В статье Владимира Репина обсуждается тема реального управления бизнес-процессами. Кто такой владелец процесса? Что значат «управлять сквозным бизнес-процессом»? Почему довольно часто в компаниях процессное управление подменяется процессным «рисованием»? Что с этим делать? Представлен подход Майкла Хаммера – четыре уровня «прокачки» владельцев процессов. Приводится классификация процессов и «портреты» владельцев процессов различного масштаба. Статья может быть полезной руководителям при организации работы владельцев процессов в компании.

Проблема «рисования» бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами (BPM) является одним из лучших подходов к повышению операционной эффективности бизнеса. BPM, как парадигма, как совокупность методов и инструментов уже вполне развит и активно применяется на практике.

Однако, во многих компаниях этот подход используется лишь в части описания и регламентации бизнес-процессов. Более того, в ряде случаев всё начинается и заканчивается «рисованием» процессов: созданием графических схем в различных нотациях. Создаются горы схем «Как есть» и «Как должно быть», но реальное процессное управление не наступает.

Почему так? Процессный офис тихо рисует схемы, а управление идет своим чередом. Руководители всех уровней как занимались функциональным управлением, так и продолжают им заниматься. Возникает ситуация, когда Процессный офис со своими методам и инструментами и реальный бизнес живут в разных измерениях. В лучшем случае, они сходятся вместе при создании и вводе в действие регламентирующих документов, исполнение которых потом, правда, почти не контролируется линейными руководителями. В организации возникает система процессного «рисования», а вот система управления практически не изменяется. Это означает, что BPM, как метод, в компании не работает совсем или работает весьма фрагментарно.

В действующей организации постоянно что-то меняется в ее информационных системах: выполняется переход с одной ERP-системы на другую, автоматизируется документооборот, автоматизируется постановка и контроль задач, внедряется (заменяется одна на другую) CRM-система и проч. Иногда бизнес-процессы автоматизируются с использованием BPM-системы… и только. Реальное управление бизнес-процессами не наступает, если, конечно, не считать управлением маршрутизацию задач на исполнителей или ручное проталкивание документов в СЭД .

Так что это такое «управление бизнес-процессами»? Может это совершенно искусственный термин, не имеющий никакого отношения к реальности? Давайте разберемся с этим вопросом.

Что такое управление бизнес-процессами?

Безусловно, ответ на этот вопрос зависит от того, кому его задавать. «Рисование» схем в нотациях, положа руку на сердце, скажет процессный аналитик… и будет прав, но со своей точки зрения.

Если спросить топ-менеджера, занимается ли он управлением бизнес-процессами, то можно с вероятность 100% получить ответ «Да». Дело в том, что такие менеджеры просто не слышат в вопросе упоминание про бизнес-процесс, только, про управление. Но управлением они и так каждый день занимаются. Странно было бы услышать обратное.

Что же, всё-таки, такое управление бизнес-процессами? В Глоссарии Ассоциации профессионалов по процессному управлению (ABPMP Russian Chapter, https://abpmp.org.ru/resource/bpm-glossary/) дается следующее определение:

«BPM (Управление бизнес-процессами, УБП)

Концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителей путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации, роли, регламенты, нормативы, методологии и ИТ-инструментарий для:

    а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного совершенствования сквозных процессов и

    б) регулирования отношений в области процессного управления (Governance).

BPM нацелен на совершенствование операционной деятельности или, в случае крупномасштабных изменений, на реорганизацию. Такой процессно-ориентированный подход к управлению бизнесом в сочетании со средствами автоматизации предоставляет операционную среду, обеспечивающую возможность быстрого внесения изменений и непрерывного совершенствования. BPM предлагает взгляд на бизнес через модели процессов и в привязке к явным бизнес-правилами и операционно-техническим параметрам…».

Красиво сказано, спору нет. Но смущает две вещи: 1) взгляд через «модели процессов», то есть опять «рисование»; 2) ну совершенно не понятно, кто и что должен делать…. И вряд ли кто-то из руководителей реальной компании процитирует такое определение из Глоссария в ответ на вопрос: «Как Вы управляете бизнес-процессами»?

Если свести весь BPM к изменению схем и последующей маршрутизации экземпляров процессов в BPMS руководителем, то это как-то совсем слабо и совершенно «не тянет» на управление бизнес-процессами с Большой буквы… Хотя, может это оно и есть? С точки зрения поставщика BPM-системы, наверное…

Думаю, что ответ нужно искать, все-таки, в управлении, а не в «рисовании» моделей, пусть даже в самых лучших современных системах и общепризнанных нотациях.

Ответ, убежден, заключается в четком понимании руководителем (как субъектом) целей, методов и инструментов, при помощи которых он управляет бизнес-процессом. Для этой цели уже давно используется понятие «Владелец процесса». Давайте поговорим о нем подробнее.

Кейс. На одной из сессий по описанию бизнес-процессов собственник весьма успешной компании из сектора телекоммуникаций сказал: «…то, что мы сейчас делаем (схемы) хорошо, но как-то механистично… Да, видно, кто и что должен делать. Да, видны документы… Но КАК именно делать? Как создавать ценность для клиентов? Какие принципы закладывать в эту работу? Что должно мотивировать сотрудников ориентироваться на ключевые, базовые принципы создания ценности? Какие ограничения при этом существуют? Схемы ответа на этот вопрос не дают…». То есть в понимании собственника разработка бизнес-процесса – это не столько рисование схем в BPMN, сколько создание системы работы, которая способна «непрерывно поставлять ценность для клиентов». А это уже серьезная задача для владельца процесса… Для ее решения была создана модель целей, ценностей, принципов и ограничений на языке Archimate в Business Studio 6.

Владелец бизнес-процесса: кто он?

Начнем с определения владельца бизнес-процесса. В Глоссарии ABPMP приводится следующая формулировка (обратите внимание, что определение дается через понятие «роль»):

«Лицо, исполняющее эту роль, несет постоянную ответственность и отчитывается за успешное проектирование, разработку, исполнение и эффективность всего сквозного (кросс-функционального) бизнес-процесса».

К сожалению, про оперативное управление бизнес-процессом здесь ничего не сказано. Строго говоря, исполнять могут одни, а отчитываться за «исполнение и эффективность» может кто угодно.

В своей практике консалтинга я использовал следующую формулировку (обратите внимание, что определение дается через понятие «должностное лицо»):

«Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Обратите внимание, что владелец должен управлять ходом процесса. Иначе – это вовсе не владелец.  

Можно составить следующее более полное определение владельца процесса:

«Владелец процесса – руководитель, который имеет в своем распоряжении необходимые выделенные ресурсы, выполняет проектирование, разработку, внедрение бизнес-процесса, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за достижение целей и показателей по бизнес-процессу».

Используя данную формулировку, можно четко определить, чем может и должен управлять владелец бизнес-процесса. Это:

1. Цели, показатели, планы/отчеты, контрольные процедуры по процессу.
2. Методы и инструменты оперативного управления процессом.
3. Контекст процесса: входы/выходы (включая требования, методы и инструменты контроля), интеграция с поставщиками/потребителями.
4. Технология выполнения процесса (модели/схемы в нотациях – только инструмент проектирования алгоритма выполнения).
5. Оборудование.
6. Средства измерения процесса.
7. Среда выполнения процесса.
8. Персонал (количество, компетенции, система стимулирования).
9. ИТ-системы, поддерживающие выполнение процесса (включая экземпляры процесса в случае их наличия в автоматизированной системе).
10. Риски процесса.

Видно, что «рисование» схем – это только небольшая, хотя и достаточно важная, часть деятельности по управлению бизнес-процессом.

Теперь понятно, почему при наличии «рисования» управление бизнес-процессами НЕ наступает. Причина проста – руководители не работают как владельцы бизнес-процессов, не осознают себя таковыми. В лучшем случае, 60-70% их времени уходит на «управление персоналом».

Проблема заключается в том, что обычный линейный руководитель не может в одно мгновение (по приказу) вдруг стать полноценным владельцем процесса. Для этого нужно пройти несколько этапов. Каких? Ответ на этот вопрос нам дал Майкл Хаммер. Мы можем полностью или частично не соглашаться с его рекомендациями, но полезно принять их к сведению.

Этапы развития (уровни зрелости) владельца бизнес-процесса по Майклу Хаммеру

Майкл Хаммер определил четыре этапа развития (уровня зрелости) организации при внедрении управления бизнес-процессами. В частности, для владельца процесса он предложил рассматривать три раздела: «Личность», «Деятельность» и «Полномочия».

На первом уровне зрелости «портрет» владельца процесса (ВП) выглядит следующим образом (Таблица 1):

Таблица 1. Уровень 1

Видно, что на уровне 1 ВП, фактически, занимается только регламентацией бизнес-процесса, контролем исполнения требований регламентов. Иногда может выносить на обсуждение руководителей вышестоящего уровня предложения по улучшениям. Обратите внимание на формулировку – «… может лишь уговаривать…».

В российской практике можно довольно часто встретить в должностных инструкциях формулировку «…имеет право требовать…». Фактически это означает, что на Уровне 1 у ВП нет никаких заметных полномочий, но ему «…поручено повысить эффективность процесса». Как это он будет делать – непонятно. Уговаривать можно долго… Но тот факт, что ВП занимается регламентацией и объясняет порядок выполнения работы участникам процесса, — это уже хорошо, лучше, чем ничего.  

В российской практике довольно часто при внедрении процессного управления линейные руководители вдруг просыпаются уже владельцами процессов (после издания соответствующего приказа), правда без четкой ответственности, полномочий, методов управления процессом и личной мотивации. Никто не понимает, зачем это.. и в системе управления ничего, по сути, не меняется. Но формально, уже есть владельцы процессов. Можно ставить галочку в плане внедрения. В этом, равно, как и в других случаях, важно соблюдать баланс полномочий и ответственности. На практике, Руководитель компании часто начинает требовать с владельцев лишь «… ознакомиться с распоряжениями руководства…».

Уровень 2 (Таблица 2) – уже всё гораздо серьезнее. ВП теперь не просто маска, а реальная, официальная должность высшего управленческого звена.

Очевидно, что таких ВП в организации много не создашь. Их может быть 3-5, не более (иначе возникает удвоение аппарата управления со всеми вытекающими последствиями…). То есть ВП назначаются на ключевые кросс-функциональные (внутри компании) или сквозные (в рамках группы компаний) бизнес-процессы. Кстати, определения могут быть разные (сквозной и т.п.). Главное, чтобы в рамках компании все говорили на одном языке.

Таблица 2. Уровень 2

На Уровне 2 ВП уже занимается целеполаганием, планирует и реализует серьезные преобразования (трансформацию) процесса, которые потом можно измерить с использованием показателей результативности, эффективности, времени и качества.

Самое главное, что у ВП уже есть своя команда преобразований и конкретный, выделенный для этих целей бюджет. Думаю, что реальное управление бизнес-процессами начинается именно с Уровня 2.

На Уровне 3 (Таблица 3) ВП занимается только бизнес-процессом, то есть не совмещает функциональное управление подразделениями и «процессный менеджмент». 

ВП активно занимается интеграцией на межфункциональном уровне, то есть воздействует на систему управления компанией в целом.

Таблица 3. Уровень 3

На Уровне 3 важно, что ВП может реально изменять информационные системы, которые используются бизнес-процессом. Он управляет всем пулом проектов, направленных на улучшение процесса. Важно, что он решает, какие ресурсы потребуются для выполнения процесса и полностью управляет бюджетом процесса, то есть всей затратной частью, а не только деньгами, выделенными на мероприятия по улучшению.

Переходя с уровня на уровень надо понимать, что требования, например, 3-ого уровня в модели Майкла Хаммера являются дополнительными к требованиям предыдущих уровней.

На Уровне 4 ВП входит в Правление, Совет директоров, Процессный комитет или другой орган высшего управления компанией.  Цель ВП состоит уже не столько в улучшении сквозного бизнес-процесса, а в развитии всей системы, архитектуры бизнес-процессов компании так, чтобы его процесс работал эффективнее.

ВП продумывает и реализует проекты масштаба всей цепочки (матрицы) создания ценности – от поставщиков до потребителей. Важно, что владелец процесса оценивает эффективность труда участников процесса, то есть его полномочия позволяют заниматься материальным стимулированием сотрудников (хотя, возможно, это было уже на предыдущем, 3-м уровне).

Таблица 4. Уровень 4

Как мы видим, в концепции Майкла Хаммера роль владельца бизнес-процесса меняется от локального «регламентатора» и «уговаривателя», до титанической фигуры масштаба собственников бизнеса, реально воздействующего на бизнес-модель компании, ее архитектуру, цепочку создания ценности, интеграцию с поставщиками и потребителями…

Наверное, для наших компаний такая фигура ВП – это просто космос. При концентрации таких людей в количестве 3-5 человек в одной организации, ее бизнес должен взлететь, как ракета. Можете представить себе в вашей компании одновременно 5-7 работающих Илонов Масков? Думаю, к такому уровню совершенства в менеджменте очень долго нужно идти, если это вообще нужно ставить в качестве реальной цели.

Кейс. Манюхин Андрей, консультант по системам управления, делится своим опытом работы в штате крупных российских компаний: «Первое, что хотелось бы отметить, — ни разу не приходилось встречать процессный подход в качестве корпоративной философии управления. Отношение к нему – как к локальному инструменту для поиска быстрых улучшений и автоматизации. Причины: отсутствие соответствующей подготовки, опыта и зрелости высшего менеджмента, короткие горизонты планирования, жизнь «от бонуса до бонуса». Второе: никто в моей практике не смог «разгадать» значение термина «сквозной процесс», даже консультанты из пресловутой тройки или четверки. Соответственно, никто до конца не понимал, на какие процессы и зоны ответственности назначать владельцев и могут ли быть, например, субвладельцы для подпроцессов. Опять иерархия? Третье, — отсутствие реальных полномочий владельцев процессов и их интеграции в систему управления, так называемое «проклятье» функционального подхода. Например, владелец почти сквозного процесса «Закупки» закупает сложное оборудование для служб главного инженера. На первом этапе закупочной процедуры специалисты по закупкам получают от участников закупочной процедуры (потенциальных поставщиков) техническую часть предложений и передают для оценки техническим специалистам в службу главного инженера. Всё, конец сказки. Процедура выпадает из автоматизированной системы и проходит непрогнозируемое количество кругов согласований с непредсказуемым результатом и сроком. Реального влияния на службы главного инженера нет. Как вывод, — необходима популяризация процессного подхода в среде потенциальных и действующих топ-менеджеров и собственников с целью повышения уровня ведения бизнеса, разъяснения подходов, методов, эффектов простым и понятным языком».

«Портрет» реального владельца бизнес-процесса

Прежде, чем описать «портрет» реального владельца бизнес-процесса, давайте, всё-таки, определимся с тем, какие процессы вообще бывают. Они представлены в Таблице 5.

Таблица 5. Виды бизнес-процессов.

Очевидно, что для бизнес-процессов разного масштаба нужны разные владельцы.

Кстати, сколько же нужно создавать кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов в компании? Мой ответ на этот вопрос такой: «Столько, сколько нужно для налаживания эффективных коммуникаций между участниками из разных подразделений (компаний) для достижения синергии, поставленных целей и качественного результата (создания ценности) для потребителей».

В таблице 6 представлено описание владельцев в зависимости от масштаба процессов.

Таблица 6. Владельцы процессов различного масштаба.

Таким образом, собственно, настоящие «владельцы процессов» назначаются для ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов масштаба организации (чаще совмещение, чем отдельно выделенная должность) и для сквозных бизнес-процессов масштаба группы компании (и шире – цепочки ценности, включая поставщиков и потребителей).

С точки зрения функций, ответственности и полномочий владельцев процессов (кросс-функциональных и сквозных) можно предложить следующую универсальную модель (Таблица 7).

Таблица 7. Модель функций, ответственности и полномочий владельца процесса.

Для владельцев процессов различного масштаба отличия будут заключаться только в размере выделенных ресурсов и бюджетов развития (т.е. полномочий).

При реальном создании института владельцев процессов нужно четко определить/создать:

1. Типы бизнес-процессов и критерии их определения.
2. Критерии и порядок определения ответственных за процесс и владельцев процессов.
3. Типовой регламент работы ответственного за процесс и владельца процесса.
4. Матрицу ответственности за разработку и ввод в действие внутренних нормативно-методических документов (скорректировать «Стандарт управления ВНДМ» компании).
5. Конкретные механизмы наделения полномочиями, включая размер бюджетов развития и влияние на материально стимулирование участников процессов.

Кроме того, нужно разработать учебные программы для владельцев и провести их обучение.

Возможно, стоит создать коллегиальный совещательный орган, состоящий из владельцев бизнес-процессов при участии Процессного офиса компании.

Кейс. Захарова Елена, руководитель процессного офиса/эксперт в области управления бизнес-процессами, о практике принятия на себя роли владельца процесса в крупных российских компаниях: «Как правило, в компаниях нет руководителей, готовых взять на себя ответственность за кросс-функциональный процесс, проходящий более чем через одну бизнес-функцию, а тем более за сквозной процесс. Управление процессом воспринимается как управление группой функциональных процессов одной бизнес-функции, за которую отвечает руководитель, и управление теми, кто ему подчиняется. 

Любой выход кросс-функционального процесса за рамки бизнес-функции приводит к столкновению интересов, каждый руководитель внутри своей бизнес-функции «охраняет» свои границы, чтобы не «прилетела» какая-то дополнительная ответственность. Границы владения процессом определяются так: «… это делают не мои подчиненные, я не могу на них повлиять, поэтому это уже не мой процесс…». Это определяет и основные запросы к Процессному офису – помогите распределить ответственность и договориться с руководителями других бизнес-функций и их подчиненными.

Повышение эффективности процесса владельцу процесса чаще видится как внедрение улучшений (оптимизация), в т.ч. за счет автоматизации, функциональных процессов, исполняемых в рамках бизнес-функции, настройке интерфейсов взаимодействия функциональных подразделений в рамках своей бизнес-функции или со смежными бизнес-функциями, ну и, конечно, с внешними участниками процессов (поставщиками, клиентами и пр.), но не как достижение целей кросс-функционального процесса.

По моему мнению, основная причина в том, что владельцы процессов скорее не хотят иметь полномочия, позволяющие им управлять участниками процесса, являющимися сотрудниками других бизнес-функций, как говориться, своих достаточно. Намного понятнее и проще управлять теми, кто тебе подчиняется.

Из реального примера, попытки в нескольких компаниях назначить владельца процесса Поставка товара с центрального склада в розничный магазин, с установлением понятного показателя OTIF (on time in full) – показывающего своевременность и полноту объема поставки, проваливались из-за нежелания потенциального владельца процесса брать на себя ответственность за этапы процесса после того, как товар был передан ответственным за доставку получателю. Основное обоснование: «… дальнейшую приемку и разбирательства при недопоставке или перепоставке товара делают сотрудники не моей бизнес-функции…». Желания влиять на сотрудников других бизнес-функций у владельца не было, как и желания брать ответственность за достижение целевых показателей процесса в целом.

Готовность брать ответственность за кросс-функциональный, а тем более сквозной процесс, требует от менеджеров выйти за границы так хорошо знакомого им функционального подхода, где он может дотянуться до «своего» ответственного и похвалить или пожурить его. Что можно с этим сделать? Возможно, стоит ставить перед руководителями правильные цели, чтобы единственным возможным способом их достижения была готовность со всей ответственностью принять на себя роль владельца кросс-функционального или сквозного процесса, тем самым растить ответственных руководителей желающих развивать свои менеджерские качества и преумножать успехи компании. И, конечно, владельцами процессов как правило не рождаются, поэтому обучение методам и инструментам процессного управления никто не отменял, как и развитие культуры управления процессами внутри компании.

Выводы

Когда вы развиваете систему управления вашей организацией на принципах процессного подхода, в первую очередь необходимо определиться с «портретом» владельца процесса: кто он, чем занимается, как отвечает за результат, какие полномочия имеет. Целесообразно составить свое понимание этой роли и закрепить в стандарте (регламенте) компании.

Бессмысленно называть руководителей подразделений владельцами, пока четко не определено, что именно и как они должны делать в этой роли, какую ответственность несут, какие полномочия имеют. Это сложно и требует больших усилий и воли руководителей компании (собственников). Но без решения этой задачи у вас в организации может наступить не процессное управление, а банальное процессное «рисование».

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Февраль 2024 г.

www.bpm3.ru

В статье Владимира Репина и Андрея Манюхина рассматривается вопрос выбора единой методологической базы при создании (развитии) системы повышения операционной эффективности бизнеса. Представлены результаты исследования зарубежной практики. Обсуждаются «плюсы» и «минусы» ключевых подходов и возможность объединения разных методов в рамках единой Системы управления бизнес-процессами компании на основе идеологии Business Process Management.

Введение. Что понимается под операционной эффективностью?

Довольно распространенным является следующее определение операционной эффективности: «Операционная эффективность – это способность организации сокращать потери времени, трудозатрат и материалов как можно больше, при этом производя продукцию и/или услуги высокого качества».

Данное определение содержит в себе несколько проблем. Во-первых, компания может что-то производить, но вот насколько такой продукт востребован клиентами? Растут ли продажи, маржа, доля рынка?

Во-вторых, организация может что-то производить и продавать, имея при этом большое количество бизнес-процессов с низкой эффективностью. Как такое возможно? Внешний контекст, в который вписан бизнес, дает возможность организации существовать при текущем уровне совокупной эффективности ее бизнес-процессов. Если контекст изменится, а процессы – нет, то у организации возникнут большие проблемы.

Поэтому, логичнее будет выглядеть формулировка «оптимизировать», а не «сокращать», потому что в каких то случаях может потребоваться увеличение запасов или трудозатрат, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса или качества. Организация должна уметь гибко перестраивать бизнес-процессы под требования внешней среды. Именно это имеет ценность, а не непрерывное сокращение всего и вся.

На каждый процесс тратятся ресурсы. Но вот насколько бизнес-результат таких процессов покрывает эти затраты? Например, бизнес-процесс формирования претензии поставщику в крупной организации требует значительных ресурсов (в первую очередь, — это рабочее время специалистов и руководителей), но вот окупается ли он? Например, выполнение одного экземпляра такого процесса обходится компании в 50-60 тысяч рублей, а убыток (неустойка) по претензии составляет всего 30 тыс. рублей. Насколько это рентабельно или эффективно? Ответ очевиден, но что с этим делать? Варианта три: 1) отказаться от выставления претензий, начиная с определенной суммы (при этом, вносить соответствующих поставщиков в «черный список»); 2) радикально изменить процесс работы с претензиями, повысив его эффективность; 3) сознательно смириться с возникающими потерями (худший вариант). Но, сначала необходимо научиться считать стоимость процессов, как минимум. А чтобы считать их стоимость, процессы надо научиться ранжировать по их ресурсоёмкости и влиянию на результат, конечный продукт, потому что одновременно описать и смоделировать все процессы невозможно.

Поэтому, когда мы говорим методах повышения операционной эффективности, то в первую очередь имеем в виду проектирование такой Системы управления организацией, которая может создавать и поддерживать в рабочем состоянии бизнес-процессы (с учетом изменяющегося внутреннего и внешнего контекста), эффективные с точки зрения конечного результата для бизнеса.

Некоторые тренды

Какие методы используют компании для повышения операционной эффективности? Обратимся к результатам исследования, которое ежегодно проводит The Process Excellence (PEX) Network — глобальное сообщество, включающее более 190,000 BPM-профессионалов и руководителей, которые хотят улучшить свой бизнес благодаря реализации процессного подхода к управлению и совершенствованию операционной деятельности компании. Исследование за 2023 год было переведено российской компанией Comindware в рамках сотрудничества с PEX Network. В статье мы приведем лишь несколько ключевых графиков.

На рис. 1 представлены методологии и решения, которые компании (преимущественно, североамериканские) используют для повышения операционной эффективности.

Согласно исследования PEX, 39% респондентов применяют методы бережливого производства (3-е место). На втором месте — методы бизнес-анализа и анализа данных (41%). На первом (47%) — методы управления изменениями. Что интересно, BPM (Business Process Management) используют только 32% опрошенных компаний.

На рис. 2 представлена информация о том, в какие решения компании планируют инвестировать деньги. На первом месте (41%) – Бизнес-анализ и анализ данных. Вполне очевидно, что именно эти методы могут позволить быстрее осуществлять цифровую трансформацию, создавая новые программно-аппаратные решения для повышения операционной эффективности. На втором месте (35%) – Искусственный интеллект, использование которого однозначно является ключевой составляющей цифровой трансформации. На третьем месте (33%) – собственно сама цифровая трансформация. На четвертом (31%) – просто автоматизация процессов. Моделирование процессов и Business Process Management почти делят 4-ое место.

В целом, общий список рис. 2 выглядит довольно странно – смешаны концептуальные подходы (например, BPM), методы (например, моделирование процессов) и инструменты (например, RPA). Но интересно отметить, что бережливого производства, как метода, в который нужно инвестировать деньги, в списке нет. Возможно, Lean уже считается стандартным элементом системы управления, находящимся на достаточном уровне эффективности.

Глядя на рис. 2, важно почеркнуть, что компании планируют инвестировать, в первую очередь, в бизнес-анализ, затем искусственный интеллект, цифровую трансформацию (частью которой, собственно, и является искусственный интеллект), автоматизацию рабочих процессов (Work Flow), моделирование и BPM в целом.

Хайп-лин, бережливый BPMN и прочие «диковинные звери»

Практика российских компаний, судя по многим известным нам проектам, запущенным в крупных и средних компаниях, а так же результатам ежегодного конкурса «BPM-проект года» (проводится ABPMP Russian Chapter), подтверждает рейтинг методов повышения операционной эффективности, представленный на рис. 1. Сегодня стало модно использовать термин «Бережливое управление», особенно в гос. компаниях. Этот подход рассматривается некоторыми как главная методология повышения операционной эффективности.
Когда говорят «Бережливое», то подразумевается группа методов Lean, хотя, перевод «Бережливое» не передаёт заложенных оттенков смысла и многими руководителями воспринимается дословно. Методы Lean, все-таки, относятся к 70-80-ым годам 20 века. У кого-то они работают, но для современной компании цифровая трансформация бизнеса может дать намного больше преимуществ.

Но что мы наблюдаем сейчас в российской практике? У нас много компаний и профессионалов, которые системно внедряют TPS (Toyota Production System), преимущественно на производствах. Авторам приходилось видеть практически идеально внедренную TPS на российских машиностроительном производстве, заводе металлоконструкций и проч. Но при этом бизнес-процессы в области оперативного управления, маркетинга, продаж и закупок, управления финансами и персоналом оставляли желать лучшего.

Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда руководителям компаний предлагают не внедрение TPS (которое требует очень серьезных усилий на протяжении многих лет), а быстрый поиск и устранение потерь, которые, якобы, «лежат на поверхности» (так называемые, «низковисящие плоды»), то есть – Lean (американская урезанная и сильно упрощенная версия TPS).

В таких случаях, как правило, серьезных, глубоких изменений Системы управления компанией и корпоративной культуры не происходит, руководство не вовлекается в проект, делегируя ответственность за результат руководителям 2-3 уровня и специалистам. Им, в свою очередь, нужно быстро (за 2-3, часто – ещё быстрее) месяца показать эффект – выявленные и устраненные потери.

Возникающая в компании «движуха» обставлена всеми необходимыми атрибутами Lean: созданием команд, лозунгами, стендами с огромными картами процессов и проч. Да, где-то это дает эффект, но, повторимся, системные изменения в компании не происходят. Зато у руководителей есть, что показать Совету директоров или вышестоящей организации (особенно важно для гос. органов): красивые презентации по результатам проекта. Это симулякр, имитация, «Карго-культ». Мы называем такое явление – «Хайп-Lean». То есть, этто — не настоящий, системно внедряемый Lean (и тем более TPS), а его внешняя имитация. Это болезнь. И первый шаг к ее успешному лечению – назвать вещи свои именами.

Нас не удивит, если в ближайшее время на рынке появятся «новые» концепции, обещающие руководителям компаний очередные быстрые и легкие победы, например: «Бережливый BPM, включая бережливый BPMN», «Бережливая цифровизация», «Цифровой Lean», «Тощий CRM» и тому подобные диковатые монстры – плоды некорректных маркетинговых «генетических» экспериментов.

Так какой же метод можно взять в качестве базы, платформы для системного повышения операционной эффективности бизнеса?

BPM – как ключевой метод повышения операционной эффективности бизнеса

BPM – Business Process Management, как совокупность принципов, методов, инструментов и компетенций в настоящему времени уже стал вполне сложившимся, зрелым. Для первичного знакомства с ним можно обратиться к русскому переводу книги «BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами». Как же BPM помогает развивать организацию?

Каждая организация имеет свою, достаточно уникальную бизнес-модель и систему управления, включающую ряд подсистем: система стратегического управления, система маркетинга, система продаж, система закупок, система управления персоналом и так далее. В каждой из них есть свои принципы, методы, ресурсы, а главное, — действующие бизнес-процессы. Система управления бизнес-процессами является частью общей системы управления. Ее основная цель – помочь руководителям сделать бизнес-процессы компании управляемыми и эффективным.

СУБП организации основана на совокупности знаний и методов BPM. Процессный офис отвечает за внедрение СУБП в организации. Как же можно представить себе структуру этой системы? Мы предлагаем следующий возможный взгляд:

1. Архитектура бизнес-процессов.
2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ (KPI).
4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.
5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
6. Автоматизация бизнес-процессов (в BPMS).
7. Стандартизация бизнес-процессов.
8. Контроль и аудит бизнес-процессов.
9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
10. Процессный офис.

Для оценки зрелости СУБП была разработана и практически используется соответствующая Методика . Например, оценка зрелости проводится ежегодно с 2019 года в «Иркутской Нефтяной Компании». По адаптированной Методике проводилась оценка зрелости СУБП организаций Департамента экономической политики и развития г. Москвы. В настоящее время мы адаптируем документ под нужды Комитета по информатизации и связи Правительства Санкт-Петербурга. Полученные результаты оценки позволяют системно развивать практику работы с бизнес-процессами организаций.

Ключевым элементом, базой СУБП является Архитектура бизнес-процессов компании. Очевидно, что она является важнейшей частью общей корпоративной Архитектуры, для построения которой можно применять методологию ArchiMate и, например, современный российский программный продукт Business Studio 6, моделируя все необходимые аспекты: от заинтересованных сторон и их целей, цепочки создания ценности и компетенций бизнеса, до операционных процессов в нотации BPMN, технологической платформы и структуры используемых данных.

Подход BPM и СУБП, как его практическая реализация в конкретной компании, позволяют комплексно решать задачу повышения операционной эффективности. Но как именно? Как проектировать эффективные бизнес-процессы? BPM хорош тем, что он интегрирует в себе лучшие методы проектирования и внедрения эффективных бизнес-процессов:

• научные методы (в т.ч. основанные на теории очередей и систем массового обслуживания);
• методы регулярного менеджмента (четкие зоны ответственности исполнителей, стыковка по входам/выходам, идентификация и прослеживаемость и др.);
• методы оптимизации технологии выполнения процесса (устранение узких мест, устранение избыточного контроля и ненужных согласований, распараллеливание работ и прочие);
• методы поиска и устранения потерь (Lean);
• методы анализа рисков и проектирования робастных процессов;
• методы автоматизации (в СЭДО, BPMS);
• методы цифровизации (BI, RPA, «нейронка» и другие).

Проектируя исполняемый процесс в современной нотации BPMN (стандарт ИСО с 2013 года) вы можете использовать любые доступные и понятные команде проекта методы анализа и разработки эффективных бизнес-процессов. При этом именно BPM, как платформа, объединяет, интегрирует различные подходы и методы. Возникает необходимость в тесном сотрудничестве специалистов различных направлений: менеджеров по трансформации, бизнес-аналитиков, специалистов по Lean, профессионалов в области цифровизации и прочих. Это дает синергетический эффект. Другим словами, когда вы оптимизируете бизнес-процесс, вы не просто устраняете потери, которые лежат на поверхности («Хайп-Lean»), но проектируете новый, совершенный процесс, обладающий высокой операционной эффективностью. Фрагментарные улучшения не позволяют оценить процесс в целом, систему (архитектуру) процессов, — тем более. Они «перегоняют» узкие с одного места в процессе в другое, подобно, как воздушные пузыри при наклеивании плёнки на стекло.

Приведем свежий практический пример. В условиях импортозамещения одной организации необходимо было перейти с Axapta на 1С-ERP. Руководителем была поставлена задача описать задачи, «которые выполняются в Axapta». Однако, мы подошли шире и, с использованием нотации BPMN и инструмента Business Studio, сформировали полное описание группы процессов «Как есть». Сразу стало очевидно, что при выполнении процессов возникают потери: ручные операции, перегрузки из системы в систему и проч.

Но главное, несмотря на ряд автоматизированных в Axapta функций, сквозной процесс в целом сопровождался значительным по объему бумажным документооборотом. Было очевидно, что прямой перенос задач, выполняемых в Axapta, в 1С-ERP нерационален. Нужно создавать новый, эффективный бизнес-процесс без бумажного документооборота, с минимумом ручных задач и максимальной степенью интеграции между системами. В рассматриваемой ситуации устранение потерь за счет исключения задач, выполняемых «ногами» (передача документов с одного рабочего места на другое), было невозможно без радикального перепроектирования и цифровизации бизнес-процесса в целом.

Ещё один пример, касательно применения Lean. На практике пришлось наблюдать строительную компанию, руководство которой активно применяло методы Lean: на столах специалистов идеальный порядок, маркированные лотки для бумаг, на стенах – информация по потерям и качеству, на площадке работают кружки по выявлению потерь (хотя, работу самих кружков часто можно расценить, как потери времени). Всё хорошо. Проведённая диагностика бизнес-процессов и применение бенчмаркинга выявили существенные упущения в ключевых процессах для организаций подобного типа: организационно-технологическая подготовка производства, календарно-сетевое планирование, управление интерфейсами. Определённые сомнения и мысли посетили тогда авторов данной статьи, что, в итоге, и привело к её написанию.

Выводы

Наш практический опыт консультирования российских компаний убеждает в том, что развивать систему управления операционной эффектностью в долгосрочном плане можно только на платформе BPM, включая разработку и использование корпоративной архитектуры, автоматизацию и цифровую трансформацию бизнес-процессов.

Собственникам и руководителям бизнеса важно опасаться «Хайп-Lean», поскольку он создает только видимость, имитацию результатов, не изменяя саму систему работы с бизнес-процессами и культуру компании.

Если у вас еще не создан Процессный офис и СУБП, то целесообразно обратить внимание на концепцию и методы BPM, заняться системным внедрением методов проектирования и управления бизнес-процессами. Это приведет к заметному, а главное, — постоянному росту операционной эффективности вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

А.Е. Манюхин,
консультант по управлению, партнер BPM3.RU

Январь 2024 г.

www.bpm3.ru