаций IDEF0 (для верхнего уровня) и BPMN (для нижнего) в Business Studio 5 весьма эффективна.

Вопрос: «Какая «временная последовательность» может быть в диаграмме IDEF0 (верхний уровень 8-процессной модели)?»
Ответ (ВР): Никакая. IDEF0 – это модель структурного типа. Она принципиально не показывает «временную последовательность» выполнения процессов в отличии от нотаций типа Work Flow (CFFC, eEPC, BPMN).

Вопрос: «Выделяете ли Вы требования к моделируемым БП, до начала моделирования»?
Ответ (ВР): Да, конечно. Практически в каждом проекте создается (на основе типового) Соглашение по моделированию бизнес-процессов (Стандарт описания бизнес-процессов). В этом документе фиксируются все требования к моделям бизнес-процессов в используемых нотациях (например, IDEF0 и BPMN). Кроме того, всегда важно понимать цель моделирования процесса, метод и точку зрения.

Вопрос: «В «Бережливом производстве» есть инструмент картирование процесса. Рекомендуете ли его?».
Ответ (НК): Карта потока создания ценности (КПСЦ) входит в нотации, рекомендуемые BPM CBOK. Использование нотаций зависит от целей компании.
КПСЦ используется.
• Чтобы вовлечь в анализ процесса его исполнителей.
• Там, где не требуются полноценные средства моделирования.
• Там, где четко заданы требования по стоимости и продолжительности процесса.
Преимущества.
• Простота и легкость применения.
Недостатки.
• Плоские модели.
• Репозиторий не предусмотрен.
• Невозможно использовать для решения сложных задач.
Ответ (ВР): Если Вы имеете в виду Toyota Value Stream Map (VSM), то его можно рекомендовать для решения конкретного круга задач – анализа цепочки создания ценности в рамках существующей производственной модели и построении новой модели «вытягивающего» производства на основе принципов TPS. Если ваша задача – описать процессы для последующей автоматизации в BPMS, то метод VSM вам, конечно, не подойдет.

Анализ процессов

Вопрос: «Описание и анализ чем отличается от стандартизации?»
Ответ (НК): Одна из целей BPM СВОК – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области ВРМ. Чтобы все друг друга понимали, определения должны быть согласованы с бизнес-руководителями, с IT и бизнес-партнерами. Но тут возникает культурно-политическая проблема: чье определение будет признано истинным и выбрано для всеобщего употребления? Пока термины и акронимы не согласованы, пользы от стандартов сбора информации будет немного в плане выработки общего понимания того, что представляют собой операции и как их следует совершенствовать.
Что такое описание и анализ по BPM CBOK?
Описание процесса должно соответствовать назначению и применению:
• Соответствие назначению подразумевает, что описание процесса содержит всю необходимую информацию для ответа на вопросы, кто, что, где, когда, зачем и как делает.
• Соответствие использованию подразумевает, что описание процесса структурировано таким образом, чтобы представлять эту информацию максимально эффективно, учитывая потребности целевой аудитории.
Анализ процессов дает представление о действиях процесса и измеряет результаты этих действий, сопоставляя их с целями организации.
Анализ процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.
Ключевые факторы, подлежащие рассмотрению при анализе процессов:
• стратегия бизнеса;
• цели процесса;
• ключевые проблемы на пути к достижению целей;
• вклад процесса в общую цепочку создания ценности;
• организация и бизнес-роли, обеспечивающие процесс.
Ответ (ВР): Да, конечно. Целью описания и анализа может быть, например, оптимизация процесса и/или подготовка к его автоматизации. Кроме того, создание регламента на основе описания процесса еще не означает его стандартизацию. Чтобы стандартизовать процесс нужно внедрить регламент и добиться того, чтобы соответствующие процессы выполнялись в соответствии с этим регламентом. Т.е. нужна Система стандартизации, а не просто отдельные регламенты.

Проектирование процессов

Вопрос: «На первый взгляд, проектирование процессов «снизу вверх» (путем выделения классов процессов и построения типовой модели объекта класса) всегда приводит к модели «as is». Или все-таки нет?»
Ответ (НК): Проектирование процесса включает изучение существующего процесса и его подпроцессов и анализ того, как он может быть усовершенствован или фундаментально пересмотрен для достижения желаемого результата.
Ответ (ВР): В этом вопросе несколько скрытых смыслов. Во-первых, проектирование «снизу вверх» редко приводит к нормальному архитектурному решению. Это как строить завод «хоз. способом» — построить можно, но потом будут постоянные проблемы: то не продумали, сё не продумали, там упало, тут развалилось и т.п. Во-вторых, что есть «as is»? Многие, когда делают описание «как есть», сильно отрываются от реальности. В итоге, считают, что делали «как есть», а по факту получили «как смогли изобразить свои представления о том, как есть, опираясь не неточные и непроверенные данные». Неумение моделировать, например, в нотации BPMN, комбинируется с недостоверными данными и их субъективной интерпретацией… Для получения действительно адекватной модели «как есть» нужно быть серьезным профессионалом и опираться на проверенные, достоверны данные. Чем точнее модель «как есть», тем она дороже. Но здесь возникает вопрос, а насколько такая модель нужна, если анализ процесса в целом показывает, что он никуда не годный? Речь идет о том, что степень приближения модели «как есть» к реальности должна быть разумной, обусловленной целями и задачами конкретного проекта.

Вопрос: «Чем отличается описание процессов «для автоматизации» от описания процессов «как есть» или «как будет»?»
Ответ (НК): Группа, отвечающая за проектирование бизнеса, должна иметь представление о технических аспектах проектирования, создания и внедрения бизнес-усовершенствований. Аналогично группа от IT должна иметь представление о подходах к трансформации бизнеса. Ограничения и доступные варианты будут сильно различаться в зависимости от того, опирается ли проектирование процесса на генерацию BPMS-приложений.
Существуют два основных подхода к проектированию новой модели. Первый заключается в проектировании такого усовершенствования, которое можно целиком реализовать одним изменением. Второй заключается в разработке модели, которая была бы оптимальной, но (пока) не реализуемой на практике из-за дороговизны, из-за радикальности, из-за недостижимых изменений IT и т.д. В этом случае разрабатываются одна или несколько промежуточных версий, приближающих нас к «оптимальной» модели «как будет».
Эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил. Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться. И еще меньше тех, кто способен на быстрые изменения, и кто может контролировать большую часть происходящих в компании изменений. Одна из причин – неспособность IT-инфраструктуры и унаследованных IT-приложений компаний среднего и крупного масштаба поддерживать требуемый темп изменений. IT-подразделения завалены заявками на доработку информационных систем, с которыми не могут справиться. В большинстве операций возникают «белые пятна» — ручная работа, обусловленная ограниченными возможностями автоматизации и быстротой изменений.
Ответ (ВР): Всем. Начнем с того, что модели «Как есть» и «Как будет» могут делаться не для автоматизации. Модели «для автоматизации» тоже могут быть разными. Поэтому в этом вопросе вы пытаетесь сравнивать «круглое» и «теплое» — в чем разница?

Управление эффективностью процессов

Вопрос: «Максимальное кол-во KPI на одного человека, которые работают эффективно?»
Ответ (НК): Объем внимания у взрослого человека составляет 5-7 элементов, на это и стоит ориентироваться. У меня в компании у сотрудников был один верхний интегрированный показатель эффективности, который каскадировался на три составных.
Ответ (ВР): KPI не работают. Работают системы: целеполагания и планирования, управленческого учета, оперативного контроля и управления, материального стимулирования. Количество KPI само по себе ничего не значит. Важно, как они используются в рамках данных систем. С точки зрения конкретного человека, оценка больше, чем по 3-5 показателям становится сложной для восприятия. Это затрудняет понимание и снижает возможность концентрации.

Вопрос: «Для оценки бизнес-процессов, что предпочтительнее использовать KPI или OKR?»
Ответ (НК): ОKR применяется при управлении изменениями и инновациями (Change and Disrupt), а KPI — больше при управлении процессами (Run).
Ответ (ВР): KPI – показатели. Они используются не сами по себе, а в рамках определенной системы. В OKR тоже есть показатели.

Процессная трансформация

Вопрос: «Классификация типов управления… Чье авторство разработки? Или обще признанное с методологической точки зрения?»
Ответ (ВР): Авторство Владимира Репина. Подготовил специально для конференции. Меня давно волновал вопрос, может ли компания быть успешной без бизнес-процессов? Классики жанра, такие как М. Хаммер, устами своих последователей твердили нам, что «… компанию делают успешной и конкурентоспособной ее бизнес-процессы». После долгих размышлений над этим вопросом я все-таки понял: это не так! Компанию делают успешной множество факторов: личность собственника, текущий момент, коллектив, наследство в виде активов, медленная смерь конкурентов, гос. поддержка, удача и т.п. Когда мы говорим о процессах – есть они в компании или нет, — надо четко определить, что мы поднимаем под понятием «процесс». Если это «деятельность по преобразованию входов в выходы», то такую деятельность можно успешно выполнять безо всяких там процессов. Да, будут потери. Да, результат будет каждый раз немного разный. Но если на рынке нашелся клиент на такой результат, купил, и мы в прибыли, то обошлось без бизнес-процессов. Другое дело, как я писал выше, когда компания вырастает до определенного размера, ей становится выгодно заниматься определением реальных процессов (целенаправленная, повторяющаяся, стабильная последовательность действий, приводящая к получению заданного результата).

Вопрос: «А что если руководитель подразделения не берет на себя роль владельца сквозного БП? Как можно повлиять\замотивировать?»
Ответ (НК): Должна быть заинтересованность вышестоящего руководства, а уж у него есть административные ресурсы для вовлечения.
Ответ (ВР): Всяко-разно. Можно, например, утвердить положение о Владельце процесса, а потом назначить приказом.

Процессная организация

Вопрос: «Архитектура бизнес-процессов — это реестр сквозных процессов? Или организационная структура с функционалом подразделений — это тоже архитектура бизнес-процессов?»
Ответ (НК): Вариант 1-й архитектуры бизнес-процессов — реестр процессов в виде справочника, перечня процессов в Word. Вариант 2-й архитектуры бизнес процессов – это модель, в которой вы понимаете, как ваши процессы связаны с точки зрения информационных и материальных потоков, с точки зрения управленческих воздействий, обратных связей. Модель позволяет вам понять в каких границах работают процессы и точно определить для них показатели. Архитектура процессов –это основа для того, чтобы внедрять системную практику работы с процессами.
Ответ (ВР): В каком-то смысле – да. Недостаток Реестра может состоять в том, что непонятны, не уточнены границы процессов. Это означает, что сам Реестр довольно «сырой». При декомпозиции могут потребоваться существенные действия по его изменению. Если же при создании Реестра процессы были стыкованы по входам/выходам (т.е. определены границы), то такой Реестр можно рассматривать в качестве архитектуры бизнес-процессов организации.

Вопрос: «Архитектура процессов и карта основных бизнес-процессов — не одно и то же?»
Ответ (ВР): Нет, если речь идет об одной картинке, на которой представлены «рыбками» основные процессы.

Вопрос: «Как описывать архитектуру процессов? Самостоятельно или внешними специалистами?»
Ответ (НК): Зависит от целей и возможностей компании. Например, Вы захотели съесть борщ. Первый вариант: пойти в ресторан и там его заказать. Второй вариант: изучить книгу с рецептами, сходить на рынок, все закупить, приготовить, подождать, когда он настоится, потому что борщ лучше есть на второй день. Выбирайте сами.
Ответ (ВР): Все зависит от наличия в вашей компании процессного архитектора/методолога и бизнес-аналитиков. Если они есть, то можно разработать архитектуру самим. Если их нет, а нужно быстро, то целесообразно заказать эту работу у внешних консультантов.
Управление процессами организации

Вопрос: «10 атрибутов Системы управления бизнес-процессами — какие из них наиболее важно добавлять к 1-ому и 2-ому подходам (1. регламентация и 2. BPM-проект)».
Ответ (ВР): Не нужно их добавлять. Нужно выбрать ваш путь – будете или нет создавать Систему управления бизнес-процессами, как часть общей Системы управления компанией.

Вопрос: «Есть ли продуманный граф причинно-следственных связей 10-ти атрибутов? С чего начинать? Если мы поставили себе цель, по бизнес-процессам выйти на 5 уровень, это реально сделать за год? Если мы сейчас находимся на 2-ом уровне».
Ответ (НК): Можно все. Зависит лишь от желания руководства и финансовых ресурсов. За первые 4 месяца войны из-под удара агрессора были выведены 8 млн. человек, 2,5 тысячи промышленных предприятий, 1,5 тысячи колхозов и совхозов. По своим масштабам и эффективности этот проект не имеет аналогов в мировой истории. Нет ничего невозможного.
Ответ (ВР): Такого графа нет. Была попытка его нарисовать, но схема оказалась слишком сложной – не стал публиковать. А вот график Ганта по внедрению СУБП есть. Его можно посмотреть в моих статьях и видео на канале Youtube. Да, реально за год перейти со 2-ого на 5-й уровень (оценка 0,5, шкала 0-1), если вы имеете в виду шкалу, представленную на диаграмме в моей презентации.

Вопрос: «Вы показывали оценку зрелости компании по 10 факторам СУБП. Есть у вас методики оценки финансового эффекта (эффективности) при изменении уровня зрелости в целом и по каждому из показателей?»
Ответ (ВР): Нет, пока такую методику не разрабатывал, так как сделать это весьма сложно. У вас есть методики оценки финансового эффекта от совершенствования процесса конструирования изделий, управления персоналом или развития корпоративной культуры? Вряд ли. Но, тем не менее, многие собственники компаний убеждены, что это делать нужно.

Вопрос: «В своей практике консультанта и продавца консалтинговых услуг я давно чувствовал нехватку методики оценки зрелости организации с точки зрения ее готовности к тем или иным работам в области бизнес-анализа. Мог бы я надеяться, что Вы или другой выдающийся профессионал однажды подготовит такую методику, которая позволит нам, специалистам, качественно оценивать организацию с точки зрения ее способности успешно внедрить конкретные наши работы / предложения?»
Ответ (ВР): Вопрос интересный. Такая методика, правда не в формализованном виде, у меня есть. Приходится оценивать возможность внедрения системы на этапе принятия решения – работать с конкретным клиентом или нет. Думаю, мы ее подготовим и опубликуем в ближайшее время.

Наталья Косарева,
эксперт-практик в области развития производственных систем, руководитель группы сервисных компаний по всей территории России, организатор кубка Гастева А.К. в 2019 году.

Владимир Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Март 2021 г.

Методология или Методика

В Википедии вы можете найти следующее определение Методологии: «Методоло́гия (от греч. μεθοδολογία — учение о способах) — учение о методах, способах и стратегиях исследования предмета». Так же там приводится информация о том, что «Практическая… Методология… — это программа (алгоритм), набор приёмов и способов того, как достичь желаемой практической цели…».

Поскольку при внедрении СУБП нам необходим именно набор методик (методов), а не одна конкретная методика, то я считаю возможным называть представленный ниже набор связанных между собой методик именно Методологией внедрения системы процессного управления. При этом, конечно, не исключаю, что возможны другие мнения и понимания понятия «Методология».

С другой стороны, я бы мог не упоминать термин «Методология» вообще. Но разработка регламентов СУБП требует конкретной методической основы. Они не могут быть созданы без какого-либо обоснования.

В данной статье серии я рассмотрю группу работ «Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП», причем в первую очередь речь пойдет об организации деятельности Процессного офиса.
Ниже представлена возможная структура рассматриваемой группы работ:

3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
   3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса.
   3.1.1. Разработка Положения о процессном офисе.
   3.1.2. Разработка формы Плана/отчета Процессного офиса.
   3.1.3. Разработка нормативов для Процессного офиса.
   3.1.4. Разработка индивидуальных форм отчетности сотрудников Процессного офиса.
   3.1.5. Разработка ИПР сотрудников Процессного офиса.
   3.2. Регламентация процессов СУБП.
   3.2.1. Разработка Положения о Процессном комитете.
   3.2.2. Разработка Положения о владельце сквозного процесса.
   3.2.3. Разработка формы Плана/отчета по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
   3.2.4. Разработка формы плана/отчета развития СУБП.
   3.3. Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
   3.3.1. Разработка Соглашения по моделированию процессов.
   3.3.2. Разработка Регламента описания и анализа процесса.
   3.3.3. Разработка Регламента внедрения изменений в процесс.
   3.3.4. Разработка Регламента подготовки ТЗ на автоматизацию процесса.
   3.4. Регламентация процессов управления ВНМД.
   3.4.1. Разработка структуры и форм ВНМД.
   3.4.2. Разработка Регламента управления ВНМД.
   3.5. Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.

В данной статье я подробнее остановлюсь на подразделе «3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса».

Процессный офис

BPM CBOK определяет «Процессный офис» (Business Process Management Office) и/или «Центр компетенции BPM» как подразделение, задачами которого являются:
• стандартизация процессов;
• унификация средств и методов работы с процессами;
• обучение принципам и методам BPM (Business Process Management);
• общий надзор за проектированием процессов и интеграция процессов на уровне предприятия;
• мониторинг и предоставление отчетов по показателям процессов для их владельцев и высшего руководства.

В российской практике функции Процессного офиса могут выполнять: отдел организационного развития (ООР), подразделение СМК, отдел стандартизации процессов и другие подразделения.
Довольно часто встречается ситуация, когда задачи Процессного офиса выполняет подразделение, находящееся в структуре управления персоналом, ИТ и др. Иногда подразделение называется «Департамент оптимизации бизнес-процессов», «Служба организационного развития («СОР» — лучше так не называть) или «Управление организационного развития». Один раз мне даже попался «Директор по управлению Бизнес-процессом (это не описка) и качеством» – ДУБП&К – только почувствуйте, как это славно звучит!

Нужно ли создавать именно Процессный офис? Убежден, что «Да». Тем самым руководство подчеркивает важность внедрения СУБП для компании и свою готовность выделять ресурсы на проект внедрения. Считаю, что Процессный офис – ключевой элемент Системы управления бизнес-процессами компании.

Положение о Процессном офисе

Положение о процессном офисе является необходимым документом, определяющим структуру, функции, полномочия и ответственность Процессного офиса. Приведу возможную структуру такого документа:

1. Общие положения.
2. Организационная структура Процессного офиса.
3. Цели и показатели деятельности Процессного офиса.
4. Выполняемые бизнес-процессы (функции).
5. Права.
6. Ответственность.
7. Требования к компетенции бизнес-аналитиков.
8. Нормирование труда бизнес-аналитиков.
9. Взаимодействие с другими подразделениями.
10. Оценка деятельности и стимулирование сотрудников Процессного офиса.
11. Приложения.
    a. Форма «План/отчет по работе Процессного офиса».
    b. Форма «План/отчет сотрудника за неделю».
    c. Форма «Индивидуальный план развития сотрудника».

Очевидно, что часть информации из данного положения может быть включена, например, в должностные инструкции бизнес-аналитиков. Так же методика оценки деятельности и стимулирования могут быть включены в единое корпоративное положение о стимулировании персонала. Однако, если таких документов в организации нет, то все необходимые аспекты можно временно включить в Положение о Процессном офисе.

Функции Процессного офиса

К основным функциям процессного офиса можно отнести:

1. Управление архитектурой процессов компании.
2. Организация и координация «процессной работы».
3. Описание и анализ процессов.
4. Планирование и внедрение изменений в процессах.
5. Регламентация и стандартизация процессов.
6. Участие в проектах автоматизации (роботизации) процессов.
7. Поддержка базы знаний по процессам (на web-портале компании).
8. Методология и контроль (схемы процессов, ВНМД).
9. Развитие процессных компетенций.
10. Предоставление аналитических отчетов руководству.

Важно отметить, что Процессный офис должен вовлекать руководителей и сотрудников, помогать подразделениям, а не делать «процессную работу» за них. К сожалению, часто все задачи по внедрению процессного управления перекладывают на Процессный офис, что ведет к перегрузке работой, снижению качества результата, росту численности и бюрократизации деятельности этого структурного подразделения.

Планы, которые использует Процессный офис

В рамках СУБП может использоваться несколько различных видов планов, в том числе:
• План мероприятий по развитию СУБП на год (методология, инструменты, ВНМД, компетенции).
• План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
• Оперативный план/отчет по работе Процессного офиса.

План мероприятий по развитию СУБП может включать мероприятия, которые необходимо выполнить для повышения уровня зрелости самой СУБП. Если в компании внедрена методика оценки уровня зрелости, то такой план подготавливается силами Процессного офиса по результатам проведения ежегодной оценки зрелости СУБП (оценка может проводиться внешним подрядчиком).

В случае, если внедрение СУБП осуществляется в рамках развития СМК (Системы менеджмента качества) компании, то целесообразно использовать единый документ, например, «План развития СМК компании на год».

Для исполнения мероприятий (проектов), заложенных в План, требуется ресурсы подразделений компании и внешних подрядчиков (например, поставщиков программного обеспечения), а не только Процессного офиса.

Второй план – это План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов. Форма этого плана разрабатывается при выполнении группы работ «Регламентация процессов СУБП». Это сводный план по всей компании. Он включает задачи и проекты по указанным направлениям, например, сколько процессов планируется описать и регламентировать, сколько автоматизировать и т.д. Опять же, исполнителями проектов могут быть структурные подразделения, а не только бизнес-аналитики Процессного офиса. Важно отметить, что при формировании плана необходимо оценивать трудоемкость всех задач в человеко-часах и учитывать ресурс времени руководителей и специалистов, которые реально может быть выделен для их выполнения.

С учетом мероприятий, сформулированных в указанных планах и попадающих в зону ответственности Процессного офиса, формируется оперативный план работы Процессного офиса на каждый месяц. Этот документ – «План/Отчет» Процессного офиса — должен иметь удобную форму. Как минимум, он может делаться в MS Excel, как показано на рис. 1. В идеальном варианте целесообразно использовать систему автоматизации (планирование, постановка и контроль исполнения задач, отчетность).

Нормативы для Процессного офиса

Для того, чтобы сформировать корректный с точки зрения ресурсного обеспечения план (в первую очередь, — рабочее время бизнес-аналитиков), необходимы нормативы. В противном случае планирование деятельности будет осуществляться по принципу «Берем всё, что валится», а это приведет к перегрузкам и снижению качества результата.
Пример нормативов для Процессного офиса представлен в таблице 1.

Указанные нормы определены для так называемого «Нормо-процесса». Это условный процесс, который включает до 15 шагов и умещается на листе формата А4. Если не вводить понятие «Нормо-процесс», то деятельность бизнес-аналитиков Процессного офиса будет сложно планировать.

Например, проектирование и регламентация сквозного процесса может включать 7 нормо-процессов. Это значит, что необходимо заложить, минимум, 210 человеко-часов. Это около 5 недель работы одного бизнес-аналитика «фулл-тайм» в идеальной ситуации.

При определении норм необходимо учитывать:
• уровень зрелости практики работы с процессами в компании (компетенции и вовлеченность руководителей);
• квалификацию бизнес-аналитиков;
• наличие системы планирования;
• исполнительскую дисциплину;
• общую культуру компании.

Часто бывает, что нормы не исполняются. В этом случае целесообразно провести анализ работы бизнес-аналитиков Процессного офиса, который поможет запланировать и выполнить соответствующие корректирующие мероприятия.

Например, к числу причин фактического неисполнения норматива описания процесса можно отнести:
• нечеткое определение границ процесса и целей его моделирования;
• недостаточная квалификация бизнес-аналитика;
• отсутствие контроля качества схемы процесса перед передачей на согласование экспертам/ЛПР (лицам, принимающим решения);
• незнание нотации моделирования экспертами в предметной области и ЛПР;
• новые вводные по ходу работы от ЛПР (изменение границ процесса и/или целей моделирования и проч.)

Использование норм при планировании и анализе деятельности Процессного офиса дает возможность:
• ставить задачи, адекватные доступным ресурсам;
• оценивать эффективность работы и обосновывать изменения в методиках Процессного офиса;
• выявлять реальную производительность Процессного офиса и обосновывать его целевую численность для руководства компании;
• оценивать индивидуальную эффективность работы бизнес-аналитиков и принимать решения (развитие компетенций, командная работа, стимулирование, сокращение).

Более подробно ознакомиться с этой темой вы сможете, посмотрев видео на моем канале:

Индивидуальные формы отчетности сотрудников Процессного офиса

Руководителю Процессного офиса важно понимать, сколько времени тратят бизнес-аналитики для получения конкретного результата. Например, была поставлена задача собрать информацию по процессу, провести одно интервью и сформировать графическую схему в нотации BPMN. На все было отведено 10 часов. В результате сотрудник представил схему из 4 шагов и в отчете указал фактическую трудоемкость 4 рабочих дня (32 часа). Что делать в этом случае? Десять часов на описание одного «Нормо-процесса» — достаточно много. Часто для этого хватает и 3 часов, если процесс простой. Для сложных случаев (4 интервью, 15 шагов, сложная логика) десяти часов может не хватить. В рассматриваемом примере схему из 4 шагов можно было сделать за 2-3 часа, включая интервью. Факт – 32 часа. Скорее всего, с данным бизнес-аналитиком придется расставаться (хотя бы потому, что он спокойно поставил в отчет 32 часа на решение простой задачи, завысив трудоемкость более, чем в три раза!).

Итак, чтобы видеть реальную картину Руководителю Процессного офиса нужен индивидуальный «План/Отчет» бизнес-аналитика за неделю. Он может быть подготовлен в MS Excel. Структура документа довольно проста: дата/день недели, задача, план и факт в часах, результат (ссылки на документы, модели и т.п.).

Важно правильно позиционировать цели использования этого документа. Каждый профессионал оценивает, сколько времени у него ушло на ту или иную задачу. Время имеет ценность. Каждый человек конвертирует его в некоторый результат: полезный, или бесполезный для других. Если бизнес-аналитик хочет развиваться как профессионал, он должен понимать, на что, и с какой эффективностью уходит его рабочее время. Ведение учета затраченного времени дисциплинирует сотрудников, особенно работающих по проектам (описание процесса – это маленький, но проект). Если сотрудники начинают «высиживать зарплату», то Процессный офис, как и любое другое функциональное подразделение, быстро обюрокрачивается и начинает «работать на процедуру», а не на результат.

Для руководителя Процессного офиса полученные индивидуальные отчеты бизнес-аналитиков дают возможность оценить личную эффективность каждого, определить необходимость индивидуального развития, внести коррективы в методы постановки и контроля исполнения задач (профессиональнее заниматься управлением), скорректировать нормативы, обосновать увеличение численности и т.п.

Индивидуальные планы развития сотрудников Процессного офиса

Бизнес-аналитик Процессного офиса является исключительный фигурой. Он должен обладать большим объемом знаний и разносторонними компетенциям в области организационного развития, процессного управления, автоматизации и инноваций. Но текущая загрузка рутинной работой, например, поиск несоответствий в проектах регламентов, подготовленных в функциональных подразделениях, может привести к полной потери интереса к работе. Каким образом «зажечь» бизнес-аналитика? Ответ – так же, как и любого другого сотрудника. Его внутренний статус мотивации по отношению к работе должен измениться. Как это сделать? Специалиста нельзя перегружать работой, и она должна быть для него интересной. Полученные результаты важно оценивать и предоставлять ему обратную связь… Но в данном контексте, я хочу сказать только об одном факторе – дайте возможность бизнес-аналитику профессионально развиваться. В противном случае он будет продолжать работать бизнес-аналитиком…, но только уже в другой компании.

Отслеживая историю ряда компаний, я наблюдал много раз, как сотрудники подразделений орг. развития, были «зажаты» в ежовые рукавицы изощрёнными KPI, перегружены работой и без всяких перспектив развития. В результате, организация теряла квалифицированных сотрудников, вместе с которыми уходили вложенные в них деньги.

Считаю весьма важным наличие индивидуальных планов развития сотрудников Процессного офиса. Индивидуальный план развития (ИПР) бизнес-аналитика может включать:
• список книг, которые он должен прочитать и поделиться с коллегами;
• программы тренингов (семинаров, мастер-классов и прочих учебных мероприятия), которые он должен посетить в течение года;
• подготовка и прохождение сертификации (например, по использованию среды проектирования бизнес-процессов или автоматизации процессов в Bizagi);
• индивидуальный проект (например, совершенствование методики анализа процессов с использованием …).

В частности, бизнес-аналитику можно поставить цель пройти сертификацию по Профессиональному стандарту «Специалист по процессному управлению» (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н.) или сертификацию OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2), что несколько сложнее (нужно свободно знать английский язык и быть профи в BPM).

Очевидно, что для реализации ИПР нужны время и деньги. Компания может отправить сотрудника Процессного офиса на обучение, оплатить прохождение сертификации и проч. Руководитель Процессного офиса может выделить 2-3 часа в неделю каждому сотруднику на самоподготовку. Кроме того, если сотрудник заинтересован в развитии, то он всегда найдет на это время (например, чтение BPM CBOK по дороге на работу).

В целом, я считаю наличие системы работы с ИПР важной частью деятельности Процессного офиса.

Что дальше?

Далее в статьях серии я рассмотрю следующие аспекты разработки Методологии и регламентов СУБП:
• Регламентация процессов СУБП.
• Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
• Регламентация процессов управления ВНМД.
• Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Август 2020 г.

В серии статей Владимира Репина подробно раскрывается план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП), как части общей системы управления. Ключевой результат внедрения СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях. План внедрения может быть адаптирован с учетом специфики вашей компании.

Что такое СУБП и зачем она нужна вашей компании?

Начнем с определения:

Система управления бизнес-процессами (СУБП) — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП – это часть системы управления компанией, как например система управления финансами или система управления персоналом. Наличие СУБП означает, что в организации ведется практическая работа с процессами: оперативное управление, анализ, улучшение, стандартизация и автоматизация.

Ключевой результат СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях.

Главное условие успешного внедрения СУБП – наличие твердого желания собственников и руководителей верхнего уровня системно организовать работу с процессами.

В данной серии статей я предлагаю вашему вниманию подробный план внедрения СУБП «C нуля». Этот план вы можете адаптировать с учетом особенностей и конкретной ситуации в вашей организации.

Уровень развития процессной практики может быть различным. Его можно оценить, используя методику оценки зрелости системы управления бизнес-процессами, а потом сформировать план совершенствования (внедрения) СУБП в вашей компании.

План внедрения СУБП

План внедрения СУБП включает следующие этапы:

1. Подготовка к выполнению проекта.
2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании».
3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
4. Разработка Архитектуры бизнес-процессов.
5. Внедрение программного обеспечения СУБП.
6. Разработка системы развития компетенций по процессному управлению.
7. Разработка системы вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов.
8. Выполнение «пилотного» проекта по оптимизации сквозного процесса компании.

На рис. 1 показан ориентировочный график выполнения проекта внедрения СУБП.

Срок внедрения СУБП, то есть построения Системы работы с процессами около 6 месяцев. При желании, можно быстрее. Но есть определенные ограничения, связанные, в первую очередь, с недостатком ресурса времени руководителей и их мотивации выполнить проект. Крайне нежелательно растягивать проект на 1,5-2 года. За это время многие решения потеряют актуальность, результаты обучения будут забыты, регламенты устареют. То есть систему нужно строить достаточно быстро.

Руководство компании может принять решение об определении КПЭ по результатам проекта, которые будут стимулировать руководителей подразделений выполнять проектные задачи в срок и с высоким качеством. Это – один из ключевых факторов успеха проекта

1. Подготовка к выполнению проекта

Подготовка к выполнению проекта включает следующие группы работ.

1.1. Проведение 1-дневного семинара-совещания с руководством компании по внедрению СУБП.
Перед тем, как инициировать проект, руководство должно убедиться, что СУБП действительно необходима компании. Нужно познакомиться с методологией и возможными результатами внедрения, рассмотреть примеры других компаний, оценить уровень развития практики работы с процессами, обосновать необходимость внедрения СУБП. Для этого целесообразно провести однодневный семинар-совещание или, другими словами, стратегическую сессию с руководством верхнего уровня.

1.2. Обсуждение видения и целей внедрения СУБП.
Обсуждение видения СУБП компании и конкретизация целей ее внедрения могут выполняться в рамках совещаний руководителей верхнего уровня с привлечением собственников. Результатом совещаний является предварительная формулировка видения и целей внедрения СУБП в компании. Координирует работу один из руководителей, либо внешний консультант. На данном этапе важно определиться с основными аспектами будущей системы, причем широкими мазками, эскизно, без детализации.

1.3.Поиск и подбор Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и бизнес-аналитиков.
В рамках подготовки к проекту необходимо выбрать из своих сотрудников или привлечь со стороны специалистов, от которых во многом зависит успех внедрения СУБП. Необходимо подобрать Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и одного-двух бизнес-аналитиков (на первое время).

Для подбора можно использовать проф. стандарт «Специалист по процессному управлению» и соответствующий тест, доступный на сайте ассоциации ABPMP Russian Chapter. Так же можно обратиться к лучшим экспертам в области процессного управления за помощью в подборе и тестировании кандидатов.

Было бы весьма недальновидно запускать такой важный проект, как внедрение СУБП без ресурсов, опираясь только силы сотрудников подразделений, которые не имеют нужных компетенций в области процессного управления (в лучшем случае, они рисуют алгоритмы с ромбиками, как на уроках информатики).

1.4. Назначение куратора проекта внедрения СУБП по стороны Руководства компании.
Одновременно с п. 1.3. выполняется выбор и назначение куратора проекта со стороны топ-менеджмента компании. Это может быть первый заместитель директора, директор, руководитель крупного департамента, представитель собственника.

1.5. Выполнение бенчмаркинга.
Куратор с сотрудниками Процессного офиса и ключевыми руководителями могут совершить 2-3 бенчмаркинговых поездки для ознакомления с опытом внедрения СУБП и практикой работы с бизнес-процессами в передовых компаниях. Если таких средств нет, то необходимо, как минимум, ознакомиться с опытом других компаний, доступным из открытых источников: сайта www.bpmaward.ru, www.finexpert.ru, www.tadviser.ru и др. Так же можно посетить специализированные конференции для обмена опытом с коллегами.

1.6. Разработка Плана проекта внедрения СУБП.
Процессный офис разрабатывает План внедрения СУБП. Если в компании развита культура проектного управления, то по всем правилам может быть создан Устав проекта.

При подготовке плана важно четко определить, какое время (в человеко-часах) потребуется о руководителей и специалистов компании. Это время обязательно должно быть выделено. По ходу проекта стимулом для предоставления ресурсов могут является соответствующие КПЭ.

План внедрения презентуется руководству компании (Совет директоров, Правление и т.п.), дорабатывается и утверждается. Руководителем проекта внедрения СУБП может быть назначен кто-то из топ-менеджеров, либо руководитель Процессного офиса. В некоторых случаях может быть привлечен внешний специалист на время проекта.

Далее выделяются необходимые ресурсы: время руководителей и специалистов, инфраструктура, технические и финансовые средства, программное обеспечение. Сделать это нужно быстро, не затягивая на несколько месяцев.

2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании»

2.1. Формирование Глоссария.
Система терминов в области процессного управления является важнейшим элементом СУБП. Процессный офис разрабатывает Глоссарий, используя общепринятые отраслевые практики, книги специалистов по BPM, доступные системы терминов, рекомендации BPM CBOK, опыт экспертов. Крайне нежелательно использовать сложные, запутанные термины.

По ходу проекта Глоссарий будет дополняться терминами с учетом используемых решений в области автоматизации СУБП.
Глоссарий должен быть доступен всем сотрудникам компании на внутреннем корпоративном web-портале.

2.2. Определение видения, целей и принципов СУБП.
Процессный офис формализует видение, цели и принципы СУБП в рамках проекта документа «Концепция внедрения СУБП в компании». В некоторых компаниях этот документ называют «Стандарт управления бизнес-процессами» и т.п. Это концептуальный, руководящий документ, скорее политика, чем регламент.

Руководитель проекта организует согласование видения, целей и принципов СУБП с руководством компании.

2.3. Архитектура бизнес-процессов компании
Процессный офис прописывает в проекте «Концепции» понятие архитектуры, как она должна формироваться, для чего и как будет использоваться.

Включать саму архитектуру в виде реестра или модели процессов в «Концепцию» нецелесообразно, так как она будет изменяться по ходу проекта. Необходимо определиться с базовыми аспектами построения и использования архитектуры процессов компании.

2.4. Определение структуры процессов для управления ЖЦ бизнес-процесса.
Процессный офис прорабатывает структуру процессов СУБП, которые необходимо спроектировать и внедрить для управления всеми значимыми бизнес-процессами в рамках их жизненного цикла.
Жизненный цикл любого процесса (см. рис 2) включает целеполагание, планирование и проектирование, внедрение изменений, выполнение процесса и оперативное управление, анализ.

Например, необходимо включить в структуру процессов СУБП «Процесс описания процессов». Это необходимо для четкой организации работы по проектированию бизнес-процессов с высоким качеством. Если пустить работу на самотек, то будут получены результаты весьма низкого качества, которые нельзя использовать. Данный процесс СУБП будет использоваться в рамках этапа ЖЦ «Проектирование процесса и планирование изменений».

Другой пример – «Разработка Технического задания на автоматизацию процесса» — то есть соответствующий бизнес-процесс и т.п.

В идеальной ситуации должны быть разработана общая модель процессов СУБП. Такая модель наглядно показывает взаимодействие процессов СУБП между собой и с другими процессами организации.

Удобно представлять модель процессов СУБП в виде матрицы, где в столбцах показаны фазы жизненного цикла процесса, а в строках – процессы СУБП, которые должны быть развернуты в организации.

Важно не забыть про процессы управления самой СУБП: целеполагание, планирование работ по описанию, анализу, регламентации и автоматизации процессов, планирование проектов по совершенствованию СУБП, анализ ее эффективности и проч.

2.5. Определение методологии СУБП
Многие процессы СУБП должны базироваться на четко определенных методиках, в том числе:

1. Методика проектирования процессов.
2. Методика анализа процессов.
3. Методика автоматизации процессов.
4. Методика внедрения изменений.
5. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
6. Методика оперативного управления процессами.
7. Методика оценки уровня зрелости СУБП и проч.

Процессный офис включает в проект «Концепции» перечень соответствующих методик, которые будут использоваться. Не все они могут быть разработаны сразу, но необходимо понимание, что они нужны для организации практики работы с бизнес-процессами в компании.

2.6. Определение участников СУБП.
Процессный офис проектирует структуру будущей СУБП в части субъектов. Определяются органы управления и участники СУБП: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный Методолог, владельцы процессов, менеджеры процессов, участники временных рабочих групп по проектированию процессов и проч. С учетом определенных процессов СУБП определяются функции, полномочия и ответственность субъектов СУБП. Готовый раздел включается в проект «Концепции».

2.7. Определение архитектуры информационных систем СУБП
В рамках «Концепции» целесообразно описать архитектуру информационных систем, которые будут использоваться в СУБП (см. рис. 3): состав, назначение и основные информационные потоки между ними. Для управления бизнес-процессами в рамках СУБП используются:

1. Среда проектирования и анализа процессов (например, Business Studio, ARIS и др.)
2. Система автоматизации процессов – BPMS (например, Bizagi, Elma и др.).
3. Внутренний web-портал.
4. BI-система.

Возможны различные комбинации систем. Например, модуль BI может быть реализован в рамках единого web-портала компании. Другой пример – использование среды проектирования и портала BPMS без отдельного программного обеспечения для проектирования процессов (Business Studio, ARIS).

Выбор архитектуры информационных систем СУБП определяется многими факторами:
• ИТ-стратегией компании;
• функциональными возможностями уже используемых в компании систем, в т.ч. web-портала;
• наличием средств для приобретения и внедрения ИТ-систем;
• ограничениями в области безопасности и проч.

Тем не менее, в «Концепции» принципиально важно сформулировать, что будут использоваться: обязательно web-портал для управления ЖЦ бизнес-процессов (формируется на основе архитектуры процессов компании), средство проектирования и автоматизации процессов, средство для автоматического формирования регламентирующих документов на основе схем процессов, средство для оперативного управления процессами (может использоваться web-портал компании или доработанный портал BPMS).

2.8. Определение системы оценки зрелости и этапов развития СУБП компании.
В рамках «Концепции» желательно указать, что компания будет регулярно проводить оценку зрелости СУБП по соответствующим разделам.
Целесообразно показать перспективу развития СУБП на как, например, показано на рис. 4.

2.9. Презентация и утверждение Концепции внедрения СУБП.
После того, как проект «Концепции внедрения СУБП в компании» подготовлен, Процессный офис организует презентацию документа для руководства компании. Проводится обсуждение «Концепции» на совещаниях с руководством компании. «Концепция» утверждается и доводится до персонала.

В следующих статьях серии я подробно рассмотрю оставшиеся этапы проекта внедрения Системы управления бизнес-процессами компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Июль 2020 г.

В статье Владимира Репина представлена методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами: структура разделов, примеры критериев, формулы для расчета. По представленной методике проводилась оценка в нескольких компаниях. Статья может быть полезной для сравнительного анализа и разработки собственной методики оценки зрелости в области процессного управления.

Объекты и цели оценки зрелости

Каждый объект, способный к изменению, может проходить через несколько этапов или уровней зрелости. Так же их можно назвать этапами жизненного цикла. Для чего нам нужно определять конкретный этап или уровень? Например, мы принимаем первое решение относительно возможности использования этого объекта для достижения наших целей. Второе решение – что нужно и как именно сделать, чтобы зрелось объекта соответствовала нашим целям. Например, вы наблюдаете, как созревают яблоки. Если сорвать их незрелыми, то мы не получим ни пользы, ни удовольствия. Если дать им перезреть, то есть риск снижения вкусовых качеств и повреждения птицами и проч.

Для чего собственнику оценивать зрелость его компании? Цели могут быть разные. Например, чтобы убедиться в том, что:
• создана система регулярного менеджмента и ей можно передать функции оперативного управления (уход от ручного управления);
• компания готова для привлечения стратегического инвестора/выхода на биржу/к продаже;
• создана культура инноваций и развития, которая обеспечит устойчивый рост в ближайшие годы;
• прочее.

Применительно к бизнесу, объектами оценки зрелости могут выступать:

1. компания в целом;
2. система управления компанией в целом;
3. различные подсистемы в рамках системы управления (например, подсистема управления персоналом);
4. отдельные бизнес-процессы (причем, различного масштаба).

В статье речь пойдет об оценке зрелости СУБП – Системы управления бизнес-процессами компании. Я считаю, что это такая же подсистема управления организацией, как, например, система управления персоналом или финансами. Приведу определение. СУБП – это:

Совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

Система управления персоналом помогает адекватно управлять персоналом, обеспечивая бизнес человеческими ресурсами. Система управления финансами – обеспечивает возможность ведения деятельности компании (ликвидность, наличие оборотного капитала). СУБП же дает возможность целенаправленно изменять, совершенствовать бизнес-процессы и поддерживать их текущую результативность и эффективность. Другими словами, СУБП – это системная практика работы с бизнес-процессами компании. Можно сказать, что СУБП – это подсистема, призванная развивать другие подсистемы управления.
Представим, что бизнес действует, но процессы никто и никогда специально не анализировал, не выстраивал. В этом случае можно утверждать, что СУБП в организации нет.

Может ли вообще существовать бизнес без целенаправленного управления деятельностью как совокупностью бизнес-процессов? Практика дает однозначный ответ — «Да». Причем такой бизнес часто бывает вполне успешным. Как это возможно? Вероятно, ответ надо искать в следующем – в уровне сложности продукта (услуги), в уровне сложности бизнеса, включая внешнюю среду организации (в широком смысле). Бизнес может быть успешным в силу внешних обстоятельств (отсутствие эффективных конкурентов) на определенном временном интервале. Кроме того, мало кто из собственников задумывается о системной работе с бизнес-процессами, если поставленные цели и так достигаются достаточно легко.

Я утверждаю, что Система управления бизнес-процессами нужна компании, которая:
a) достигла определенного уровня развития (этапа жизненного цикла);
b) находится в условиях конкуренции, требующей целенаправленного изменения бизнес-процессов для повышения их результативности и эффективности, сокращения сроков и повышения качества.

Короче говоря, если собственнику требуются стабильное качество, адекватные сроки выполнения и экономическая эффективность (снижение затрат), то ему нужна система работы с бизнес-процессами. Если собственник убежден, что использование СУБП целесообразно, то нужно ее создать и целенаправленно развивать.

Оценка зрелости СУБП может помочь понять текущий уровень развития практики работы с бизнес-процессами и наметить пути ее развития.

Далее в статье я буду говорить о методике оценки зрелости СУБП, как подсистемы общей системы управления организацией.

Хотел бы обратить внимание на следующий аспект. Использованная Методика не предполагает проведение оценки уровня зрелости каждого бизнес-процесса по отдельности. Уровень зрелости отдельного процесса – это результат приложения усилий руководства компании, владельца процесса (руководителя, ответственного за процесс) и, в определенной степени, — работы СУБП. Но оценка уровня зрелости всех процессов компании затруднена по нескольким причинам:

1. процессов слишком много (несколько тысяч на операционном уровне);
2. существует иерархия процессов;
3. каждый бизнес-процесс обладает своей спецификой.

Рассмотрим простой пример. Оцениваемый процесс состоит из семи подпроцессов. Три из них оценены на максимальный балл, а четыре – на «0». Как оценить уровень зрелости процесса в целом? Можно ли считать зрелым процесс, у которого часть подпроцессов являются абсолютно незрелыми? Я считаю, что нет, нельзя. С какого уровня начинать оценку? Как агрегировать результаты оценки по иерархии процессов вверх до уровня категорий? Методика, дающая ответы на эти вопросы, была разработана мной (вместе с некоторыми коллегами) в рамках проекта на Челябинском трубопрокатном заводе (Группа ЧТПЗ), но оказалась слишком сложной.

Вернемся к аналогии. Можно оценивать каждого отдельного сотрудникам компании и потом делать какие-то усреднения и выводы, а можно оценивать зрелость системы управления персоналом. Это весьма разные вещи. Сотрудники приходят и уходят, а система остается. Бизнес-процессы развиваются от версии к версии. Поэтому я считают целесообразным оценивать зрелость именно СУБП, а не всех бизнес-процессов компании.

Существующие подходы к оценке зрелости

Известно множество подходов к оценки процессной зрелости, причем как отдельных процессов, так и процессной зрелости организации в целом. Например, модель PEMM Майкла Хаммера (см. статью – «Оценка уровня зрелости процесса по методике PEMM Майкла Хаммера») или ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 (см. статью – «Оценка уровня зрелости процесса по методике ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2»).

Если наша цель – провести оценку в конкретной компании, а не абстрактно рассуждать о различных существующих подходах, то нам потребуется методика, включающая конкретные вопросы, на которые нужно ответить для получения результата. Однако, существующие «методы» оценки не дают ответ на вопрос, как именно должно быть измерено соответствие конкретному критерию. Возьмем, например, несколько вопросов из Госта 15504:
• «осуществление процесса регулируется для соответствия планам»;
• «определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса»;
• «собраны, проанализированы и доложены результаты измерений для мониторинга степени, до которой достигнуты количественные цели осуществления процесса»;
• «идентифицированы возможности улучшений, вытекающих из новых технологий и концепций процесса»;
• «реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено» …

Очевидно, что представленные выше формулировки сложно назвать адекватными задаче. Если задавать такие вопросы обычным руководителям обычной компании, то тебя просто не поймут.

Критерии оценки должны быть достаточно просты и понятны. Вопросы должны давать возможность четкого ответа «Да» или «Нет», основанного не на субъективном мнении, а на фактах.

Один и с коллегами (Виталий Елиферов и др.) я проводил оценку как отдельных процессов, так и системы управления для различных организаций. Применяемые нами методы варьировались от простой анкеты оценки процесса, до комплексной оценки системы управления. Однако, степень субъективности оценки меня не всегда удовлетворяла.

Например, если спросить любого руководителя, фиксирует ли он отклонения при выполнении процесса, то вряд ли кто-то осознанно скажет: «Нет». То есть ответ всегда будет «Да». Вроде бы, налицо элемент управления бизнес-процессом. Но это не так. Если сам процесс ни разу не был представлен в виде схемы? Если никто не знает, что такое правильный, корректный ход процесса, а что такое отклонение?

Если не определено, какое отклонение считать значимым? Как в этом случае нужно оценивать ответ руководителя? И так во всем… Нужен метод, который снижает уровень субъективности до приемлемого и измеряет реальную практику работы с бизнес-процессами, а не то, что руководители считают или выдают за таковую.

Результаты оценки по такому методу должны давать возможность анализировать динамику развития СУБП компании, сравнивать состояние СУБП различных компаний и делать практические выводы. Поэтому в какой-то момент я решил разработать собственную Методику оценки зрелости СУБП, и она была создана.

Методика оценки зрелости СУБП

Оценка СУБП проводится по десяти направлениям, которые представлены в списке ниже. Почему именно они? Структуру СУБП компании можно рассматривать по-разному. За годы работы в области процессного управления я пришел именно к такой структуре и использую ее в своей практической работе (консалтинг по построению СУБП в компаниях):

1. Архитектура бизнес-процессов.
2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ.
4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.
5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
6. Автоматизация бизнес-процессов (в BPMS).
7. Стандартизация бизнес-процессов.
8. Контроль и аудит бизнес-процессов.
9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
10. Процессный офис.

С определенной точки зрения, некоторые из представленных выше аспектов могут рассматриваться как часть других подсистем управления, например, «Управление информационными технологиями» или «Внутренний аудит». Дело в том, что в определенных случаях сложно провести четкие, формальные границы между подсистемами управления. Так что оценка зрелости СУБП частично затрагивает оценку зрелости системы управления компанией в целом и, в некоторой степени, ряд других подсистем. Но я рассматриваю эти пересечения скорее как плюс, а не как минус структуры СУБП, ведь подсистемы работают в одной компании и должны быть тесно связаны между собой.

Для каждого из десяти разделов определен состав подразделов. Например, вот структура для подраздела «Архитектура бизнес-процессов» (Таблица 1):

Для чего нужны веса? Для полноты и широкого охвата необходимо рассмотреть различные аспекты СУБП, как системы. Некоторые из них являются более важными, другие – менее. Тем не менее, все они характеризуют состояние СУБП. Если взять какой-то один критерий (подраздел), то оценка будет неточной. Использование нескольких критериев дает возможность повысить точность оценки. Веса вводятся для того, чтобы менее значимые, но тоже важные критерии, не искажали общий результат оценки. Выбор весов проводится один раз, например, путем опроса экспертов на стадии разработки методики. В последующем веса уже не должны меняться.

Приведу пример метода оценки по подразделу «Реестр процессов» (Таблица 2). Этот критерий характеризует полноту процессной архитектуры компании. В случае, если процессы соответствующего уровня определены в архитектуре бизнес-процессов компании, то указанное в таблице значение включается в общую сумму по каждому типу и по каждому уровню. Рассчитывается суммарное значение и, затем, оценка по подразделу.

Категории и группы – это почти стандартные названия, используемые при построении архитектуры процессов компании (полный глоссарий в статье приводить не планируется).
Приведу еще пример подразделов для раздела «Стандартизация бизнес-процессов» — см. Таблицу 3.

Например, оценка по подразделу «Наличие ВНМД по стандартизации бизнес-процессов» осуществляется при помощи следующей Таблицы 4 (ВНДМ – внутренний нормативно-методический документ компании – регламент, положение, инструкция).

Стоит отметить, что в данном случае уже имеет место некоторая субъективность. Что значит «фрагментарный стандарт»? Для меня это понятно – в нем отсутствуют или плохо проработаны необходимые фазы управления жизненным циклом ВНМД компании. Например, не описаны требования по вводу ВНДМ в действие и т.д. Для проведения оценки по данному критерию необходимо использовать соответствующий чек-лист.

Еще пример. Оценка по подразделу «Качество ВНМД» осуществляется следующим образом:

Вообще, критерии для оценки, использованные в Методике, можно разделить на следующие группы:

1. счетные критерии, например:
   a. N процессов из M обладают каким-то свойством;
   b. 25% < доля инструкций, формируемых автоматически ≤ 50%.
2. критерии, основанные на фактах, например:
   a. «Работа с корректирующими и предупреждающими действиями не автоматизирована» (все на бумаге, в MS Word и MS Outlook).
3. критерии, измеряемые при помощи чек-листов, например:
   a. контроль качества графической схемы процесса (с расчетом среднего количества ошибок на одну схему).
4. критерии, рассчитываемые как среднее значение субъективной оценки многими руководителями какого-то аспекта СУБП по простой шкале: низкая эффективность, средняя эффективность, высокая эффективность; очень высокая эффективность (практически в каждом разделе есть подраздел с субъективной оценкой руководителями).

Далее. Оценка по каждому разделу осуществляется по формуле:

Рассмотрим пример оценки по разделам и расчет общей оценки зрелости СУБП, представленный в Таблице 5.

Сумма баллов — 36.
Коэффициент неравномерности – 0,95.
Оценка зрелости СУБП – 34 балла.

Коэффициент неравномерности вводится для того, чтобы несколько занизить оценку в случае, если по каким-то разделам оценка высокая, а по другим — низкая. Например, практика описания процессов – 9, а практика внедрения изменения – 1. Так быть не должно. Какой смысл описывать процессы, если эта работа не сопровождается внедрением изменений? Коэффициент неравномерности можно сделать еще более жестким, например, используя размах вместо среднеквадратичного отклонения. Но это на усмотрение компании.

Общая оценка зрелости СУБП может составлять от 0 до 100 баллов. Предлагается использовать следующие уровни оценки СУБП компании (см. таблицу 6).

Пример результатов оценки зрелости СУБП

Результаты оценки зрелости СУБП целесообразно представлять визуально, например, при помощи следующих диаграмм. На рисунке 1 представлены результаты оценки в виде ползунковой диаграммы (шкалы) для вымышленной компании. С учетом коэффициента неравномерности, получено 13 баллов – уровень оценки СУБП компании «Очень низкий».

На рисунке 2 представлены диаграммы оценки процессной зрелости этой условной компании в N-ом году и план развития СУБП на N+1 год.

Для развития СУБП в N+1 году необходимо разработать план мероприятий как по каждому аспекту СУБП, так и по системе управления бизнес-процессами в целом. Мероприятия, включенные в план, получают определенные приоритеты. Определяется бюджет развития СУБП на следующий год.

Повторная оценка СУБП проводится через год по той же Методике. Сопоставление оценок позволяется сделать выводы о динамике развития СУБП компании.

Резюме

В статье представлена авторская Методика оценки зрелости Системы управления бизнес-процессами компании.

Основные принципы и критерии оценки, включенные в данную Методику, были применены автором при проведении аудита системы управления ГК «Сибпроект» и других компаний.

Далее методика была доработана в рамках проекта создания корпоративной системы оценки процессной зрелости Челябинского трубопрокатного завода (Группа ЧТПЗ). Частично Методика применялась при создании системы оценки организационной зрелости компании «Ярмарка».

Затем структура Методики была уточнена при проведении оценки зрелости СУБП компании «Пакер».

Законченный вид Методика приобрела в рамках проекта оценки зрелости СУБП «Иркутской нефтяной компании».

В настоящее время, по ходу практической работы, я вношу изменения и дополнения в Методику, в том числе в части форм чек-листов, состава и формулировок анкет и проч.

Методику можно применять для оценки текущего уровня зрелости системы управления бизнес-процессами компании (практики работы с процессами) и определения путей ее совершенствования.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС».

Январь 2020 г.

Что понимается под процессным управлением? Чем оно является, а чем – нет? В статье Владимира Репина рассмотрены базовые понятия процессного управления, необходимые для практической работы, а так же семь критериев, которые помогут быстро оценить уровень развития процессного управления в вашей компании.

Введение

Статья написана для тех руководителей, которые сомневаются в необходимости использования практики процессного управления (Business Process Management) в своем функциональном подразделении и компании в целом. Для тех, кто уже использует эти методы, материал может быть полезным с точки зрения систематизации знаний.

В статье я буду использовать рабочее определение процесса, как целенаправленной деятельности, по определенной технологии преобразующей входы в выходы (результаты), представляющие ценность для клиента.

Можно найти множество различных определений процесса. Ряд определений вполне обоснованно можно критиковать. Но я буду использовать именно это определение.

Если в вашей компании никто еще не говорит о процессном управлении, то вы можете начать его использовать в рамках своего функционального подразделения, независимо от каких-то глобальных инициатив или проектов руководства. Для этого нужно просто определить процессы, которые на 100% находятся в зоне вашего контроля, и начать ими управлять.

Большего эффекта можно достигнуть от изменения сквозных (межфункциональных) процессов организации. Для того, чтобы начать с ними работать, нужно желание топ-менеджеров компании и более сложный методический поход.

Начнем с простых вопросов и рассмотрим более подробно, что же представляет собой процесс, как объект управления.

Процесс, как объект управления

На рисунке 1 схематично представлен процесс, как объект управления.

Прежде всего, необходимо установить границы процесса. Для этого нужно определить входы и выходы, а так же условия начала и завершения процесса.

Входы и выходы — это информационные или материальные объекты: файлы с информацией, документы на бумажном носителе, материалы для производства и т.п. Требования к каждому входу/выходу должны быть четко определены (специфицированы) в документах и согласованы со всеми заинтересованными сторонами (с поставщиками и потребителями процесса, руководством вышестоящего уровня и, в некоторых случаях, с государством).

Кроме входов/выходов важно определить условия начала и завершения процесса. Процесс может «запускаться» в определенное время («по таймеру») или при получении управляющего сообщения (например, устного распоряжения руководителя). Наличие готовых (например, сложенных горкой) входов еще не означает, что процесс нужно запускать. Так же необходимо четко определить условия завершения процесса, т.е. в каких случаях можно считать, что процесс завершен. Например, документы переданы, товар упакован и помещен на место хранения, клиент подтвердил получение документа и т.п. Опять же, условия завершения не являются выходами процесса. Не надо путать.

На рис. 1. показано, что процесс выполняется по определенной технологии. По сути, это продуманный алгоритм выполнения последовательности действий, приводящий к получению результата с заданными, повторяющимися характеристиками. Для практического выполнения этого алгоритма нужны ресурсы – люди, оборудование, информационные системы и проч. Они связаны между собой в том смысле, что отсутствие необходимого оборудования или людей повлечет за собой изменение алгоритма работы. Наоборот, цель изменения (оптимизации) процесса может повлечь за собой изменения в требованиях к ресурсам.

Технология выполнения процесса хранится, как минимум, в виде знаний и навыков в головах сотрудников, которые его выполняют. Как правило, знания о технологии выполнения процесса фиксируют в регламентах (положениях, инструкциях). Кроме того, требования к выполнению процесса могут быть «зашиты» в информационные системы, которые используются для автоматизации процесса.

Слева на рис. 1. Слева показан график нагрузки на процесс. Входы, которые нужно обрабатывать, поступают в процесс с определенной интенсивностью в течение определенного времени. Например, необходимо обрабатывать партию из 5 деталей каждые 2 минуты. В этом случае график нагрузки будет дискретным – с равномерным интервалом. Другой пример – суточный график количества посетителей для супермаркета. Поскольку посетителей много, то график будет практически непрерывным и на нем будут видны периоды пиковой нагрузки.

Итак, нагрузка на процесс – это количество входов, которое нужно обработать за единицу времени. Однако, возможности процесса ограничены, в первую очередь, по ресурсам. Используемая технология выполнения процесса и ресурсы (оборудование, люди) определяют производительность процесса – возможность преобразовывать определенное количество входов в выходы за единицу времени. На рис. 1 снизу показан график производительности процесса. На нем видны ступеньки. Это может быть, например, из-за того, что вводилось/выводилось из эксплуатации оборудование, добавляли людей в рабочие смены и т.п.

Что будет со входами, которые процесс не в состоянии пропустить через себя из-за ограничений по производительности? Они встанут в очередь – см. соответствующий график на рис. 1. (если, конечно, им не расхочется быть преобразованными в этом процессе – например, когда вы стоите в очереди на кассу и вдруг решаете, что не будете больше стоять).

С учетом нагрузки на процесс и его производительности мы получаем график выходов (результатов) процесса. На рис. 2 показан пример, показывающий, как связаны входы, производительность, очередь и выходы процесса (при условии, что нет брака). По горизонтальной шкале показы часы суток. По вертикальной – количество единиц (входы и т.п.).

На рис. 1 над процессом показаны цели и показатели, а так же владелец процесса. Цели и показатели нужны для управления процессом. Производительность является одним из ключевых показателей. Кроме нее, важно измерять план/факт по количеству выходов процесса, эффективность (отношение результата к затраченным на его получение ресурсам), показатели качества (например, уровень дефектов в выходах процесса). Для организации, как системы ориентированной на достижение целей во внешней среде, важно не просто преобразовывать входы в выходы, а делать это эффективно, т.е. с прибылью для себя. Это означает, что крайне важно измерять и улучшать показатели эффективности процесса.

Владелец процесса – это руководитель, который полностью отвечает за весь процесс – от начала до конца. Ему подчиняются все ресурсы процесса. Но вот цели процесса и показатели, по которым он управляется, владелец процесса сам себе ставить не может. Это должны делать руководители вышестоящего уровня, которые понимают роль этого процесса в общей системе работы организации и в состоянии правильно установить цели и выбрать показатели для измерения степени их достижения (на практике с этим всем часто бывают проблемы).

Если процесс целиком проходит внутри функционального подразделения, то проблем с выбором владельца процесса нет – это руководитель подразделения, либо сотрудник, которому делегированы соответствующие полномочия (заместитель, ведущий специалист).

Если процесс сквозной, то задача существенно усложняется. Нужно формулировать правила определения владельца процесса, определять его ответственность и полномочия.

Важно отметить, что если руководителя назвали владельцем процесса, но при этом он ничем не рискует (премией, зарплатой, должностью), то это вовсе не владелец, а просто его имитация.

Управление процессами в масштабах организации начинается тогда, когда ключевые сквозные процессы получили своих владельцев и эти владельцы начали что-то реально изменять, сокращая затраты, повышая производительность и качество работы, удовлетворенность клиентов сквозных процессов. В противном случае говорить, что в компании «внедрено процессное управление» нельзя. Никто никакими процессами не управляет. В лучшем случае, внедрено «описание процессов» в какой-то там среде моделирования (на сегодня, большая часть такого софта – «рисовалки», по большому счету).

Отдельная история – это автоматизация сквозных процессов. Условно говоря, она может быть функциональная и процессная. При функциональной автоматизации «процессное управление» не наступает, т.к. мы имеем те же раздробленные по подразделениям небольшие функциональные процессы, только автоматизированные в какой-то системе.

При процессной автоматизации (в BPMS или СЭД) процессное управление так же может не наступить в случае, если за администрирование процесса в информационной системе отвечает технический специалист, но владелец сквозного процесса не назначен (или ничего реально не делает с точки зрения управления и развития процесса).

Еще раз, я утверждаю, что ключевым критерием внедрения «процессного управления» является наличие системы управления и развития сквозными процессами. Как минимум, это означает, что в организации есть реально работающие владельцы процессов. Причем они могут это делать без автоматизации в BPMS или СЭД, хотя «на коленках» управлять процессами гораздо сложнее.

Работа с локальным процессами функциональных подразделений имеет смысл и может принести положительные практические результаты. Но значительные системные эффекты возможны только при оптимизации сквозных процессов, так как большая часть проблем возникает из-за раздробленности процесса на небольшие функциональные кусочки и потери синергии от взаимодействия участников. Проще говоря, функциональные колодцы «рвут» процессы по живому, что приводит к росту затрат, увеличению длительность выполнения и снижению качества результатов работы в масштабах компании.

Как же можно понять, в какой степени в вашей организации используется практика управления процессами на межфункциональном уровне? Можно предложить ряд простых критериев для оценки.

Семь критериев оценки уровни развития процессного управления

Существует большое количество методов оценки уровня процессной зрелости организации. Часть из них даже утверждены как стандарты. Однако, все они достаточно сложны и весьма теоретичны, что делает невозможным их быстрое практическое применение.

Ниже представлена таблица с семью критериями, по которым можно быстро и достаточно легко оценить уровень развития существующей в вашей организации практики управления бизнес-процессами. Данные критерии сформулированы на основании моего практического опыта внедрения процессного подхода к управлению.

По каждому критерию сформулированы характеристики «левой» и «правой» части шкалы оценки. Если таблица будет понятна, то вы сможете сформулировать характеристики для промежуточных «делений шкалы» и оценить «уровень зрелости процессного управления» в вашей компании.

Таблица. Критерии оценки уровня развития процессного управления

Заключение

Методы процессного управления можно применять в рамках функционального подразделения, но наибольший эффект можно получить при управлении сквозными бизнес-процессами.

Степень развития методов процессного управления может быть разной. Существует множество методик оценки. Можно быстро оценить степень развития процессного управления по семи критериям, предложенным в данной статье.

Вовлечение руководителей в практику работы с процессами является первым важным шагом на пути изменения системы управления компании с ориентацией ее на сквозные бизнес-процессы и клиентов.

Обучение руководителей путем проведения различного рода деловых игр, например, игры на определение границ и структуры сквозных бизнес-процессов компании «Процессный пазл», может стать хорошей отправной точкой для внедрения процессного управления в организации.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ноябрь 2018 г.

В статье Владимира Репина рассматриваются вопросы вовлечения сотрудников компании в работу с бизнес-процессами. Как сделать так, чтобы сотрудники регулярно занимались описанием, анализом и улучшением бизнес-процессов: возможные средства вовлечения и стимулирования. «Плюсы» и «Минусы» различных подходов. Рекомендации для отдела организационного развития. Статья написана на основе материалов доклада на ежегодной конференции «Проектирование бизнес-архитктур-2017».

Введение

На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно «да», работают». Но каждый понимает это по разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс, как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.

Что есть процессное управление сегодня?

Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:

• BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами — документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
• Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
• BPMN – стандарт ISO с 2013 года.
• Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
• Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
• Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.

Так же отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:
• паспортизация процессов;
• оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т.ч. с использованием систем BPM;
• контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
• формирование графических схем процессов (в т.ч. с использованием специального программного обеспечения, например ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
• анализ процессов (в т.ч. графических схем).
• реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а так же весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
• регламентация и стандартизация процессов;
• контроль исполнения стандартов (в т.ч. с использованием современных информационных технологий).

Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей, — сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышения производительности, повышениb рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.

Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта — для 70% обращений, после выполнения — 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.

Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.

Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.

Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако, при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:
• сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т.п.;
• можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
• можно издать приказ «Внедрить процессный подход с … числа»;
• можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
• прочие.

Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы – в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).

Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами

Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:
• сотрудник работает в системе BPMS – выполняет только определенные заранее действия;
• руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т.п.;
• проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
• результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т.п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.

Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.

Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).

Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.

Существует еще один статус мотивации – автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т.п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.

Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.

Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т.ч. обучение по процессному управлению:
• обучение и аттестация (в т.ч. в программе подготовки кадрового резерва);
• моделирующие сессии;
• корпоративная WiKi;
• «горячая линия»;
• награды;
• публикации;
• наглядная агитация, в т.ч. «Боевые листки»;
• внутренние семинары и конференции;
• корпоративная библиотека.

Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:
• плакаты и постеры;
• стенды;
• распечатки на стенах;
• памятки на рабочих местах;
• прочее.

Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.
Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.

Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами – посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.

Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие WiKi, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.

Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).

Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.

При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:
• работа с харизматичным лидером;
• возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
• возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
• цели и ценности сотрудника и организации совпадают.

Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.
Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.

Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.

Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными?

Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения

Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы – процессный подход деградирует до функционального.

Можно сформулировать следующую гипотезу:

Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:
• создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
• созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
• создана система стимулирования заниматься орг. развитием.

Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод, только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.

Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:
• постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
• регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
• еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1-2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
• регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
• ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
• ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
• ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
• регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.

Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Рекомендации для ООР при внедрении

В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:
• найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
• определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
• создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
• создайте видение целевого состояния компании (в т.ч. системы управления);
• сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
• создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
• вовремя устраняйте политические препятствия;
• постоянно ведите пропаганду;
• СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Ноябрь 2017 г., Москва

Самое важное в проекте внедрения процессного подхода – не методы и инструменты, а люди, которые их используют. В статье В.В. Репина рассматриваются риски, связанные с психологией людей: неоправданные ожидания руководства, боязнь наказаний и дополнительной ответственности, стыди боязнь проявить некомпетентность, обида и демотивация. Обсуждаются возможные практические методы минимизации этих рисков.

Введение

Многие компании в России и СНГ уже инициировали или планируют приступить к проектам внедрения процессного подхода. Причины запуска проекта могут быть разные, например:

• поиск узких мест и повышение прибыльности деятельности компании, использование внутренних резервов в условиях снижения темпов роста, проблем на рынках сбыта;
• обеспечение интенсивного развития бизнеса при увеличении его масштаба, открытии новых торговых точек, филиалов и т.п.;
• подготовка и обеспечение модернизации основного производственного оборудования – снижение прогнозируемых сроков окупаемости инвестиций;
• подготовка к запуску нового производства – обеспечение эффективного управления новым объектом, снижение рисков;
• подготовка к продаже бизнеса – создание «прозрачной» для инвесторов системы и (орг. структура, процессы, цели и показатели, учет и проч.).

Руководители предприятий затрачивают много времени на выбор внешних консультантов и поставщиков программного обеспечения, считая, что от этого зависит успех проекта. Однако они, к сожалению, не уделяют достаточно внимания анализу рисков, которые возникают внутри компании и связаны, в первую очередь, с людьми – сотрудниками организации. Можно сказать, что эти риски связаны с психологией людей. Кстати, недаром Э.Деминг уделял значительное внимание вопросу учета психологических аспектов при управлении организацией.
В данной статье рассматривается ряд важных, с моей точи зрения, рисков, которые могут существенно снизить эффективность проекта внедрения процессного подхода.

«Розовые очки» или неоправданные ожидания руководства

Неоправданные ожидания руководства от проекта – явление вполне заурядное. Для успешных и очень занятых руководителей внедрение ПП — это как приобретение нового автомобиля. Если есть деньги, то купить его просто и быстро. Как говорится, «утром деньги, днем стулья. Днем деньги, вечером стулья…». Но системное внедрение процессного подхода в организации – не покупка автомобиля. Это даже не строительство склада. Изменения касаются принципов деятельности и управления, а главное – отношения сотрудников к своей повседневной деятельности. «Процессный» взгляд на работу и привычка «работать с процессами» не могут появиться у большого количества людей за несколько дней или даже месяцев.
Ситуацию с «Розовыми очками» можно диагностировать в случае, когда у руководителя есть убежденность в том, что:
• удастся избежать активного личного участие в проекте;
• внедрение– это вопрос чисто технологический, а не идеологический и психологический (и даже отчасти религиозный);
• всё можно сделать за несколько месяцев (например описать и регламентировать 30 ключевых сквозных процессов компании на 1 месяц) минимальными ресурсами за минимальные деньги;
• тотальное описание и регламентация процессов полезны для бизнеса;
• стоит издать приказ и определитьKPI для менеджеров, и проект пойдет как по маслу;
• всёчто нужно, можно купить у внешних провайдеров, причем, чем крупнее консалтинговая компания/системный интегратор, тем лучше.

Неоправданные ожидания руководства приводят к разочарованию в результатах, получаемых по ходу проекта. Вследствие этого начинают меняться приоритеты и методология, причем часто необоснованно. «Энергетизация» участников проекта первым лицом слабеет и т.д.. Все это может привести к сворачиванию проекта.
Как избежать появления неоправданных ожиданий и постановки некорректных целей проекта? Можно предложить следующие возможные действия:
• углубленное обучение руководителей (и, по возможности, собственников) компании методам процессного управления;
• разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения процессного подхода;
• привлечение личного психолога для консультирования первого лица по ходу проекта.

Отдельно остановимся на вопросе разработки Концепции. Это должен быть, в определенном смысле, философский документ, политика и т.п. Для компаний, внедряющих СМК, документ может быть создан на основе Политики в области качества путем ее расширения. Концепция содержит определения, принципы процессного подхода и описание архитектуры системы управления, которая будет построена в результате выполнения проекта. Но Концепция – это не план проекта, не Устав и т.п. Этот документ формулирует именно цели, конечный результат внедрения процессного подхода в компании. После завершения проекта Концепцию можно дополнить/расширить и далее поддерживать в актуальном состоянии.

Боязнь наказаний

Очевидно, что руководитель компании заинтересован в качественных результатах на каждом этапе проекта. Но качество складывается из множества аспектов. Возьмем, для примера, графические схемы процессов. При наличии стандарта моделирования, соответствующего программного продукта и обученных бизнес-аналитиков разрабатывать их можно сотнями. При этом может сложиться ситуация, что:
• первое лицо и другие бизнес-заказчики (руководители департаментов и отделов) не обучены методам моделирования – не умеют читать схемы, не могут отличить некачественную графическую схему от качественной;
• отсутствует главный методолог проекта и, как следствие, контроль качества.

Это, можно сказать, технологические причины проблем. Что же касается психологических, то стоит обратить внимание на следующие аспекты:
• упрямство, нежелание узнавать новое, учиться;
• боязнь наказания из-за невыполнения плана по KPI, привязанных к получению результатов проекта (в т.ч. формированию графических схем);
• недобросовестное отношение к делу.

Результат – созданные в соответствии с планом работ графические схемы никуда не годятся. А это есть профанация(от лат. profanatio — осквернение святыни; искажение, извращении ечего-либо невежеством; непочтительное отношение к достойному уважения, опошление (идеи, учения, произведений искусства и т.д.). Например, руководитель производства получил задание описать процесс планирования производства. К концу квартала была разработана схема, содержащая два квадрата: «сформировать план производства» и «утвердить план производства»… Комментарии, как говорится, излишни.
Если руководство не сможет вовремя выявить факты профанации, то будет наработана гора некачественных графических схем, которые невозможно использовать на практике. Это, с свою очередь, приведет к дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании и, возможно, к провалу проекта в целом.

Каким образом избежать профанации результатов по ходу проекта? Необходимы:
• качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений по применяемым в проекте методикам (в т.ч. описания процессов в виде графических схем, разработке показателей и т.п.);
• адекватная постановка целей и задачдля руководителей (с учетом других выполняющихся в компании проектов, загрузки и возможностей исполнителей, адекватногорасчета на основе обоснованных нормативов и проч.).
• контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта.
• компетентные бизнес-аналитики;
• прочее.

Боязнь дополнительной ответственности

Одним из важнейших этапов внедрения ПП является разработка целей и показателей для управления процессами. Но именно на этом этапе участников проекта ожидают серьезные трудности. В своей последней книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»Майкл Хаммер целую главу посвятил «семи смертным грехам», которым подвержены менеджеры компаний при разработке показателей…

По моим наблюдениям, в компаниях чаще всего считают результативность деятельности (т.е. план/факт). Что же касается эффективности (факт/затраченные ресурсы), то ее рассчитывают, в основном, финансовые службы. Руководителям других подразделений проще использовать показатели результативности, причем часть из них считается как «план/факт» по итогам исполнения ряда мероприятий. Выдал нужный объем продукции/услуг, выполнил все запланированные мероприятия – ты результативен. А поскольку KPI (показатели, по которым осуществляется материальное стимулирование) привязаны именно к результату, то руководители спокойно получают свои квартальные премии…
Как только в рамках проекта внедрения ПП речь заходит о создании показателей, по которым становится «прозрачной» деятельность менеджеров с точки зрения эффективности (интенсивного развития)бизнес-процессов, то возникает скрытое сопротивление руководителей подразделений. Они не хотят использовать эти показатели.
Часть руководителей боится, что после внедрения таких показателей станет очевидным факт, что интенсивного развития, совершенствования процессов просто нет, а оперативная работа сводится к латанию дыр/тушению пожаров.
Другая важнейшая психологическая причина состоит в том, что руководители боятся, что после ввода в действие показателей эффективности их премия будет зависеть от этих показателей — Генеральный директор изменит систему стимулирования, ориентируя ее на эффективность (а не только на результативность) деятельности. В этом случае возникает дополнительная нагрузка, проблемы, нервы и т.п. Естественно, что рядовой руководитель не хочет этого.
Чтобы избежать такого рода проблем необходимы:
• утверждение Концепции внедрения ПП – четкая декларация о намерениях измерять эффективность и совершенствовать процессы;
• личное участие топ-менеджера в работе по созданию и внедрению системы целей и показателей;
• проведение рабочих сессий по разработке целей и показателей для открытого, коллегиального обсуждения проблем и возможностей по измерению эффективности бизнес-процессов;
• последовательная позиция руководства и «амнистия» — отсутствие наказаний за неэффективные процессы на период разработки и внедрения ПП;
• качественное обучение руководителей методам разработки и использования целей и показателей;
• активная методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность

Еще одна проблема при внедрении – анализ процессов и определение узких мест, за которым следует выбор приоритетных процессов для последующей оптимизации. Если просто спросить руководителя подразделения о том, какие проблемы возникают в управляемых им процессах, то суть ответов сведется к тому, что у него «собственно, все нормально, а проблемы возникают из-за внутренних/внешних поставщиков». Редко кто из руководителей готов прямо и открыто говорить освоих проблемах. Психологическая причина – боязнь проявить свою некомпетентность (действительную или кажущуюся) в глазах руководителей верхнего уровня.
Если в компании присутствует репрессивная культура менеджмента, то руководители привыкли скрывать недостатки в своей работе и покрывать друг друга. В более культурной, с точки зрения менеджмента, среде причиной сокрытия проблем может быть стыд.
В результате, по ходу проекта внедрения процессного подхода для оптимизации выбираются совсем не те процессы, которые вызывают реальные проблемы в бизнесе. В итоге команда проекта получаетнезначительные результаты, что ведет к разочарованию руководителей в возможностях ПП.
Каким образом этого избежать? Целесообразно:

• грамотно строить работу с руководителями – не задавать «неудобных» вопросов;
• использовать подход Э. Голдрата — осуществлять поиск узких мест на уровне так называемых «логистов» — сотрудников, отвечающих за передачу товарно-материальных ценностей (информации) из одного подразделения в другое по ходу сквозного процесса;
• выполнять тщательный анализ данных;
• эффективно использовать методы групповой работы;
• активно работать с персоналом нижнего уровня, прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, рабочих.

Обиды и демотивация

По ходу проекта значительная нагрузка ложится на плечи бизнес-аналитиков. Они занимаются описанием и регламентацией процессов, помогают руководителям анализировать проблемы, разрабатывать и выполнять планы мероприятий по улучшению и т.п. Часто бывает, что бизнес-аналитики работают с большой перегрузкой. Технической причиной проблемы является неадекватное целеполагание и оперативное планирование, в первую очередь из-за отсутствия обоснованных нормативов. Если при этом результаты работы не признаются как важные, не ценятся руководством, то у бизнес-аналитиков снижается мотивация вплоть до появления желания уволиться из компании. При этом снижаются производительность и качество работы. Чтобы избежать этого явления, желательно не только ставить адекватные задачи сотрудникам, но и поощрять их за выполняемую работу. Например, можно:
• выполнять контроль загрузки исполнителей (бизнес-аналитиков) в проекте и проверять корректность постановки целей и задач с учетом нормативов;
• выплачивать премии — в случае выполнения плана и при наличии высокого качества результатов;
• выдавать различные сертификаты по итогам обучения, повышения квалификации, прохождения тестов и т.п.;
• организовывать периодическое обучение за счет компании.

Резюме

Мы рассмотрели несколько различных рисков проекта внедрения процессного управления, связанных с психологией людей. Ниже приводится сводная таблица с описанием этих рисков и возможных методов их минимизации.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Ноябрь 2013 г.

Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них – процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании – это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу? Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация – не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.

В статье В.В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.

Управление процессами – основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами – один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.
В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию – отладке бизнес-процессов и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства и т.п. Однако в условия стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с бизнес-процессами компании. Бизнес-механизм отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о бизнес-процессах и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.

Графическая схема или управляемый бизнес-процесс?

Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. Бизнес-аналитики, профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять бизнес-процессами за них. Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:
• понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• выявление и устранение ограничений процесса;
• понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• прочие.

Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на 3-4-м уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного бизнес-процесса в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 бизнес-аналитиков и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка бизнес-процесса» позволяет системно взглянуть на процесс и понять:
• насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• узкие месте и ограничения в процессе;
• каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• прочее.
Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.
В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки бизнес-процесса, которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

Карточка бизнес-процесса

Предлагаемая вниманию читателя «карточка бизнес-процесса» содержит 10 разделов:

1. Владелец процесса.
2. Выходы и потребители процесса.
3. Входы и поставщики процесса.
4. События.
5. Цели и показатели по процессу.
6. Ограничения.
7. Технология выполнения процесса.
8. Ресурсы процесса.
9. Риски.
10. Графические схемы процесса.

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На рис. 1 показаны разделы 1-4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса – руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.
В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).
При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:
• общие показатели;
• показатели выхода процесса;
• показатели выполнения процесса;
• показатели входа процесса;
• показатели ресурсов процесса.
Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.
Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом – ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в какой либо форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в какой-либо программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».

В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э. Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») – это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем. Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования. Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.
Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничение и возможных последствий для процесса.
Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услуга процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.
Далее в таблице разделе 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.
Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение какой-то части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким. Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться (т.е. учет операций должен быть на всех уровнях).
Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).
Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.
Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.
Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, ИТ-инфраструктура, среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

В разделе 10 представляют схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года и т.п. Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.
Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены какие-то свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение – системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по бизнес-процессам.
Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на рис. 8.

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса – см. рис. 9.

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около 2-х рабочих дней.
После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на рис. 9 и 10).

Далее был сформирован web-портал при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На рис. 12 показано, как выглядит web-портал и карточка нашего тестового процесса.

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через web-портал. Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления и т.п.

Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процессом и т.п.
Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на web-портале компании существенно повышает эффективность коммуникаций.
Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio – путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по бизнес-процессам. Настойка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через web-портал обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2013 г.

В настоящее время в большинстве российских компаний регламентирующие документы принято утверждать и хранить в бумажной форме. При таком подходе к регламентации исключительно сложно оперативно поддерживать актуальность регламентной базы, вносить изменения в связанные между собой документы, уведомлять пользователей об изменениях. Бумажная гора становится все больше. Регламенты быстро устаревают. Сотрудники не исполняют требования и т.п. Использование систем электронного документооборота (СЭД) улучшает ситуацию, но не кардинально. Хранение скан-копий регламентов в виде pdf-файлов не решает задачи быстрой актуализации множества связанных между собой документов.
Если ли выход из данной ситуации? Какие возможности предоставляют современные программные продукты? Что ждет нас в будущем? В статье Владимира Репина предпринята попытка ответить на эти вопросы. Основная идея статьи – использование web-решения в рамках средства моделирования для создания базы знаний по бизнес-процессам в масштабах компании.

Бумажные горы

«Какова трудоемкость описания и регламентации одного бизнес-процесса»? Этот вполне конкретный вопрос часто задают руководители, отвечающие за организационное развитие. Им нужно знать, сколько бизнес-аналитиков привлечь. Очевидно, что нужен какой-то норматив для обоснования численности сотрудников.
Для определения трудоемкости удобно ввести понятие «нормо-процесса». Такой нормо-процесс представляет собой схему на листе формата А4, содержащую от 8 до 12 операций (иногда – больше). Графическое описание нормо-процесса, ввод нужных данных в систему моделирования (текстовое описание операций, описание входов/выходов и событий, формы документов, цели и показатели, методы контроля и т.п.) плюс время на согласование вместе составляют около 4-5 полных рабочих дней работы одного бизнес-аналитика.
Представим себе, что нам нужно полностью регламентировать процессы сбыта крупной компании (3000 человек). Потребуется описать, как минимум, 60-80 нормо-процессов. Такая работа потребует около 400 рабочих дней. Один бизнес-аналитик будет выполнять ее почти 2 года. Очевидно, что нужно выделить больший ресурс. Так обычно и поступают руководители компаний, которые поверили в регламентацию процессов и предприняли активные действия по ихразработке и внедрению. В отдел орг. развития приглашают 4-5 специалистов. Пять специалистов смогут детально описать и регламентировать весь сбыт примерно за 4 месяца. Будет создано большое количество регламентов, которые после утверждения будут доведены до сотрудников сбыта.
Но жизнь не стоит на месте. Внутри и вне компании постоянно все меняется. Необходимо вносить изменения в регламенты, которые уже созданы. Причем изменения в одном регламенте (процессе), как правило, затрагивают и многие другие. Так же возникают изменения в структурных нормативных документах: в должностных инструкциях, положениях о подразделениях. Для поддержки уже существующей регламентной базы необходимо взять еще 2-3 бизнес-аналитиков.Растет бумажная гора регламентов. Растет численность штата бизнес-аналитиков. Растут расходы, а эффективность бизнес-процессов не повышается.
В чем же причина данной проблемы? Что является узким местом? Если бы узким местом было количество бизнес-аналитиков, работающих в компании, то простым увеличением их числа проблема была бы решена. Но это не так. Массив информации по бизнес-процессам становится настолько сложным, что даже 10 человек не могут быстро и эффективно вносить в него изменения. Что же делать? Отказаться от описания и регламентации совсем?! Нет. Надо искать причины проблем в используемой в компании технологии работы с регламентирующими документами. Рассмотрим 3 существующих технологических подхода к регламентации, представленные в следующей таблице.

Технология I. Традиционное решение
Традиционное решение (I) предполагает использование среды моделирования только для описания процессов и выгрузки регламентирующих документов. Выгруженный в файл MS Word регламент может быть отправлен нескольким сотрудникам по e-mail для получения замечаний. Полученные замечания вносятся в среду моделирования. Затем выгружается следующая версия файла с регламентом и так далее. После внесения всех замечаний, распечатывается бумажная версия регламента. Далее на бумажном документе собирают согласующие подписи (т.е. в каком-то смысле дублируют при этом предыдущую работу по согласованию). Обратим внимание на тот факт, что сбор подписей на бумажных оригиналах нормативно-методических документов является неотъемлемой чертой корпоративной культуры большинства российских компаний. Далее документ утверждается и в бумажной форме помещается в архив нормативно-методических документов компании.

Технология II. Использование СЭД
При использовании СЭД ситуация очень похожа на предыдущую. Разница в том, что согласование проектов регламентов осуществляется в электронной форме в рамках СЭД (система электронного документооборота). Утверждается регламент так же в СЭД, в т.ч. с использованием ЭЦП (электронная цифровая подпись). Далее регламент в электронном виде помещается, например, в защищенное файловое хранилище. Естественно, на каждый регламент есть своя регистрационно-контрольная карточка, показывающая его историю (в т.ч. версии, дату утверждения и проч.). За счет наличия в СЭД развитых средств поиска сотрудники могут достаточно быстро находить нужные им регламенты. Однако, проблема быстрого изменения связанной группы нормативно-методических документов остается неизменной, то есть внедрение СЭД не позволят решить эту проблему.

Технология III. Web-портал
При использовании web-портала среды моделирования ситуация радикально меняется. Во-первых, нет необходимости формировать какие-либо регламентирующие документы в виде файлов MS Word. Вся информация о процессе представлена на web-портале, причем в интерактивном виде: графическая схема, ответственные сотрудники, требования к выполнению процесса, описание используемых ресурсов, цели и показатели и т.п. Все процессы связаны между собой – можно легко перемещаться от одного процесса к другому, просматривать требования к ресурсам и т.д. Согласование требований к процессу может осуществляться прямо на web-портале, причем с использованием ЭЦП (без необходимости установки СЭД).

Согласованная, утвержденная в электронном виде и размещенная на web-портале информация считается нормативной.

Последнее утверждение в корне меняет подход к регламентации бизнес-процессов в компании. Зачем создавать горы бумажных или электронных (в файловых хранилищах СЭД) регламентов? У каждого сотрудника сегодня есть РС, планшет или смартфон. При необходимости, он обращается к web-порталу компании и практически мгновенно находит нужную ему информацию нормативно-методического характера. Такой подход является в достаточной степени революционным. Для его внедрения нужно твердое желание руководства компании. Кроме того, ограничивающим фактором являются возможности среды моделирования. В следующем разделе мы рассмотрим, какие возможности предлагают современные системы моделирования в области создания и использования web-портала.

Сравнительный анализ различных программных продуктов для моделирования бизнес-процессов

Для сравнения мы выбрали лучшие среды моделирования бизнес-процессов: Business Studio 4.0, ARIS 9, Casewise и iGrafx 2013. В следующей таблице 2 представлены их функциональные характеристики с точки зрения работы web-портала.

Таблица 2. Сравнение функциональных возможностей
различных сред моделирования бизнес-процессов в части web-портала.

* Это компенсируется тем, что еще необновленные страницы обновляются в первую очередь при запросе их пользователем.

Как видно из таблицы 2, современные среды моделирования очень похожи с точки зрения возможностей представления и работы с информацией на web-портале. Однако, есть и различия, которые могут сыграть свою роль при выборе соответствующей системы. Если руководством компании принято решение сделать ставку на безбумажную технологию регламентации процессов на web-портале, то нужно выбирать систему, обеспечивающую наиболее легкую и удобную работу сотрудников организации именно с web-порталом.
Ключевыми требованиями при выборе web-решения могут быть:
• простота и скорость размещения информации на web-портале;
• возможность автоматического обновления информации;
• возможность автоматической интеграции с другими базами данных (учетные системы, ERP) для автоматического вывода на портал информации по плановым и фактическим значениям показателей по бизнес-процессам;
• возможность согласования контента на web-портале с использованием ЭЦП.

Выводы

Современный мир быстро меняется. Эти изменения влияют на организацию очень сильно. Невозможно на долго закрепить регламентами бизнес-процессы, которые должны гибко и оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию. Российским компаниям еще предстоит переход от бумажной технологии регламентации к простой, удобной и эффективной технологии регламентации деятельности через web-порталы, содержащие знания по выполняемым бизнес-процессам, требования к ресурсам, целям и показателям для управления.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Июнь 2013 г.