В статье Сергея Третьяка рассматриваются вопросы влияния идеологии (системы принципов, политик, взглядов руководителей компании) на требования к выполняемым процессам. Представлены примеры изменения схем процессов в зависимости от различных идеологических установок топ-менеджеров.

При моделировании и оптимизации бизнес-процессов, на мой взгляд, критически важна идеология, которую определяет “владелец процесса” (лидер компании, руководитель подразделения, ответственный за процесс). Исходя из идеологии (требований, ценностей) можно более обосновано формировать предложения по структурированию, оптимизации процесса, детализации его описания, вводить новые звенья процесса или исключать, преобразовывать текущие звенья процесса.

Из практики известно, что один и тот же процесс любой бизнес-аналитик может смоделировать десятками разных вариантов. И каждый вариант процесса может иметь свою «правду жизни». Какую “правду” выбрать? Ту, которая нужна владельцу процесса. На примере процесса обработки заявки попытаюсь рассмотреть влияние идеологии на моделирование процесса (носитель идеологии – владелец процесса, остается скрытым, но незримо присутствует в данной статье). Обработка заявки – это типовой бизнес-процесс, который «живет» внутри любой организации, – обработки заявки на закупку, заявки на подбор персонала или заявки на какой-либо иной сервис внутри организации. Ниже будут рассмотрены варианты ролевых моделей этого процесса. Процесс описан в максимально простой нотации «процедура», поддерживаемой Business Studio, где постараюсь проиллюстрировать влияние идеологии на описание процесса. Также представлен вариант процесса в нотации BPMN (рис.2).

Для простоты я определяю идеологию как совокупность требований/ценностей/принципов, которые владелец процесса транслирует в процесс всем своим образом действий, стилем управления, способом коммуникаций и т.д. Требования к централизации приемки заявок, требования к контролю качества исполнения заявок (внутренняя оценка, т.е. оценка в компании и/или внешняя оценка качества исполнения заявки), требования к разделению ответственности между исполнителями заявок, требования к фиксации факта/срока выполнения заявки и другие требования – все вместе и в совокупности составляет идеологию, составляющую базу для моделирования целевого процесса «to be». Чаще бывает так, что владелец процесса именно в диалоге с бизнес-аналитиком оттачивает свои мысли, глубже осознает свои требования к настройке “своего” бизнес-процесса в контексте конкретной организации.

Вернемся к нашему примеру с заявками. К графическому описанию процесса будет корректным приложить табличное описание, конкретизирующее отдельные моменты процесса:

Свободное текстовое описание бизнес-процесса обработки заявки:
Стартовое событие: регистратор зафиксировал получение заявки от заказчика.

1 шаг: регистрация, квалификация заявки.
Регистратор (сотрудник подразделения, куда поступают заявки по телефону, и-мейл) регистрирует заявку, присваивает ей атрибуты (квалифицирует заявку), и на основе атрибутов заявки определяется состав исполнителей заявки, дальнейший маршрут ее обработки.

2 шаг: организация выполнения заявки.
На 2 шаге процесса руководитель подразделения получает заявку, проверяет корректность квалификации заявки, и, если все корректно, назначает исполнителя заявки из своих подчиненных, назначает плановый срок исполнения или срок выполнения заявки может быть нормирован изначально на базе атрибутов заявки.

3 шаг: выполнение заявки.
На 3 шаге процесса исполнитель (в этой роли выступает профильный специалист) выполняет работу по заявке, возможно, осуществляет выезд к клиенту, и по факту выполнения заявки, сообщает своему руководителю о ее выполнении.

4 шаг: приемка выполнения заявки.
На 4 шаге руководитель принимает заявку и закрывает ее как исполненную или отправляет ее на доработку.

В данном примере, конечно, представлен простой процесс (с некоторыми вольностями), вне контекста общей модели процессов, без меж-процессных связей и т.п. Я хочу дальнейшим рассмотрением примеров этого процесса подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания бизнес-аналитиком всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса. Бизнес-аналитик может что-то предложить, но насаждают или ненавязчиво транслируют идеологию лидеры компании.

Первый момент, который можно отнести к идеологии, – это степень централизации приемки заявок по всем каналам коммуникации со всеми клиентами. На практике бывает по-разному, например, регистратор принимает заявки по телефону и электронной почте, а через другие каналы заявки принимают другие подразделения, например, клиент наносит личный визит в офис, его принимают сотрудники другого профильного подразделения в офисе, и в этом случае они же и регистрирует заявку или должны регистрировать.

2 вариант описания процесса:

Можно сравнить 1 и 2 варианты описания процесса, найти различия. Различия наглядно в схемах представлены, все различия комментировать не буду, но остановлюсь на том, что можно отнести к идеологии моделирования процесса, – это наличие в процессе шага контроля качества выполнения заявок и в чьей ответственности этот шаг процесса находится. На рис.2 в процесс включена новая роль контролера, внешняя роль по отношению к исполнителю и его начальнику, что делает контроль более объективным.

3 вариант описания процесса:

В 3 варианте описания процесса, рис.3, в отличие от 1 и 2 вариантов, шаг закрытия заявки отдан исполнителю, руководитель подразделения (владелец процесса) оценивает возможности исполнения заявки, ставит задачу, организует работу. Руководитель раз в месяц смотрит отчет по выполнению заявок, и принимает свои решения не на ежедневной основе по каждой отдельной заявке (допустим, нет у него такой потребности или никто с него не спрашивает), а 1 раз месяц, по итогам выполнения всех заявок за месяц.

Могут появиться другие варианты описания процесса обработки заявок, если определены критерии оценки результата процесса в виде измеримых показателей, например:

• Количество/ доля своевременно выполненных заявок;
• Количество/ доля несвоевременно выполненных заявок;
• Количество/ доля невыполненных заявок;
• Количество/ доля заявок, направленных повторно на выполнение;
• Количество/ доля заявок, выполненных 1 сотрудником;
• Количество/ доля заявок, некорректно квалифицированных и т.д., с учетом типов заявок, видов клиентов, географии бизнеса и других аналитических признаков.

Также важный момент, который можно отнести к идеологии, – это управление нормативными сроками выполнения заявок, с учетом типов заявок. Есть ли право у руководителя подразделения (владельца процесса), ответственного за организацию работ в рамках выполнения заявок, влиять на нормативные сроки, ставить свои плановые сроки, отличные от нормативных и т.д. Это определяет алгоритм расчета показателей, которыми будет измеряться результат процесса.

Важно также, чтобы эти показатели отражались в отчете и на регулярной основе отчет обсуждался на совещании, принимались решения руководством. Отдельными решениями руководства могут стать новые требования к процессу, к владельцу процесса.

Надеюсь, на примере процесса обработки заявки мне удалось подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания бизнес-аналитиком всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса. Бизнес-аналитик может что-то предложить, но насаждают или ненавязчиво транслируют идеологию лидеры компании.

Сергей Третьяк, Эксперт по стратегическому менеджменту, разработке BSC, OKR. Руководитель проектов орг. развития, руководитель отдела организационного развития, руководитель проектного офиса.

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:
1. визуальный анализ графической схемы процесса;
2. анализ времени выполнения процесса;
3. анализ потерь, возникающих при выполнении процесса;
4. анализ потенциала автоматизации процесса

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителям, а три – специалистами. Роль А – сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же – потребитель результата процесса – расчета количества и стоимости. Роль Б – руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет. Роль В и Роль Г – это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач выполняемых вручную (точнее «ногами») использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса необходимо убедиться в том, что:

1. схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
2. схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схемы процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:
• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передача результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.
Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», быстрее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителям на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае – это Роль А, инициатор) не получает результат выполнения процесса – «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:
• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач – создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. нормативное время выполнения, минут;
2. фактическая трудоемкость, минут;
3. календарное время выполнения, минут.

Нормативное время выполнения – это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях – когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость – это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи – это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто – процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы надо документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом – около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность – 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

• Проверить расчет.
• Проверить и согласовать расчет.
• Распечатать и передать расчет на согласование.
• Передать расчет на согласование.
• Выполнить расчет количества.
• Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить – это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS) учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

1. потери, связанные с перепроизводством;
2. потери, связанные с ожиданием;
3. потери, связанные с транспортировкой;
4. потери, связанные самой обработкой;
5. потери, связанные с ненужными запасами;
6. потери, связанные с ненужными движениями;
7. потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса.

• Вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса.
• Горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса – 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA – максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) – 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).
Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т.п.).
Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).
В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Апрель 2021 г.

19 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран. По ходу конференции участники задали большое количество вопросов. Многие вопросы были сформулированы в чате конференции, поэтому во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. В статье мы восполняем этот недостаток. Наталья Косарева (НК) и Владимир Репин (ВР) подробнее ответили на многие вопросы участников. Презентации спикеров конференции и видео докладов можно посмотреть по ссылке выше.

Введение

18 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран.

Подводя итоги конференции, мы проанализировали состав участников, выбрали наиболее интересные вопросы и сформулировали на них ответы.

На рис. 1 представлена структура участников по половой принадлежности.
Интересно отметить, что женщины заметно больше мужчин интересуются темой процессного управления. Эта статистика подтверждается нашими личными наблюдениями за кадровым составом подразделений внутреннего орг. развития (это там, где работают бизнес-аналитики).

На следующем рис. 2 представлена диаграмма по уровням должностей участников конференции.

Любопытно отменить, что интерес к конференции был ярко выражен у руководителей подразделений (в первую очередь, в области орг. развития и СМК) и специалистов – бизнес-аналитиков, системных аналитиков и т.п. При этом главные и ведущие специалисты, вероятно, либо «уже в теме» (или считают, что «в теме»), либо настолько загружены текущей работой, что не смогли уделить время конференции. Впрочем, это только гипотезы.

На рис. 3 представлена структура участников конференции по типам организаций. Интересно отменить, что тема процессного управления оказалась важной для ВУЗов (6%) и органов государственной власти (4%).

Далее в статье представлены наиболее интересные вопросы участников конференции в соответствии со структурой BPM CBOK 3.0 и ответы на них. Часть вопросов была задана в чате конференции. Во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. Ниже мы восполняем этот недостаток.

Управление бизнес-процессами

Вопрос: Можно ли немного рассказать о связи процессов с финансовыми и бюджетными структурами. Например, для процесса управления «Бюджетирование», являются ли входами бюджеты ЦФО? Или бюджеты ЦФО — это интерфейсы между владельцем процесса бюджетирования и владельцами других процессов?
Ответ (НК): С моей точки зрения, бюджеты, которые не видоизменяются в других процессах, являются неким правилом, ориентиром. Если в бюджетной структуре происходит изменение бюджета, в связи с ее обязанностями по корректировке бюджета, то «бюджет» будет являться входом.
Ответ (ВР): Документы – это в любом случае не интерфейсы, ведь они пересекают границы ответственности. Границы процесса бюджетирования могут быть определены по-разному. Если формирование бюджетов ЦФО не входит в процесс «Бюджетирование», то очевидно, что бюджеты ЦФО (как результат другого процесса) могут являться входами для процесса «Бюджетирование». Так что это вопрос определения границ процесса.

Вопрос: «На примере последнего слайда Вы противопоставили развитие процессного управления и такие вещи, как развитие культуры, горизонтальных связей и т.п. Почему они противопоставлены? Нужно и то, и другое, как мне кажется».
Ответ (ВР): Нет, я не вкладывал такой смысл в слайды и не говорил этого. Как-раз наоборот, высокий уровень корпоративной культуры в части исполнительской дисциплины, коммуникаций, командной работы над проблемами, вовлеченности в улучшения будет только большим «плюсом» при внедрении технологий процессного управления. Наоборот, в бюрократической структуре с низкой исполнительской дисциплиной и слабыми горизонтальными связями процессное управление внедрять крайне тяжело.

Вопрос: «Зачем нужно уделять особое внимание управлению процессами, если можно решать задачи повышения прибыли другими способами?»
Ответ (НК): Прибыль = Выручка — Затраты. Следовательно, повышения прибыли можно достигать, либо увеличением выручки, либо уменьшением затрат. Процессное управление может способствовать изменению обеих составляющих. Например, для повышения выручки совершенствовать скрипты общения с клиентами, которые способствуют их притоку и доведения до покупки. Процессы, повышающие качество продукции, также способствуют увеличению количества клиентов и совершению существующими клиентами повторной покупки. Уменьшению затрат способствует стандартизация процессов, а для этого их необходимо увидеть, регламентировать и контролировать с помощью показателей с целью дальнейшего улучшения. Когда процессы выполняются по установленным стандартам, то люди не тратят время на раздумывания, как им лучше выполнить его. При стандартизации можно собирать статистические данные и смотреть статистическую устойчивость процесса. Улучшать можно только статистически устойчивые процессы.
Ответ (ВР): Каждая компания проходит разные этапы жизненного цикла. Область деятельности и масштаб компаний так же совершенно разные. Поэтому ответить на этот вопрос можно только применительно к конкретной компании, находящейся в конкретной ситуации. В целом, ответ – да. Можно эффективно решать задачи повышения прибыли другими способами. Но если компания достигла определенного размера и уровня зрелости, то внедрение процессного подхода становится неизбежным для того, чтобы уйти от практики «ручного управления» бизнесом, получить возможность делегировать полномочия и сделать процессы «прозрачными», контролируемыми, управляемыми.

Вопрос: «Можно ли в цифрах просчитать эффект для представления руководству?»
Ответ (НК): Все зависит от уровня зрелости учета на вашем предприятии. В продолжении ответа на предыдущий вопрос: эффект от внедрения может выражаться, либо в получении дополнительной прибыли от выпуска более качественной продукции, либо в уменьшении расходов в связи с устранением потерь.
Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Организация может выбрать следующие критерии приоритетности:
• процессы, взаимодействующие с клиентом;
• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;
• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.
Каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность, исходя из суммы баллов.
Ответ (ВР): Можно. Но для этого нужно провести достаточно глубокую диагностику ситуации в компании и определить потенциал повышения эффективности. Для решения этой задачи целесообразно создать команду, включающую внутренних экспертов, внешних процессных методологов/аналитиков и отраслевых экспертов. Сравнение с практиками других успешных компаний особенно важно и позволяет сразу «высветить» проблемные места, оценить потенциал роста выручки, сокращения затрат и проч.

Вопрос: «Исходя из каких критериев можно рекомендовать выбор метода описания процессов (функциональные /сквозные)?»
Ответ (НК): Чтобы сложная современная организация оставалась конкурентоспособной, ВРМ и функциональное управление обязаны в ней уживаться и сотрудничать:
• функциональное управление гарантирует работоспособность несметного числа функциональных дисциплин, которые требуются организации для создания продукции и услуг;
• ВРМ гарантирует, что работа этого несметного числа функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальной производительностью и эффективностью.
Ответ (ВР): Выбор зависит от целей и масштаба вашего проекта. Если вы хотите разобраться с процессами внутри отдела, то это будут «функциональные» процессы, которые могут не иметь законченной ценности в целом для компании и ее клиентов. Это не плохо и не хорошо. Это факт…. Если цель состоит в построении архитектуры бизнес-процессов компании, то нужно начинать с анализа деятельности всех подразделений, то есть с определения функциональных процессов. Если же цель проекта, например, быстро описать и автоматизировать конкретный бизнес-процесс на межфункциональном уровне, то нужно будет определять сквозной бизнес-процесс.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что теперь на сквозной процесс не надо ломать голову и искать одного Владельца процесса. Так как это была та ещё задачка (невыполнимая), а исходя из теории так должно было бы быть. Сегодня Ваш слайд расставил все на свои места».
Ответ (НК): Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса» писал: «Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто». Если цель ставится по всему сквозному процессу, то и ответственный должен быть один.
Ответ (ВР): Почему не надо? Надо! Если вы определяете сквозной процесс, то, очевидно, планируете его улучшать и потом оперативно управлять. Так что нужно будет выбрать и назначить ответственного за эту работу. А вот называть ли его «владельцем» и какие полномочия давать, это уже другой вопрос.

Вопрос: «Правильно ли понимаю, что рекомендуете с разной степенью глубины описывать разные процессы в рамках компании?»
Ответ (НК): В зависимости от уровня процессной зрелости организации управление эффективностью процессов различается углом зрения и глубиной. Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть, как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения. После того как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа: достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы?
Ответ (ВР): Глубина декомпозиции системы определяется целью ее разработки и квалификацией специалистов, которые потом будут с ней работать. Я рекомендую описывать процессы с той степенью глубины, которая нужна для принятия решений по улучшению процессов. Решения эти могут быть разного масштаба. Например, описание процессов в нотации IDEF0 на верхнем уровне помогло обосновать структурные изменения в организации – была создана новая, эффективная орг. структура, перераспределена ответственность за процессы на верхнем уровне. Другой пример: описание процесса в нотации BPMN помогло увидеть, насколько сложен, запутан реальный процесс, и принять решения по его реорганизации с последующим выходом на проект автоматизации в BPMS.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что «сквозные» процессы собираются из отдельных уже описанных / стандартизованных процессов? Если да, то в чем ценность / смысл такой сборки? Или «выделены отдельные процессы» означает только то, что они названы / идентифицированы?»
Ответ (НК): Согласно определению АВРМР, «процесс» является кросс-организационным и включает в себя все работы, необходимые для создания и предоставления продукции или услуги. При этом процесс может быть разбит на подпроцессы, которые выполняются подразделениями как последовательность взаимосвязанных и последовательных действий – на потоки работ. После того, как эта структура определена, можно организовать мониторинг процесса путем объединения информации на уровне потоков работ, включая передачу ответственности между подразделениями.
Верхний уровень процессной иерархии составляет сквозной процесс. Затем он разбивается (декомпозируется) вплоть до отдельных действий, где и выполняется процессная работа. Процесс должен быть декомпозирован достаточно глубоко, чтобы показать, из каких действий он состоит и как эти действия дополняют друг друга в создании конечной продукции.
Ответ (ВР): Ценность — в непрерывности. Стыковка процессов в единый, непрерывный сквозной процесс, особенно при условии его автоматизации, дает очень хороший эффект для бизнеса: сроки выполнения, устранение потерь, удобство для клиентов.

Вопрос: «Как определить владельца процесса и разделить границы между внутренний заказчик/поставщик»?»
Ответ (НК): Самое главное – обеспечить непрерывность процесса и передачу ответственности. Лучше всего этого достигать при совместном обсуждении.
Ответ (ВР): Границы процессов – это всегда вопрос внутренних договоренностей. Не настолько важно, где граница. Гораздо важнее, что процессы стыкованы между собой непрерывным образом, что отсутствуют зоны безответственности (пересечения ответственности). При этом, конечно, важно понимать потребности каждого внутреннего заказчика. В разных частях организации (с учетом типа бизнеса) методы определения сквозных процессов могут быть разные. Простой критерий – «сквозной процесс проходит через несколько подразделений» — это не метод его определения. В целом, определение сквозных процессов – это инструмент менеджмента. Если просто спрашивать, «Что вы делаете для такого-то процесса?», можно получить большой объем плохо структурированной информации, которую почти невозможно будет использовать. Другими словами, описание процессов «снизу вверх» без архитектуры, как правило, не дает хорошего результата.

Вопрос: «Почему поиск и прием нового сотрудника — сквозной процесс. Этим же может заниматься одно подразделение».
Ответ (НК): В разных компаниях по разному: все зависит от размеров и организационной структуры компании.
Ответ (ВР): Может и один человек заниматься, если у вас небольшая компания. Но в средней и большой компании в процессе поиска и приема нового сотрудника участвует несколько разных подразделений: служба персонала, служба безопасности, бухгалтерия, внешнее мед. учреждение, руководитель подразделения-заказчика и проч. Процесс может быть достаточно сложным и, очевидно, сквозным.

Вопрос: «Правильно ли поняла по вашему слайду о функциях и процессах, что деятельность по бюджетированию является функцией? Если — да, то почему эта функция имеет все определяющие для процесса характеристики — повторяемость, регламентированность, наличие заказчика и показателей качества. Пример показателей — отклонение план\факт, своевременность подготовки бюджетов».
Ответ (НК): Модели потоков работ обычно описывают, что должно быть сделано для выполнения процесса. Это модели более детальные по сравнению с моделями процессов предприятия и моделями бизнес-процессов. Модели потоков работ разбиваются на действия (их также называют задачами или процедурами). Действия в модели потоков работ выполняются «функциями»: должностями, подразделениями, системами.
Ответ (ВР): А что такое вообще «Функция»? Если абстрактная способность что-то делать, то нам такое определение не нужно. А если функция имеет все нужные характеристики, то это уже процесс, но не сквозной, а локализованный в одном структурном подразделении. Это нормально.

Вопрос: «Какие принципы существуют при определении границ процесса. Как показывает моя практика — целостный результат коллеги понимают по-разному. Для кого-то это договор закупки подписан, для кого-то договор исполнен, для кого-то отсутствует возможность применить к нему исковую давность».
Ответ (НК): Все определяется целями компании, а также выбором приоритетов, о которых говорили выше: знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения, а также определению границ.
Ответ (ВР): Границы процесса определяются по входам/выходам и событиям. Но еще раз подчеркну: важно не просто определить границы отдельного процесса, а стыковать все процессы между собой по входам/выходам и событиям, добиваясь непрерывности и отсутствия зон безответственности.

Вопрос: «Обеспечение производства услугами подрядчиков куда помещаем: в операционную или обслуживающую систему?»
Ответ (НК): Компания сама определяет. Генри Минцберг в организационной структуре выделяет еще «Техноструктуру», которая как раз занимается обеспечением производства.
Ответ (ВР): Скорее, в обслуживающую.

Вопрос: «А управление, как процесс, Вы не выделяете?»
Ответ (НК): Управление – это самый важный процесс с точки зрения устранения потерь и повышения эффективности компании. Большинство организаций продолжает фокусироваться на небольших улучшениях структурированных процессов, в то время как возможности дифференциации процессов в большей степени кроются в деятельности работников умственного труда. Эта деятельность в значительной степени не структурирована – она не является рутинной, и для нее не характерно последовательное и предсказуемое выполнение. Ведущие мировые экономики зависят от успеха работников умственного труда. Успех в отраслях сферы услуг определяется использованием знаний.
Ответ (ВР): Да, конечно. При создании архитектуры бизнес-процессов для каждого процесса 1-3 уровня всегда определяем процесс «управления процессом». При его декомпозиции показываем процессы, связанные с целеполаганием, планированием, организацией, мониторингом и контролем, принятием решений, анализом, контролем исполнения регламентов и проч. Если не определять такие процессы в архитектуре, то как потом регламентировать и автоматизировать деятельность руководителей по управлению бизнес-процессами?

Вопрос: «Однако, а как же быть с процессами управления? Как быть с классическими схемами с управляющей и управляемой подсистемами и обратными связями?»
Ответ (НК): Работники умственного труда оказываются среди тех, кто больше всех сопротивляется улучшению процессов. Они видят в этом принижение значимости их опыта и уникальной интуиции. Однако такое отношение отражает давнее ошибочное восприятие улучшения процессов.
Ответ (ВР): При формировании моделей в нотации IDEF0 это можно легко показать. Мы так и делаем.

Моделирование процессов

Вопрос: «На верхнем уровне при моделировании не используете IDEF0? Комбинирование IDEF0 и BPMN на ваш взгляд не эффективно?»
Ответ (ВР): это зависит от используемого программного продукта для описания бизнес-процессов. Например, в Business Studio 5 мы активно используем нотацию IDEF0 для построения моделей процессов на верхнем уровне. Это модели так называемого структурного типа. Их основная задача – построение модели сложной системы – архитектуры процессов компании. Такую же задачу решает, например, нотация VAD в системе ARIS. Есть и другие нотации, которые можно применять для построения структурных моделей, например DFD (Data Flow Diagram). В свою очередь, нотация BPMN является отличным выбором для описания процессов Work Flow (поток работы) для целей анализа, регламентации и подготовки к автоматизации в BPMS. Например, комбинация нотаций IDEF0 (для верхнего уровня) и BPMN (для нижнего) в Business Studio 5 весьма эффективна.

Вопрос: «Какая «временная последовательность» может быть в диаграмме IDEF0 (верхний уровень 8-процессной модели)?»
Ответ (ВР): Никакая. IDEF0 – это модель структурного типа. Она принципиально не показывает «временную последовательность» выполнения процессов в отличии от нотаций типа Work Flow (CFFC, eEPC, BPMN).

Вопрос: «Выделяете ли Вы требования к моделируемым БП, до начала моделирования»?
Ответ (ВР): Да, конечно. Практически в каждом проекте создается (на основе типового) Соглашение по моделированию бизнес-процессов (Стандарт описания бизнес-процессов). В этом документе фиксируются все требования к моделям бизнес-процессов в используемых нотациях (например, IDEF0 и BPMN). Кроме того, всегда важно понимать цель моделирования процесса, метод и точку зрения.

Вопрос: «В «Бережливом производстве» есть инструмент картирование процесса. Рекомендуете ли его?».
Ответ (НК): Карта потока создания ценности (КПСЦ) входит в нотации, рекомендуемые BPM CBOK. Использование нотаций зависит от целей компании.
КПСЦ используется.
• Чтобы вовлечь в анализ процесса его исполнителей.
• Там, где не требуются полноценные средства моделирования.
• Там, где четко заданы требования по стоимости и продолжительности процесса.
Преимущества.
• Простота и легкость применения.
Недостатки.
• Плоские модели.
• Репозиторий не предусмотрен.
• Невозможно использовать для решения сложных задач.
Ответ (ВР): Если Вы имеете в виду Toyota Value Stream Map (VSM), то его можно рекомендовать для решения конкретного круга задач – анализа цепочки создания ценности в рамках существующей производственной модели и построении новой модели «вытягивающего» производства на основе принципов TPS. Если ваша задача – описать процессы для последующей автоматизации в BPMS, то метод VSM вам, конечно, не подойдет.

Анализ процессов

Вопрос: «Описание и анализ чем отличается от стандартизации?»
Ответ (НК): Одна из целей BPM СВОК – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области ВРМ. Чтобы все друг друга понимали, определения должны быть согласованы с бизнес-руководителями, с IT и бизнес-партнерами. Но тут возникает культурно-политическая проблема: чье определение будет признано истинным и выбрано для всеобщего употребления? Пока термины и акронимы не согласованы, пользы от стандартов сбора информации будет немного в плане выработки общего понимания того, что представляют собой операции и как их следует совершенствовать.
Что такое описание и анализ по BPM CBOK?
Описание процесса должно соответствовать назначению и применению:
• Соответствие назначению подразумевает, что описание процесса содержит всю необходимую информацию для ответа на вопросы, кто, что, где, когда, зачем и как делает.
• Соответствие использованию подразумевает, что описание процесса структурировано таким образом, чтобы представлять эту информацию максимально эффективно, учитывая потребности целевой аудитории.
Анализ процессов дает представление о действиях процесса и измеряет результаты этих действий, сопоставляя их с целями организации.
Анализ процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.
Ключевые факторы, подлежащие рассмотрению при анализе процессов:
• стратегия бизнеса;
• цели процесса;
• ключевые проблемы на пути к достижению целей;
• вклад процесса в общую цепочку создания ценности;
• организация и бизнес-роли, обеспечивающие процесс.
Ответ (ВР): Да, конечно. Целью описания и анализа может быть, например, оптимизация процесса и/или подготовка к его автоматизации. Кроме того, создание регламента на основе описания процесса еще не означает его стандартизацию. Чтобы стандартизовать процесс нужно внедрить регламент и добиться того, чтобы соответствующие процессы выполнялись в соответствии с этим регламентом. Т.е. нужна Система стандартизации, а не просто отдельные регламенты.

Проектирование процессов

Вопрос: «На первый взгляд, проектирование процессов «снизу вверх» (путем выделения классов процессов и построения типовой модели объекта класса) всегда приводит к модели «as is». Или все-таки нет?»
Ответ (НК): Проектирование процесса включает изучение существующего процесса и его подпроцессов и анализ того, как он может быть усовершенствован или фундаментально пересмотрен для достижения желаемого результата.
Ответ (ВР): В этом вопросе несколько скрытых смыслов. Во-первых, проектирование «снизу вверх» редко приводит к нормальному архитектурному решению. Это как строить завод «хоз. способом» — построить можно, но потом будут постоянные проблемы: то не продумали, сё не продумали, там упало, тут развалилось и т.п. Во-вторых, что есть «as is»? Многие, когда делают описание «как есть», сильно отрываются от реальности. В итоге, считают, что делали «как есть», а по факту получили «как смогли изобразить свои представления о том, как есть, опираясь не неточные и непроверенные данные». Неумение моделировать, например, в нотации BPMN, комбинируется с недостоверными данными и их субъективной интерпретацией… Для получения действительно адекватной модели «как есть» нужно быть серьезным профессионалом и опираться на проверенные, достоверны данные. Чем точнее модель «как есть», тем она дороже. Но здесь возникает вопрос, а насколько такая модель нужна, если анализ процесса в целом показывает, что он никуда не годный? Речь идет о том, что степень приближения модели «как есть» к реальности должна быть разумной, обусловленной целями и задачами конкретного проекта.

Вопрос: «Чем отличается описание процессов «для автоматизации» от описания процессов «как есть» или «как будет»?»
Ответ (НК): Группа, отвечающая за проектирование бизнеса, должна иметь представление о технических аспектах проектирования, создания и внедрения бизнес-усовершенствований. Аналогично группа от IT должна иметь представление о подходах к трансформации бизнеса. Ограничения и доступные варианты будут сильно различаться в зависимости от того, опирается ли проектирование процесса на генерацию BPMS-приложений.
Существуют два основных подхода к проектированию новой модели. Первый заключается в проектировании такого усовершенствования, которое можно целиком реализовать одним изменением. Второй заключается в разработке модели, которая была бы оптимальной, но (пока) не реализуемой на практике из-за дороговизны, из-за радикальности, из-за недостижимых изменений IT и т.д. В этом случае разрабатываются одна или несколько промежуточных версий, приближающих нас к «оптимальной» модели «как будет».
Эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил. Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться. И еще меньше тех, кто способен на быстрые изменения, и кто может контролировать большую часть происходящих в компании изменений. Одна из причин – неспособность IT-инфраструктуры и унаследованных IT-приложений компаний среднего и крупного масштаба поддерживать требуемый темп изменений. IT-подразделения завалены заявками на доработку информационных систем, с которыми не могут справиться. В большинстве операций возникают «белые пятна» — ручная работа, обусловленная ограниченными возможностями автоматизации и быстротой изменений.
Ответ (ВР): Всем. Начнем с того, что модели «Как есть» и «Как будет» могут делаться не для автоматизации. Модели «для автоматизации» тоже могут быть разными. Поэтому в этом вопросе вы пытаетесь сравнивать «круглое» и «теплое» — в чем разница?

Управление эффективностью процессов

Вопрос: «Максимальное кол-во KPI на одного человека, которые работают эффективно?»
Ответ (НК): Объем внимания у взрослого человека составляет 5-7 элементов, на это и стоит ориентироваться. У меня в компании у сотрудников был один верхний интегрированный показатель эффективности, который каскадировался на три составных.
Ответ (ВР): KPI не работают. Работают системы: целеполагания и планирования, управленческого учета, оперативного контроля и управления, материального стимулирования. Количество KPI само по себе ничего не значит. Важно, как они используются в рамках данных систем. С точки зрения конкретного человека, оценка больше, чем по 3-5 показателям становится сложной для восприятия. Это затрудняет понимание и снижает возможность концентрации.

Вопрос: «Для оценки бизнес-процессов, что предпочтительнее использовать KPI или OKR?»
Ответ (НК): ОKR применяется при управлении изменениями и инновациями (Change and Disrupt), а KPI — больше при управлении процессами (Run).
Ответ (ВР): KPI – показатели. Они используются не сами по себе, а в рамках определенной системы. В OKR тоже есть показатели.

Процессная трансформация

Вопрос: «Классификация типов управления… Чье авторство разработки? Или обще признанное с методологической точки зрения?»
Ответ (ВР): Авторство Владимира Репина. Подготовил специально для конференции. Меня давно волновал вопрос, может ли компания быть успешной без бизнес-процессов? Классики жанра, такие как М. Хаммер, устами своих последователей твердили нам, что «… компанию делают успешной и конкурентоспособной ее бизнес-процессы». После долгих размышлений над этим вопросом я все-таки понял: это не так! Компанию делают успешной множество факторов: личность собственника, текущий момент, коллектив, наследство в виде активов, медленная смерь конкурентов, гос. поддержка, удача и т.п. Когда мы говорим о процессах – есть они в компании или нет, — надо четко определить, что мы поднимаем под понятием «процесс». Если это «деятельность по преобразованию входов в выходы», то такую деятельность можно успешно выполнять безо всяких там процессов. Да, будут потери. Да, результат будет каждый раз немного разный. Но если на рынке нашелся клиент на такой результат, купил, и мы в прибыли, то обошлось без бизнес-процессов. Другое дело, как я писал выше, когда компания вырастает до определенного размера, ей становится выгодно заниматься определением реальных процессов (целенаправленная, повторяющаяся, стабильная последовательность действий, приводящая к получению заданного результата).

Вопрос: «А что если руководитель подразделения не берет на себя роль владельца сквозного БП? Как можно повлиять\замотивировать?»
Ответ (НК): Должна быть заинтересованность вышестоящего руководства, а уж у него есть административные ресурсы для вовлечения.
Ответ (ВР): Всяко-разно. Можно, например, утвердить положение о Владельце процесса, а потом назначить приказом.

Процессная организация

Вопрос: «Архитектура бизнес-процессов — это реестр сквозных процессов? Или организационная структура с функционалом подразделений — это тоже архитектура бизнес-процессов?»
Ответ (НК): Вариант 1-й архитектуры бизнес-процессов — реестр процессов в виде справочника, перечня процессов в Word. Вариант 2-й архитектуры бизнес процессов – это модель, в которой вы понимаете, как ваши процессы связаны с точки зрения информационных и материальных потоков, с точки зрения управленческих воздействий, обратных связей. Модель позволяет вам понять в каких границах работают процессы и точно определить для них показатели. Архитектура процессов –это основа для того, чтобы внедрять системную практику работы с процессами.
Ответ (ВР): В каком-то смысле – да. Недостаток Реестра может состоять в том, что непонятны, не уточнены границы процессов. Это означает, что сам Реестр довольно «сырой». При декомпозиции могут потребоваться существенные действия по его изменению. Если же при создании Реестра процессы были стыкованы по входам/выходам (т.е. определены границы), то такой Реестр можно рассматривать в качестве архитектуры бизнес-процессов организации.

Вопрос: «Архитектура процессов и карта основных бизнес-процессов — не одно и то же?»
Ответ (ВР): Нет, если речь идет об одной картинке, на которой представлены «рыбками» основные процессы.

Вопрос: «Как описывать архитектуру процессов? Самостоятельно или внешними специалистами?»
Ответ (НК): Зависит от целей и возможностей компании. Например, Вы захотели съесть борщ. Первый вариант: пойти в ресторан и там его заказать. Второй вариант: изучить книгу с рецептами, сходить на рынок, все закупить, приготовить, подождать, когда он настоится, потому что борщ лучше есть на второй день. Выбирайте сами.
Ответ (ВР): Все зависит от наличия в вашей компании процессного архитектора/методолога и бизнес-аналитиков. Если они есть, то можно разработать архитектуру самим. Если их нет, а нужно быстро, то целесообразно заказать эту работу у внешних консультантов.
Управление процессами организации

Вопрос: «10 атрибутов Системы управления бизнес-процессами — какие из них наиболее важно добавлять к 1-ому и 2-ому подходам (1. регламентация и 2. BPM-проект)».
Ответ (ВР): Не нужно их добавлять. Нужно выбрать ваш путь – будете или нет создавать Систему управления бизнес-процессами, как часть общей Системы управления компанией.

Вопрос: «Есть ли продуманный граф причинно-следственных связей 10-ти атрибутов? С чего начинать? Если мы поставили себе цель, по бизнес-процессам выйти на 5 уровень, это реально сделать за год? Если мы сейчас находимся на 2-ом уровне».
Ответ (НК): Можно все. Зависит лишь от желания руководства и финансовых ресурсов. За первые 4 месяца войны из-под удара агрессора были выведены 8 млн. человек, 2,5 тысячи промышленных предприятий, 1,5 тысячи колхозов и совхозов. По своим масштабам и эффективности этот проект не имеет аналогов в мировой истории. Нет ничего невозможного.
Ответ (ВР): Такого графа нет. Была попытка его нарисовать, но схема оказалась слишком сложной – не стал публиковать. А вот график Ганта по внедрению СУБП есть. Его можно посмотреть в моих статьях и видео на канале Youtube. Да, реально за год перейти со 2-ого на 5-й уровень (оценка 0,5, шкала 0-1), если вы имеете в виду шкалу, представленную на диаграмме в моей презентации.

Вопрос: «Вы показывали оценку зрелости компании по 10 факторам СУБП. Есть у вас методики оценки финансового эффекта (эффективности) при изменении уровня зрелости в целом и по каждому из показателей?»
Ответ (ВР): Нет, пока такую методику не разрабатывал, так как сделать это весьма сложно. У вас есть методики оценки финансового эффекта от совершенствования процесса конструирования изделий, управления персоналом или развития корпоративной культуры? Вряд ли. Но, тем не менее, многие собственники компаний убеждены, что это делать нужно.

Вопрос: «В своей практике консультанта и продавца консалтинговых услуг я давно чувствовал нехватку методики оценки зрелости организации с точки зрения ее готовности к тем или иным работам в области бизнес-анализа. Мог бы я надеяться, что Вы или другой выдающийся профессионал однажды подготовит такую методику, которая позволит нам, специалистам, качественно оценивать организацию с точки зрения ее способности успешно внедрить конкретные наши работы / предложения?»
Ответ (ВР): Вопрос интересный. Такая методика, правда не в формализованном виде, у меня есть. Приходится оценивать возможность внедрения системы на этапе принятия решения – работать с конкретным клиентом или нет. Думаю, мы ее подготовим и опубликуем в ближайшее время.

Наталья Косарева,
эксперт-практик в области развития производственных систем, руководитель группы сервисных компаний по всей территории России, организатор кубка Гастева А.К. в 2019 году.

Владимир Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Март 2021 г.

Зачем нужны версии моделей в Business Studio?

На рис. 1 представлена актуальная архитектура бизнес-процессов некоторой компании (учебный пример). Обратите внимание на категорию процессов «Продажа», группу процессов «Управление заказами» и бизнес-процесс «Обработка заявок и выставление счетов» (А3.4.1.). Видно, что все объекты в группе «Управление заказами» показаны серым цветом. Это значит, что эти модели получили статус «Опубликована» и их нельзя изменить.

До выхода 5-й версии Business Studio эта задача довольно часто решалась следующим образом. Создавалась папка «Модели в работе», а в ней соответствующие папки по процессам, а уже в них путем простого копирования создавались различные версии моделей бизнес-процессов. Я встречал ситуации, когда таких версий было около тридцати для каждого процесса. На рис. 1, например, показаны три версии модели бизнес-процесса «Обработка заявок и выставление счетов».

После согласования итоговой версии нужно было переместить ее в актуальную модель вручную. Для этого сначала нужно было удалить старую модель, а потом поместить на ее место новую. При этом требовалось перейти на модель вышестоящего уровня (в данном случае это модель в нотации IDEF0 «Управление заказами») и заново привязать все необходимые входы и выходы.

Конечно, существует и другой способ – изменять схемы непосредственно в актуальной модели. Но если в компании используется BS Portal, то такие измененные, но еще не согласованные схемы могут попасть на всеобщее обозрение на внутреннем веб-портале, что плохо.

С выходом 5-ой версии Business Studio ситуация радикально изменилась. Теперь не нужно создавать бесконечное количество копий моделей «копи-пастом» в актуальной базе, а можно использовать инструмент «Ветки». Как это сделать? Рассмотрим ниже, но для начала обратите внимание на актуальную версию модели процесса, который мы хотим изменить. Она представлена на рис. 2.

Далее вы можете повторять представленные ниже действия на своей базе (для тренировки лучше создать отдельную базу Business Studio).

Предположим, что в компании создан и используется внутренний web-портал на технологии BS Portal (если у вас нет портала, то его не сложно создать). Представленная выше схема процесса на портале выглядит следующим образом:

Создание ветки

Для того, чтобы создать новую версию модели процесса на основе уже существующей нужно создать новую ветку. На рис. 4 показан первый шаг. Нужно выйти из Business Studio, запустить его заново. Далее в окне выбора баз данных выбрать нужную базу (в нашем примере – это база «Версии моделей») и войти в режим создания веток. Для этого навести мышь на строку «Actual model», нажать правую кнопку мыши и выбрать «Управление ветками».

В открывшемся окне нужно создать новую ветку, нажав на кнопку «+» слева. На рис. 5 показано, что создана новая ветка под названием «Оптимизация процесса продаж». Затем нужно сохранить изменения.

Внесение изменений в модель бизнес-процесса в ветке

После того, как ветка будет создана, нужно открыть ее, выбрав в списке баз данных, как показано на рис. 6.

Представим себе, что над оптимизацией модели работает несколько человек. Каждый участник такой команды выполняет свою роль. В Business Studio 5 есть возможность есть возможность связать ветку с проектом и указать его участников.

Создадим новый проект. Для этого в меню «Управление моделью» нужно выбрать «Проекты» и в открывшемся окне создать новый проект. На рис. 7 показано, как заполнены данные для нового проекта под названием «Оптимизация процессов продаж».

Обратите внимание, что выбраны участники проекта – пользователь vvrepin и Ivanov Ivan. В данную базу я захожу как vvrepin. Физическое лицо, ассоциированное с этим пользователем Windows, – Репин Владимир Владимирович. Кроме того я являюсь пользователем BS Portal.

Обратите внимание, что задана проектная роль – «Эксперт проекта». Это означает, что пользователь будет получать уведомления на портале, например, при запуске опроса типа «Согласование». (Описание проектных ролей выходит за рамки этой статьи).

На вкладке «Ветки» нужно выбрать ветку, которую мы создали, как показано на Рис. 8. , а затем сохранить проект.

Далее в меню «Управление моделью» выберите пункт «Выбрать текущие проекты» и поставьте галочку напротив только что созданного проекта.

Теперь новые версии объектов модели, созданные в данной ветке, будут ассоциированы с выбранным проектом. Бывают ситуации, когда в проекте нет необходимости. В таком случае можно обойтись без проекта, а после создания ветки сразу приступить к работе над моделью. Но для полноты картины в данном примере мы будем использовать проекты.

Далее нужно выделить мышкой процесс «Обработка заявок и выставление счетов» и все его операции и нажать Ctrl-Shift-V. В открывшемся окне нужно присвоить статус «В работе», как показано на Рис. 10. Затем открыть схему процесса на редактирование.

Обратите внимание, что напротив названий процессов в справочнике появился маркер карандаша. Он означает, что эти процессы были изменены в текущей ветке.

Представим, что рабочая группа, выполняющая проект оптимизации процесса, завершила работу над моделью. Полученный результат показан на рис. 11.

Вообще говоря, можно уже «применить» ветку, чтобы измененная модель была перенесена в основную, актуальную базу. Но перед этим я хочу вам показать, как можно осуществлять согласование изменений с использованием BS Portal.

Для этого выделите процесс «Обработка заявок и выставление счетов» и все его операции в справочнике «Процессы». Нажмите Ctrl-Shift-V и выберите статус «Проект», как показано на Рис.12.

Теперь можно отправить опрос на портал (предварительно убедитесь, что портал «Портал Компании «Ветки» (условное название – у вас будет свой портал) запущен). В меню «Управление моделью» выберите «Запуск опроса». В открывшемся окне выберите тип опроса «Согласование» и соответствующий (ваш) портал (см. рис 13). Нажмите кнопку «ОК».

Через некоторое время (2-3 минуты) зайдите на портал или, если Вы уже там находитесь, нажмите F5 для обновления страницы. Вверху в разделе «Опросы» вы увидите цифру 8 на красном фоне. Нажмите на опросы. Вы увидите опрос «Согласование: Оптимизация процессов продаж» (см. рис. 14.). Кстати, уведомление о доступности опроса на портале приходит сотруднику на электронную почту.
Почему именно я стал участником опроса? Дело в том, что в рамках этого проекта я (пользователь vvrepin) являюсь экспертом проекта (см. выше).

Кликните по опросу, а затем по строке «Обработка заявок и выставление счетов». Вы видите схему процесса (рис. 15), с которой мы работали в ветке – вносили изменения. В окне справа можно выбрать ответ (статус согласования), например «Согласованно с замечаниями» и написать необходимый комментарий. Далее нажать кнопку «Сохранить».

Бизнес-аналитик увидит результат согласования так же на портале и сможет внести изменения в модель в ветке, запустить на согласование следующую итерацию и так далее.

Применение ветки

Допустим, что все изменения в модели выполнены и согласованы. Теперь нужно изменить статус модели бизнес-процесса «Обработка заявок и выставление счетов» и всех его операций на «Опубликована», как показано на рис. 16. Обратите внимание, что выбрана опция «Не изменять».

Перед тем, как применять ветку, нужно убедиться, что BS Portal остановлен, чтобы получить монопольный доступ к базе.

Далее в меню «Управление моделью» выберите «Применить ветку». Business Studio будет закрыто. В открывшемся окне нажмите «ОК» (комментарий можно не писать). После того, как ветка применится (появится окно «Применение ветки успешно завершено»), зайди в основную, актуальную модель (Actual Model – это название, кстати, можно изменить) и найдите в справочнике процесс, для которого была создана новая версия, как показано на рис. 17.

Видно, что версия модели в актуальной базе изменена на ту, которую мы сформировали в ветке.

Резюме

Итак, я кратко показал вам возможности нового функционала Business Studio 5 по управлению версиями модели. Обратите внимание, что версии создаются не только для моделей бизнес-процессов, но для объектов из других справочников, например: подразделения и должности, роли, документы, информационные системы и проч.

Использование веток для управления версиями в проекте и функционала опросов на внутреннем веб-портале (BS Portal) могут существенно повысить эффективность вашего проекта описания, анализа, регламентации и подготовки к автоматизации бизнес-процессов.

Если вы еще не перешли с версии Business Studio 4 на версию 5, то рекомендую это сделать. И прекратите мучить себя и заказчиков создавая бесконечное количество копий в папке «Модели в работе»!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Февраль 2021 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены функциональные возможности по использованию программных продуктов при создании моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 5. Обсуждаются преимущества и недостатки представленных способов. Материал может быть полезен при разработке Соглашения (стандарта) по моделированию бизнес-процессов вашей организации.

Зачем моделировать программные продукты в Business Studio?

В статье речь пойдет об использовании объектов справочника «Программные продукты» в моделях бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 5. Например, можно для каждой операции процесса указывать конкретный программный продукт, который используется при ее выполнении. Программные продукты являются элементами общей модели организации и хранятся в соответствующем разделе более общего справочника «Объекты деятельности».

Для чего нужна информация о программных продуктах на схемах типа Work Flow (eEPC, BPMN)? Конечно, в модели такого типа нас интересует, прежде всего, корректный (без логических ошибок) алгоритм выполнения процесса. Движение документов на схеме, взаимодействие по входам-выходам с другими процессами, описание используемого программного обеспечения, рисков и прочих объектов делают из графической схемы модель бизнес-процесса. Это дает нам возможность выполнять анализ процесса «как есть», находить проблемы и выявлять их причины, определять потенциал повышения эффективности процесса за счет реализации ряда мероприятий.

Автоматизация процесса является одним из возможных направлений его совершенствования. Для того, чтобы выполнить анализ существующих проблем в этой области и обосновать необходимость изменений, как раз и нужно использовать программные продукты при моделировании бизнес-процессов в нотации BPMN.

Формирование структуры программных продуктов в справочнике

В Business Studio 5 можно создать структуру используемых в компании программных продуктов в справочнике «Объекты деятельности/Программные продукты». На рис. 1 показан пример структуры программных продуктов компании.

В начале создается объект справочника «Информационная система», например «1С». Затем для нее может быть добавлен «Модуль ИС», например «1С: Бухгалтерия». Далее, при необходимости, внутри модуля можно создать «Функцию ИС». В целом, группировка по модулям и функциям может быть многоуровневая.

Нужно ли создавать сложную, многоуровневую структуру? Если используемые в вашей компании информационные системы достаточно просты, то не нужно чрезмерно усложнять справочник. Но если у вас внедрены такие системы, как SAP, то многоуровневый справочник может быть весьма удобен. При его аккуратном использовании в моделях вы сможете получить потом детальную аналитику, какие именно функции информационных систем используются при выполнении конкретных операций процесса.

Три способа использования программах продуктов на схеме процесса в нотации BPMN

Способ № 1. Привязка через интерфейс

Рассмотрим три основных способа использования программных продуктов в моделях бизнес-процессов в нотации BPMN. На рис. 2 показана схема процесса (учебный пример). По правой кнопке открыты «Свойства» операции «Собрать информацию». Из справочника программных продуктов в список «Программные продукты» перетянут мышкой продукт «MS Word».

Далее нужно выбрать тип связи программного продукта и операции процесса. Можно использовать два типа связей: «поддерживает» и «выполняет» (вы можете создать любой новый тип связи при необходимости). Какой из них выбрать?

Зачем вообще указывать тип связи? Это нужно в том случае, если мы хотим в дальнейшем анализировать процесс и выгружать определенные аналитические отчеты. Например, мы хотим узнать, какие информационные системы (продукты) используются при выполнении бизнес-процессов, каковая степень автоматизации процессов с использованием систем определенного класса и т.д. Так же это может быть полезным при выполнении проектов развития ИТ-архитектуры компании и автоматизации процессов.

При использовании типа связи важно принять решение, в каких случаях она может использоваться, и четко закрепить эти требования, например в Соглашении по моделированию.
Тип связи «поддерживает» можно, например, интерпретировать следующим образом. Привязка программного продукта к операции с этим типом связи означает, что:

1. операция выполняется сотрудником, и при этом:
2. какие-то действия выполняются сотрудником в соответствующей информационной системе.

Тип связи «выполняет» можно интерпретировать следующим образом:

1. операция выполняется полностью автоматически в соответствующей информационной системе.

Действительно, что значит, что программное обеспечение что-то «выполняет»? Может ли MS Word что-то «выполнять» сам без участия человека? С моей точки зрения, нет. А вот например, антивирусная система может приступить к проверке автоматически, по расписанию, без участия человека. В этом случае операция «Проверить РС на вирусы» будет полностью автоматический и будет «выполняться» соответствующей информационной системой.

Итак, аккуратно привязав программные продукты через интерфейс к операциям процесса мы сможем потом получить требуемый аналитический отчет. Недостатком такого подхода является тот факт, что на самой схеме процесса не видно, какие именно программные продукты используются. Для этих целей можно использовать второй способ – визуализацию.

Способ № 2. Визуализация на схеме

Программные продукты можно просто перетаскивать мышкой на схему процесса в виде фигуры. Но чтобы это сделать, в Business Studio 5 сначала нужно выбрать тип фигуры. При открытой схеме процесса надо выбрать мышкой программные продукты в палитре элементов и нажать правую кнопку. Далее поставить галочку напротив «Фигура», как показано на рис. 3. После этого можно перетаскивать программные продукты из справочника на диаграмму.

На рис. 4 показан результат визуализации использования программных продуктов на схеме процесса. Для каждой операции процесса показаны программные продукты, которые поддерживают их выполнение.

Обратите внимание, что размеры и цвета значков изменены (вручную). Визуальный вид и цвет значков можно закрепить в Соглашении по моделированию. В следующей версии Business Studio будет добавлена функциональная возможность управлять цветами объектов в зависимости от значения параметров.

Визуально представление программных продуктов на схеме имеет одно большое преимущество с точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процесса: сразу становятся очевидными проблемы, связанные с автоматизацией, в том числе:
• недостаточная автоматизация или ее отсутствие;
• переход информации из одной системы в другую (косвенно), т.е. низкая степень интеграции и риски возникновения ошибок;
• использование чрезмерно сложных программных инструментов без необходимости;
• неэффективное выполнение операций, связанное с ограничениями возможностей программного обеспечения и человеческим фактором;
• прочие.

Более глубокий анализ указанных проблем дает возможность обосновать мероприятия по улучшению процесса и внедрению новых информационных систем, например iBPMS+RPA вместо тяжеловесной, неудобной и устаревшей СЭД.

На рис. 5 стоит обратить внимание на тот факт, что программные продукты, привязанные визуально, сразу появляются в соответствующем списке. Но если сначала внести объект в список в свойствах операции, то визуально он не будет показан на схеме. Таким образом, у вас есть возможность выбора варианта использования в зависимости от поставленных задач.

Как быть в случае, если операция выполняется полностью автоматически? На рис. 6 показан один из допустимых вариантов. Можно одновременно использовать маркер автоматического выполнения («вызов внешней функции или сервиса») и тип связи «выполняет». По типу связи вы всегда сможете отфильтровать все операции процессов, выполняемые автоматически. Кстати, в Business Studio 5 можно настраивать визуализацию параметров для стрелок, используемых в модели. Это удобно.

При использовании указанного подхода, автоматически выполняемая операция может быть показана на дорожке любого исполнителя.

Если вы не хотите выводить в регламент бизнес-процесса операции, выполняемые автоматически, то можно в шаблоне отчета применить соответствующий фильтр по типу связи программного продукта с процессом.

Способ № 3. Представление в виде отдельной дорожки

В Business Studio 5 появилась возможность использовать программное обеспечение в качестве дорожки на схеме в нотации BPNN. На рис. 7 показана измененная схема процесса, на которой модуль «FI-CO» показан в виде дорожки. Дополнительно для наглядности использован маркер автоматического выполнения операции.
Обратите внимание, что тип связи программного обеспечения с операцией процесса – «выполняет». Таким образом, можно визуально показывать программное обеспечение в качестве полноценного участника процесса.

Способ представления программного продукта на схеме процесса (в виде отдельной дорожки) является весьма спорным.

Хотя, возможно, это будет удобно для описания алгоритмов выполнения процессов, полностью автоматизированных в различных системах: веб-сервисы, BPMS, RPA, ERP.

Преимущества и недостатки методов представления программных продуктов в моделях процессов в нотации BPMN

В следующей таблице представлено сравнение трех методов представления программных продуктов на схеме процесса в нотации BPMN.

Мы рассмотрели различные подходы к моделированию программных продуктов на схемах бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 5.

На мой взгляд, визуализация на схеме в виде значков (не дорожек) является предпочтительным вариантом с точки зрения решения задачи анализа и оптимизации бизнес-процесса. В этом случае автоматически выполняемая операция может быть показана на дорожке любого исполнителя.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Январь 2021 г.

В статье Владимира Репина обсуждаются вопросы использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов компании. Рассматриваются аргументы «За» и «Против» применения. Представлены предложения по организации обучения сотрудников. Приводится практический пример внедрения нотации на крупном предприятии. Обсуждаются «подводные камни» использования нотации BPMN на первых этапах проекта.

Какие нотации используют компании для описания процессов сегодня?

Многие успешные компании, внедряющие технологии автоматизации бизнес-процессов, используют нотацию BPMN. Многие, но не все… Более того, в РФ существует огромное количество средних и крупных предприятий, на которых вообще отсутствует принятый корпоративный стандарт проектирования бизнес-процессов. Какими средствами они «рисуют» процессы? Чаще всего в MS Visio используют набор объектов для «Простой блок-схемы». Бывают ситуации хуже, когда в компании одновременно применяют 3-4 разных подхода к описанию процессов, причем все они нестандартные и реализованы в различных «нотациях» и программных продуктах, включая MS Excel и Power Point.

Интересно, почему, когда речь заходит о необходимости описать процессы, все (кроме узкого круга профи) хватаются за эту «Простую блок-схему» с ромбиками? Возможный ответ – этому учили в школе на уроках информатики. Вдолбили, так сказать. Если бы в школе учили описывать исполняемые процессы в BPMN, то вряд ли чья-то рука потянулась к блок-схеме родом из 70-х. Но пока этого, увы, нет.

К чему приводит такая практика проектирования бизнес-процессов? Во-первых, схемы процессов понятны весьма узкому кругу лиц, а не всем сотрудникам компании. Во-вторых, такие схемы, чаще всего, носят аналитический характер. Это означает, что процесс описан весьма укрупненно, без деталей. Таки схемы нельзя «исполнить». Если попытаться выполнить работу как указано на схеме, то сразу возникнут вопросы, ответов на которые схема не дает. Это звучит странно – как схема, предназначенная для описания алгоритмов, дает сбои при описании процессов для бизнеса? Конечно, ответ заключен не в наборе используемых значков нотации. Причина — в идеологии формирования схемы.

Сегодня тренд цифровизации бизнеса явно набирает обороты. Но может ли компания, которая даже не имеет внутреннего стандарта моделирования и обученных сотрудников, быть успешной в цифровой трансформации? Сомнительно. Для начала, придется научиться быстро и эффективно проектировать процессы своими силами (создать внутренние компетенции), либо заплатить большие деньги внешним провайдерам.

Ситуацию с использованием устаревших подходов частично усугубляет наличие в крупных компаниях действующих систем электронного документооборота. То, что в них творится, назвать автоматизацией бизнес-процессов можно весьма условно. Большинство руководителей это понимает, но не знает возможностей современной BPMS (Business Process Management System) в части автоматизации процессов и, особенно, применения концепции «Документ без документа». Вообще, относительно недавно вступил в стадию умирания бумажный документооборот, а теперь и электронный документооборот должен умереть, оставив вместо себя автоматизированные процессы с нужным набором данных. В BPMS, если потребуются, документы можно формировать автоматически, так сказать, «налету».

Использование нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта дает возможность не только проектировать процессы, но и внедрять в массы идеологию исполняемых процессов в купе с новыми ИТ-технологиями, такими как PM (Process Mining), RPA (Robotic Process Automation) и проч. Рассмотрим аргументы «За» и «Против» использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта.

Почему нотация BPMN: «За» и «Против»

Руководителям компании нужно объяснить, что BPMN – это не просто значки другого, незнакомого вида и цвета. Это – инженерный стандарт проектирования исполняемых бизнес-процессов, обладающий следующими преимуществами (плюсами):
• наглядность, понятность и красота схем;
• после базового обучения можно начинать с использования ограниченного набора объектов;
• BPMN — стандарт ISO с 2013 года;
• BPMN де-факто использует большинство разработчиков BPMS.

Да, BPMN – сложный стандарт. Однако, даже начинающие при использовании ограниченного набора объектов и понимания сути метода (исполняемый процесс, токен, экземпляр) могут проектировать вполне качественные схемы. Более того, применение сложных семантических конструкций без действительной практической необходимости может только осложнить работу, привести к созданию неоправданно сложных схем или вообще исказить смысл процесса до неузнаваемости. С чем бы сравнить? Это как неопытный спортсмен, не освоивший базовую технику бросков, начинает пытаться применять сложные и опасные приемы. Я уверен, что можно обучить сотрудников, так сказать, использовать верхушку айсберга. Этого на первых порах будет достаточно. Крайне важно, чтобы сотрудники компании научились формировать наглядные, понятные и красивые схемы. Много раз на практике наблюдал ситуацию, когда запутанная, уродливая схема после соответствующей доработки становится красивой, а главное, понятной участникам процесса и внутреннему заказчику – руководителю.

Что важно донести до руководителей?

В первую очередь, нужно довести до сведения руководителя компании, что нотация BPMN – это лучший инженерный стандарт для проектирования процессов. Вряд ли в ближайшее время появится какой-то другой стандарт. Если поставлена цель цифровизации компании, то навык проектирования исполняемых процессов с использованием нотации BPMN будет одним из ключевых.

Далее важно объяснить руководителю разницу между общей, аналитической схемой и схемой исполняемого процесса. Для этого потребуется раскрыть понятие токена и экземпляра процесса. Более сложные аспекты, связанные с межпроцессным взаимодействием, можно будет объяснить на примерах компании несколько позже (чтобы поначалу не вызвать отторжения к подходу в целом из-за сложности этого конкретного метода).

BPMN – сложный стандарт. Но в рамках первичного ознакомления достаточно дать руководителям минимально необходимые знания семантики и метода моделирования бизнес-процессов. Это сделать вполне реально, например, в рамках проведения моделирующих (рабочих) сессий по описанию и анализу бизнес-процессов компании.

По ходу вовлечения, руководителям обязательно нужно показывать возможности, ограничения и условия эффективного использования современных решений класса BPMS, PM, RPA, AI и проч. Но надо четко понимать, что передаваемая и, можно сказать, культивируемая в умах менеджеров идеология исполняемых бизнес-процессов является базой для пропаганды новых информационных технологий.

Как обучать сотрудников нотации BPMN?

Это не так уж и сложно. Нужно:

1. найти хорошего специалиста, который умеет преподавать тему, и обсудить с ним учебную программу;
2. подготовить учебные и методические материалы;
3. выбрать инструмент моделирования;
4. разработать внутренний стандарт применения нотации BPMN для проектирования бизнес-процессов;
5. организовать обучение;
6. организовать работу по практическому закреплению навыков моделирования процессов.

В настоящее время специалистов, хорошо знающих BPMN, на рынке уже достаточно много. Но важно, чтобы такой специалист мог научить использовать нотацию на простых и понятных примерах, без использования «птичьего языка» (сленга ИТ-специалистов – профессиональных внедренцев BPMS). Кстати, я категорически против так называемого «каскадного» обучения, когда одного сотрудника отправляют на тренинг, а он потом пытается учить всех остальных. Результат – множество ошибок, а главное, — искаженное понимание темы.

Обучение проектированию процессов в нотации BPMN я провожу по книге «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I». Как правило, в течение 4-6 часов слушатели делают практические задания, осваивая элементы нотации от простого к сложному. Затем, они выполняют комплексное практическое задание по проектированию трех связанных между собой процессов. Проводится презентация результатов, анализ схем по чек-листу и разбор ошибок. Для такого обучения достаточно одного дня.

Далее выдаются практические задания, которые слушатели делают в течение недели. Затем проводится рабочая сессия по представлению и разбору схем процессов («домашние задания» я проверяю заранее). После 2-3 сессий участники приобретают навык формирования вполне адекватных схем в нотации BPMN.

На следующем этапе развития можно использовать книгу Игоря Федоров «Нотация BPMN 2.0. Стандарт ISO/IEC 19510:2013 для создания исполняемых моделей бизнес-процессов», сам стандарт и множество практически полезных материалов в сети Интернет.

Идеальным вариантом освоения BPMN является практикум с использованием, собственно, BPMS (например, такой практикум проводит А.А. Белайчук, Президент ABPMP Russian Chapter, с использованием системы BizAgi). Однако, в ряде случаев это сделать технически и организационно сложно. Приходится начинать с простого. Но, как минимум, демонстрацию движения токенов вдоль схемы исполняемого процесса сделать крайне полезно.

Внедрение нотации BPMN как корпоративного стандарта проектирования процессов в Иркутской нефтяной компании

В качестве примера рассмотрим кейс внедрения нотации BPMN в «Иркутской нефтяной компании» («ИНК»), в которой я уже более 1,5 лет сопровождаю проект создания и развития Системы управления бизнес-процессами. Информацию любезно предоставил Юрий Андреевич Федосеев, начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации ООО «ИНК» (ОБПиС).

За время проекта в «ИНК» удалось сделать многое:
• разработан и внедрен стандарт «Моделирование бизнес-процессов»;
• установлен и настроен инструмент проектирования и анализа процессов (Business Studio 4.2);
• обучено 259 руководителей и специалистов;
• сформировано более 226 схем в BPMN;
• внешние подрядчики (в т.ч. крупные консалтинговые компании) обязаны представлять результаты работы в виде схем BPMN с учетом требований стандарта компании;
• внедрены регламенты сквозных процессов, разработанные на основе схем процессов в нотации BPMN;
• внедряется система оценки процессной зрелости компании;
• проект на стадии выбора BPMS.

Самое главное, что в «ИНК» активно формируется процессное мышление у руководителей и специалистов. Высокая практическая оценка используемых методов и инструментов подтверждается большим количеством запросов от подразделений в ОБПиС с просьбой провести анализ и оптимизацию их процессов. Юрий Федосеев отмечает: «В проектах оптимизации мы преимущественно используем базовый набор элементов нотации (стартовые и конечные события, события отправки и приема сообщения, таймеры, шлюзы и/или… Несмотря на сложность, базовые элементы и логика нотации хорошо воспринимается сотрудниками на обучении. Освоение происходит быстро. Все бизнес-аналитики отдела прошли подготовку по программе Внутренних тренеров, что позволило организовывать качественное обучение для небольших групп на постоянной основе. Мы не ставим перед собой цель описать все процессы Компании. Ценность нашей работы – в помощи, внутреннем консалтинге. Наши клиенты – подразделения, которые хотят разобраться в своей работе и в том, как лучше взаимодействовать с другими в рамках сквозных процессов. И моделирование – это наш основной инструмент в этом деле…».

«Оптимизация процессов Электроснабжения» — так назывался один из проектов «ИНК», в рамках которого использовалась технология описания и анализа процессов в нотации BPMN. По ходу проекта было сформировано 59 процессов в нотации BPMN. Описание и анализ процессов позволил выявить 10 критичных зон безответственности и последствия, к которым наличие этих зон может привести. Прогнозный экономический эффект от устранения зон безответственности составляет около 78,6 млн. рублей в год.

Второй проект с использованием BPMN, как корпоративного стандарта проектирования процессов «ИНК», — это «Оптимизация процессов Капитального строительства». В рамках данного проекта в условиях жестких ограничений удалось выстроить слаженную и эффективную работу подразделений. Основные результаты моделирования процессов на текущей фазе проекта: прозрачный процесс капитального строительства, оперативный доступ сотрудников к схемам процессов и регламентам через корпоративный портал.

Подводные камни внедрения нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта

В некоторых компаниях при использовании нотации BPMN для проектирования процессов возникают определенные трудности. Работа организована неэффективно. На выходе получаются поверхностные схемы аналитического характера, которые невозможно использовать для анализа и принятия решений. Некоторые причины такой ситуации:
• плохое обучение – как следствие, непонимание исполняемых процессов и формирование аналитических схем;
• архитектурные решения низкого качества – проектирование процессов нижнего уровня без понимания системы процессов в целом;
• попытка формально «перерисовать» в BPMN старые схемы с сохранением их недостатков;
• схемы огромного размера с ошибками (семантика, логика);
• низкая степень мотивации участников процесса (или обратная мотивация – желание скрыть реальную картину);
• моделирование ради моделирования.

Резюме

Хочу отметить, что навык проектирования процессов в нотации BPMN – это только один из многих навыков второй группы компетенций («Операционные») модели Gartner 2013 года, которые необходимы для успешного выполнения BPM-проекта в компании. Это означает, что руководители не должны ожидать «процессно-цифрового чуда» только от того, что они заставили необученных сотрудников с низким уровнем внутренней мотивации «рисовать» схемы процессов. Другими словами, внедрение Системы управления бизнес-процессами компании – это не только проектирование процессов, но их активное улучшение и внедрение изменений, создание методов и инструментов управления бизнес-процессами.

Если руководство компании поставило цель трансформировать систему управления с использованием современных процессных технологий, то навык проектирования и анализа исполняемых процессов является одним из ключевых. Нотация BPMN в этом случае может и должна быть выбрана в качестве внутреннего корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Зам. Председателя Правления АО «СО-ЕЭС».

Ноябрь 2019 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены три нотации моделирования бизнес-процессов, при помощи которых можно создавать графические диаграммы с использованием продукта Business Studio: «Процедура», eEPC, BPMN. Обсуждаются преимущества и недостатки каждой нотации. Приводится сравнительный анализ и рекомендации по выбору нотации для описания бизнес-процессов компании.

Введение

Многие компании используют программный продукт Business Studio для описания бизнес-процессов на операционном уровне с целью их последующего анализа и оптимизации, регламентации и автоматизации.

В Business Studio представлено три нотации, которые можно для этого использовать: «Процедура», eEPC, BPMN.

Цель статьи – кратко рассмотреть ключевые преимущества и недостатки каждой нотации, а также сравнить их между собой при помощи ряда критериев.

Такой анализ и сравнение может быть полезен при выборе нотации моделирования бизнес-процессов для использования в проекте построения системы управления бизнес-процессами компании.

Нотация «Процедура»

На рис. 1 представлен пример диаграммы бизнес-процесса, сформированной в нотации «Процедура». В этой старой нотации (1974 г.) используется весьма ограниченный набор графических элементов, в том числе: стартовое и завершающее события – овал, операция процесса – четырехугольник, операция принятия решения или шлюз типа «исключающее «ИЛИ» (кто как использует) – ромб, стрелка с одним наконечником («Связь предшествования») – для отображения потока работы, стрелка с двумя наконечниками – для отображения потока объектов (в первую очередь, документов).

Рассмотрим ключевые преимущества и недостатки нотации «Процедура».

Преимущества:
• внешняя простота;
• интеграция с IDEF0 по потокам объектов;
• возможность использования междиаграммных ссылок для интеграции моделей в архитектуре.
Недостатки:
• морально устарела;
• примитивная семантика, в т.ч. отсутствие нормального аппарата шлюзов и событий;
• отсутствие визуальных значков для моделирования движения документов и статусов;
• нельзя использовать промежуточные события;
• некорректная работа имитации;
• невозможность экспорта моделей в BPMS для автоматизации.

Одним из существенных преимуществ «Процедуры» является внешняя простота. Если цель диаграммы процесса – передача информации только для людей (без имитации и автоматизации), то это является большим преимуществом. Другими словами, если вы создаете аналитическую диаграмму процесса, не предполагая делать из нее модель для расчетов или передавать на автоматизацию в BPMS, то «Процедура» вам подходит.

При использовании «Процедуры» весьма удобно, что стрелки с диаграммы в нотации IDEF0 мигрируют на диаграмму в «Процедуре» автоматически. Кроме того, на «Процедуре» можно использовать междиаграммные ссылки, напрямую увязывая процессы между собой по входам/выходам и условиям старта/завершения.
На этом преимущества «Процедуры» заканчиваются. Семантика этой морально устаревшей нотации не позволяет удобно моделировать сколько-нибудь сложные ситуации, которые возможны в реальных бизнес-процессах. В «Процедуре» нет логических операторов (кроме «ромба»). Нельзя использовать промежуточные события. Нет значков документов. Имитация в нотации «Процедура» работает некорректно. Это значит, что невозможно адекватно анализировать процесс и обосновывать решения по его оптимизации. Так же следует отметить, что из «Процедуры» невозможен корректный экспорт в BPM-системы для последующей автоматизации.

Нотация eEPC

На рис. 2. представлен пример диаграммы процесса в нотации eEPC. Это тот же процесс, который был описан в «Процедуре» выше.

Особенностью нотации eEPC является использование событий до и после каждой операции процесса, наличие логических операторов и визуальное представление потоков документов (информации) на схеме. Рассмотрим преимущества и недостатки нотации eEPC.

Преимущества:
• простота и понятность для исполнителей;
• возможность отображения потока объектов (документов) со статусами;
• адекватное межпроцессное взаимодействие (процессные интерфейсы);
• возможность корректной имитации.
Недостатки:
• ресурсоемка при моделировании + размер диаграммы;
• ограниченная семантика;
• отсутствуют дорожки;
• устарела с точки зрения автоматизации.

Диаграммы в нотации eEPC всегда занимают намного больше места, чем диаграммы в нотациях «Процедура» и BPMN. Кроме того, моделирование в eEPC занимает в несколько раз больше времени, чем в других нотациях.

Нотация eEPC имеет весьма ограниченную семантику. Это приводит к тому, что для сложных практических случаев приходится искать обходные пути для того, чтобы показать нужные аспекты на диаграмме.

В тоже время диаграмма в нотации eEPC является вполне понятной большинству сотрудников. На ней можно отобразить потоки документов, причем со статусами. Можно использовать значок процессного интерфейса для интеграции с другими диаграммами в рамках общей модели компании.

Важным плюсом нотации eEPC является возможность корректной имитации процессов. Полученные расчеты можно использовать для анализа процесса и обоснования действия по его оптимизации.

В целом, конечно, нотация eEPC, как и «Процедура», безнадежно устарела. Особенно с точки зрения использования моделей процессов для настройки BPM-систем.

Нотация BPMN

На рис. 3. представлена схема процесса в нотации BPMN.
Это тот же самый процесс, который был представлен выше в нотациях «Процедура» и eEPC.

Рассмотрим преимущества и недостатки нотации BPMN вообще, и с точки зрения моделирования процессов в Business Studio, в частности.

Преимущества:
• международный стандарт ISO с 2013 года;
• «де факто» принята всеми разработчиками BPMS;
• семантика, позволяющая описывать сложные практические ситуации;
• возможность отображения потока объектов (документов) со статусами;
• возможность импорта диаграмм из MS Visio;
• возможность экспорта для автоматизации в BPMS.
Недостатки:
• сложная семантика;
• неадекватное межпроцессное взаимодействие в части информационных потоков (задача решается);
• не вся семантика BPMN поддерживается при имитационном моделировании.

Безусловно, нотация BPMN на сегодня обладает наиболее сложной и развитой семантикой, позволяющей описывать процессы с учетом их реальной специфики. Она является международным стандартом с 2013 года и «де факто» принята большинством вендоров (разработчиков) систем автоматизации бизнес-процессов (BPMS).

На схеме в нотации BPMN можно использовать события и логические операторы (в т.ч. весьма сложные). С точки зрения использования человеком, схему можно сделать нагляднее за счет визуализации движения документов со статусами.

В Business Studio можно импортировать схемы процессов в нотации BPMN, разработанные в MS Visio. Из Business Studio возможен экспорт моделей для настройки исполняемых процессов в BPMS.

Недостатком нотации BPMN можно считать весьма сложную семантику, интуитивно непонятную сотрудникам подразделений без специального обучения. Однако, при использовании ограниченного количество маркеров (событий, шлюзов, операций) можно сделать диаграмму в нотации BPMN вполне читаемой и понятной.

В текущей версии Business Studio проблемой является интеграция моделей процессов в нотации BPMN между собой и с моделями вышестоящего уровня (в IDEF0). Стыковку моделей между собой по входам/выходам и синхронизацию по событиям приходится делать исключительно вручную без какой-либо автоматизации. Это ведет к риску потери важной информации и дезинтеграции модели. Возможно, в следующих версиях Business Studio эта проблема будет решена.

Отдельно стоит подчеркнуть, что нотация BPMN, реализованная в текущей версии Business Studio, позволяет достаточно корректно (с точки зрения реальных практических кейсов) выполнять имитацию процессов. Более того, можно использовать граничные события типа «Системная ошибка» и другие в рамках имитации. Так же можно имитировать прерывание операции процесса по граничному событию-таймеру (правда, для этого приходится пока создавать несколько искусственную конструкцию на схеме соответствующего подпроцесса).

Попробуем сравнить рассматриваемые нотации по набору критериев.

Сравнительный анализ нотаций

Сравнение нотаций можно сделать по трем группам критериев:

1. Внешний вид диаграмм.
2. Интеграция.
3. Семантика и имитация.

В следующей таблице 1 представлено сравнение по группе критериев «Внешний вид диаграмм». Максимальный балл -10.

В таблице 2 представлена оценка нотаций по критерию «Интеграция».

В таблице 3 представлено сравнение нотаций по группе критериев «Семантика и интеграция».

Выводы

Итоговая оценка нотаций в баллах представлена на следующей диаграмме:

Диаграмма. Итоговая оценка нотаций в баллах.

По совокупности критериев, я рекомендую использовать нотацию BPMN для описания, анализа и регламентации бизнес-процессов на операционном уровне. На сегодня — BPMN – лучшая нотация!

Если, всё-таки, по каким-то причинам вам придется делать выбор между «Процедурой» и eEPC, и если не нужна имитация, то лучшим выбором станет нотация «Процедура». Но если предполагается серьезно заниматься имитацией процессов, то лучше выбрать нотацию eEPC, чем «Процедуру».

Успехов вам при описании и оптимизации бизнес-процессов!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Январь 2019 г.

В статье представлены результаты имитационного моделирования процесса «Рассмотрение и согласование оперативных заявок» в среде Business Studio. Выполнен анализ процесса «как есть». Определены направления оптимизации процесса. Разработана модель «как должно быть». Путем имитации процесса определен потенциальный экономический эффект от возможного проекта оптимизации, в т.ч. за счет автоматизации в BPMS. Статья может быть интересна специалистам в области организационного развития, использующим модели процессов в нотации BPMN в среде Business Studio.

Введение

В рамках проектов оптимизации необходимо не только представить заказчику целевую графическую диаграмму процесса, но и выполнить определенный расчет при помощи модели. Такой расчет дает возможность обосновать экономический эффект и снизить неопределенность в принятии решений.

Измерение – это совокупность снижающих неопределенность наблюдений. И если учесть тот факт, что многие решения, например стоит ли внедрять новую ИС, принимаются компаниями в условиях неопределенности, то даже незначительное ее снижение способствует более удачному выбору.

Проводя имитационное моделирование бизнес-процесса, мы снижаем неопределенность в части трудоемкости процесса, его оптимальности, вариативности. Можем боле объективно судить о способах его оптимизации, особенно выходя на автоматизацию.

В данной статье рассматривается имитационная модель реального процесса «Рассмотрение и согласование оперативных заявок». крупной промышленной компании. Используемый инструмент имитационного моделировании – Business Studio 4.2.

Заявки на вывод в ремонт оборудования подаются с целью предварительной проработки возможности вывода в ремонт, в т.ч. с учетом:
• режима работы оборудования;
• текущей схемы;
• ранее разрешенных заявок;
• совмещения работ различных подразделений на данном и смежном оборудовании.

Цель процесса – эффективное управление оборудованием за счет обоснованного, корректного и оперативного вывода в ремонт. Формально, результат процесса – это согласованная, утвержденная заявка, внесённая в сменное задание.

Автоматизация процесса практически отсутствует.

Цель анализа модели состояла в определении и обосновании путей оптимизации процесса путем расчета средней длительности (одного экземпляра процесса) и суммарных затрат на выполнение процесса за месяц. Результаты имитационного моделирования и анализа представлены ниже.

Исходная модель процесса для анализа «как есть» (80% заявок, поступающих в процесс, содержат ошибки).

Диаграмма процесса «как есть» представлена на рис.1. Участниками процесса являются:
• Инициатор подачи заявки.
• Оперативный персонал, в оперативном ведении у которого находится оборудование.
• Технический руководитель объекта.
• Оперативный персонал, в оперативном управлении у которого находится оборудование.

Стоимость рабочего времени указанных ресурсов была определена. Так, например, стоимость одного человека-часа инициатора подачи заявки составляет 212 рублей в час.

На рис. 2 показана интенсивность запуска процесса (нагрузка на процесс). В месяц поступает около 1200 оперативных заявок на обработку. Фактически, заявки могут готовиться в любое время, но процесс запускается только в период с 16 до 18-00 ежедневно. В другое время заявки просто не рассматриваются.

На схеме процесса показано время выполнения каждой операции. Например, для операции «Рассмотреть и согласовать заявку (совместимость)» сверху указано «Норм.Константа (0:05:00)». Это означает, что нормативное время выполнения данной операции составляет 5 минут. Там, где снизу операции написано «Ож.Константа…» это означает время ожидания выполнения из-за, например, отсутствия ресурса и проч.

Обратим внимание, что время выполнения первой операции процесса «Оформить оперативную заявку» не является константой. Около 64% всех заявок оформляется 5 минут. В 27% случаев необходимо собирать данные для заявки, а это занимает 15 минут. В 9% случаев сбор данных занимает 20 минут.

Такое дискретное распределение было выбрано, т.к. реальный закон распределения времени формирования заявок неизвестен, учета нет. Со слов экспертов по процессу «в 20-30% случаев заявка формируется 15-20 минут из-за необходимости сбора данных». Довольно неточное определение, к сожалению.

На схеме процесса (см. рис. 1) красным цветом показана вероятность перехода по соответствующим стрелкам после шлюзов. Так, например, переход по стрелке «да» после шлюза «Имеются критичные ошибки в заявке?» будет осуществляться с вероятностью 80% и т.п.

Имитация процесса проводилась для одного месяца – ноября 2018 г. По результатам имитации получены следующие данные:
• среднее время выполнения одного экземпляра процесса — 2 часа 40 минут;
• суммарная стоимость процесса за месяц – 128 тыс. рублей.

Анализ отчета по результатам имитации, сгенерированного Business Studio, показывает, что самая дорогая операция в рамках одного экземпляра процесса – это операция «Оформить оперативную заявку». Она стоит 32 рубля.

Измененная схема процесса — 10% заявок с ошибками.

В первом варианте модели 80% заявок поступают с ошибками. Это приводят к тому, что процесс практически сразу завершается неудовлетворительным результатом (отказом от обработки заявки), т.е. фактически работает вхолостую. Возможно, в действительности это не совсем так, но со слов участников всё выглядит именно таким образом.

Было принято решение выполнить имитацию для случая полной загрузки процесса — когда только 10% заявок имеют критические ошибки (требуется их переделка). Кстати, устранение ошибок при оформлении заявок – это первое необходимое действие по оптимизации процесса.

По результатам имитации для случая с 10% ошибочных заявок получены следующие данные:
• среднее время выполнения одного экземпляра процесса – 1 день и 6 часов (!);
• суммарная стоимость процесса за месяц – 320 тыс. рублей.

Видно, что поскольку процесс работает «в полную силу», во время имитации периодически возникает очередь на обработку заявок. Иногда длинна этой очереди достигает 10 часов. Если бы все заявки были корректными и не отклонялись, реальный процесс сразу бы стал нежизнеспособным (сотрудники «разгребали» бы заявки почти целый рабочий день и более).

Оптимизация процесса

Итак, какие же проблемы можно отметить в результате имитации процесса. Прежде всего это:

• ошибки при формировании заявок и долгий (относительно) поиск данных для их заполнения;
• 47% операций процесса – это операции типа «Передать» или «Получить, которые не добавляют никакой ценности (ни с точки зрения инициатора, ни с точки зрения компании);
• практически полностью ручной труд, ручная передача информации, риск ошибок (человеческий фактор);
• ключевые операции процесса не автоматизированы (сбор данных и выполнение расчетов выполняются вручную);
• данные, необходимые для выполнения процесса, дезинтегрированы (находятся в разных базах данных и программных продуктах, на бумаге);
• внутри процесса возникают (неоправданные) задержки.

На рис. 4 визуально показаны некоторые предложения по оптимизации процесса путем автоматизации и устранения операций, не добавляющих ценность.

Полный список предложений следующий:
• заполнение заявок должно выполняться без ошибок и без ожидания данных (данные должны быть доступны в функциональной информационной системе);
• необходимо сокращение времени формирования заявок до 3 минут в 80% случаев;
• необходимо устранить операции типа «Передать» и «Получить»;
• необходима автоматизация самого процесса в системе класса BPM (Business Process Management);
• ряд операций необходимо сделать полностью автоматическими, например, «Сформировать/Внести заявку в сменное задание»;
• требуется создание единой базы данных в рамках функциональной ИС по управлению работой и обслуживанием оборудования;
• для всех операций необходимо сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации.

С учетом сформулированных выше предложений по оптимизации была сформирована следующая схема процесса (см. рис. 5). Нас схеме показаны зеленые значки – ИС – функциональная информационная система, поддерживающая выполнение процесса. Оранжевые значки – BPMS, в которой реализован процесс. Значок человечка в левом верхнем углу операции означает, что она выполняется с использование экранных форм BPMS. Значок шестеренки означает, что операция выполняется полностью автоматически информационными системами.

По результатам имитации оптимизированного процесса получены следующие данные:
• среднее время выполнения одного экземпляра процесса – 1 час 34 минуты;
• суммарная стоимость процесса за месяц – 106 тыс. рублей.

Кстати, после оптимизации процесса операция «Оформить оперативную заявку» перестала быть самой дорогой…

Выводы по результатам имитационного моделирования процесса

В следующей таблице показано сравнение двух вариантов: «нагруженного» корректными заявками процесса «как есть» и процесса после оптимизации.

Таблица. Сравнение процессов «как есть» и «как должно быть».

Таким образом, потенциальный годовой эффект от оптимизации процесса «Рассмотрение и согласование оперативных заявок» может составит 2,57 млн. рублей.

Если предположить, что автоматизация этого процесса в BPMS (включая стоимость лицензий и настройку) одновременно с автоматизацией в функциональной информационной системе составит 300 тыс. рублей (процесс, в общем-то, простой), то эффективность такого проекта составит 856%. Даже если взять в расчет риски ошибок в расчетах и увеличения стоимости работ по проекту, эффект все равно может быть достаточно велик.

Однако, это эффект может остаться на бумаге в том случае, если не произойдет:
• увеличение объемов добычи при сохранении численности обслуживающих подразделений;
• сохранения объемов добычи при сокращении численности обслуживающих подразделений.

Речь идет от том, бумажный эффект может стать реальным в случае, если сотрудники будут использовать высвобожденное за счет оптимизации процесса время на выполнение другой полезной работы, либо высвобожденная численность сотрудников будет сокращена.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ю.А. Федосеев
Начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации
ООО «ИНК»

А.Э. Мельникова
Ведущий специалист по стандартизации отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации
ООО «ИНК»

Декабрь 2018 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены типовые ошибки, которые допускают сотрудники организации, начинающие осваивать моделирование бизнес-процессов в среде Business Studio с использованием нотации BPMN. Обсуждается вопрос о возможности и целесообразности использования данной нотации для комплексного описания бизнес-процессов организации силами собственных сотрудников.

Введение

Задача «описания всех бизнес-процессов» компании многими специалистами рассматривается как нецелесообразная в силу того, что она крайне трудоемка и не дает очевидного практического результата в краткосрочной перспективе, например, явного прироста прибыли компании. Тем не менее, собственники и топ-менеджеры многих крупных компаний именно так ставят задачу: «описать все процессы». Причины такой постановки задачи различны: желание сделать «прозрачной» компанию, подготовиться к автоматизации, радикально снизить затраты, провести реинжиниринг и проч.

Для выполнения этой задачи нужны: эффективная система управления проектом, методология, инструмент (система моделирования) и человеческие ресурсы, адекватные по численности и подготовке. Если инструмент можно легко купить, то с методологией и ресурсами всё не так просто. Качество управления проектом сильно зависит от конкретного руководителя.

Методология комплексного описания процессов организации с использованием конкретного инструмента – это не просто описание нотации моделирования в части используемых значков. Это более сложный объект для разработки. Отмечу, что Методология в целом не является предметом этой статьи (будет рассмотрена позже). Методология комплексного описания процессов должна быть подробно описана в «Соглашении по моделированию» компании.

С человеческими ресурсами все тоже довольно сложно. Другими словами, их просто нет. Найти на рынке готового специалиста со знаниями методологии и инструмента, навыками моделирования в нотации BPMN, опытом в предметной области (например, сварка танков под вакуумом рентгеновским лазером) невозможно. Вывод один – массовое обучение и вовлечение в проект описания бизнес-процессов руководителей и специалистов подразделений.

В данной статье рассматриваются типовые ошибки, которые допускают сотрудники, впервые занявшиеся моделированием процессов вообще и, в частности, в нотации BPMN.

Кроме того, рассматривается вопрос о принципиальной возможности обучения сотрудников (не специалистов по орг. развитию или ИТ) нотации BPMN для комплексного описания бизнес-процессов организации.

Исходные данные для анализа

Исходные данные для анализа таковы. В ряде компаний (нефтедобыча, производство, ритейл и проч.) проводилось обучение временных рабочих групп (ВРГ) численностью 25-30 человек. Некоторые участники когда-то занимались «описанием» процессов при помощи «диаграмм с ромбиками» (в Business Studio – это нотация «Процедура) или сталкивались с нотацией eEPC. Но большинство специалистов созданием графических схем не занимались.

Обучение проводилось в течение 2 дней на основе методического пособия «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I» (В.В. Репин, 2018 год). В первый день слушателей последовательно знакомили с основами нотации BPMN. Они выполняли ряд связанных между собой заданий, моделируя процесс в среде Business Studio и двигаясь от простого к сложному.

Во второй день рассматривались более сложные примеры и выполнялось комплексное задание на описание группы связанных между собой процессов. Это задание выполнялось в небольших рабочих группах по 2-3 человека. После описания процессов группы выполняли анализ качества моделей на основе чек-листа. Проводился разбор ошибок.

Далее сотрудники, прошедшие обучение, включались во временные рабочие группы по описанию процессов. ВРГ разрабатывали графические схемы процессов. Выполнялся анализ качества этих схем и разбор ошибок (дистанционно или на рабочих сессиях).

Требования и правила моделирования устанавливались в «Соглашении по моделированию» компании.

Несмотря на проведенное обучение, разбор ошибок и наличие «Соглашения по моделированию», по ходу практической работы сотрудники допускали ряд ошибок, что вполне нормально для людей, делающих что-то в первый раз.

Многие из выявленных ошибок являются типичными, т.е. повторяются от модели к модели. Причем ряд этих ошибок можно назвать содержательными, т.е. они не связаны с нотацией BPMN, как таковой. Нужно хорошо знать предметную область и саму методологию моделирования (не рисование одной схемы, а именно комплексное моделирование системы процессов компании), чтобы не допускать такие ошибки.

Ряд ошибок возникает из-за произвольного, интуитивного использования (трактования) значков нотации BPMN, что приводит к серьезному искажению смысла моделей. Ниже подробно рассмотрены ошибки, допускаемые новичками в моделировании процессов.

Типовые ошибки моделирования, допускаемы начинающими

Проблема мышки

Первая и, вероятно, самая главная проблема при моделировании процессов в нотации BPMN начинающими – это проблема «Мышки» (я использую этот термина на обучении вместо токена). Для многих сотрудников понимание сути потока работ и мышки, которая бегает от одной операции процесса к другой по стрелкам типа sequence flow, является довольно сложным. Но если не концентрировать внимание на потоке и не отслеживать мысленно различные пути мышки, то можно упустить из вида многие детали реального процесса. Модель в этом случае становится весьма неточной. В ней упускается множество практически важных моментов. В результате, схема вроде как нарисована, но ни выполнить ее анализ, ни обосновать изменения нельзя. Это одна из причин разочарования некоторых руководителей в графических схемах бизнес-процессов как в практическом инструменте развития бизнеса.

Оборванные входы-выходы

Следующая проблема – это оборванные входы-выходы. У неопытных и довольно безответственных рисовальщиков документы появляются «из воздуха», «зависают» на выходе операций процесса и никуда не попадают. Часто начинающие вообще не показывают на схеме потоки документов/информации.

Как правило, это означает, что сотрудники не изучили процесс в достаточной степени и не могут сказать, какие документы/информация нужны для выполнения операций, откуда они берутся и куда передаются.

Обсуждая входы/выходы можно отметить два аспекта. Технически на схеме в нотации BPMN в среде Business Studio можно показывать взаимодействие между разными процессами при помощи стрелки типа massage flow, связывая конкретную операцию процесса со свернутым пулом (другой процесс). Для последующей возможности вывода информации о входах/выходах в отчеты к этой стрелке должен быть привязан конкретный документ. Часто неопытные пользователи забывают это делать. Но сама по себе стрелка massage flow без привязанного к ней документа с точки зрения комплексной модели в Business Studio не несет конкретной информации.

Второй аспект содержательный. Довольно часто сотрудники показывают выход в другой процесс, но на графической схеме этого процесса нет соответствующего входа. Если подняться на уровень выше – на диаграмму в нотации IDEF0, там тоже нет соответствующих стрелок.

Бывает обратная ситуация – на модели верхнего уровня входы/выходы есть, а при переходе на уровень вниз на процессы, описанные в нотации BPMN, эти входы/выходы теряются. Иногда на моделях нижнего уровня в нотации BPMN показывают информационные связи с процессами уровня + 2 выше. Как следствие – низкое качество модели компании в целом.

Вообще говоря, модель процесса в BPMN в первую очередь должна показывать поток операций, последовательно выполняемых по определенной логике. Но отображение документов (информации, баз данных, модулей информационных систем) на схеме является практически важным. Во-первых, это заставляет сотрудников продумать каждый шаг и выявить необходимую для выполнения работы информацию и документы. Определить, в чем заключается результат каждой операции, куда и в какой форме он передается. Тоже самое касается и процессов. Между ними тоже должна быть выполнена «стыковка по входам/выходам».

На мой взгляд, наличие потока документов на схеме процесса в нотации BPMN в Business Studio необходимо и практически полезно для целей анализа, регламентации и автоматизации.

На рисунке 1 приведен фрагмент схемы процесса с «оборванным» входом для операции «Проверить корректность заполнения заявки». Для операции «Проверить возможность выполнения заявки по режиму» входы/выходы вообще отсутствуют.

Некорректная логика процесса

Вторая проблема – это довольно легкомысленное отношение к логике процесса, что ведет к появлению логических ошибок на схеме. Процесс нарисован, но работать (исполняться) не будет — остановится на какой-то операции и дальше не пойдет. Хотя на обучении подробно рассматриваются примеры логических ошибок (некорректное применение шлюзов, например), на практике сотрудники их довольно часто допускают. На первых порах необходим постоянный контроль схем со стороны опытного бизнес-аналитика или методолога проекта.

Непонимание межпроцессного взаимодействия

Моделирование межпроцессного взаимодействия при помощи отправки-получения сообщений является наиболее сложным аспектом для начинающих.

Во-первых, многие интерпретируют маркер в виде конверта как некоторый документ, отправляемый от одной операции процесса к другой. Это понимание на основе бытового здравого смысла приводит к некорректному использованию событий отправки сообщения между операциями одного процесса, без отправки в другой процесс. Некоторые искренне удивляются, почему это ошибка – «ведь результат работы (конверт) отправлен из одной операции в другую?!».

Вторая проблема состоит в том, что отправку сообщений между разными процессами начинают показывать везде, где только можно, причем без всякого содержательного смысла:
• отправляют сообщение в другой процесс (свернутый пул на схеме в Business Studio), который не должен запускаться (инициироваться) – с ним просто есть взаимодействие по входам-выходам (причем, чаще всего, опосредованное – через базу данных или файл-сервер компании);
• отправляют сообщение в свернутый пул под названием «Все процессы», «Поставщик» или, что хуже всего, «Отдел такой-то…» (в Business Studio можно создать свернутый пул из так называемой «Внешней ссылки»);
• отправляют сообщение в процесс, который находится в дереве на 2-3 уровня выше описываемого и сформирован в нотации IDEF0 – отправка «на деревню дедушке»;
• показав отправку сообщения на схеме описываемого процесса, не открывают другой процесс и не дают себе труд продумать, куда попадает отправленное сообщение и как оно повлияет на выполнение другого процесса.

Понятно, что при дальнейшем использовании моделей для автоматизации в конкретной BPMS нужно будет уточнять ситуации, возникающие при отправке-получении сообщений. Но для проекта комплексного моделирования процессов очень важно, чтобы сотрудники понимали, для чего, как и когда они «запускают» на выполнение другие процессы, как синхронизируют свой процесс с ними.

Использование таймеров

Событие-таймер используется как по ходу процесса, так и в виде граничного события. Как пример типичной ошибки начинающих приведу следующую формулировку события-таймера: «Не позднее 2-го числа месяца». Когда должен сработать таймер – непонятно. Другой пример – «Ежедневно» (см. рис. 4).

Так же, часто используют граничные события-таймеры, в названии которых указывают нормативную длительность выполнения процесса. Но при этом данный таймер не прерывает выполнение операции и не передает управление на другую операцию процесса.

Описание процесса для одного объекта, которых в реальности множество

Начинающим рисовальщикам процессов довольно тяжело осознать эту проблему. Она состоит в описании процесса для одного объекта обработки, которых на самом деле несколько (счета, заявки и т.п.). Необходимость работы с ними возникает в разное время. Перед обработкой нужно выяснить сколько документов нужно обработать, в каком порядке и т.д. Таким образом, довольно существенный кусок работы, от понимания которого зависит качество модели, остается «за кадром».

Процесс в процессе (рекурсия)

Довольно часто можно наблюдать такую картину. Берем для анализа процесс под каким-то названием. Начинаем смотреть его детальную схему в BPMN. Видим кучу действий с бумажками (служебки, распоряжения, отчеты, поручения и проч.). Где-то среди всей этой волокиты видим операцию, название которой в точности повторяет название процесса в целом. И это называется описать процесс! Проблема в том, что работу, реально добавляющую ценность, обкладывают бумажками и «закапывают» на нижний уровень, описание которого проектом не предусмотрено. Эту ошибку допускают очень многие, даже довольно опытные, сотрудники и бизнес-аналитики! Кстати, наличие таких моделей, как правило, означает, что модель вышестоящего уровня архитектурно плохо выстроена.

Красота схемы

Здесь все печально. Только 10-15% сотрудников стремятся сделать схемы красивыми. Для остальных это третьестепенная задача. Но некрасивую схему не хочется брать в руки, а тем более анализировать. Визуальная красота схемы – залог ее проработанности, что снижает трудоемкость последующих согласований и внесения изменений.

Накопление опыта и исправление ошибок

По ходу выполнения проекта сотрудники накапливают опыт моделирования процессов. Степень проработки и качество моделей процессов становятся существенно выше. При интенсивной работе ВРГ (2-3 модели процессов в неделю), через 1-1,5 месяца можно говорить о приемлемом уровне качества описания моделей процессов.

Хотел бы отметить, что для освоения навыков моделирования процессов на операционном уровне (в нотации BPMN) очень полезно показать сотрудникам имитацию выполнения процесса в Business Studio. Еще лучше, если после этого они сами попробуют запустить на имитацию отрисованный ими процесс, причем сначала пошагово, чтобы почувствовать себя той самой «мышкой» (токеном). Это упражнение дает хорошее понимание сути моделирования процессов Work Flow.

Выводы

При использовании минимального набора объектов и маркеров, нотация BPMN вполне доступна для изучения сотрудниками, не имеющими опыта графического описания бизнес-процессов.

Очень важно провести базовое обучение, акцентирующее внимание на важнейших правилах и типовых ошибках использования нотации BPMN для описания процессов. В первую очередь важно обратить внимание на следующее:

1. «мышка» или идеология исполняемых процессов;
2. информационное взаимодействие внутри процесса и между процессами («стыковка по входам/выходам»);
3. корректное использование событий отправки-получения сообщений и синхронизация процессов между собой по событиям;
4. соблюдение уровней при описании межпроцессного взаимодействия (процесс BPMN может отправить сообщение только в процесс BPMN);
5. корректное использование событий-таймеров;
6. четкое отслеживание множественных объектов для обработки;
7. визуальная наглядность схемы («Красота схемы»).

Ошибки, неизбежно возникающие при описании процессов начинающими, нужно своевременно выявлять. По ходу проекта очень важен постоянный методический контроль работы временных рабочих групп. Несмотря на большое количество ошибок, допускаемых сотрудниками на первом этапе, в дальнейшем качество моделей улучшается. Это возможно при постоянном методическом контроле и помощи со стороны Процессного офиса компании.

Критически важно иметь в организации хорошо проработанное Соглашение по моделированию, в котором представлены все требования, необходимые для комплексного описания большого количества процессов на разных уровнях иерархии.

Важно отметить, что осознанность и мотивация на качественный результат у участников ВРГ – так же критически важные аспекты моделирования бизнес-процессов.

В целом, с учетом опыта выполненных проектов, можно сделать вывод, что комплексное описание бизнес-процессов силами собственных сотрудников организации в нотации BPMN в среде Business Studio возможно и практически целесообразно.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Сентябрь 2018 г.

В статье Владимира Репина описана деловая игра по оптимизации бизнес-процесса, основанная на использовании имитационной модели, созданной в среде Business Studio. Цели игры – анализ процесса, поиск узких мест и «муды» (потерь), разработка предложений по оптимизации процесса. Рабочие группы анализируют процесс и предлагают ряд мероприятий по его оптимизации. Выполняется экспертная оценка предложений, отбираются практические реализуемые. Затем процессы перепроектируются в Business Studio с учетом обоснованных изменений. Проводится имитационное моделирование. Различные варианты моделей сравниваются между собой на основе показателей длительности выполнения и стоимости результата процесса. Игра может использоваться при проведении базового курса обучения процессному управлению в компаниях, в программах MBA и проч.

Введение

Цели деловой игры, предлагаемой вниманию читателя, следующие:

1. получение навыков анализа процесса (технология выполнения, время выполнения, узкие места, потери) при помощи его графической схемы;
2. наглядная демонстрация понятий «экземпляр» процесса, «нагрузка» на процесс, вариабельность процесса;
3. наглядная демонстрация влияния технологии выполнения процесса на длительность его выполнения и стоимость полученного результата;
4. понимание того факта, что уровень развития корпоративной культуры (и еще тип организации, степень ее процессной зрелости) ограничивают возможности реорганизации процессов с целью повышения их эффективности.

Игра может проводиться в рамках программы обучения методам процессного управления сотрудников компании наряду с другими практическими заданиями (например, игра «За и против регламентации бизнес-процессов», задание по определению границ процесса и т.п.).

Сценарий игры

Организация

На группу участников (4-8 человек) распечатывается цветная схема процесса в формате А2.
Дополнительно распечатывается форма перечня предложений по оптимизации (2 листа на каждую группу, всего 6 листов).
Все участники делятся на 3 группы:

1. Команда «А» (выбирает себе название).
2. Команда «Б» (выбирает себе название).
3. Команда экспертов (желательно включить в нее несколько топ-менеджеров).
   Объявляются цели и правила игры. Цель игры – достижение лучших показателей за счет оптимизации бизнес-процесса. Используется два показателя: 1) длительность выполнения процесса; 2) стоимость результата процесса (в данном примере – это коммерческое предложение).

Демонстрация модели

Проводится демонстрация имитационной модели бизнес-процесса (с анимацией хода процесса в Business Studio).
Обсуждаются результаты имитации.
Обсуждаются целевые показатели процесса: 1) длительность выполнения; 2) стоимость результата процесса; 3) качество (количество ошибок и т.п.).

На рис. 1 представлена исходная схема процесса «Формирование КП клиенту». КП – коммерческое предложение. Речь идет о торгово-производственной компании B2B, которая выпускает стандартный ассортимент, но может по требованию заказчиков вносить конструктивные изменения в модели изделий, использовать другие материалы, цвета и т.п.

В процессе участвуют несколько сотрудников:
• Менеджер, ответственный за формирование КП клиенту (2 шт.);
• Начальник отдела продаж (1 шт.);
• Начальник Инженерно-технического отдела (1 шт.);
• Инженер Инженерно-технического отдела (1 шт.);
• Начальник ФЭО (1 шт.);
• Экономист ФЭО, ответственный за расчет стоимости изделия для КП (1 шт.);
• Коммерческий директор (1 шт.).

Каждая операция процесса имеет определенную длительность. Некоторые операции начинаются не сразу, а с задержкой. Это сделано для того, чтобы учесть факт загрузки руководителей в других процессах (которые не используются при имитации), что ведет к невозможности сразу приступить к выполнению операции. Время выполнения показано над операцией (Раб.Константа…). Задержка перед выполнением (если она есть) – под операцией процесса (Ож.Константа).

Процесс выполняется руководителями и специалистами. Практически после каждой операции процесса указаны шлюзы типа «Исключающее ИЛИ». Процесс ветвится – потоки работы разделяются с учетом вероятности. Например, после операции «Проверить расчет параметров изделия» в 20% случаев нужно переделать расчет, т.к. он содержит неточности (ошибки). Вероятности перехода показаны на схеме визуально в процентах красным шрифтом (это сделано вручную – в Business Studio нет возможности визуализировать вероятность перехода на схеме).

Стоимость рабочего времени участников процесса задана в модели. Менеджер получает 150 рублей в час, Начальник отдела продаж – 200 рублей в час и т.п. Другие показатели затрат (например, амортизация оборудования или затраты на аренду офиса) не заданы, т.к. не влияют на результаты игры.

Нагрузка на процесс задана в параметрах стартового события — всего в месяц может запускаться 21 экземпляр процесса (т.е. должно быть подготовлено двадцать одно коммерческое предложение). Данное количество выбрано постоянным, чтобы обеспечить одинаковые исходные условия для всех групп, участвующих в игре.

На рис. 2 показан фрагмент пошаговой имитации процесса в Business Studio. Пошаговая имитация используется для демонстрации понятия потока работ (Work Flow) и понятия «экземпляр» процесса.

После пошаговой имитации, запускается имитация на интервале 1 календарный месяц.

По итогам одной из имитаций процесса получены следующие значения его показателей (они варьируются для разных имитаций, но это не критично для целей проведения игры):

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 9 дней 5 часов 24 минуты;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 3203,18 рублей.

Очевидно, что при такой длительности клиент просто может не дождаться подготовки запрашиваемого коммерческого предложения.

Анализ процесса и формулирование предложений

Все команды (включая команду экспертов) анализируют процесс и заполняют форму перечня предложений. Во время анализа можно рисовать фломастерами на схеме А2, делать пометки, записи и проч.

Каждое предложение по изменению процесса должно быть обосновано, т.е. должна быть аргументирована возможность его практической реализации, определены необходимые условия, ресурсы и методы, оценены риски. Если предложения касаются автоматизации, то желательно оценить возможный бюджет и сделать оценку «затраты/эффективность».

Оценка предложений

Команда экспертов получает от других команд и оценивает предложения по оптимизации процессов с точки зрения практической реализуемости. Например, полное устранение из процесса руководителей и выполняемых ими операций промежуточного контроля невозможно для организации с жесткой функционально-иерархической структурой и репрессивным стилем менеджмента.

Одновременно другие команды готовятся к «защите» своих предложений, выбирая ярких докладчиков и готовя наглядные пособия (цветные плакаты типа «Ударим бизнес-процессами по низкой эффективности и разгильдяйству»).

Защита предложений

Команды представляют свои предложения по оптимизации процесса (3-5 минут).

Представили команды экспертов дают аргументированную оценку предложениям.
Затем группы могут потратить некоторое время на дискуссию.

Ведущий игры расставляет необходимые акценты, выполняя модерацию по ходу игры.

По результатам обсуждения команда экспертов оставляет только те предложения по изменению процессов, которые, по их мнению, могут быть практически реализованы.

Изменение модели процесса и выполнение имитации

Ведущим игры вносятся изменения в модели процессов. Это, кстати, хорошая возможность ознакомить участников с методами описания процессов в среде Business Studio.

Проводится имитация измененных моделей бизнес-процессов.
Определяются показатели процессов Команды «А» и Команды «Б».
Определяется победитель. Совместно обсуждаются итоги игры.

Примеры результатов выполнения игры

Приведу пример результатов изменения процесса двумя группами, участвовавшими в игре.

Одну группу можно условно назвать «Сдержанной», а другую «Радикальной».

Предложения «Сдержанной» группы по изменению процесса вполне реализуемы в жесткой командно-административной структуре без заметных материальных затрат. Они предложили использовать формализованную заявку, убрать операции постановки задачи специалистам, убрать операцию подписания КП Коммерческим директором.

По результатам имитации оптимизированного процесса получены следующие данные:

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 2 дня 12 часов 48 минут;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 1361,25 рублей.

Видно, что достигнуто заметное улучшение показателей бизнес-процесса, причем за счет довольно простых изменений.

Предложения «Радикальной» группы могут быть реализованы, пожалуй, только в случае перехода на «бирюзовые» методы организации бизнеса и при тотальной автоматизации процесса, которая стоит заметных денег. Кроме того, компания должна быть достаточно проактивной, т.е. не пытаться подстроиться под всех клиентов, а выпускать только стандартный продукт (в данном случае я не хотел бы обсуждать корректность или некорректность этих тезисов – они были предложены группой).

Схема процесса, полученная после «внедрения» изменений, предложенных «Радикальной» группой, представлена на рис. 4.

По результатам имитации этого процесса получены следующие данные:

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 38 минут;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 47,98 рублей.

Таким образом, достигнуты следующие изменения после «оптимизации» процесса «Формирование КП клиенту»:

1. по длительности процесс улучшен в 350 раз;
2. по стоимости подготовки КП процесс улучшен в 67 раз.

Выводы

Вниманию читателя представлен сценарий деловой игры и примеры моделей процессов, полученные при ее проведении.

С использованием Business Studio можно создавать и использовать для учебных целей любые сложные модели сквозных процессов.

Очень важно, что по итогам проведения игры у ее участников появляются желание и базовые практические навыки, необходимые для описания, анализа и оптимизации процессов организации.

Кстати, при желании, можно организовать и провести такую деловую игру в вашей компании. Ее длительность около 4 часов. Буду рад сотрудничеству.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Апрель 2018 г.