В статье Владимира Репина рассматривается вопрос возможности применения нотации BPMN для описания неавтоматизированных бизнес-процессов «Как есть». Обсуждаются элементы нотации BPMN, использование которых при описании процессов «Как есть» недопустимо, так как это приводит к искажению реальной картины деятельности организации и, как следствие, к невозможности проводить анализ и принимать решения по оптимизации бизнес-процессов. Статья будет полезна руководителям и бизнес-аналитикам, перед которыми поставлена задача описания процессов «Как есть» с целью проведения анализа и разработки мероприятий по оптимизации(в том числе автоматизации и цифровизации) процессов.

Введение. Ключевая проблема применения BPMN для процессов «Как есть»

Нотация BPMN, де-факто, является в настоящее время общепризнанной, основной и, практически, единственной нотацией для качественного, можно сказать, инженерного описания исполняемых процессов. Другими словами – процессов, которые можно выполнить. Такой взгляд на процесс нужен в случае, если поставлены цели:

1. создать модель процесса «Как есть», адекватную реальной выполняемой деятельности, с целью анализа и обоснования мероприятий по оптимизации;
2. разработать регламент выполнения бизнес-процесса (конкретный, понятный руководящий документ для исполнителей, а не обще-руководящий, водянистый, «исотизированный» документ);
3. подготовить техническое задание для автоматизации бизнес-процесса в BPM-системе и/или СЭД.

На первый взгляд, BPMN идеально подходит для решения указанных задач. Но есть одна ключевая проблема. Нотация BPMN разработана и предназначена для проектирования бизнес-процессов в исполняемых системах – системах класса Business Process Management (BPMS). Это означает, что смысловые конструкции языка, заложенные в нотации BPMN, должны полностью поддерживаться функционалом конкретной BPM-системы при настройке и выполнении автоматизированного процесса. Если это не так, то вы имеете дело не с BPM-системой, но с продуктом, который только имитирует поддержку нотации BPMN.

Теперь представьте, что мы используем BPMN для описания реальных бизнес-процессов «Как есть». Они, чаще всего, являются «эксельно-аутлуковыми », не используют BPMS, хотя могут быть частично автоматизированы в различных функциональных системах, например, 1С («Функциональная автоматизация»).

Ключевая проблема применения нотации BPMN для описания таких процессов заключается в том, что элементы языка BPMN при создании модели искажают реальную картину, делая схему малопригодной для анализа.

Это утверждение может быть новостью для неопытных бизнес-аналитиков, но, вряд ли, — для профессионалов. Но, даже некоторые профессионалы иногда создают неадекватные реальности модели по различным причинам: недостаток времени, нежелание «заморачиваться» на создание сложной модели «Как есть», игнорирование последствий и проч.

Ниже в статье приводятся примеры часто встречающихся ситуаций, когда использование нотации BPMN приводит к искажению реальной картины деятельности.

Описательная модель и потерянные токены

Большинство аналитиков, которые переходят с создания «описательных» моделей (диаграмма с ромбиками в «доморощенной нотации «а-ля» 1974 год») на BPMN, часто упускают из вида понятие токена и его движение от задачи к задаче при выполнении процесса.

Рассмотрим текстовое описание некоторого кейса:
«Инициатор предоставления отчетов (роль) уведомляет по электронной почте руководителей структурных подразделений о необходимости предоставить Отчеты подразделений в установленный срок (одновременная рассылка нескольким адресатам). Руководители подразделений готовят отчеты и предоставляют Инициатору, который периодически, например, раз в 2 часа (после перекура и кофе), проверяет почту. В случае, если поступил отчет (корректировка отчета, пояснения), то Инициатор выполняет проверку информации. В случае, если в отчете чего-то не хватает или есть неточности, то Инициатор уведомляет об этом руководителя соответствующего подразделения. Когда собраны корректные отчеты по всем подразделениям, Инициатор готовит Сводный отчет и предоставляет его Большому начальнику по электронной почте. Начальник проверяет отчет. В случае наличия замечаний, направляет их Инициатору. Тот, в свою очередь, может внести изменения самостоятельно и/или запросить уточнения у руководителей подразделений».

Бизнес-аналитик, получив такой текстовый кейс, изобразил в нотации BPMN следующую схему – см.рис.1.

Представленный на рис.1 процесс, на первый взгляд, является простым, как две копейки. В начале процесса Инициатор (условная роль) уведомляет руководителей подразделений, каждый из которых должен подготовить отчет за период по своему подразделению. Инициатор получает все отчеты и анализирует их. Если есть замечания к конкретному отчету, Инициатор запрашивает у руководителя соответствующего подразделения уточнения. С точки зрения «описательной» схемы всё выглядит корректно. Но выполнить такой процесс в BPM-системе будет нельзя. Токен на схеме движется только один. Поэтому нельзя запустить несколько задач у нескольких руководителей.

Обратите внимание, бизнес-аналитик подразумевал (это важно – элемент абстракции!), что рассылка уведомлений и получение отчетов выполнятся по электронной почте. В случае несоответствий выполняются повторные запросы по e-mail. С описательной точки зрения схема, представленная на рис.1, вполне понятна. Но с точки зрения нотации BPMN в BPM-системе такой процесс можно будет выполнить только для одного токена и для одной пары «инициатор-руководитель подразделения», что не соответствует условиям кейса.

Специалист по нотации BPMN, искушенный в автоматизации процессов в BPM-системе, возможно, сразу предложил бы другой, корректный вариант – см. рис. 2.

На рис. 2 показано, что сразу после старта процесса запускается необходимое количество (множественный параллельный цикл) подпроцессов, в рамках каждого из которых Инициатор направляет уведомление, получает отчет, проверяет его, при необходимости запрашивает уточнения. После выполнения подпроцессов по всем подразделениям Инициатор готовит сводный отчет и направляет его Большому начальнику. Если у последнего есть замечания и требуются уточнения, то выполняется возврат и запуск подпроцессов, которые необходимы для уточнения информации. Представленная схема всем хороша, кроме одного: она, несколько, не соответствует реальному процессу «Как есть».

BPMN-у – BPMN-ово, регламенту – описательное?

Попытка разработать схему в нотации BPMN, соответствующую реальному процессу «Как есть», без использования семантики BPMN, неприменимой к неавтоматизированному «эксельно-аутлуковому» процессу, показана на рис. 3.

Схема, с точки зрения специалиста по автоматизации в BPM-системе, выглядит «страшненько». Но это, — именно, попытка описать языком нотации BPMN реальный «эксельно-аутлуковый» процесс «Как есть». Кстати, недопустимой крамолой является использование в качестве свернутых пулов руководителей подразделений (человек – это не процесс).

Вдумчивый читатель, определенно, уже понял основную идею – язык BPMN плохо подходит для описания реального, неавтоматизированного процесса «Как есть». Еще вдумчивый читатель, наверное, спросит: «А не нарисовать ли нам, для упрощения, обычную описательную модель процесса вообще без логических элементов — просто как набор последовательно выполняемых задач, а потом описать эту работу текстом?». Да, можно. Но это будет означать отказ от BPMN как инструмента и возврат к морально устаревшим описательным, примитивным схемам. С другой стороны, если схема и описание практически решают задачу, то почему бы и нет? Но есть риск, что использование двух разных подходов в одной организации будет путать неискушенных в методах моделирования руководителей и специалистов.

Возможно, когда-нибудь появятся более естественные, близкие к реальности языки описания того, как реально действует человек (сотрудник в офисе). Строгое следование алгоритму (путь токена), без прерываний и спонтанного (или по требованию) переключения с задачи на задачу – это модель для робота, но не для человека (хотя в BPMN есть спонтанный- Ad-Hoc подпроцесс, но его редко используют любители строгих алгоритмов). Описание «человеческого» процесса для языка BPMN, похоже, задача непосильная…

Конечно, с практической точки зрения, мы допускаем определенные абстракции, неточности, несоответствия реальному процессу. Главное, чтобы модель годилась для понимания и принятия решений. Но надо четко понимать возможности и границы применимости BPMN — языка исполняемых процессов.

Стартовые события процесса

Рассмотрим кейс. Исполнитель периодически смотрит почту. В случае, если поступило письмо клиента, он начинает что-то делать… На рис. 4 показана схема соответствующего процесса. Очень многие неопытные аналитики, увидев в BPMN маркер конверта тихо радуются и начинают его применять везде, где есть какие-либо «сообщения», запросы, письма и т.п. Но в BPMN стартовое событие-сообщение имеет четкий смысл – автоматический запуск экземпляра процесса на исполнение. В случае (см. выше), когда клиент присылает запрос по e-mail и сотрудник вручную смотрит почту, никакой экземпляр процесса автоматически не запускается. То есть так использовать язык BPMN некорректно – это несоответствие реальности. А как нужно? Да просто использовать стартовое событие неопределенного типа…

Следующий кейс. Исполнитель анализирует дебиторскую задолженность и, в случае превышения лимита, начинает что-то делать… Бизнес-аналитик рисует схему, представленную на рис. 5 и… опять ошибка несоответствия.

Событие-условие (триггер) в BPMN обозначает автоматический старт экземпляра процесса в случае, если в системе изменилось какое-то условие (например, А стало равно B). Но в рассматриваемом случае это не так – Исполнитель смотрит в базу и вручную запускает работу с ДЗ в случае, если видит превышение. Другое дело, когда автоматически в системе выполняется некоторый код и у исполнителя появляется соответствующее сообщение и новая задача…

Событие-сигнал – это очень специфический элемент нотации BPMN (см. рис. 6). В реальной жизни аналогом его может служить, пожалуй, только уведомление, переданное через систему оповещения, например, о пожарной тревоге. Да и то «с натяжкой», так как получают этот сигнал не экземпляры процессов, а люди (человек – это не процесс). Даже веерная рассылка по e-mail или через мессенджер не является аналогом, поскольку такие сообщения могут быть вообще не прочитаны, а если прочитаны, то совершенно необязательно повлекут за собой какие-либо действия. Поэтому использовать сигнал на схемах процессов «Как есть» не рекомендуется.

Завершающие события

Событие «Завершение» (в народе – «Терминатор») – очень специфическая конструкция BPMN, которая может использоваться только при описании процессов, предназначенных для исполнения в BPM-системе. Когда срабатывает завершающее событие такого типа, все токены в рамках экземпляра процесса будут остановлены и экземпляр процесса в целом будет завершен.

Рассмотрим пример, представленный на рис. 7. Это процесс согласования договора с поставщиком. В случае, если у представителя Службы безопасности (СБ) есть сомнения в надёжности контрагента и он отказывает в согласовании, то процесс переходит на задачу «Уведомить поставщика об отказе в заключении договора» и после нее срабатывает терминатор. По замыслу бизнес-аналитика это означает, что все задачи согласования, которые выполняются в это время, будут остановлены, а другие задачи не будут начаты… Но как в реальном процессе его участники (согласованты) узнают о том, что получен отказ от СБ? Только за счет веерной рассылки или сообщения в общем чате, через звонки. Сами по себе, выполняемые ими задачи не смогут быть остановлены «Терминатором». Таким образом, использование терминатора для описания процесса «Как есть» приводит к искажению реальной картины процесса.

Шлюзы

Эксклюзивный шлюз по событиям является еще одним элементом BPMN, который технически может быть реализован в BPM-системе, либо в ERP, но тогда программистами должен быть написан специальный код.
На рис. 8 слева показан пример использования эксклюзивного шлюза по событиям. Менеджер отправляет счет на оплату клиенту. Далее ПРОЦЕСС ждет на эксклюзивном шлюзе по событиям возникновения одного из двух альтернативных событий: либо счет оплачен, либо с момента его выставления прошло 2 рабочих дня. Если знаешь нотацию BPMN, то всё понятно… Только вот не понятно, как именно в реальном «эксельно-аутлуковом» процессе «Как есть» это реально будет выполняться.

Гораздо проще применить обычное решение – использовать простой эксклюзивный шлюз, как показано справа на рис. 8. Над задачей «Проверить поступление денежных средств» показан нормативный период, в течение которого менеджер обязан проверять поступление денежных средств по счету.
Вообще, промежуточное событие-условие («Триггер») можно использовать на модели «Как есть» только в случае, если в информационной системе (например, ERP) действительно срабатывает некоторый код и сотрудник получает соответствующую задачу на исполнение.

Передача информации между задачами процесса

На рис. 9 слева показано, что выходом «Задачи N» является «Документ», который поступает в «Задачу N+1». Но как именно? Что за документ, в какой форме, с каким статусом, посредством какого программного продукта передается? Схема не дает ответа на вопрос. Является ли это недостатком нотации BPMN? Только в том смысле, что нотация не требует жестко моделировать эти аспекты. При формировании схемы исполняемого процесса в BPM-системе их отражать визуально не нужно. Чего нельзя сказать об информации о структуре документа, его статусе и прочее (нужны для настройки структуры данных, проектирования экранных форм, действий с переменными).

Справа на рис. 9 показано, как мы моделируем в Business Studio. Для полноты картины показываем статус документа (например, в скобках после названия), посредством чего он передается (в данном примере – через MS Outlook), какое ПО используется при выполнении задач. Схема явно становится информативнее, хотя, это — уже не BPMN… Подробнее о нашем подходе к моделированию потоков информации в нотации BPMN именно в Business Studio можно прочитать в статье «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5».

Выводы

Итак, я рассмотрел несколько примеров, когда семантика нотации BPMN неприменима (плохо применима) для реального «эксельно-аутлукового» процесса «Как есть».
В качестве выводов хочу еще раз напомнить читателю, что очень важно всегда:

1. четко формулировать цель создания модели бизнес-процесса;
2. понимать, что за процесс вы описываете (реальный «Как есть» или новый для исполнения в конкретной BPM-системе – используемые элементы нотации BPMN могут существенно отличаться; это нужно учитывать в «Соглашении по моделированию»);
3. адекватно ситуации использовать семантику нотации BPMN, а в случае нестандартного ее использования, четко определить допустимую в конкретной компании интерпретацию (например, в «Соглашении по моделированию»).

Удачи в описании бизнес-процессов «Как есть» с использованием нотации BPMN!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Октябрь 2023 года.

В статье описан реальный проектный опыт внедрения процессного подхода в компании «Фронтсайд» с применением программного продукта Business Studio, приведены примеры моделей бизнес-процессов, а также результаты проекта.

Компания «Фронтсайд»

Компания «Фронтсайд» занимается инжинирингом и производством фасадных систем для объектов с особыми требованиями к внешнему виду или процессам строительства и обслуживания. Компания работает на российском рынке с 2001 года. В ассортиментном портфеле представлены модульные фасадные, стеновые и кровельные системы на основе сэндвич-панелей, в том числе: уникальные решения для вертикального и горизонтального монтажа, конструктивные решения для углов зданий, а также эксклюзивные декоративные элементы. Уникальные для рынка продукты компании идеально подходят для реализации современных проектов для бизнеса и решения амбициозных задач.С более подробной информацией о компании и ее уникальных продуктах можно ознакомиться на сайте frontside.ru.

Начало проекта

В 2022 году при проведении анализа работы компании было выявлено, что большинство бизнес-процессов не формализованы, встречается дублирование функций, пересечение полномочий, а также зоны безответственности, отсутствует единый стандарт регламентации. Были выделены бизнес-процессы, которые необходимо изменить, оптимизировать или разработать и внедрить «С нуля». Также была выявлена необходимость определить и зафиксировать владельцев бизнес-процессов.

В ноябре 2022 года был запущен проект по внедрению процессного подхода с применением программного продукта Business Studio.

Целями проекта являлись:

1. структурирование и визуализация, повышение прозрачности бизнеса с дальнейшей целью повышения эффективности компании;
2. выявление процессов, создающих ценность для клиентов;
3. освоение и использование инструмента для оптимизации и реорганизации бизнес-процессов.

Спонсором проекта выступил генеральный директор Дмитриев А.В., руководителем проекта была назначена Котик Н.П., были выбраны эксперты Теплова Е.Б., Дворецкий С.А, а также приглашены консультанты Репин В.В. и Калошина Л.Н.

Разработка архитектуры и моделирование бизнес-процессов

На первом этапе проекта руководство компании прошло тренинг Владимира Владимировича Репина «Внедрение системы управления бизнес-процессами» .
Для достижения целей проекта по визуализации, структурированию и повышению прозрачности бизнес-процессов была выбрана система для описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов предприятий, построения корпоративной архитектуры Business Studio. Основными критериями выбора были удобство и функциональность инструмента, а также наличие возможности регламентировать и анализировать бизнес-процессы.

Затем ключевые специалисты были обучены работе в Business Studio на популярном тренинге В.В. Репина «Business Studio 5: моделирование, анализ и регламентация бизнес-процессов».
Задачей ключевых сотрудников было непосредственное описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании в программном продукте Business Studio, а также дальнейшее обучение рядовых сотрудников.
Для моделирования бизнес-процессов верхнего уровня была выбрана нотация IDEF0. Данная нотация используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и процессы системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти процессы. На схеме, смоделированной в IDEF0, наиболее наглядно можно отобразить входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы бизнес-процесса.

На рис.1 представлена контекстная диаграмма компании «Фронтсайд».
Входами для осуществления деятельности компании были определены:

1. Рыночная информация (поступающая с Рынка).
2. Потребность в товарах и услугах (поступающая от Клиентов).
3. Сырье и сервисы (от Поставщиков).
4. Человеческие ресурсы (поступающие из Общества).
5. Финансовые ресурсы (от Собственников).

В результате осуществления деятельности определены следующие выходы:

1. Информация для рынка (передается на Рынок).
2. Товары и услуги (для Клиентов).
3. Потребность в сырье и сервисах (передаются Поставщикам).
4. Специалисты (возвращаются в Общество).
5. Возврат инвестиций (Собственникам).

Управляющее воздействие на осуществление деятельности компании оказывают:

1. Видение и цели Собственников.
2. Эстетические нормы Общества.
3. Законы, нормы и правила Государства.

Далее архитектура бизнес-процессов «Фронтсайд» была декомпозирована на 7 подпроцессов (рис.2):

1. Управление бизнесом компании «Фронтсайд».
2. Маркетинг.
3. Продажи.
4. Исполнение заказов.
5. Обеспечение операционной деятельности.
6. Обслуживание производственной инфраструктуры предприятия.
7. Управление техническим развитием и обеспечение качества.

Бизнес-процесс «Исполнение заказов» состоит из пяти ключевых для бизнеса блоков:

1. Управление исполнением заказов.
2. Снабжение.
3. Производство.
4. Складская логистика.
5. Транспортная логистика.

Вовлечение сотрудников в проект

Между ключевыми сотрудниками были разделены 7 основных направлений бизнеса. В задачи ключевых сотрудников входили как непосредственный сбор информации по процессам, анализ данных, моделирование бизнес-процессов в Business Studio, так и координация встреч по проекту, взаимоувязывание входов-выходов процессов между собой, обучение экспертов (владельцев) процессов, а также донесение до рядовых сотрудников основных принципов процессного подхода.

В данном проекте чувствовалась заинтересованность руководства, а также ключевых сотрудников в важном деле внедрения процессного подхода.

В ходе моделирования бизнес-процессов ключевые сотрудники (эксперты) были активны, вовлечены в проект и заинтересованы в описании, а затем и улучшении своих процессов.
Важнейшей задачей руководителя проекта было вовлечение в проект людей. До сотрудников в доступной форме доносилась информация для чего нужен проект по внедрению процессного подхода, проводились презентации, обучения. На стратегическом уровне была показана связь между достижением результата проекта и достижением стратегических целей. Проводилась индивидуальная работа с директорами. Были выявлены активные директора, которые поддерживают изменения и улучшения, подхватывают идеи и распространяют их в своих подразделениях. С директорами, которые сразу не включились в проект, проводились встречи, презентации с рекламой улучшений, показывали удачные примеры внедрения с участием активных директоров, проводился внутренний PR достижений.

Оптимизация бизнес-процессов «На ходу»

При активном включении владельцев процессов в проект внедрения процессного подхода, появлялась возможность оптимизировать процессы «На ходу». Например, на этапе анализа одного бизнес-процесса, эксперт компании увидел проблемные места процесса и сразу предложил внести улучшения в модель, а потом уже в реальную практику работы.

При таком подходе важно сразу оценить, как предложенные изменения повлияют на другие бизнес-процессы. Поэтому руководитель проекта принимал решения по каждому конкретному предложенному случаю и направлению. Где-то было принято решение моделировать процессы «as is», где-то «to be», а если были выявлены процессы, которых нет, но в разработке которых нуждается компания, то они были включены в план моделирования.

Например, в процессах группы «A6 Обеспечение операционной деятельности», в «HR сопровождении» были разработаны и внедрены несколько бизнес-процессов, которых ранее в компании не существовало.

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN

Модели процессов 3-го и нижележащих уровней были разработаны в нотации BPMN. Данная нотация позволяет наиболее наглядно и информативно отобразить исполнение процесса, визуально показать входы, выходы, используемые программные продукты, базы данных, документы.

В ходе проекта эксперты бизнес-процессов проявляли активность. Например, эксперты бизнес-процесса «Снабжение» самостоятельно разработали таблицу, по которой готовились к встречам по моделированию в Business Studio (рис.3). Важно отметить, что такая таблица была размещена в общем доступе, заполняли её несколько экспертов. Таким образом достигалось единообразие и взаимоувязка процессов по входам-выходам, а также эксперты этого бизнес-процесса контролировали по информации из таблицы, чтобы не было дублирования функций. После заполнения таблицы, эксперты бизнес-процесса собирались на моделирующую сессию и достаточно быстро создавали модель процесса в нотации BPMN.

Пример бизнес-процесса

При моделировании бизнес-процесса «Контроль исполнения договора поставки» (рис. 4) эксперты отмечали, что все семь типов договоров контролируются совершенно по-разному, за них отвечают разные специалисты, поэтому будет семь совершенно разных бизнес-процессов Контроля исполнения Заказов поставщиков (по типам договоров).

При погружении в эти процессы оказалось, что общее все же можно выделить. Таким образом появились типовые бизнес-процессы «Организация доставки Заказов поставщиков», «Организация оплаты Заказов поставщику», «Анализ и устранение причин задержки поставки». Данные типовые процессы используются во всех семи процессах контроля исполнения заказов (рис.5).

Особенности выполнения проекта

После того, как завершится моделирование бизнес-процессов классификатора, проект будет продолжен уже в части оптимизации существующих описанных бизнес-процессов.
В апреле 2023 года активная фаза моделирования бизнес-процессов сменилась на анализ и тестирование изменений в нескольких пилотных процессах. Были выбраны несколько процессов:

1. по одному процессу создана новая модель и сейчас ведется выбор программного продукта для его автоматизации;
2. по одному процессу запущен проект реорганизации;
3. также еще одному процессу открыт проект с целью оптимизации, снижения потерь и повышения удовлетворенности заказчика.

Было принято решение сфокусироваться на данных ключевых процессах, моделировать остальные процессы ради моделей, в архив, не стали.

В ходе выполнения проекта стало ясно, что некоторым процессам требуется реинжиниринг, даже не стали тратить время на моделирование «как есть», т.к. выявили очень вариативные процессы.

Также выявили процессы, которые совсем не стандартизированы, все работают по-разному, поэтому руководителем проекта было принято решение двигаться постепенно, разрабатывать маленькие улучшения по процессу и внедрять их. Сначала проводились интервью, опрашивали сотрудников, как выполняется процесс, собирались данные по процессу, после чего аналитики предполагали для обсуждения гипотезу по улучшению процесса.

Важно отметить, что внедрение процессного подхода неразрывно связано с методами бережливого производства. После завершения этапа моделирования, собираются аналитические данные, все отклонения. Каждое отклонение от модели процесса фиксируется как инцидент, разбираются, почему произошло отклонение. Возможно, исполнители забыли, что теперь процесс должен выполняться по-новому и продолжают работать по-старому. Тогда проводится дополнительное обучение, сотрудники детально разбираются в выполнении процесса. Возможно, требуется уточнение процесса, тогда снова проводится интервью с владельцами, формируется скорректированная модель.

Котик Н.П., Директор по развитию компании «Фронтсайд»: «…Без методов бережливого производства процессный подход, как мне кажется, работает не так эффективно. Модель без использования инструментов бережливого производства будет не оптимальной. Это очень кропотливая и длительная работа, которая позволяет увидеть каждую мелочь, каждое несовершенство процесса, зафиксировать инциденты. В общем виде процессный подход и бережливое производство – про то, как выстроить процесс и найти потери…»

В компании значительное внимание уделяется работе с идеями, применяются методы генерации идей для улучшения процессов.

Достигнутые результаты

Проект внедрения Системы управления бизнес-процессами в компании «Фронтсайд» продолжается. Но уже можно говорить, что были достигнуты следующие ключевые результаты:
• Построена архитектура бизнес-процессов компании в нотации IDEF0. Модели декомпозированы до процессов в нотации BPMN.
• Были внесены изменения в организационную структуру предприятия.
• Внутри компании сформировалась крепкая команда единомышленников, которые готовы внедрять улучшения в свои процессы. Те сотрудники, которые не поддерживают улучшения, не готовы меняться сами и менять свои процессы, покинули компанию. Из положительных моментов также можно отметить обновление персонала.

Трудности и рекомендации

В ходе моделирования бизнес-процессов команда проекта столкнулась с нечетким разграничением ответственности по процессам, исполнителям было сложно определить границы процессов, ответственных (зачастую люди не понимают цель тех или иных ежедневно выполняемых действий, не могут разделить задачи, пытаются решить все и сразу).

Это требует от команды проекта проведения масштабного анализа процессов, подготовки весомых аргументов для внедрения изменений.

Команда, которая приходит в проект, должна быть профессиональна, подготовлена, обучена, лично верить в вектор развития, поставленные цели, запланированный результат. Требуется вера и большой труд в разработке и внедрении изменений.

Котик Н.П.,
Директор по развитию компании «Фронтсайд»

Калошина Л.Н.,
Ведущий консультант по бизнес-процессам команды BPM3.RU

Репин В.В.,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Сентябрь 2023 года

В статье Андрея Манюхина приводятся примеры визуализации процессных моделей как в общепризнанных нотациях в среде  Business Studio, так и в свободных нотациях. Разбираются плюсы и минусы, условия применения тех или иных способов визуализации процессных моделей.  Статья адресована как бизнес-аналитикам, так и менеджерам, которые интересуются процессным управлением.

Введение

Современные условия характеризуются слабым представлением бизнес-заказчиков о профессиональных стандартах для специалистов в области описания и оптимизации бизнес-процессов. В этой связи хочется напомнить о существовании такого стандарта (https://abpmp.org.ru/resource/profstandard/). Много «около-процессных» специалистов заявляют об оптимизации бизнес-процессов: в последнее время набирают популярность, так называемые, «подразделения операционных улучшений», которые обычно занимаются точечными фрагментарными улучшениями на уровне операций, но преподносят это как бизнес-процессы. В результате, бизнес-заказчик теряется в многообразии методов, часто разочаровывается, появляется предвзятое негативное отношение к описанию и оптимизации бизнес-процессов, в их настоящем понимании.

Команда консультантов BPM3.RU имеет обширную практику построения процессных архитектур и в данной статье автор делает попытку систематизировать подходы и предоставить читателю наиболее оптимальные для каждой конкретной ситуации.

Правильный подход, ставший классикой

Рассмотрим построение процессной архитектуры на примере процессной модели закупок для операционной деятельности. Данная модель создана мной на основе практик российских и зарубежных производственных компаний в учебных целях. Модель создана с точки зрения директора по закупкам. На рис.1 представлена контекстная диаграмма (А-0).

Понимая окружение (контекст) процесса операционных закупок, декомпозируем процесс на 6 процессных категорий (групп процессов), как показано на рис.2.

Часто приходится слышать такое мнение, что процессная архитектура – вещь умозрительная и не существует никаких критериев группировки процессов в категории, и, вообще, архитектура не нужна и можно просто описывать процессы нижнего уровня. Хотел бы поделиться критериями группировки процессов. По результатам своего опыта я выделяю два основных критерия группировки процессов:

• Единый владелец группы процессов,
• Единый результат (выход) группы процессов.

Так, например, в представленной модели владельцами процессов инициирования закупок являются подразделения бизнес-заказчиков. В результате процессов инициирования появляется электронный документ – Заявка на закупку. Владельцем группы процессов проведения закупочных процедур является подразделение закупок, результат – решение о выборе поставщика.

Процессная модель операционных закупок в виде реестра представлена на рис. 3.

Как мы видим, реестр получился многоуровневый. Глядя на реестр, можно увидеть, что процесс закупки может осуществляться в отношении товаров и услуг, существует также шесть типов закупочных процедур, решение о выборе поставщика может принимать Закупочная комиссия либо уполномоченное лицо, поставщик и номенклатура могут быть уже известными или новыми, договор может быть типовым или нетиповым, таможенное оформление может потребоваться либо нет, то же самое – инспекции и экспедирование. Получается несколько десятков сценариев. Как будет выглядеть реестр процессов без архитектурного решения? А выглядеть он будет, как я начал показывать на рис.4, имея целью посчитать количество возможных вариантов (сценариев).

В реестре расписаны варианты проведения аварийной закупки, их восемь, далее я указал количество вариантов по каждому типу закупочной процедуры. В итоге, по закупке товаров получается 44 сценария, плюс – столько же по услугам. Итого, получается 88 (!) сценариев и, соответственно, процессов. Очевидно, что ряд подпроцессов будет дублирован n количество раз. Хорошо, что я семантически верно обозначил эти процессы, на практике бывает, что так чётко названия не обозначают, и появляется сотня процессов, найти нужный из которых можно только путём последовательного перебора… Такие решения часто понятны только их создателям. А бизнес-заказчик всегда одной из важных целей ставит порядок и прозрачность процессов и зон ответственности…

Конечно же, для связи процессов существуют методы отражения в виде межпроцессных взаимодействий в виде свёрнутых пулов и стрелок типа message flow. Но, опять же, чтобы эти взаимодействия увидеть, необходимо последовательно открывать все процессы. Часто бывает нужно показать наиболее важные сценарии и сделать это можно при помощи процессов-ссылок, как показано на рис. 5. На примере закупки стандартных товаров у единственного поставщика по импорту.

Тот же самый процесс с помощью ссылок можно сделать в нотации BPMN, как показано на рис.6.

В реестре обычно для таких процессов завожу папку «Типовые цепочки процессов (on-demand chains of models)», как показано на рис.7.

Таким образом, типовые процессы (сценарии) являют собой третье измерение процессной модели не нарушая, при этом, логики процессной архитектуры.

Несомненными плюсами такого подхода являются: 1) возможность представления архитектуры процессов, сгруппированной в логике цепочки создания ценности с отражением владельцев групп процессов, 2) возможность представления архитектуры процессов в виде сценариев, последовательности запуска тех или иных процессов. Оба представления, как показывает практика, востребованы бизнес-заказчиками.

Свободные нотации для презентационных целей

Часто аудитория слабо ориентируется в нотациях. Более того, менеджменту обычно нравятся простые красочные картинки. Ту же самую модель закупок можно изобразить вот в таком виде, как показано на рис.8.

По сути, это — графическое представление реестра процессов. Но, для презентационных целей смотрится гораздо интереснее.

Сценарий закупки у единственного поставщика представлен на рис.9.

Важно отметить, что подобные картинки хороши для понимания контекста и общего смысла, но они не предназначены для анализа процессов и формирования каких-либо выводов. Для анализа и оптимизации существуют другие нотации и методы, например, — BPMN.

Нередко приходится встречать совсем экзотические картинки с изображениями машинок, корабликов, домиков, фигурок человечков. Но, об этом, как об описании процессов даже не стоит говорить. Да, я бы и не говорил, если бы создатели таких схем не выдавали их за описания бизнес-процессов…

Выводы

Таким образом, хотелось бы подчеркнуть важность архитектурных моделей бизнес-процессов, как системной практики, позволяющей упорядочивать модели, разграничивать зоны ответственности.

Сценарии позволяют отобразить на верхнем уровне, как и в какой последовательности «включаются» процессы, что представляется важным для бизнес-заказчиков.

В презентационных целях бывает полезно для общего понимания отойти от нотации, «оживить» картинку, но, — не более того. Далее необходима кропотливая работа по описанию и оптимизации процессов.

А.Е. Манюхин,

МВА, консультант по управлению

Май 2023 г.

www.bpm3.ru

В статье Владимира Репина приводятся примеры моделей бизнес-процессов «As is» («Как есть»), «To be Medium» («Как должно быть, переходная»), «To be Max» («Как должно быть, целевая») в нотации BPMN в Business Studio. Представленный методический подход к описанию процессов позволяет визуально увидеть переход от существующей ситуации к перспективной. Это важно для собственников и руководителей организации для решения задачи обоснования изменений и планирования автоматизации и цифровизации бизнес-процессов организации.  

Введение

Описание бизнес-процессов «As is» («Как есть») является отправной точкой для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов организации.

Важно отметить, что эту работу нужно делать с точки зрения бизнес-заказчика, а не программиста. Процесс должен быть описан целиком со всеми его нюансами, а не только действия, выполняемые сотрудниками, например, в 1C-ERP или СЭД. Ограниченная точка зрения на процесс может привести к тому, что не будут выявлены значимые проблемы и выработаны адекватные решения по его изменению.

Для решения указанной задачи должен использоваться адекватный метод, позволяющий четко определять на схемах процессов:

• границы процессов и зоны ответственности сотрудников;
• интеграцию – взаимодействие процессов между собой (прямое и/или через данные);
• сроки выполнения задач;
• возможные риски;
• возникающие потери;
• потенциал автоматизации и цифровизации.

Команда консультантов BPM3.RU выработала свой методический подход к разработке моделей в нотации BPMN в Business Studio. BPMN используется  как единый язык, понятный всем заинтересованным сторонам в организации.

Ознакомиться в нашим подходом можно в статьях «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5» и «Методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN».

В данной статье я хотел бы поделиться примерами описания бизнес-процессов с использованием нашего метода и показать, как визуальное представление процессов дает возможность увидеть возможный переход от существующей к перспективной модели с использованием автоматизации и цифровизации.

Примеры моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 1 представлена модель бизнес-процесса заключения договора с клиентом «Как есть». Ключевые особенности этого процесса:

• много ручной работы;
• дезинтеграция по информационным системам (ручной перенос информации из одной системы в другую);
• отсутствие четкого бизнес-правила по отправке проекта договора клиенту (что сначала: проверка у юриста или отправка документа клиенту).

Видно, что процесс выполняется с использованием MS Outlook и вручную.

Одним из подпроцессов является процесс «Согласование договора с клиентом». Он является типовым (повторно выполняемым). Модель «Как есть» этого процесса представлена на рис. 2. Процесс практически весь «ручной». По ходу его выполнения от задачи к задаче передается бумажный комплект документов.

В Business Studio была подготовлена имитационная модель данного процесса.  Специалисты продаж экспертно оценили среднюю длительность выполнения каждой задачи и среднее время ожидания из-за отсутствия ресурсов (загрузка исполнителей другими задачами, ожидание ответов от клиента). В итоге, среднее фактическое время выполнения одного экземпляра процесса превысило 20 рабочих дней. Конечно, это очень долгий срок для такого процесса, особенно в случае торговой компании.

Далее рабочая группа из специалистов продаж, юристов и консультантов команды BPM3.RU разработала несколько моделей нового процесса. Модель «To be Medium» (переходная) представлена на рис. 3.

Новый процесс целиком выполняется в информационной системе: 1C-ДО или BPMS. На схеме представлены комментарии, отражающие ключевые нюансы процесса.

Данная схема была использована в качестве Технического задания для подготовки прототипа исполняемого бизнес-процесса на платформе Elma-365.

Если сравнить рисунки 2 и 3, то изменения процесса очевидны. Руководители и специалисты, обученные нотации BPMN, сразу видят различия. Схема является удобным инструментом формирования ТЗ на автоматизацию – можно обойтись без длинного текстового описания требований, особенно в случае автоматизации процесса с использованием No-code/Low-code системы.

На рис. 4 показана модель бизнес-процесса «Согласование договора с клиентом» в версии «To be Max».

Особенностями модели «To be Max» (перспектива на 1,5-2 года) являются:

• использование Личного кабинета клиента для автоматического взаимодействия с организацией;
• полная автоматизация ряда задач в 1C-ERP;
• использование RPA-модуля (возможно, нейронной сети) для распознавания и сравнения версий договоров, получения/отправки договоров через «Контур.Диадок» и проч.

Интересно отметить, что после создания этой модели стало очевидно, что дорожку «Менеджер по работе с клиентами» можно полностью исключить из процесса – все задачи могут быть выполнены автоматически. Это означает, что сотрудники, находящиеся на рассматриваемой должности, смогут потратить сэкономленное  время на привлечение новых клиентов, что положительно скажется на выручке компании.

Если сравнить схемы рис. 1 и рис 4, то различия видны явно. Это важно для наглядного представления возможных изменений руководителям и специалистам организации.

Сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max»: свет в окне

В таблице 1 приводится содержательное сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max», которое показывает, как изменяются бизнес-процессы при их трансформации из текущего состояния в перспективное.

Таблица 1.

Выводы

Моделирование бизнес-процессов от «As is» к «To be Medium» и «To be Max» в нотации BPMN в Business Studio дает руководителям компании такие преимущества, как:

• наглядное представление и понимание пути перехода от текущего к целевому состоянию;
• оценка возможной цены «светлого цифрового будущего» (трудоемкость и стоимость проектов автоматизации и цифровизации);
• понимание возможности устранения узкого места в лице ИТ-подразделения компании путем передачи значительного объема работ по автоматизации процессов с использованием технологии No-code/Low-code в Процессный офис;
• понимание приоритета цифровой трансформации;
• радикальное сокращение сроков, повышение производительности процессов, «прозрачность» всей системы работы организации для собственников и топ-менеджмента.

Один из главных эффектов от описания процессов «As is», «To be Medium», «To be Max», во многом, психологический. Руководители смотрят на схемы и говорят: «А что, так можно будет?». Они видят, насколько изменится бизнес-процесс, станет меньше ручной, бумажной работы, возрастет скорость выполнения процессов, повысится эффективность.

Удачи в оптимизации и цифровой трансформации ваших бизнес-процессов!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Май 2023 г.

www.bpm3.ru

В статье Владимира Репина раскрываются методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio 5. Они могут быть использованы для выявления проблем, связанных с выполнением процесса, и разработки мероприятий по его оптимизации. Материал может быть полезен руководителям и специалистам, вовлеченным в проект описания и оптимизации бизнес-процессов компании.

Введение

В настоящее время для многих компаний является весьма актуальной задача анализа, оптимизации и цифровизации бизнес-процессов.

Метод визуального описания бизнес-процессов в нотации BPNM является одним из ключевых для решения этой задачи.

Какие проблемы, связанные с выполнением бизнес-процесса, могут быть выявлены путем визуального анализа графической схемы? В статье я привожу описание возможных методов и некоторые примеры их применения.

Требования к графической схеме бизнес-процесса

Прежде всего определимся с контекстом, точкой зрения и целью анализа.

Контекст – в компании создан Процессный офис, который использует программный продукт Business Studio для моделирования и анализа бизнес-процессов в нотации BPMN. Разработан и используется внутренний стандарт по описанию процессов («Соглашение по моделированию»).

Точка зрения – взгляд на выполняемую деятельность со стороны владельца бизнес-процесса.

Цель – выполнить описание и анализ бизнес-процесса «Как есть» для выявления возникающих проблем и разработки мероприятий по оптимизации/цифровизации бизнес-процесса, создания модели процесса «Как должно быть».

Важно отметить, что возможность визуального анализа определяется качеством и аналитической полнотой графической схемы. Логически некорректная модель с отсутствием какой-либо аналитики («Голый поток Work Flow») вряд ли подойдет для решения указанной выше задачи.

Можно сформулировать четыре группы критериев, которым должна удовлетворять графическая схема в нотации BPMN, которую предполагается использовать для анализа проблем:

1. Отсутствие нотационных и логических ошибок.
2. Наличие на схеме потоков документов (информации), статусов документов, хранилищ данных (ресурсов), используемых информационных систем.
3. Содержательное соответствие реальному процессу (Модель «Как есть», адекватная семантика).
4. Визуальная наглядность и красота схемы (стиль).

Кратко пройдемся по этим критериям. Отсутствие нотационных и логических ошибок является базовым требованием. Схема, содержащая ошибки, тем более, логические, — непригодна для анализа. Для формального контроля качества схемы можно использовать чек-лист, который может содержать, например, следующие разделы:
• корректность формулировок названий объектов на схеме;
• корректность описания входов/выходов;
• корректность описания событий (стартовых, промежуточных, завершающих);
• логические ошибки;
• адекватное описание множества обрабатываемых в рамках процесса объектов;
• архитектурные ошибки (дублирование группы задач вместо использования «Типового процесса» и проч.);
• неоднородность по масштабу выполняемых задач;
• аккуратность исполнения схемы, наглядность.

Наличие на схеме потоков документов (информации), статусов документов, хранилищ данных (ресурсов), используемых информационных систем является ключевым для возможности выполнять анализ. Подробно о создании таких схем я написал в статье «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5». Рекомендую обратить внимание на представленные там требования.

Содержательное соответствие реальному процессу (Модель «Как есть», адекватная семантика). Речь идет о том, что модель действительно соответствует процессу «Как есть», то есть содержит все реально выполняемые задачи без пропусков, упрощений и т.п.

На рис. 1 показан фрагмент схемы процесса. Слева – то, что было в созданной модели «Как есть». Справа – реальный процесс, в рамках которого осуществляется ручная передача документа от сотрудника к сотруднику. Такого рода ситуации, когда документ (информация) мгновенно и непонятно каким образом перемещаются от задачи к задачи, скорее могут служить иллюстрацией к фантастическому роману, чем для целей практического анализа бизнес-процесса.

Адекватная реальности семантика. Нотация BPMN является весьма сложной. Важно понимать, что она была разработана для проектирования исполняемых в BPM-системе процессов. Движок такой BPM-системы, если объяснять не уходят в технические детали, интерпретирует значки нотации BPMN определенным образом и генерирует исполняемый код без участия человека. При исполнении бизнес-процесса в BPM-системе семантика графической схемы реализуется через соответствующий функционал. Например, могут быть использованы такие решения, как: межпроцессное взаимодействие путем отправки/получения сообщений, граничные события различного типа, завершение процесса типа «Terminate», триггеры, сигналы, компенсации и прочее.

Но в реальном, неавтоматизированном бизнес-процессе (типичный пример: Outlook + функциональная система) ничего этого нет – передача информации, остановки, уведомления осуществляются вручную сотрудниками. Поэтому схема бизнес-процесса «Как есть», созданная бизнес-аналитиком с использованием сложной семантики BPMN, реализуемой только в BPM-системе, в действительности не соответствует реально выполняемому процессу. При чтении такой схемы совершенно непонятно, как выполняется процесс в действительности.

Некоторые бизнес-аналитики, «нахватавшись» красивых значков BPMN, начинают «лепить» их где и как попало, глубоко не анализируя процесс и не прописывая нюансы его практического выполнения.
Поэтому для описания неавтоматизированного бизнес-процесса «Как есть» настоятельно рекомендую использовать только самые простые конструкции нотации BPMN. Кроме того, важно подробно описать допустимые в моделях «Как есть» интерпретации значков BPMN в «Соглашении по моделированию».

Если цель – создание модели бизнес-процесса для исполнения в конкретной BPMS, то создавать эту модель «Как должно быть» нужно понимая, какой конкретно функционал имеет система, то есть какие возможности нотации BPMN она поддерживает.

Визуальная наглядность и красота схемы (стиль). Схемы могут сложными, но понятными, а могут быть содержательно простыми, но до крайности визуально запутанными (см. пример на рис. 2).
Например, в одной компании, в которой я проводил анализ качества схем в нотации BPMN, было жесткое требование размещать модели на листе формата А4. Это приводило к тому, что бизнес-аналитики делали на схеме «Змейку» и она становилась крайне сложной для восприятия. Это можно назвать плохим стилем моделирования.

Визуально наглядная, красивая схема гораздо больше подходит для целей анализа, чем запутанная и неряшливо нарисованная.

Какие проблемы можно выявить, анализируя схему бизнес-процесса?

Путем визуального анализа графической схемы бизнес-процесса можно выявить следующие проблемы:

• Технология выполнения процесса: некорректный состав, последовательность выполнения задач процесса, дублирование, отсутствие бизнес-правил.
• Дезинтеграция процесса по информационным системам (ручной перенос информации (документов) из системы в систему).
• Потеря важной информации (документов) при выполнении процесса.
• Отсутствие необходимой интеграции между процессами.
• Возвраты, излишние согласования.
• Узкие места.
• Задачи, не добавляющие ценность, потери.

Ниже рассмотрим каждую из указанных видов проблем.

Технология выполнения бизнес-процесса

Пример. Коллеги из довольной крупной компании разработали схему процесса «Создание, согласование и закрытие заявки на подбор» — см. рис. 3.

Проблемой является то, что проверка корректности заполнения заявки на подбор выполняется специалистом после того, когда руководитель подразделения и руководитель бизнес-единицы уже ее согласовали. То есть в случае выявления формальных замечаний, заявку придется возвращать в самое начало бизнес-процесса, что существенно увеличивает его длительность и приводит к дополнительным затратам.

Кроме того, процесс «Подбор персонала» включен в рассматриваемый процесс, как типовой. На мой взгляд, это несколько некорректно с точки зрения архитектуры бизнес-процессов HR в целом.

Анализ схемы может показать, например, что результат процесса не передается его инициатору, то есть «зависает». Инициатор вынужден сам как-то его добывать. Это означает, что границы процесса определены некорректно.

Анализ графической схемы позволяет выявить некорректную последовательность выполнения задач сотрудниками, отсутствие необходимых задач, лишние задачи и т.п.

На рис. 4 показан фрагмент схемы процесса, из которого видно, что в нужном месте отсутствует бизнес-правило. Менеджеры отправляют проекты предоплатных договоров одновременно клиентам и юристу. Некоторые – сначала юристу, потом клиентам. В случае, если у юриста есть замечания, то менеджерам по продажам приходится отзывать проекты договоров и отправлять клиентам вторые версии, что неэффективно и снижает удовлетворенность клиентов.

Еще один пример отсутствия бизнес-правила представлен на рис. 5. Менеджеры работают с заказчиками по-разному. Ряд заказчиков подписывает договор и присылает его скан, ряд – нет. Четко не определено, должны ли менеджеры требовать от заказчиков присылать подписанные сканы договоров или достаточно версии в формате MS Word и протокола разногласий и т.д.

Пример дублирования. На схеме рис. 6 показан фрагмент бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью. Видно, что менеджер продаж и отдел управления просроченной дебиторской задолженностью дублируют контроль, пользуясь одними и теми же данными из автоматизированной системы управления компании.

Дезинтеграция процесса по информационным системам

На том же рис. 6 видно, что бизнес-процесс не интегрирован по информационным системам – наблюдается ручная передача информации в Outlook, ручная выгрузка из АСУ в MS Excel, потом в MS Word, сохранение в pdf-формат, звонки и e-mail-ы клиентам.

Ручной перенос данных между системами, как правило, является весьма трудоемким. Эта работа занимает значительную часть рабочего времени квалифицированных специалистов (например, ведущих менеджеров по продажам), лишая их возможности эффективно использовать это время для продаж, обслуживания клиентов, работы с поставщиками, аналитики, развития и проч. Кроме того, очевидно, что такой ручной перенос приводит к заметным задержкам при выполнении бизнес-процесса и сопряжен со значительными рисками некорректного ввода данных.

Потеря важной информации (документов) при выполнении процесса

Отсутствие интеграции между ИС, ручной перенос данных и отсутствие бизнес-правил часто сопряжены с проблемой потери важной информации (документов) при выполнении бизнес-процесса. Исполнитель либо не осознает важности этой информации для компании и не вносит ее в систему, либо бессистемно сохраняет документы на своем рабочем компьютере или, вообще, хранит их только в почте. Исполнитель может просто лениться сохранять информацию (документы) путем внесения, например, в CRM, сохранения в базе данных или на файл-сервере компании.

Отсутствие четких требований по работе с информацией, зафиксированных в регламенте, и контроля приводят к тому, что исполнители теряют важную для компании информацию.

Такая потеря информации (документов) в дальнейшем может привести к необходимости повторного сбора данных, запроса документов, к невозможности провести необходимый анализ для принятия решений и проч.

Отсутствие необходимой интеграции между процессами

На рис. 7 показан фрагмент бизнес-процесса приемки товара на склад гипермаркета торговой сети. В случае, если количество мест больше, чем указано в накладной, кладовщик «уведомляет менеджера по закупу» по яндекс-почте.

Но менеджер по закупку может: 1) случайно удалить письмо; 2) увидеть письмо со значительной задержкой; 3) отложить работу с поставщиков «на потом» без контроля сроков. Таким образом, проблема, возникшая в одном бизнес-процессе и нуждающаяся в решении, не связана с запуском на исполнение другого процесса. Кроме того, информации о проблеме не зафиксирована в системе и может быть потеряна.
Представленный выше пример весьма типичный. Очень часто можно увидеть на схемах ситуацию типа: «Уведомить менеджера…», «Переслать информацию в такой-то отдел» и т.п.

Плохо то, что при выполнении бизнес-процессов не запускаются другие процессы, а идет «уведомление» сотрудников, не контролируется сроки начала соответствующих действий, теряется непрерывность, возникают зоны безответственности.

Возвраты, излишние согласования

При выполнении бизнес-процессов часто возникают возвраты. Например, на рис. 8 показан возврат на повторное согласование договора.

Чем плохи возвраты? Они: 1) многократно увеличивают длительность выполнения процесса; 2) увеличивают затраты; 3) могут негативно влиять на качество результата процесса; 4) негативно сказываются на отношении сотрудников к работе (бесконечные переделки и уточнения, повторное выполнение одних и тех же задач мало кому понравится).

В свое время Филипп Кросби, известный специалист в области менеджмента качества, сформулировал принцип «Делать всё правильно с первого раза». Почему же сотрудникам сложно его придерживаться? В чем причины возвратов? Думаю, в следующем. К ним приводят:
• нечетко поставленные задачи;
• недостаток информации у исполнителя;
• некачественные входы (информация);
• отсутствие методик/бизнес-правил у исполнителя;
• недостаточная квалификация исполнителя;
• ошибки («человеческий фактор»).

Исполнитель получил задачу и выполнил ее. Но оказалось, что руководитель имел в виду немного другое. Приходится переделывать.

Например, исполнитель не смог выполнить задачу качественно из-за недостатка исходных данных или их несоответствия требованиям.

Методика выполнения задачи могла быть вообще не определена или описана поверхностно (плохой регламент), так что исполнителю пришлось самому решать, что значит правильный метод выполнения, полагаться на свой опыт или рекомендации коллег по работе. Но этот опыт и эти рекомендации не всегда адекватны ситуации и могут привести к проблемам, например, созданию аварийных ситуаций, возникновению потерь ресурсов, снижению техники безопасности и проч.

Если задача была поручена исполнителю, квалификация которого не соответствует уровню ее сложности, то сотрудник может допустить ошибку или выполнить работу некачественно.

Не стоит исключать и человеческий фактор: физическая усталость, моральное утомление (например, в случае выполнения рутинной, монотонной работы по разнесению УПД из «Контур.Диадок» в 1C-ERP при крайне медлительной работе программы), негативное отношение к выполняемой работе и, в целом, — к компании, отсутствие лояльности и т.д.

Но в чем коренные причины указанных выше проблем? Кто виноват? Сами сотрудники? Нет. Еще дедушка Эдвардс Деминг, специалист мирового масштаба и отец новой философии управления, говорил, что 95% проблем, возникающих у сотрудников при выполнении процессов, обусловлены не плохим отношением людей к работе, а теми бизнес-процессами, системой, которую создали сами менеджеры компании.

Поэтому наличие большого количество возвратов на схеме процесса красноречиво говорит о недостатках в работе руководителей.

Эту мысль ярко демонстрирует еще один пример, показанный на рис. 9. В рамках представленного бизнес-процесса исполнитель вносит изменения в некий важный и довольно сложный документ. Затем идет параллельное согласование его специалистами, а уже потом последовательное согласование руководителями.
На рис. 9 видно огромное количество согласующих лиц, причем после каждого руководителя процесс может вернуться к началу. Говорить о том, сколько времени занимает такое процесс, даже не хочется… В лучшем случае, в крупной компании – это месяцы.

Еще одним негативным аспектом такого рода бизнес-процессов является размытие ответственности за результат между руководителями. Э. Деминг указывал, что дублирование контроля в случае, если его выполняют люди, часто приводит к снижению качества результата именно из-за психологического фактора: каждое последующее согласующее лицо в той или иной степени надеется, что предыдущий руководитель уже проверил документ и не нужно особенно напрягаться для выявления проблем.

Очевидно, что такая практика организации бизнес-процесса, как показано на рис. 9, является порочной. Подобные процессы подлежат радикальному перепроектированию на основе разработки четких бизнес-правил и, конечно, цифровизации подготовки и принятия решений.

Узкие места

Еще одной проблемой, которую можно выявить путем визуального анализа схемы, являются узкие места в процессе. Они могут быть видны визуально, но чаще выявляются содержательно в том случае, если ресурс исполнителя ограничен, например: договора создают многие менеджеры, но в 1С-КА вводит данные только один сотрудник. Выполняемая им задача и он сам становятся узким местом.

На рис. 10 показ пример кадрового процесса одной из крупных компаний. По нему движется документ, который дополняют и согласуют множество руководителей. Несмотря на то, что процесс автоматизирован в СЭД, в нем возникло узкое место, обведенное овалом. Специалист подразделения кадров осуществляет ручной контроль после каждой задачи согласования и «проталкивание» процесса между его участниками.
Хотя все участники процесса используют СЭД, назвать этот процесс автоматизированным, а тем более цифровым, нельзя. Автоматизация, предполагающая постоянный ручной контроль и «проталкивание» документов, является неэффективной.

Сотрудник подразделения кадров явно является узким местом, ограничением в процессе. В случае его загрузки другими задачами, болезни, отпуска при выполнении процесса возникают проблемы, в первую очередь, значительное увеличение его длительности.

Кроме того, на практике многие руководители вынуждены связываться между собой вне процесса (телефон, личные встречи), чтобы ускорить выполнение процесса и получение важного для них результата.

В целом, двигать документ вдоль процесса тогда, когда можно двигать только данные (информацию) – неэффективно. Именно поэтому современные системы класса BPM, с точки зрения цифровизации, имеют значительные преимущества по сравнению с СЭД, тем более устаревших версий.

Задачи, не добавляющие ценность, потери

При выполнении бизнес-процесса часто можно выявить задачи, которые не создают ценность с точки зрения создания его результата и потребностей потребителя (внутреннего и/или внешнего). Выполнение многих задач связано с возникновением потерь различного вида.

Приведу несколько примеров действий, которые не создают ценность, но влияют на увеличение потерь:
• ручной перенос информации из одной информационной системы в другую (например, из pdf-файла в 1С);
• ожидание отклика информационной системы сотрудником при выполнении загрузки данных, сохранении, проведении проводок; зависания и «вылеты» системы; ожидание начала совещания у руководителя;
• неудобный интерфейс программы и, как следствие, много лишних действий исполнителя (движения мышкой от одного места экрана к другому, сложные многоуровневые меню и т.д.);
• ручное перемещение документов от одного рабочего места к другому в рамках, например, процесса согласования;
• выполнение расчетов и подготовка документов (отчетов), которые потом не используются;
• частые перемещения внутри офисного помещения (рабочее место – принтер – рабочее место), перемещения между разными этажами офиса, пешие перемещения сотрудников по территории крупного производственного предприятия и проч.;
• переделка документов из-за выявленных ошибок.

Выводы

Визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN – мощный практический метод, позволяющий быстро получить информацию о возникающих проблемах и наметить пути оптимизации процесса.
В рамках деятельности Процессного офиса для описания и оптимизации бизнес-процессов целесообразно разработать:

1. чек-лист формального анализа качества графической схемы бизнес-процесса;
2. чек-лист содержательного анализа для выявления проблем и определения возможных мероприятий по оптимизации процесса.

Бизнес-аналитики Процессного офиса и участники временных рабочих групп из числа руководителей и специалистов могут взять на заметку рассмотренные в статье методы, детально проработать их и успешно применять на практике.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Февраль 2023 г.

Вы можете посмотреть видео по данной теме:

В статье Владимира Репина представлен метод моделирования информационных потоков, документов, информационных систем и ресурсов (хранилищ данных) на диаграммах в нотации BPMN в программном продукте Business Studio 5. Предлагаемый подход является крайне важным с точки зрения создания моделей «Как есть», позволяющих увидеть, как реально выполняется процесс, зафиксировать возникающие проблемы и предложить мероприятия по его оптимизации и цифровой трансформации.

Введение

В настоящее время моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN является одним из инструментов, используемых в компаниях для понимания процессов «Как есть», разработки мероприятий по их оптимизации/цифровизации, формирования регламентирующих документов. Многие компании используют для описания процессов современный программный продукт Business Studio 5.

Участие в большом количестве проектов, в которых выполнялось моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio, а так же проведение аудита качества (формального и содержательного анализа) схем бизнес-процессов различных организаций, позволило мне сделать следующие выводы:

1. уровень знаний и компетенций по использованию нотации BPMN, к сожалению, всё еще довольно низкий — при моделировании сотрудники допускают много формальных (нотационных) и содержательных ошибок, что делает схемы непригодными для анализа и оптимизации бизнес-процессов;
2. функциональные возможности программного продукта Business Studio используются не в полной мере;
3. в организациях отсутствует подробная и качественная методика формирования моделей бизнес-процессов, например в виде «Соглашения по моделированию».

Важно отметить, что нотация BPMN в ее текущей версии не предназначена для адекватного моделирования потоков информации и межпроцессного взаимодействия с точки зрения отображения входов/выходов бизнес-процессов. Этот факт является существенным ограничением. Но проблема может быть решена с использованием функциональных возможностей Business Studio.

Представленный ниже метод моделирования в нотации BPMN предназначен именно для Business Studio. В случае применения других программных продуктов метод должен быть скорректирован с учетом функциональных возможностей соответствующей системы.

Постановка задачи

Перед тем, как заниматься моделированием бизнес-процессов «Как есть», очень важно определить точку зрения и цель этой работы.

Первое. Точка зрения – руководитель 1-2 уровня компании, заинтересованный в оптимизации и цифровизации бизнес-процесса в целом. Обратите внимание, что точка зрения, например, ИТ-специалиста, ответственного за внедрение какой-либо информационной системы (ERP, ЭДО, CRM и проч.) может существенно отличаться от точки зрения руководителя, то есть от «бизнесовой» точки зрения.

Второе. Цель – получение модели бизнес-процесса «Как есть», содержащей всю полноту информации о процессе (насколько это вообще возможно на графической схеме).

Итак, схема бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio 5 должна содержать:

1. потоки информации (документов);
2. статусы информации (документов) с точки зрения их жизненного цикла и формы представления;
3. используемые информационные системы (программные продукты);
4. используемые для хранения информации (документов) ресурсы («хранилища данных»);
5. информацию в взаимодействии бизнес-процессов по входам/выходам.

Посмотрим, как можно решить указанную задачу средствами Business Studio 5. Разбирать метод будем на простом и наглядном примере.

Пример модели бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 1 представлена простейшая схема подготовки, согласования и утверждения некоторого документа «Х». Это, можно сказать, «голый» поток работы (Work Flow). Есть ли компании, которые ТАК моделируют процессы? Как это ни странно, да, есть. Наблюдал в нескольких организациях. Отсутствие возвратов (после согласования/утверждения) и полное отсутствие информации/документов объясняют желанием «упростить» схему и сделать ее «наглядной» для бизнес-пользователей. При этом информацию «о действиях в случае отклонений» выносят в приложения к нормативному документу, а входы/выходы прописывают вручную прямо в самом проекте регламента, а не выгружают автоматически из Business Studio. Использование такого «ручного» труда, на мой взгляд, сродни покупке профессионального перфоратора, который потом не включают в розетку, а долбят дырки в стене вручную.

В целом, схема типа «голое Work Flow» не дает практически никаких ответов на вопрос, как реально устроен бизнес-процесс, и какие при его исполнении возникают проблемы. То есть, с аналитической точки зрения, ценность подобной модели бизнес-процесса весьма низкая.

Что можно сделать с такой схемой? Прежде всего, отобразить реальный поток работы – возвраты после согласований.

На рис. 2. показана схема со шлюзами, которые нужны, чтобы показать возвраты после согласования в случае, если есть замечания/корректировки к проекту документа.

Сами шлюзы не именованы. Переходы после них – да. На мой взгляд, это удобнее, чем именовать как-то шлюз, а потом на стрелках писать «Да» и «Нет». Дело в том, что сам вопрос на шлюзе может быть сформулирована так, что понять эти «Да» и «Нет» не будет никакой возможности без привлечения автора схемы, которого уже может не быть в компании.

На рис. 2 показано два шлюза на ветвление потоков и один шлюз на объединение потоков («возвратный»). Я всегда использую возвратные шлюзы, поскольку это, с моей точки зрения, делает схему нагляднее и снижает вероятность допустить логические ошибки.

Наличие на схеме шлюзов и возвратов делает данную схему «исполняемой» или, другими словами, ее можно выполнить при определенных условиях. Но схема рис. 2 совершенно не содержит информацию о том, какая информация нужна для подготовки документа и как, собственно, движется документ между задачами процесса: в какой форме и посредством ресурсов (хранилищ).

Моделирование информационных потоков на схемах в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 3 показана схема с потоком документов, точнее, с движением одного документа (частный случай в рамках нашего учебного примера).
Для того, чтобы показать это движение, использована пунктирная стрелка типа «Association» (термин BPMN).

Если смотреть на схему непредвзято, с точки зрения здравого смысла, то можно задаться вопросом: «Дает ли наличие таких стрелок и значков «Документ “Х”» какую-то дополнительную аналитическую информацию?». Скорее «Нет», чем «Да». Но лишней работы по моделированию это добавляет точно. Возникает вопрос: «А может тогда лучше вообще не показывать эти документы»? Бизнес-аналитики некоторых компаний, которые моделируют движение документов на таком абстрактном уровне, постепенно вообще отказываются от визуализации документов на схемах.

Отмечу, что в проектах мы принципиально не используем справочник «Бумажные документы», только – «Электронные документы», чтобы не дублировать сущности. Так же не используем справочник «Информация». Почему? Любая информация в бизнесе, даже неструктурированное письмо по e-mail или сообщение по WhatsApp, может рассматриваться в качестве документа. Если в Business Studio одновременно использовать справочник «Электронные документы» и «Информация», то может возникнуть ненужная путаница.

С точки зрения анализа реального процесса «Как есть» схема рис. 3 опять неполна и не может быть эффективно использована. Что можно сделать?

На рис. 4 показаны статусы документов. Например, после задачи «Подготовить проект документа» Документ «Х» имеет статусы «Проект» и «Word». Они указывают на то, что документ создан в формате MS Word (статус – «Word») и готов для согласования (статус – «Проект»).

После задачи «Согласовать проект документа», Документ «Х» приобретает статусы «Несогласован» и «Word» или «Согласован» и 1С-ДО, то есть статусы определяются контекстно.

Как технически настроены статусы в Business Studio? Через свойства документа («Свойства объекта» по правой кнопке) можно найти «Статусы» и создать новый термин в справочнике «Термины», означающий нужный статус документа (информации). После этого можно вывести статус на показ, используя функционал Business Studio «Настроить показ параметров».

Использование статусов дает возможность сразу увидеть на схеме две важных вещи. Первое – это изменение документа в рамках его жизненного цикла. Второе – форма, в которой документ существует. Это очень важно для глубокого понимания бизнес-процесса «Как есть» и выявления возникающих при его выполнении проблем.

В справочнике «Термины» мы используем следующую группировку статусов (показаны примеры статусов):

1. По жизненному циклу документов:
   1.1. Проект
   1.2. Согласован
   1.3. Утвержден
   1.4. Подписан компанией
   1.5. Подписан клиентом
   1.6. …
2. По форме:
   2.1. Устно
   2.2. Бум.
   2.3. Excel
   2.4. Word
   2.5. e-mail
   2.6. Скан в pdf
   2.7. Скан скан-копии в pdf
3. Внутри ИС:
   3.1. 1C-ERP
   3.2. CRM
   3.3. Business Studio
   3.4. Контур.Диадок
   3.5. …
4. Формализован/неформализован:
   4.1. Неформ.
   4.2. Форма
   4.3. Шаблон

Использование статусов документов (информации) дает важную информацию для анализа бизнес-процесса. Однако, мы не получаем ответа на вопрос: «Как именно передается документ от задачи к задаче?», то есть посредством каких ресурсов, собственно, осуществляется перемещение документа.

Моделирование ресурсов (хранилищ данных) на схемах в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 5 показаны объекты типа «База данных» для того, чтобы показать, посредством какого ресурса (среды, хранилища) осуществляется переда документа от задачи к задаче.

Вообще, довольно часто бизнес-аналитики интерпретируют эти объекты как программное обеспечение (хотя для этого есть отдельный одноименный справочник в Business Studio). Это некорректно, на мой взгляд.

Что такое база данных в современных условиях? Можно ли использовать, например, SQL Server без необходимой для доступа к данным прикладной программной оболочки? Конечно, нет. Поэтому мы используем в проектах справочник «Базы данных» в широком смысле в качестве ресурсов – мест хранения документов (информации), например:

1. Корпоративные ресурсы:
   1.1. 1С
   1.1.1. 1С-ERP
   1.1.2. 1С-ERP-CRM
   1.1.3. 1C-ДО
   1.2. Архивы электронные
   1.2.1. Архив Бухгалтерии
   1.2.2. Архив Юр.службы
   1.2.3. …
   1.3. Архивы бумажные
   1.3.1. Архив Бухгалтерии
   1.3.2. Архив Юр.службы
   1.3.3. …
   1.4. Outlook
   1.5. Сервер
   1.6. WhatsApp
   1.7. ..
2. Персональные ресурсы:
   2.1. РМ сотрудника
   2.2. РС
3. Внешние ресурсы:
   3.1. ЭТП поставщика
   3.2. ЭДО
   3.3. …

На рис. 5 показано, что Документ «Х» передается от задачи «Подготовить проект документа» к задаче «Согласовать проект документа» посредством MS Outlook, то есть «временным прибежищем» для этого документа служит Outlook. Некоторые компании, кстати, умудряются до 80% всех рабочих документов хранить в Outlook, что является проблемой (путаница в версиях документов, долгий поиск, перегрузка сервера, риск потери важной информации и проч.).

Если схема бизнес-процесса предназначена для анализа, то я считаю крайне важным показывать на ней, как именно, посредством каких ресурсов осуществляется передача документов (информации) от задачи к задаче.

Моделирование информационных систем на схемах в нотации BPMN в Business Studio

Наличие ресурсов на схеме процесса не отвечает на вопрос, с использованием каких именно информационных систем выполняются задачи процесса.

В Business Studio есть два способа привязать используемую информационную систему к задаче процесса: через интерфейс или визуально на схеме. Если делать на схеме, то наименование соответствующей ИС попадает (после сохранения схемы) в список используемых ИС, которые можно посмотреть через свойства задачи. Если сделать в обратной последовательности (то есть сначала занести через интерфейс), то потом вывести на схему значок, символизирующий программное обеспечение, автоматически уже не получится.
Мы применяем визуальный способ представления информационных систем на схеме бизнес-процесса, как показано на рис. 6.

Информационные системы берутся из справочника Business Studio «Программные продукты», который может быть структурирован, например: так:

1. Офисное ПО:
   1.1. MS Office
   1.1.1. MS Word
   1.1.2. MS Excel
   1.1.3. MS Outlook
   1.1.4. …
2. Корпоративное ПО:
   2.1. 1C-ERP
   2.1.1. 1C-ERP-CRM
   2.1.2. 1C-ДО
   2.1.3. …
   2.2. Business Studio
   2.3. BI
   2.4. …
3. Специальное ПО:
   3.1. Контур.Диадок
   3.2. Контур.Фокус
   3.3. Telegram.Чат-бот
   3.4. ЭТП поставщика…
4. Сетевое и серверное ПО:
   4.1. …

В версии Business Studio 5 нельзя настроить визуальный размер и цвет значков выбранного типа один раз для всей рабочей базы. Это приходится делать вручную на каждой схеме. Мы делаем значок программного обеспечения в виде небольшого четырехугольника и закрашиваем его в «фирменный цвет» соответствующий информационной системы, например, 1С – в желтый.

Информационные системы (программные продукты) связываются с задачами двумя различными видами входящих связей:

• «Поддерживает» — в случае, если ИС используется сотрудником при выполнении задачи;
• «Выполняет» — в случае, если задача выполняется целиком автоматически.

Показывать информационные системы на выходе задач процесса – нонсенс. Business Studio позволяет создать такую исходящую связь, но можно сказать, что это — методологический атавизм из первых версий системы. Дело в том, что связь типа «Создает на выходе», которую можно использовать для документа, совершенно бессмысленна в отношении программного обеспечения. Задачи процесса их не создают.

В чем разница между информационными системами (программными продуктами) и ресурсами? Почему недостаточно использовать что-то одно? На рис. 6 видно, что для подготовки документа используется MS Word, а передается документ через MS Outlook. То есть представление информационных систем и ресурсов на схеме бизнес-процесса не дублирует друг друга, как может показаться на первый взгляд. Эти два аспекта дополняют друг друга и делают модель аналитически полной.

Зачем одновременно показывать на схеме информационные системы и статусы документов? Ведь и так «всё понятно»? Не всё так просто… Например, документ может быть подготовлен в 1С, выгружен в MS Word и доработан вручную, а потом в виде скана в pdf отправлен клиенту через WhatsApp. В данном примере для выполнения задачи использовалось три программных продукта, но ресурсом (хранилищем), использованным для отправки документа, был WhatsApp. Ресурсами, используемыми для хранения файлов MS Word и pdf, могли быть «РС» (т.е. жесткий диск компьютера сотрудника) или сервер компании.

Моделирование межпроцессного взаимодействия по входам/выходам на схемах в нотации BPMN в Business Studio

Моделирование потоков документов (информации) будет не полным, если не показать взаимодействие между разными бизнес-процессами по входам/выходам.

В нотации BPMN в Business Studio 5 для решения этой задачи можно использовать следующую конструкцию – см. рис. 7. Мы связываем бизнес-процесс «Подготовить данные для проекта документа “Х”» (показан на схеме как свернутый пул) стрелкой типа «Message Flow» с задачей бизнес-процесса «Подготовить проект документа». Такая связь в нотации BPMN означает отправку и получение сообщения. По сути, это управляющее воздействие одного экземпляра процесса на другой экземпляр. Но в Business Studio мы сознательно идем на нарушение стандарта и интерпретируем такую связь просто – один бизнес-процесс поставляет на вход другого бизнес-процесса документы (информацию).

Далее к стрелке «Message Flow» привязывается конкретный документ. На рис. 7 – это «Данные для подготовки документа “Х”». Статус показывает, что это документ в формате MS Excel, а привязанная «База данных» показывает, что ресурсом (хранилищем) для этого документа служит файл-сервер компании.

Таким образом, рассматриваемый контекст нужно читать так: «Бизнес-процесс «Подготовить данные для проекта документа “Х”» когда-то (вполне возможно, что намного раньше, чем стартовал процесс «Подготовить, согласовать и утвердить документ») в процессе своего выполнения создал файл MS Excel и положил его на файл-сервер. Через какое-то время процесс «Подготовить, согласовать и утвердить документ» при выполнении задачи «Подготовить проект документа» обратился к файл-серверу и взял оттуда этот документ.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов крайне важно понимать, как взаимодействуют процессы по принципу «Поставщик-Клиент». Задача моделирования такого межпроцессного взаимодействия решена, хотя и с некоторым нарушением нотации. Но конкретно в Business Studio такой методический подход дает возможность выводить в регламент бизнес-процесса соответствующие входы/выходы.

На рис. 8 представлен пример схемы бизнес-процесса, разработанной с использованием представленного в статье метода.

На схеме показаны так же проблемы (сноска со шрифтом красного цвета) и предложения по улучшению процесса (сноска со шрифтом синего цвета).

Выводы

Представленный в статье авторский методический подход является довольно «тяжелым» (трудоемким) при практическом применении. Приходится тщательно анализировать каждую задачу бизнес-процесса, выявляя:

• используемые документы (информацию) и их статусы;
• потоки документов и необходимые для этого ресурсы;
• используемые информационные системы;
• межпроцессное взаимодействие по входам/выходам.

Однако, если вы хотите, чтобы ваши схемы бизнес-процессов «Как есть» в нотации BPMN в Business Studio 5 могли реально использоваться для анализа и принятия решений по оптимизации/цифровизации процессов, то представленный методический подход целесообразно использовать.

Необходимо доработать соответствующим образом ваше «Соглашение по моделированию», создать необходимую аналитику в справочниках Business Studio, провести обучение и аттестацию сотрудников, участвующих в моделировании бизнес-процессов, на знание и умение применять новый метод моделирования.

Удачи в проектировании подробных и практически полезных моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Январь 2023 г.

Возможно, вам будет интересно посмотреть видео по этой теме:

В статье Владимира Репина представлен Фреймворк Системы стандартизации бизнес-процессов компании. В него включены все процессы, которые необходимы компании для управления внутренними нормативно-методическими документами (регламенты, положения, инструкции) в рамках всего жизненного цикла: планирование, разработка и внедрение регламентов, обучение и аттестация, актуализация, контроль использования, отмена.

Цели создания Фреймворка

Вашему вниманию предлагается Фреймворк Системы стандартизации бизнес-процессов компании. В 2015 году я издал книгу «Бизнес по правилам: регламенты должны работать». Она и сейчас продается в издательстве «Инфра-М». В рамках данной книги была предложена архитектура Системы стандартизации бизнес-процессов и разработана методика оценки зрелости такой системы. Информация, представленная в книге, продолжает, на мой взгляд, оставаться достаточно актуальной и полезной. Тем не менее, настало время несколько обновить процессный Фреймворк. C одной стороны, целесообразно было упростить некоторые процессы, с другой – сделать модели процессов в нотации BPMN в большей степени ориентированными на автоматизацию. В данной статье представлен результат переработки Фреймворка с учетом указанных аспектов.

Общая модель Системы стандартизации бизнес-процессов (ССБП)

На рис. 1 представлена общая модель (Фреймворк) Системы стандартизации бизнес-процессов (ССБП) компании.

Модель выполнена в нотации IDEF0 и включает десять процессов, связанных между собой потоками информации и документов в единую систему.

Процесс «Контроль исполнения ВНМД руководителями» можно было бы показать как типовой в другой части архитектуры процессов организации. Но я принял решение представить его как часть системы стандартизации бизнес-процессов, поскольку это очень важно с содержательной точки зрения – линейные руководители должны обязательно и регулярно контролировать исполнение требований регламентов.

Качественные модели процессов являются основой для регламентации. Деятельность по описанию и анализу бизнес-процессов вынесена за рамки рассматриваемого Фреймворка (будет подготовлена отдельная модель).

Принцип построения Фреймворка ССБП – жизненный цикл внутренних нормативно-методических документов компании (регламенты, положения, инструкции): от разработки и ввода в действие, до анализа использования и отмены ВНМД. Не нужно путать ВНМД с планово-отчетными и организационно-распорядительными документами. Для управления документами указанных типов нужны другие бизнес-процессы. Они не входят в рассматриваемый Фреймворк.

1. Управление регламентацией процессов

На рис. 2 представлена схема процесса «Управление регламентацией процессов». На ней представлен контур управления ССБП: ежегодный и ежемесячный.

Участниками процесса являются Руководитель Процессного офиса, Бизнес-аналитик Процессного офиса, Процессный комитет. Если в вашей организации нет таких субъектов, то нужно будет решить, кто будет выполнять процессы ССБП.

На схеме процесса используется документ «План/отчет РАО ВНМД». Это сокращение. Полное название документа может, например, звучать так: «План/Отчет по разработке, актуализации, отмене и обучению по внутренним нормативно-методическим документам организации». Это рабочий документ Процессного офиса. В нем представлена информация о том, какие ВНМД нужно будет разработать, актуализировать, отменить и прочее.

План может создаваться на год по месяцам с последующей ежемесячной корректировкой. Форма плана – файл в MS Excel. Документ может включать в себя одновременно плановую и фактическую информацию.

Для корректной работы по планированию Процессному офису нужны соответствующие нормативы. Например, работа по созданию одноуровневого регламента бизнес-процесса на основе уже готовой и согласованной графической схемы в нотации BPMN может занять от 8 до 32 часов в зависимости от структуры регламента (простая или сложная). Например, создание регламента, включающего схему, текстовое описание, цели и показатели, требования к ресурсам, описание действий в случае отклонений, риски, контрольные процедуры может занять 24-32 часа рабочего времени Бизнес-аналитика Процессного офиса (без учета времени сотрудников подразделений, принимающих в этом участие).

Если у вас есть возможность, то целесообразно автоматизировать планирование и отчетность в специализированной системе.

Ежеквартально, 25 декабря (это условная дата) Руководитель Процессного офиса проводит анализ исполнения Плана РАО. Кроме того, он обязательно использует такие документы, как: «Отчет по оценке использования ВНМД» и «Отчет по аттестации по ВНМД». Информация из этих документов необходима для определения бизнес-процессов, по которым срочно нужна актуализация, обучение, аттестация и другие мероприятия. Формируется План РАО на следующий год по месяцам.

Проект Плана рассматривается и утверждается на Процессном комитете. Если у вас нет Процессного комитета, то его роль могут играть Комитет по ИСМ, Совет директоров или просто ЕИО (Генеральный директор).

Далее ежемесячно, например, 20 числа каждого месяца, Бизнес-аналитик Процессного офиса выполняет анализ исполнения Плана РАО на месяц и готовит соответствующий Отчет.

Руководитель Процессного офиса анализирует Отчет по исполнению плана, определяет причины отклонений и возможные корректирующие действия.

В случае необходимости он выполняет корректировку Плана РАО. В этом случае проект Плана РАО с корректировками передается на рассмотрение и утверждение на Процессом комитете. Далее цикл продолжается.

2. Разработка/корректировка ВНМД

На рис. 3 представлена схема процесса «Разработка/корректировка ВНМД». Участники процесса показаны при помощи ролей: «Разработчик ВНМД», «Руководители, согласующие ВНМД», «Бизнес-аналитик».

Разработчик ВНМД приступает к разработке в соответствии с Планом. В зависимости от ситуации, могут использоваться следующие документы: 1) модель (модели) бизнес-процесса в нотации BPMN (согласованная); 2) текущая версия ВНМД; 3) предложения по корректировке/дополнению ВНМД, накопленные в базе знаний, в том числе – предложения сотрудников.

В рамках рассматриваемого Фреймворка формирование проекта ВНМД осуществляется в Business Studio путем заполнения необходимых атрибутов модели: текстового описания задач процесса, привязки целей и показателей, определения методов контроля, привязки форм рабочих документов и т.п. После подготовки проекта ВНМД, разработчик, в качестве самоконтроля, проверяет документ с использованием чек-листа. Если по ходу работы выясняется, что необходимо изменить схему процесса, инициируется процесс «Описание процесса в нотации BPMN».

Далее запускается процесс согласования проекта ВНМД. В нем участвуют руководители организации, в том числе обязательно руководители подразделений-участников процесса, руководители, которые будут применять ВНМД в своей работе. Для определения их состава используется бизнес-правило определения согласовантов. Это нужно для того, чтобы состав участников можно было изменять в зависимости от типа ВНМД и уровня управления. Например, для регламента масштаба всей компании используется один перечень согласовантов, а для простой инструкции – другой. Бизнес-правило может быть сформировано в виде матрицы ответственности и включено в Стандарт управления ВНМД компании (этот документ обязательно должен быть создан в рамках ССБП).

Процесс согласования ВНМД желательно делать параллельным. Так же важно предусмотреть ответственность согласовантов за сроки и качество согласования (например, четкость и конструктивность формулировок, отсутствие замечаний на свои же предыдущие замечания и прочее).

Процесс согласования может быть разработан для компании в целом и использован на схеме в качестве типового (процесс-ссылка в Business Studio).

После согласования проекта ВНМД разработчик передает его на верификацию, которую проводит Бизнес-аналитик Процессного офиса с использованием чек-листа. По итогам верификации проект документа может быть отправлен на корректировку и повторное согласование. Если замечания носят технический характер, то разработчик может их внести и отправить проект ВНМД на повторную верификацию Бизнес-аналитику.

В случае, если регламент создан для нового, еще на запущенного в эксплуатацию бизнес-процесса, может потребоваться его валидация. Она проводится по соответствующей методике. Ответственным за валидацию проекта регламента является Разработчик ВНМД (или владелец процесса). В случае, если верификация/валидация успешно пройдена, разработчик ВНМД получает уведомление. Верифицированные проект ВНМД помещается на сервер компании со статусом «Согласован». Далее запускается процесс «Ввод ВНМД в действие».

3. Ввод ВНМД в действие

На рис. 4 показана схема процесса «Ввод ВНМД в действие». Разработчик ВНМД запрашивает у Бизнес-аналитика код ВНМД. Бизнес-аналитик присваивает ВНМД код в соответствии с утвержденными правилами и вносит проект ВНМД в Реестр ВНМД.

Разработчик ВНМД готовит проект приказа о вводе ВНМД в действие и, в качестве приложения к нему, — План внедрения ВНМД.

Здесь нужно сделать небольшое отступление. Как вы думаете, когда руководитель ставит свою подпись «Утверждаю» на проекте регламента, это магическое действие? Любое магическое действие должно приводить к мгновенному исполнению задуманного (это – шутка). Когда новый ВНМД утверждается, означает ли это, что его требования начинают мгновенно и правильно выполнять сотрудники организации? Конечно, нет. Прежде всего, они должны узнать о том, что новый документ введен в действие. Затем ознакомиться с ним. Понять требования и научиться их исполнять. Это даже вопрос не одного дня, а целого переходного периода. Не говоря уже о том, что необходим контроль исполнения требований нового регламента со стороны руководителей. Именно поэтому внедрение ВНМД – это не только утверждение соответствующего документа, это – целый процесс, который должен быть запланирован и выполнен в организации. Для этого создается План внедрения ВНМД.

Этот документ может содержать следующую информацию: 1) перечень лиц для ознакомления с ВНМД; 2) план по обучения/инструктажу сотрудников по ВНМД; 3) контрольные действия на переходном этапе (кто, когда и как будет контролировать исполнение требований нового регламента); 4) создание «горячей линии» для ответа на вопросы сотрудников по новому документу; 5) сбор обратной связи (оценку) по новому ВНМД от руководителей и сотрудников и прочее.

Внутренние НДМ организации можно условно разбить на две большие группы: процессные (регламенты, инструкции) и структурные (положения, должностные и рабочие инструкции). За их внедрение отвечают различные руководители. За процессные – владельцы процессов. За структурные – руководители подразделений. Это разделение показано на рис. 4. Если у руководителей есть замечания, то проект приказа и план внедрения ВНМД могут быть скорректированы.

Если замечаний нет, то комплект документов передается на утверждение. Комплект включает: 1) согласованный проект ВНМД; 2) проект приказа в вводе ВНМД в действие; 3) План ввода ВНМД в действие.

Выбор руководителя, утверждающего НМД, так же выполняется на основе бизнес-правила, установленного в Стандарте управления ВНМД организации. Руководитель подписывает ВНМД (возможно, в электронном виде с ЭЦП), приказ о вводе в действие, План внедрения ВНМД.
Разработчик ВНМД получает утвержденные документы и инициирует процесс «Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе». Вообще говоря, можно было бы сделать все на одной схеме, но я решил спроектировать эти процессы раздельно.

Далее владелец процесса/руководитель подразделения организует выполнение плана внедрения ВНМД.

4. Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе

На рис. 5 представлена схема процесса «Размещение ВНМД в архиве, на портале и уведомление о статусе». Выполняет процесс Бизнес-аналитик Процессного офиса.
На схеме показаны два стартовые события: «ВНМД утвержден» и «ВНМД отменен». Далее представлены два разных потока работы.

В случае, когда ВНМД утвержден, Бизнес-аналитик:

1. изменяет статус ВНМД в Реестре ВНМД;
2. сканирует ВНМД и помещает оригинал ВНМД в архив документов компании;
3. размещает ВНМД в базе Business Studio (публикация на портале BS Portal выполняется автоматически по расписанию);
4. выполняет рассылку уведомлений в вводе ВНМД в действие (например, по e-mail).

Предполагается, что в компании используется внутренний web-портал, на котором размещается информация по бизнес-процессам: архитектура процессов, модели процессов, регламенты, инструкции, формы документов и другая информация. Каждый введенный в действие ВНМД должен размещаться на этом портале в соответствующем разделе.

В случае, когда ВНМД отменен, Бизнес-аналитик:

1. изменяет статус ВНМД в Реестре ВНМД;
2. удаляет ВНМД из Business Studio;
3. помещает оригинал ВНМД в архив отмененных документов;
4. утилизирует оригинал ВНМД (при необходимости);
5. выполняет рассылку уведомлений об отмене ВНМД (например, по e-mail).

Особенностью рассматриваемого процесса является использование:
• Реестра ВНМД;
• внутреннего портала (базы знаний компании по бизнес-процессам);
• бумажного архива ВНМД.

Ответственность за ведение бумажного архива ВНМД может быть возложена на Процессный офис компании (на практике часто так и делают).

Уведомление сотрудников в вводе ВНМД в действие (или отмене) является весьма важной задачей. Этот процесс доведения информации должен быть четко проработан. В идеальном варианте, сотрудники должны подтверждать свое ознакомление с этой информацией.

Отмена ВНМД так же является важной для того, чтобы исключить использование сотрудниками устаревших версий документов, что ведет к рискам некорректных действий, потерь, неудовлетворенности внутренних и внешних потребителей и проч.

5. Выдача учтенных копий ВНМД

На рис. 6 показана схема процесса «Выдача учтенных копий ВНМД». В настоящее время одной из целей цифровизации компаний является снижение доли бумажных документов. Тем не менее, в некоторых случаях бумажные копии утвержденных ВНМД могут понадобиться в практической работе.

Процесс может запускаться двумя событиями. В случае, если возникает событие «Поступил запрос на выдачу копии ВНМД», Бизнес-аналитик Процессного офиса фиксирует информацию о выдаче учтенной копии ВНМД в Реестре, распечатывает документ, ставит штамп «Копия» (некоторые компании печатали на бумаге другого цвета), передает копию сотруднику.

В случае, если ВНМД отменен, Бизнес-аналитик делает отметку об отмене ВНМД в Реестре и уведомляет сотрудников, использующих копии данного документа. Сотрудники обязаны изъять и утилизировать копии ВНМД (данная задача не включена в рассматриваемый процесс).

6. Контроль необходимости актуализации ВНМД

На рис. 7 представлена схема процесса «Контроль необходимости актуализации ВНМД». Как правило, ответственного за актуализацию ВНМД и плановую дату актуализации фиксируют в Реестре и/или в карточке ВНМД в Business Studio. Но наличие ответственного сотрудника и плановой даты совершенно не означает, что этот сотрудник инициирует процесс в установленный срок. Практика показывает, что таким сотрудникам весьма нужны напоминания и, так сказать, еще некоторые сопутствующие действия. Поэтому рассматриваемый процесс необходим в общей системе процессов ССБП компании.

Ежемесячно, 15 числа месяца Бизнес-аналитик Процессного офиса отправляет напоминания сотрудникам, ответственным за актуализацию ВНМД (не всем, а только тем, у которых подходит плановый срок актуализации). Задачу напоминания, кстати, целесообразно автоматизировать (например, в BPMS).

Ответственные за актуализацию предоставляют отчеты о статусе (нужна/не нужна) актуализации и планируемых датах ее начала.

Бизнес-аналитик фиксирует полученную информацию в Реестре для возможности последующего контроля. Если ответственный не ответил в течение 3-х рабочих дней, Бизнес-аналитик уведомляет соответствующего руководителя. Тот, в свою очередь, на ручном управлении предпринимает определенные действия. Далее процесс повторяется с задачи 3.

7. Отмена ВНМД

Следующий процесс Фреймворка (рис. 8) – это «Отмена ВНМД». В случае, если необходимо отменить ВНМД, Бизнес-аналитик подготавливает проект приказа об отмене действия ВНМД. Руководитель, утверждающий ВНМД, утверждает приказ. Бизнес-аналитик помещает приказ об от мене ВНМД на сервер.

В многих компаниях функция ведения реестра организационно-распорядительных документов возложена на канцелярию (подразделение документооборота, ресепшн, помощника руководителя и т.п.). В этом случае схему процесса нужно будет скорректировать.

8. Анализ использования ВНМД

На рис. 9 показана схема процесса «Анализ использования ВНМД». К сожалению, системно анализ использования ВНМД в компаниях, как правило, не ведется. Поэтому обратите на рассматриваемый процесс особенное внимание.

Один раз в полгода (или ежегодно) Бизнес-аналитик последовательно выполняет следующие задачи:

• проводит анкетирование сотрудников по ВНМД для выявления их актуальности и практической полезности;
• анализирует статистику использования ВНМД на внутреннем web-портале (сколько раз смотрели документы, как долго и т.п.);
• выполняет анализ результатов аудитов в части несоответствий по ВНМД;
• выполняет анализ предложений сотрудников по улучшениям ВНМД (поданных, внедренных).

После этого Бизнес-аналитик формирует Отчет по использованию ВНМД и предоставляет его руководителю Процессного офиса. После того, как Руководитель согласует Отчет, Бизнес-аналитик помещает его в базу знаний компании.

Отчет используется для планирования работы с ВНМД в рамках процесса «Управление регламентацией процессов».

9. Обучение и аттестация по ВНМД

На рис. 10 показана схема процесса «Обучение и аттестация по ВНМД». Обучение и аттестация сотрудников компании – это штатная функция подразделения по работе с персоналом (HR). Но в данном случае речь идет о довольно специфической аттестации – проверки знаний сотрудниками требований ВНМД. Готовить вопросы к аттестации и контролировать ее проведение должны специалисты, профессионально занимающиеся разработкой, контролем качества, вводом в действие и аудитом исполнения требований регламентов. Но это и есть сотрудники Процессного офиса – Бизнес-аналитики. Поэтому организацию и проведение аттестации на знание ВНМД должны, на мой взгляд, делать именно они.

Ежемесячно, в соответствии с Планом обучения и аттестации по ВНМД (может разрабатываться и утверждаться раз в год с ежеквартальной корректировкой) Бизнес-аналитик уведомляет руководителей соответствующих подразделений.

Далее он готовит/корректирует вопросы для аттестации. Для этого используется Методика подготовки вопросов и действующие ВНМД.

Технически вопросы для аттестации могут быть занесены в соответствующие атрибуты процессов (и других объектов) в базе данных Business Studio.

Затем Бизнес-аналитик готовит формы для аттестации, например, на внутреннем портале компании или с использованием сервиса Яндекс-формы.

При необходимости, на схему процесса рис. 10 можно добавить задачу согласования форм с Руководителем Процессного офиса и специалистом HR.

В назначенное время сотрудники отвечают на вопросы с использованием соответствующих форм опросов (тестов).
Бизнес-аналитик анализирует результаты прохождения аттестации, подводит итоги и делает выводы о необходимости проведения дополнительного обучения (инструктажа) сотрудников по ВНМД. Так же могут быть сделаны выводы о необходимости корректировки самих ВНМД.

Информация по итогам аттестации предоставляется сотрудникам и руководителям подразделений
Бизнес-аналитик помещает результаты аттестации в архив (базу знаний). В случае, если необходимо дополнительное обучение, то Бизнес-аналитик ставит задачу разработчикам ВНМД на проведение обучения.

После проведения соответствующего обучения разработчики ВНМД уведомляют Бизнес-аналитика и руководителей подразделений о проведенном обучении.

10. Контроль исполнения ВНМД руководителями

Процесс «Контроль исполнения ВНМД руководителями» представлен на рис. 11. Как я говорил выше, это типовой процесс, который должен регулярно выполнять каждый руководитель организации в зоне своей ответственности.
Процесс запускается периодически – еженедельно, раз в 2 недели (для простоты на схеме показан старт неопределенного типа). Руководитель определяет дату и время контроля исполнения требований. Важно, что сотрудники об этом не уведомляются.

В назначенное время руководитель проверяет исполнение требований регламентов по бизнес-процессам, за которые он отвечает (полностью или частично). При этом используются разработанные ранее контрольные процедуры.

По итогам проведения контроля его результаты (факт, причины, предложения) фиксируются в журнале контроля ВНМД (в электронном виде).

Далее, при необходимости, руководитель принимает решения и проводит работу с сотрудниками, допустившими нарушения требований регламентов.

На рис. 12 представлена схема, показывающая отличия между двумя типами контрольных процедур, которые можно использовать в процессе:

1. контроль, встроенный в процесс;
2. контроль «над процессом». Контроль, встроенный в процесс, обладает следующими особенностями:
   • он сплошной (то есть выполняется в каждом экземпляре процесса);
   • возникают риски увеличения сроков выполнения процесса, роста потерь, снижения качества (при неправильно организованном контроле).

Контроль «над процессом»:
• выборочный (выполняется только для некоторых экземпляров процесса);
• не создает узкое место в процессе;
• не приводит к росту затрат (незначительные затраты);
• положительно влияет на снижение рисков при выполнении процесса и повышение качества его результатов.

Контроль исполнения требований регламентов, который выполняет руководитель подразделения, относится в контролю «над процессом».

При создании/корректировке ВНМД соответствующие контрольные процедуры должны быть разработаны и включены в текст документа. Технически, в Business Studio контрольные процедуры могут создаваться отдельно от схемы процесса (вплоть до создания отдельного класса, разработки схем и т.п.). Важно, чтобы у руководителя был такой инструмент, и он его эффективно использовал.

Таблица сравнительного анализа

После описания Фреймворка в рамках данной статьи мне пришла мысль, что будет очень полезным сравнить предлагаемые в нем процессы и решения с практикой передовых российских компаний. Мои коллеги любезно согласились провести небольшой сравнительный анализ, рассказать об особенностях применяемых процессов и решений, отметить наиболее важные моменты.

Андрей Краснобаев, Директор по качеству СТД «Петрович», практик в области организационного развития.

Вячеслав Гончаров, Начальник управления технологического сопровождения АО «Концерн «Уралвагонзавод».

Наталья Косарева, Руководитель компании. Эксперт в области организационного развития. Эксперт в области аудита производственных систем. Организатор Кубка Гастева. Член ABPMP Russian Chapter

Юрий Федосеев, Начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации ООО «ИНК».

«Процесс управления системой ВНМД играет важнейшую роль в компании, являясь основой для всей системы стандартизации. Важно, чтобы этот процесс был единым для всех подразделений, устанавливая стандарт во всей организации. Кроме этого, важно органически соединить процессы управления ВНМД и системой управления документами оперативного действия – приказами, распоряжениями и т.д., для того, чтобы требования одних нормативных актов не входило в противоречие с требованиями других. Отсутствие реализации любого из вышеуказанных процессов в рамках системы управления ВНМД сильно снижает результативность всей системы и повышает риски в тех областях, где имеются недостающие элементы».
Андрей Краснобаев

«Если посмотреть в общем, то данный Фреймворк действительно имеет практическое применение. Многие методологические аспекты нашего процесса были взяты из первой книги В.В. Репина «Бизнес по правилам…». И сейчас, спустя годы, они продолжают успешно работать. Если уходить в детали, то в каждой компании тот или иной представленный процесс может работать несколько иначе. На это оказывают влияние применяемые информационные системы, сложившиеся практики работы с документами, этап развития, территориальная разрозненность подразделений и даже особенности корпоративной культуры организации».
Юрий Федосеев

«В связи с тем, что компания сервисная, с разъездным персоналом по всей территории России, старались автоматизировать процессы, а стандартизацию контролировать через систему показателей и уведомлений о сбоях в процессах».
Наталья Косарева

Выводы

В статье представлен Фреймворк Системы стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП). Это часть общей Системы управления бизнес-процессами (СУБП).
Использовать представленный в статье материал вы можете следующим образом:

1. сравнить существующие у вас процессы и решения с представленными во Фреймворке;
2. найти отличия (то есть провести так называемый «маппинг»);
3. дополнить/скорректировать вашу модель работы с ВНМД;

Главное – необходимо рассматривать управление ВНМД в рамках всего жизненного цикла регламентирующих документов. Тогда ваша модель будет полной.
Еще одним важнейшим требованием является регулярный анализ актуальности, практической полезности ВНМД, оценка эффекта от их внедрения и использования.
Успехов в стандартизации бизнес-процессов вашей компании!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Апрель 2022 г.

В статье Владимира Репина представлен Фреймворк проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса компании. Схемы процессов и их описание разработаны с учетом опыта выполнения проектов командой BPM3.RU, а так же на основе анализа практики российских компаний. Материал может быть полезен для разработки внутреннего стандарта работы по анализу и оптимизации сквозных процессов, для сравнения с существующей практикой и определения направлений ее совершенствования.

Цели создания Фреймворка

Вашему вниманию предлагается процессный Фреймворк – комплексная модель процессов, которые необходимы для выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса. Ранее в статье «Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации» были раскрыты методы выполнения анализа процесса и принципы его оптимизации. Рассматриваемый Фреймворк раскрывает вопрос организации такого проекта.

Процессы Фреймворка были спроектированы в результате анализа проектов оптимизации процессов, выполненных командой консультантов BPM3.RU, а так же с учетом опыта организаций, ведущих соответствующие проекты.

Условия применимости. Представленный Фреймворк может быть использован в случае, когда необходимо системно организовать работу по оптимизации сквозных бизнес-процессов масштаба компании, то есть значительных по сложности и длительности проектов межфункционального уровня. Использовать такой подход для оптимизации процессов внутри структурных подразделений, т.е. для относительно простых задач, не требуется.

Предполагается, что в компании созданы и активно функционируют Процессный комитет и Процессный офис, создана процессная архитектура и используется инструмент проектирования и анализа процессов (например, Business Studio), определен и используется метод назначения владельцев сквозных процессов, в достаточной степени развита культура проектного управления. Для организаций, только приступающих к внедрению процессного управления, представленный Фреймворк может быть упрощен в необходимой степени.

Контекст

Процессный Фреймворк был разработан в нотациях IDEF0 и BPMN в Business Studio 5. На рис. 1 представлена его контекстная диаграмма. Ключевыми входами в процесс являются: стратегия организации, мнения руководителей и специалистов, предложения сотрудников, результаты аудитов и, конечно, информация о выполнении процессов «Как есть». Ключевые выходы: внедренные изменения, информация об изменениях для сотрудников компании, информация о проекте («Резюме проекта») в базе знаний организации (на внутреннем портале).

Представленная ниже модель может быть переработана с учетом вашей архитектуры бизнес-процессов в целом и соответствующего контекста процесса.

Процессы оптимизации сквозного процесса

На рис.2 представлена общая модель процессов оптимизации сквозного процесса. Кратко рассмотрим назначение каждого из них в рамках Фреймворка.

Выбор процессов для оптимизации – в рамках данного процесса осуществляется анализ и выбор бизнес-процессов для оптимизации. Вообще говоря, этот процесс можно было бы вынести за пределы Фреймворка и показать в общей моделей процессов управления компанией, например, внутри процесса стратегического планирования или организационного развития. Но поскольку выбор процессов является весьма важным, я все-таки принял решение показать этот процесс, как часть рассматриваемого Фреймворка. В своей организации вы можете включить этот процесс в другую часть архитектуры.

Управление проектом оптимизации процесса – это, по сути, довольно формальная, но очень важная деятельность по администрированию проекта, в первую очередь, — контроль деятельности временной рабочей группы (групп) и обеспечение соблюдения сроков выполнения работ и качества ее результатов. Все содержательные работы, например, подготовка Отчетов по результатам анализа процессов или внедрения изменений, в которых участвует руководитель проекта, вынесены в другие процессы Фреймворка.

Содержательно проект оптимизации сквозного бизнес-процесса включает четыре фазы:

1. Предварительный анализ.
2. Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации.
3. Внедрение изменений в процесс и управление изменениями (коммуникациями).
4. Анализ эффекта от оптимизации процесса.

Предварительный анализ позволяет сформировать Проблемное поле и сформулировать гипотезы о причинах проблем, оценить потенциал оптимизации сквозного процесса, измерить показатели процесса «Как есть», установить цели и показатели для оптимизации.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации – ключевой этап проекта, в рамках которого проводится глубокий анализ процесса, подтверждаются (опровергаются) гипотезы о причинах проблем, разрабатываются мероприятия по оптимизации процесса, разрабатывается методика оценки эффекта, оценивается прогнозный эффект от оптимизации процесса, принимаются решения о внедрении соответствующих мероприятий (включая бюджет).

Внедрение изменений в процесс – довольно формально описанный процесс реализации намеченных мероприятий. Поскольку мероприятия могут быть разные, детально описать этот процесс невозможно. Управление изменениям в данном Фреймворке рассматривается довольно узко – как осуществление регулярных коммуникаций с сотрудниками по вопросам изменений, предупреждение и/или разрешение конфликтов.

Анализ эффекта от оптимизации процесса позволяет оценить реальный эффект, подвести итоги проекта и выполнить материальное стимулирование его участников, поместить информацию по проекту в базу знаний организации.

Выбор процессов для оптимизации

Рассмотрим процесс «Выбор процессов для оптимизации», представленный на рис. 3. Предлагается ежеквартально проводить анализ информации и определять бизнес-процессы, которые необходимо оптимизировать. Можно делать это, например, раз в полгода (в случае, если проекты выполнятся медленно). Кроме того, процесс может быть инициирован по мере необходимости, например, в случае внепланового изменения стратегии, рыночной ситуации и возникновения прочих факторов, которые могут существенно повлиять на процессы компании.

Руководитель Процессного офиса анализирует информацию из различных источников: стратегию, отчеты по аудиту процессов, предложения по улучшению процессов, поступившие от сотрудников, и прочее. На выходе получается перечень процессов для оптимизации со статусом «Проект». Количество процессов в нем, возможно, избыточное. В ходе дальнейшего анализа оно сокращается до того уровня, который приемлем для организации с точки зрения выделения ресурсов на работу по оптимизации этих процессов (не целесообразно иметь более 2-3 сложных проектов одновременно).

Процессный комитет (ПК) на своем очередном заседании рассматривает список и выбирает из него процессы для рейтинговой оценки. Возможно, какие-то процессы предлагает включить в список сам ПК или Генеральный директор (собственник).

После этого Бизнес-аналитик Процессного офиса проводит анкетирование сотрудников по соответствующим процессам, например, используя анкеты на Яндексе (для анонимности).

Руководитель Процессного офиса анализирует полученный результат, выполняя рейтинговый анализ процессов. В первую очередь, оцениваются результаты анкетирования руководителей и сотрудников. Например, может использоваться следующая таблица 1 расчета рейтинга процесса. В ней использовано пять критериев оценки и шкала из четырех делений.

Дополнительно к рейтингу Руководитель Процессного офиса готовит информацию о критических несоответствиях, выявленных в ходе аудитов, и потенциалу улучшений, основанному на предложениях сотрудников. В итоге, по каждому процессу из списка на ПК выносится следующая информация:

1. Таблица рейтинговой оценки процесса.
2. Справка о количестве критических несоответствий, выявленных по результатам аудита.
3. Оценка потенциала оптимизации, основанная на предложениях сотрудников.
4. Экспертное мнение Руководителя Процессного офиса и, возможно, Владельца процесса.

Процессный комитет рассматривает результаты оценки процессов и выбирает 1-3 сквозных процесса организации, по которым необходимо инициировать проекты оптимизации. На заседании ПК так же обсуждаются цели оптимизации сквозных процессов, ориентировочные сроки выполнения проектов, состав временных рабочих групп (ВРГ). Назначаются руководители соответствующих проектов.

Таблица 1. Рейтинг процесса.

Предварительный анализ

Первый этап проекта оптимизации – это выполнение предварительного анализа сквозного процесса.

Специально сформированная временная рабочая группа (ВРГ) из 3-5 человек проводит анализ документации по процессу: регламентов, положений, инструкций, результатов аудитов и проч. Это необходимо для того, чтобы узнать базовую информацию о процессе и не тратить лишнее время при проведении интервью.

Если модель процесса «Как есть» отсутствует в архитектуре процессов, то ВРГ может сформировать такую модель с участием 2-3 экспертов в предметной области (руководители, специалисты) путем проведения 1-2 моделирующих сессий и дальнейшего создания схем в Business Studio.

В любом случае, для процесса должны быть разработаны схемы «Как есть». Структура задач (подпроцессов) процесса используется для сбора и систематизации аналитической информации.

Далее ВРГ проводит анонимное анкетирование участников процесса, его внутренних поставщиков и потребителей. Одновременно проводится серия интервью с участниками процесса. Результаты интервью могут фиксироваться с виде кратких протоколов. Если встречи проводятся дистанционно (например, в Zoom), то сохраняются соответствующие видео-записи.

Затем ВРГ формирует Проблемное поле. Оно может иметь следующую структуру (таблица 2).

Таблица 2. Структура «Проблемного поля».

Важно, что ВРГ не только структурирует проблемы, но и формулирует гипотезы о причинах этих проблем.

Вообще, какой-то факт (или чье-то мнение) могут рассматриваться в качестве проблемы только с определенной точки зрения. Например, «низкая скорость» выполнения процесса и «высокие затраты» могут (как бы дико это не прозвучало) «не быть проблемой», если покупателей и собственника все устраивает. В связи с этим, ВРГ должна четко определиться, с какой точки зрения оцениваются факты и мнения, идентифицируются в качестве проблем. Часто бывает весьма полезно привлекать внешних отраслевых экспертов, которые знают лучшую практику выполнения процессов и могут привнести другую точку зрения и свежий взгляд на ситуацию.

Но проблема – это только симптом. Причин может быть несколько. Они могут быть запрятаны довольно глубоко. Поэтому на предварительном этапе ВРГ формулирует гипотезы о причинах проблем, которые в дальнейшем должны быть проверены путем углубленного количественного анализа (на проверенных фактах).

На этапе предварительного анализа используются качественные методы анализа, позволяющие ВРГ структурировать субъективные мнения руководителей и специалистов о возникающих при выполнении процесса проблемах и возможных причинах.

После того, как проблемное поле сформировано, ВРГ выполняет анализ показателей, которые измеряются по процессу «Как есть». Если очевидно, что какие-то показатели необходимы для анализа, но не измеряются, то ВРГ их, по возможности, разрабатывает и измеряет. Важно количественно оценить текущее состояние процесса.

Кроме того, ВРГ оценивает возможный потенциал оптимизации процесса (в натуральных единицах и рублях), формулирует предложения по целям его оптимизации и соответствующим целевым значениям показателей.

Руководитель проекта (он тоже член ВРГ) подготавливает Отчет по анализу процесса «Как есть». В дальнейшем этот отчет может дополняться необходимыми разделами, либо могут делаться другие документы – по решению вашей организации.

В Отчете по анализу процесса «Как есть» должна быть представлена следующая информация:

1. Модель процесса «Как есть».
2. Проблемное поле с гипотезами о причинах проблем.
3. Результаты измерения показателей процесса «Как есть».
4. Оценка потенциала и цели оптимизации процесса.

Владелец процесса рассматривает Отчет и утверждает его, тем самым утверждая цели и показатели оптимизации. Если необходимо (при выполнении ряда критериев, например, — стратегически крайне важный сквозной бизнес-процесс), цели и показатели оптимизации процесса могут быть отправлены на согласование на Процессный комитет.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации

На рис. 5 показана схема процесса «Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации».

Второй этап проекта начинается с того, что ВРГ выполняет анализ процесса, используя ряд методов:
• уточняет контекст процесса;
• выполняет анализ графической схемы (технологии выполнения процесса);
• анализирует создаваемую ценность;
• анализирует потери;
• анализирует время выполнения;
• анализирует потенциал автоматизации;
• прочее.

Технически, для выполнения указанных видов анализа ВРГ может:
• выполнить визуальное наблюдение за процессом и фотографирование;
• получить и аналитически обработать данные учетных систем (например, 1С);
• построить графики и диаграммы;
• организовать сбор дополнительных необходимых данных в контрольных точках;
• провести мозговые штурмы;
• провести консультации с экспертами;
• выполнить бенчмаркинг;
• прочее.

ВРГ использует все адекватные контексту проекта методы анализа, которым предварительно были обучены участники рабочей группы. Вообще, формировать ВРГ по оптимизации сквозных процессов из необученных сотрудников весьма нерационально.

Следует отметить, что работа по анализу в достаточной степени творческая, но должна быть основана на определенных принципах и отработанных методах.

Полученная и обработанная аналитическая информация дает возможность подтвердить, либо опровергнуть гипотезы о причинах проблем. Таким образом, у ВРГ появляется глубокое понимание процесса и причин возникающих проблем. В свою очередь, это дает возможность перейти в задаче разработки мероприятий по оптимизации сквозного бизнес-процесса. Они могут включать в себя: изменение входов в процесс, изменение технологии выполнения процесса и его отдельных задач (в т.ч. устранение потерь), модернизацию оборудования, автоматизацию и роботизацию и т.д.

Участники ВРГ должны иметь представление о принципах и методах проектирования эффективных процессов, в том числе знать основы теории ограничений, методы TPS, понимать возможности современных BPM и RPA систем и проч.

Состав мероприятий может определяться причинами проблем, а так же видением перспективной модели процесса, сформированной участниками ВРГ и привлеченными экспертами.

В большинстве случаев, ВРГ необходимо разработать модель процесса «Как должно быть» с учетом предложенных мероприятий по оптимизации (например, в Business Studio).

Далее ВРГ анализирует каждое мероприятие по отдельности с точки зрения сроков, затрат (бюджет), эффекта и рисков. Затем делает сводный анализ «Затраты/Эффективность» для оценки пула мероприятий и выбора наиболее эффективных из них.

ВРГ разрабатывает (адаптирует на основе шаблона) Методику оценки эффекта от оптимизации процесса (производительность, затраты, время, качество, степень автоматизации и проч.), которая будет использована по факту реализации предлагаемых мероприятий. Проще говоря, ВРГ должна четко ответить на вопрос владельца процесса: «Как эффект проверять будем?».

Таким образом, ВРГ получает обоснованную прогнозную оценку эффекта от оптимизации сквозного бизнес-процесса, который должен быть получен за счет выполнения ряда предложенных ВРГ мероприятий.

При необходимости (и технической возможности), ВРГ проводит имитационное моделирование процесса «Как должно быть», чтобы на основе расчета подтвердить наличие эффекта от оптимизации. Например, в Business Studio можно выполнять имитационное моделирование одного или группы связанных (например, по ресурсам) процессов.

Руководитель проекта готовит Отчет по углубленному анализу процесса и мероприятиям. В Отчет включается следующая информация:

1. Результаты анализа. Выявленные причины проблем (подтвержденные/опровергнутые гипотезы).
2. Мероприятия по оптимизации процесса.
3. Модель процесса «Как должно быть».
4. Прогноз эффекта от оптимизации процесса, включая Методику оценки эффекта от оптимизации.
5. Предложения по количеству и составу ВРГ для реализации мероприятий.

Владелец процесса утверждает Отчет, тем самым дает добро на выполнение запланированных мероприятий по оптимизации процесса.

При необходимости, Отчет по углубленному анализу и мероприятиям выносится на согласование на Процессный комитет.

Внедрение изменений в процесс

На рис. 6 показана схема процесса «Внедрение изменений в процесс». ВРГ выполняет утвержденные мероприятия по оптимизации процесса в соответствии с планом.

Для выполнения групп мероприятий по различным направлениям могут быть созданы дополнительные временные рабочие группы. В состав этих групп обязательно включаются участники основной ВРГ, которая проводила анализ процесса и разработку мероприятий. Кстати, за ВРГ на всех этапах проекта могут закрепляться бизнес-аналитики Процессного офиса. Они помогают ВРГ структурировать информацию, разрабатывать графические схемы, проводить анализ процессов, выполнять оценку эффекта и проч.

После внедрения всех запланированных мероприятий Руководитель проекта формирует Отчет по выполнению мероприятий. Этот Отчет носит скорее технический характер: что и как было сделано, сколько потратили времени и других ресурсов (денег, материалов).

Владелец процесса утверждает Отчет по выполнению мероприятий. Это важно с точки зрения контроля исполнения состава работ по проекту и сроков.

Далее, при необходимости, может быть инициирован процесс разработки регламента на основе модели процесса «Как должно быть». Процесс «Разработка/корректировка ВНМД» не входит в рассматриваемый Фреймворк. Этот процесс входит в группу процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании. Так же, при необходимости, может быть инициировано обучение персонала.

Одновременно с выполнением мероприятий по оптимизации выполняется процесс «Управление изменениями (коммуникациями)».

Управление изменениями (коммуникациями)

На рис. 7 показана схема процесса «Управление изменениями (коммуникациями)».
Управление изменениями в данном Фреймворке рассматривается достаточно узко, а именно как:

1. Составление плана коммуникаций.
2. Периодическое (не реже одного раза в неделю) освещение хода и результатов проекта внутри организации (портал, стенд, газета, рассылки, совещания и проч.).
3. Обработка вопросов, возражений, слухов.
4. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.

ВРГ разрабатывает план по коммуникациям на основе общего плана проекта. Владелец процесса согласует этот план. Далее этот план корректируется (дополняется) по ходу проекта с учетом фактически полученных результатов проекта.

В еженедельном режиме ВРГ готовит и публикует материалы, а Руководитель проекта осуществляет мониторинг вопросов (через портал и «Горячую линию» проекта), мнений (совещания) и слухов (через курилку и другие неформальные места сбора агентурной информации).

При появлении возможности конфликтной ситуации к работе по ее предупреждению привлекается Владелец процесса. Он совместно с Руководителем проекта продумывает и реализует соответствующие корректирующие и предупреждающие действия, в т.ч. проводит необходимые встречи, совещания, презентации, публикует дополнительную информацию и прочее.

Анализ эффекта от оптимизации процесса

На рис. 8 показана схема процесса «Анализ эффекта от оптимизации процесса». Это четвертый этап проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.

После завершения всех мероприятий по оптимизации необходимо выполнить достаточное количество циклов (экземпляров) процесса, чтобы можно было собрать информацию и измерить показатели процесса.
ВРГ организует сбор информации и расчет необходимых показателей процесса.

Сравниваются показатели процесса до и после оптимизации. На основе утвержденной ранее Методики рассчитывается эффект от оптимизации сквозного бизнес-процесса. В зависимости от типа процесса эффект может выражаться по-разному (эта особенность должна учитываться в Методике).

В таблице 3 представлены показатели, по которым целесообразно оценивать эффект от оптимизации сквозных бизнес-процессов в зависимости от их характерных особенностей (типа). В таблице 3 показатели сгруппированы по двум шкалам (осям) и двум направлениям. Используются шкалы: «Степень риска» (Низкая/Высокая) и «Повторяемость» (Низкая/Высокая). Два направления: «Создание продукта (услуги) для внешнего (внутреннего) потребителя и «Создание управленческого решения». Показатели указаны в порядке важности для измерения процесса (1 – самый важный).

Таблица 3. Показатели для оценки эффекта от оптимизации бизнес-процессов.

Типы показателей, представленные в таблице 3, носят рекомендательный характер. Это означает, что не все указанные типы показателей обязательно должны измеряться для процессов соответствующего типа.

После того, как ВРГ рассчитает показатели процесса, Руководитель проекта готовит Итоговый Отчет по оптимизации сквозного бизнес-процесса, который включает в том числе оценку эффекта от оптимизации и предложения по премированию участников проекта (ВРГ, Руководителя проекта, Владельца процесса и проч.).

Далее Руководитель Процессного офиса получает Отчет и выполняет проверку эффекта от оптимизации процесса. Для этого он может выполнить контрольные расчеты, провести визуальный осмотр процесса, получить независимую обратную связь от участников процесса, организовать контрольный сбор данных и перерасчет показателей процесса. Рассматриваемая задача является контрольной и должна снизить риск некорректной оценки эффекта от проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.

После этого Отчет согласует Владелец процесса, а затем утверждает Процессный комитет. В рамках его проведения в том числе рассматривается и утверждается размер премий участникам ВРГ и другим сотрудникам.

Далее Руководитель проекта готовит Резюме проекта. Оно содержит ключевую информацию по проекту: Проблемное поле, результаты анализа, результаты внедрения мероприятий по оптимизации, оценку эффекта. Кроме того, в Резюме отдельно указываются найденные лучшие решения, которые можно использовать повторно в других проектах.

Руководитель Процессного офиса размещает резюме проекта в Базе знаний компании.

Управление проектом оптимизации процесса

На рис. 9 представлена схема процесса «Управление проектом оптимизации процесса».

После инициации проекта Руководитель проекта формирует, а Владелец процесса утверждает состав ВРГ по проекту. Целесообразно включать в состав этой группы 3-5 человек, включая Руководителя проекта.

За ВРГ может закрепляться бизнес-аналитик Процессного офиса для оказания организационной, методической и экспертной помощи.

Далее формируется и согласуется План проекта, который в дальнейшем уточняется ежемесячно (не реже) или по мере необходимости.

Еженедельно участники ВРГ предоставляют Руководителю проекта так называемые тайм-шиты – отчеты за неделю (обычно в формате MS Excel), где представлен перечень выполненных работ по проекту, затраченные человеко-часы и краткое описание полученных результатов.

Тайм-шиты нужны Руководителю проекта для анализа и понимания того, как работают участники ВРГ, насколько они продуктивны и вовлечены в проект.

На основе тайм-шитов и анализа результатов работы по проекту Руководитель проекта готовит и предоставляет Владельцу процесса статус-отчет за неделю. В этом коротком отчете представлена информация о результатах работы за неделю (план/факт), возникших трудностях и проблемах, необходимой помощи и решениях, которые целесообразно принять.

Не зависимо от текущего этапа проекта Руководитель проекта готовит и предоставляет Владельцу процесса и Процессному комитету отчет за месяц. По сути, этот отчет показывает использование ресурсов ВРГ и выполнение поставленных задач, возникшие трудности, содержит запрос ресурсов (решений) от Владельца процесса и Процессного комитета.

Таким образом, в рамках управления проектом представлены два контура управления: еженедельный и ежемесячный, в рамках которых контролируется ход работ по проекту, уточняется его план.

Оперативная постановка задач (поручений) участникам ВРГ выполняется Руководителем проекта в рамках содержательных совещаний ВРГ по обсуждению текущих рабочих вопросов по проекту.

Выводы

В статье представлен Фреймворк проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса компании.

Для создания внутреннего стандарта выполнения такого проекта вам потребуется:

1. Данный Фреймворк.
2. Методика приоретизации и выбора процессов для оптимизации.
3. Методика формирования Проблемного поля (включая гипотезы о причинах проблем).
4. Методика разработки целей и показателей для процесса.
5. Методика анализа процесса (может включать ряд методов).
6. Методика оценки мероприятий по оптимизации процессов («Затраты/эффективность»).
7. Методика оценки эффекта от оптимизации процесса (по итогам выполнения проекта).
8. Методика управления изменениями (коммуникациями).

Указанные методики могут быть описаны в рамках одного стандарта (регламента) компании, либо выделены и утверждены в виде отдельных внутренних нормативно-методических документов. Не нужно создавать слишком сложные методы. Лучше сначала использовать простые и понятные решения, а затем, после практического использования, вносить в них необходимые изменения.

Можно, например, на основе представленного Фреймворка описать в Business Studio текстом все задачи процессов, разработать и приложить необходимые формы документов (таблицы, формулы, графики, шаблоны презентаций и проч.), сформировать и утвердить первую версию регламента процесса «Выполнение проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса».

С учетом существующей в компании архитектуры процессов в области организационного развития и проектного управления Фреймворк может быть изменен, а необходимые методики прописаны в других документах компании. Главное, чтобы была сформирована простая и эффективная СИСТЕМА работы по оптимизации сквозных бизнес-процессов.

Успехов в оптимизации сквозных бизнес-процессов вашей организации!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Январь 2022 г.

Декомпозиция процессов, корректная организация межпроцессного взаимодействия, использование типовых процессов – важнейшие навыки, необходимые при проектировании архитектуры бизнес-процессов компании. В статье Владимира Репина рассматриваются практические вопросы декомпозиции бизнес-процессов в нотации BPMN при моделировании в Business Studio 5. Представлены три архитектурных метода: создание подпроцессов, запуск других процессов с использованием межпроцессного взаимодействия, использование типовых процессов.

Введение. Декомпозиция как необходимый метод построения архитектуры бизнес-процессов организации

По ходу моделирования бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio схемы часто становятся слишком сложными, что снижает их визуальную наглядность, повышает трудоемкость анализа и принятия решений, затрудняет регламентацию. На громоздкой, запутанной схеме сложно выявить и устранить логические ошибки. Часто бывает так, что схема включает действия, которые являются фрагментами других процессов. Возможные причины – недостаточно продуманная архитектура бизнес-процессов организации, отсутствие навыка определения границ процессов, использования декомпозиции, применения типовых (повторно выполняемых) процессов.

Для того, чтобы сделать модель достаточно простой и наглядной можно:
• создать несколько подпроцессов;
• исключить со схемы действия, которые выполняются в рамках других процессов, и смоделировать взаимодействие с этими процессами (межпроцессное взаимодействие);
• использовать типовые (повторно выполняемые) процессы.

В любом случае, возникает практическая необходимость грамотно использовать методы декомпозиции и межпроцессного взаимодействия. Давайте их рассмотрим.

Создание подпроцессов

На рис. 1 показана схема процесса, включающая несколько задач (действий, операций). Документооборот и подписи шлюзов не показаны для упрощения восприятия схемы. Модель может рассматриваться в качестве учебного примера.

На рис. 1 выделены оранжевым цветом и обведены красными овалами группы задач, которые усложняют схему. По размеру они сделаны специально меньше (на практике я не рекомендую изменять размеры значков).

Начнем с группы задач, выполняемых Исполнителем Б. Они обведены красным овалом № 1. Вместо этой группы задач оставим одну – «Выполнить расчет и подготовить презентацию».
Далее декомпозируем эту задачу на нижний уровень, используя так же нотацию BPMN.

На рис. 2 видно, что у этой задачи появился маркер «+» внутри квадрата, а схема в целом стала выглядеть значительно проще.

Что означает «Подпроцесс» в нотации BPMN? В отличие от полноценного процесса, для которого определяется так называемая «Процессная сущность» (уникальная структура данных) и могут запускаться отдельные экземпляры, подпроцесс в BPMN не имеет своей процессной сущности и является обособленной частью процесса в целом. Это удобно для моделирования (упрощения схемы процесса) и автоматизации.
Однако такой подпроцесс, поскольку он не имеет процессной сущности, невозможно «запустить» на исполнение другим процессом или использовать как типовой при проектировании других процессов в архитектуре.

В BPMN используется два понятия: Collapsed Sub Process («Свернутый») и Extended Sub Process («Раскрытый»). Первый показывается в виде задачи с маркером «+» внутри квадрата, второй – в виде схемы процесса. На рис. 3 показан пример: схема без Sub Process (вверху), Collapsed Sub Process (в середине) и Extended Sub Process (внизу).

В Business Studio в силу архитектуры этой системы невозможно показать на схеме процесса Extended Sub Process, только Collapsed Sub Process.

При моделировании процессов в нотации BPMN в Business Studio довольно часто возникает ситуация, когда на схеме процесса указан один исполнитель, а на схеме подпроцесса возникает несколько дорожек с разными исполнителями. Если на уровне процесса исполнитель – подразделение, а на уровне подпроцесса – сотрудники, то с этим еще можно мириться, принимая во внимание насущные задачи регламентации процесса. Но если подпроцесс на верхнем уровне выполняет конкретный исполнитель, а на нижем — куча других исполнителей, то это методическая ошибка. Дело в том, что в Business Studio дорожки используются для назначения исполнителей задач. Это означает, что если мы помещаем какую-то задачу на дорожку исполнителя, то для этой задачи автоматически назначается этот же исполнитель с типом связи «Выполняет». Поэтому очень странно выглядит ситуация, когда на одном уровне задачу «выполняет» конкретный сотрудник, а ниже уровнем задачи «выполняют» уже совершенно другие сотрудники. С точки зрения регламентации процессов и формирования должностных инструкций такое решение, на мой взгляд, недопустимо. Если бы мы использовали на верхнем уровне тип связи «Является владельцем» или «Отвечает» (такого типа связи по умолчанию нет в Business Studio, но его можно создать), а на нижнем «Выполняет», то такое решение можно было бы считать рациональным.
Обратите внимание, что в нотации BPMN (в отличие от решения, реализованного в Business Studio) дорожки вообще носят вспомогательный (иллюстративный) характер. Назначение исполнителей осуществляется для каждой задачи. Даже если мы назовем как-то дорожку, мы можем в BPMN назначить любых исполнителей.

На рис. 4 показана схема подпроцесса «Выполнить расчет и подготовить презентацию». В данном случае исполнитель тот же самый, что и на верхнем уровне, так что все корректно (с точки зрения регламентации в Business Studio).

Обратите внимание, что подпроцесс начинается с неопределенного события. Как правильно его называть в Business Studio? Часто я просто указываю «Нужно сделать что-то…» и т.п. в зависимости от сути выполняемых действий. Завершающее событие так же именовано по смыслу.

Рассмотрим далее группу задач 2 (см. рис. 1) и обсудим, как можно поступить в этом случае.

Запуск других процессов путем отправки сообщений

Обратите внимание на группу задач на рис. 1, обведенных овалом под номером 2. Его выполняют «Другие исполнители». Можно было бы создать несколько дорожек, но я специально не стал усложнять схему.
Создадим отдельный процесс под названием «Подготовить данные». Теперь этот процесс можно запустить на исполнение из Процесса А, организовав межпроцессное взаимодействие.

Измененная модель показана на рис. 5. Исполнитель А выполняет задачу «Запросить данные». После нее показано промежуточное событие «Запрос на предоставление данных», которое инициирует на выполнение процесс «Подготовить данные». Он показан в виде свернутого пула над схемой. От события к нему проведена стрелка типа Message Flow.

После отправки сообщения поток процесса идет далее и останавливается на событии ожидания сообщения «Предоставлены данные». Когда оно приходит из процесса «Подготовить данные», Процесс А продолжается. Выполняется проверка данных. Если данные некорректные, то происходит возврат и повторный запуск процесса «Подготовить данные». Видно, что схема процесса (рис. 5) стала значительно проще.

Схема процесса «Подготовить данные» показана на рис. 6. Обратите внимание, что процесс запускается путем получения сообщения из Процесса А и завершается отправкой сообщения в Процесс А.

На рис. 7 показаны возможные варианты моделирования межпроцессного взаимодействия путем отправки и получения сообщений. Поскольку в Business Studio такие примеры технически сделать нельзя, я использовал моделер Camunda.

Пример 1. Первый процесс запускается событием неопределенного типа, например человеком. После выполнения первой задачи отправляется сообщение, которое инициирует выполнение второго процесса. Стартовое событие второго процесса – сообщение. После выполнения двух задач второй процесс отправляет в первый ответное сообщение. Первый процесс, в свою очередь, находится в режиме ожидания получения сообщения после выполнения третьей задачи.

Пример 2. Первый процесс отправляет во второй сообщение. Но проблема в том, что сообщение нельзя отправить в процесс, который еще не стартовал. Поэтому межпроцессное взаимодействие в Примере 2 возможно только в том случае, если второй процесс стартует раньше, чем первый отправит в него соответствующее сообщение. Эту особенность нужно учитывать, используя метод организации межпроцессного взаимодействия при моделировании в нотации BPMN.

Представим себе ситуацию когда необходим сбор массива данных по одному и тому же алгоритму, но одновременно в разных подразделениях и разными исполнителями. В предыдущем примере мы запускали на исполнение только один экземпляр процесса «Подготовить данные». Как быть, если нужно запустить сразу несколько экземпляров этого процесса, получить и проверить данные? На рис. 8 показано, как это можно сделать.

Создан подпроцесс «Получить данные». Для него показан маркер параллельного многоэкземплярного цикла. Это означает, что этот подпроцесс будет запушен столько раз, сколько необходимо для сбора всех данных.

Схема подпроцесса «Получить данные» показана на рис. 9. Она достаточно проста и не требует комментариев.

Использование типовых процессов

Еще одним достаточно интересным архитектурным решением является использование так называемых типовых или, другими словами, повторно выполняемых процессов. В нотации BPMN это называется Call Activity – вызов другого процесса в рамках уже выполняемого.

Обратите внимание на красный овал № 3 на рис. 1. На нем показаны задачи по согласованию документа. В данном, учебном примере использован параллельный метод согласования. Если у кого-то из согласующих лиц есть замечания, то после выполнения всех задач согласования, необходимо получить и проверить результаты (задача «Получить результаты согласования») и, при наличии замечаний, повторно выполнить подготовку документа. Возможны другие модели цикла согласования.

На практике часто бывает так, что процесс согласования является стандартным – определена последовательность задач и список участвующих в процессе руководителей. В этом случае совершенно нецелесообразно описывать такой цикл в каждом конкретном процессе, где необходимо что-то согласовать. Гораздо проще и практичнее описать цикл согласования как отдельный типовой процесс, а потом использовать его в виде готового решения в моделях других процессов.

В Business Studio создадим новую модель процесса в нотации BPNM под названием «Согласовать документ». Она показана на рис. 10.

На схеме Процесса А удалим группу задач согласования (овал № 3) и соответствующие дорожки, закроем схему, скопируем в навигаторе процесс «Согласовать документ» и вставим его как задачу в Процесс А, обязательно используя опцию «Вставить как ссылку», откроем схему Процесса А на редактирование и внесем необходимые изменения. На рис. 11 показана готовая схема Процесса А.

Задача «Согласовать документ» на дорожке Руководителя – это типовой (повторно выполняемый) процесс. В терминах Business Studio – это процесс-ссылка.

Содержательно, представленная конструкция означает следующее. После выполнения операции «Проверить документ» запускается типовой процесс «Согласовать документ» с параметрами (данными), определенными при выполнении Процесса А. При запуске создается отдельный экземпляр процесса «Согласовать документ». После его завершения продолжается Процесс А, в который передаются соответствующие данные по результатам согласования.

Кстати, если нам нужно запустить несколько экземпляров типового процесса, то можно использовать маркер многоэкземплярного параллельного (или последовательного – в зависимости от потребности) цикла. В данном примере для процесса согласования договора это лишено физического смысла, но в других ситуациях может понадобиться.

Как вы видите на рис. 11, схема процесса стала существенно проще и понятнее.

Кейс. Взаимодействие с типовым процессом путем отправки-получения сообщений

В одном из проектов при использовании типовых процессов возникла интересная практическая задача. Нужно было в рамках выполнения некоторого процесса:
1) запустить на выполнение типовой процесс;
2) продолжить выполнение процесса и:
3) дождаться, когда внутри типового процесса будет выполнена определенная задача (сам типовой процесс еще не закончен), получить сообщение из типового процесса, обработать его и продолжить выполнение.

На рис. 12 показан фрагмент модели, которая решает поставленные задачи. После выполнения шага «Задача N» одновременно запускается типовой процесс и еще два потока работ.

Внизу схемы показано, что типовой процесс выполняется и затем данный поток работ завершается.
Средний поток («Задача N+1» и далее) продолжается своим чередом.

Верхний поток работ сразу останавливается и ждет получения сообщения из процесса «Подготовить данные» (свернутый пул).

Как работает такая модель? По ходу выполнения запущенный из нашего процесса экземпляр типового процесса отправляет сообщение, которое обрабатывается. Это кажется немного странным (и для многих спорным), но может использоваться.

На рис. 13 показан фрагмент типового процесса, который отправляет нужное сообщение в рассматриваемый нами процесс.

Сравнение трех методов «декомпозиции» процессов

Сравнение трех рассмотренных нами методов представлено в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение методов

Итак, мы рассмотрели три метода, позволяющие сделать модель процесса проще и визуально нагляднее за счет декомпозиции и применения архитектурных решений.

Вы можете осознанно применять представленные методы при моделировании бизнес-процессов вашей организации с использованием Business Studio. Не стоит чрезмерно увлекаться каким-то одним методом. Нужно умело их комбинировать и использовать там, где это практически целесообразно.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Сентябрь 2021 г.

В статье Сергея Третьяка рассматриваются вопросы влияния идеологии (системы принципов, политик, взглядов руководителей компании) на требования к выполняемым процессам. Представлены примеры изменения схем процессов в зависимости от различных идеологических установок топ-менеджеров.

При моделировании и оптимизации бизнес-процессов, на мой взгляд, критически важна идеология, которую определяет “владелец процесса” (лидер компании, руководитель подразделения, ответственный за процесс). Исходя из идеологии (требований, ценностей) можно более обосновано формировать предложения по структурированию, оптимизации процесса, детализации его описания, вводить новые звенья процесса или исключать, преобразовывать текущие звенья процесса.

Из практики известно, что один и тот же процесс любой бизнес-аналитик может смоделировать десятками разных вариантов. И каждый вариант процесса может иметь свою «правду жизни». Какую “правду” выбрать? Ту, которая нужна владельцу процесса. На примере процесса обработки заявки попытаюсь рассмотреть влияние идеологии на моделирование процесса (носитель идеологии – владелец процесса, остается скрытым, но незримо присутствует в данной статье). Обработка заявки – это типовой бизнес-процесс, который «живет» внутри любой организации, – обработки заявки на закупку, заявки на подбор персонала или заявки на какой-либо иной сервис внутри организации. Ниже будут рассмотрены варианты ролевых моделей этого процесса. Процесс описан в максимально простой нотации «процедура», поддерживаемой Business Studio, где постараюсь проиллюстрировать влияние идеологии на описание процесса. Также представлен вариант процесса в нотации BPMN (рис.2).

Для простоты я определяю идеологию как совокупность требований/ценностей/принципов, которые владелец процесса транслирует в процесс всем своим образом действий, стилем управления, способом коммуникаций и т.д. Требования к централизации приемки заявок, требования к контролю качества исполнения заявок (внутренняя оценка, т.е. оценка в компании и/или внешняя оценка качества исполнения заявки), требования к разделению ответственности между исполнителями заявок, требования к фиксации факта/срока выполнения заявки и другие требования – все вместе и в совокупности составляет идеологию, составляющую базу для моделирования целевого процесса «to be». Чаще бывает так, что владелец процесса именно в диалоге с бизнес-аналитиком оттачивает свои мысли, глубже осознает свои требования к настройке “своего” бизнес-процесса в контексте конкретной организации.

Вернемся к нашему примеру с заявками. К графическому описанию процесса будет корректным приложить табличное описание, конкретизирующее отдельные моменты процесса:

Свободное текстовое описание бизнес-процесса обработки заявки:
Стартовое событие: регистратор зафиксировал получение заявки от заказчика.

1 шаг: регистрация, квалификация заявки.
Регистратор (сотрудник подразделения, куда поступают заявки по телефону, и-мейл) регистрирует заявку, присваивает ей атрибуты (квалифицирует заявку), и на основе атрибутов заявки определяется состав исполнителей заявки, дальнейший маршрут ее обработки.

2 шаг: организация выполнения заявки.
На 2 шаге процесса руководитель подразделения получает заявку, проверяет корректность квалификации заявки, и, если все корректно, назначает исполнителя заявки из своих подчиненных, назначает плановый срок исполнения или срок выполнения заявки может быть нормирован изначально на базе атрибутов заявки.

3 шаг: выполнение заявки.
На 3 шаге процесса исполнитель (в этой роли выступает профильный специалист) выполняет работу по заявке, возможно, осуществляет выезд к клиенту, и по факту выполнения заявки, сообщает своему руководителю о ее выполнении.

4 шаг: приемка выполнения заявки.
На 4 шаге руководитель принимает заявку и закрывает ее как исполненную или отправляет ее на доработку.

В данном примере, конечно, представлен простой процесс (с некоторыми вольностями), вне контекста общей модели процессов, без меж-процессных связей и т.п. Я хочу дальнейшим рассмотрением примеров этого процесса подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания бизнес-аналитиком всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса. Бизнес-аналитик может что-то предложить, но насаждают или ненавязчиво транслируют идеологию лидеры компании.

Первый момент, который можно отнести к идеологии, – это степень централизации приемки заявок по всем каналам коммуникации со всеми клиентами. На практике бывает по-разному, например, регистратор принимает заявки по телефону и электронной почте, а через другие каналы заявки принимают другие подразделения, например, клиент наносит личный визит в офис, его принимают сотрудники другого профильного подразделения в офисе, и в этом случае они же и регистрирует заявку или должны регистрировать.

2 вариант описания процесса:

Можно сравнить 1 и 2 варианты описания процесса, найти различия. Различия наглядно в схемах представлены, все различия комментировать не буду, но остановлюсь на том, что можно отнести к идеологии моделирования процесса, – это наличие в процессе шага контроля качества выполнения заявок и в чьей ответственности этот шаг процесса находится. На рис.2 в процесс включена новая роль контролера, внешняя роль по отношению к исполнителю и его начальнику, что делает контроль более объективным.

3 вариант описания процесса:

В 3 варианте описания процесса, рис.3, в отличие от 1 и 2 вариантов, шаг закрытия заявки отдан исполнителю, руководитель подразделения (владелец процесса) оценивает возможности исполнения заявки, ставит задачу, организует работу. Руководитель раз в месяц смотрит отчет по выполнению заявок, и принимает свои решения не на ежедневной основе по каждой отдельной заявке (допустим, нет у него такой потребности или никто с него не спрашивает), а 1 раз месяц, по итогам выполнения всех заявок за месяц.

Могут появиться другие варианты описания процесса обработки заявок, если определены критерии оценки результата процесса в виде измеримых показателей, например:

• Количество/ доля своевременно выполненных заявок;
• Количество/ доля несвоевременно выполненных заявок;
• Количество/ доля невыполненных заявок;
• Количество/ доля заявок, направленных повторно на выполнение;
• Количество/ доля заявок, выполненных 1 сотрудником;
• Количество/ доля заявок, некорректно квалифицированных и т.д., с учетом типов заявок, видов клиентов, географии бизнеса и других аналитических признаков.

Также важный момент, который можно отнести к идеологии, – это управление нормативными сроками выполнения заявок, с учетом типов заявок. Есть ли право у руководителя подразделения (владельца процесса), ответственного за организацию работ в рамках выполнения заявок, влиять на нормативные сроки, ставить свои плановые сроки, отличные от нормативных и т.д. Это определяет алгоритм расчета показателей, которыми будет измеряться результат процесса.

Важно также, чтобы эти показатели отражались в отчете и на регулярной основе отчет обсуждался на совещании, принимались решения руководством. Отдельными решениями руководства могут стать новые требования к процессу, к владельцу процесса.

Надеюсь, на примере процесса обработки заявки мне удалось подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания бизнес-аналитиком всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса. Бизнес-аналитик может что-то предложить, но насаждают или ненавязчиво транслируют идеологию лидеры компании.

Сергей Третьяк, Эксперт по стратегическому менеджменту, разработке BSC, OKR. Руководитель проектов орг. развития, руководитель отдела организационного развития, руководитель проектного офиса.