Методология или Методика

В Википедии вы можете найти следующее определение Методологии: «Методоло́гия (от греч. μεθοδολογία — учение о способах) — учение о методах, способах и стратегиях исследования предмета». Так же там приводится информация о том, что «Практическая… Методология… — это программа (алгоритм), набор приёмов и способов того, как достичь желаемой практической цели…».

Поскольку при внедрении СУБП нам необходим именно набор методик (методов), а не одна конкретная методика, то я считаю возможным называть представленный ниже набор связанных между собой методик именно Методологией внедрения системы процессного управления. При этом, конечно, не исключаю, что возможны другие мнения и понимания понятия «Методология».

С другой стороны, я бы мог не упоминать термин «Методология» вообще. Но разработка регламентов СУБП требует конкретной методической основы. Они не могут быть созданы без какого-либо обоснования.

В данной статье серии я рассмотрю группу работ «Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП», причем в первую очередь речь пойдет об организации деятельности Процессного офиса.
Ниже представлена возможная структура рассматриваемой группы работ:

3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
   3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса.
   3.1.1. Разработка Положения о процессном офисе.
   3.1.2. Разработка формы Плана/отчета Процессного офиса.
   3.1.3. Разработка нормативов для Процессного офиса.
   3.1.4. Разработка индивидуальных форм отчетности сотрудников Процессного офиса.
   3.1.5. Разработка ИПР сотрудников Процессного офиса.
   3.2. Регламентация процессов СУБП.
   3.2.1. Разработка Положения о Процессном комитете.
   3.2.2. Разработка Положения о владельце сквозного процесса.
   3.2.3. Разработка формы Плана/отчета по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
   3.2.4. Разработка формы плана/отчета развития СУБП.
   3.3. Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
   3.3.1. Разработка Соглашения по моделированию процессов.
   3.3.2. Разработка Регламента описания и анализа процесса.
   3.3.3. Разработка Регламента внедрения изменений в процесс.
   3.3.4. Разработка Регламента подготовки ТЗ на автоматизацию процесса.
   3.4. Регламентация процессов управления ВНМД.
   3.4.1. Разработка структуры и форм ВНМД.
   3.4.2. Разработка Регламента управления ВНМД.
   3.5. Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.

В данной статье я подробнее остановлюсь на подразделе «3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса».

Процессный офис

BPM CBOK определяет «Процессный офис» (Business Process Management Office) и/или «Центр компетенции BPM» как подразделение, задачами которого являются:
• стандартизация процессов;
• унификация средств и методов работы с процессами;
• обучение принципам и методам BPM (Business Process Management);
• общий надзор за проектированием процессов и интеграция процессов на уровне предприятия;
• мониторинг и предоставление отчетов по показателям процессов для их владельцев и высшего руководства.

В российской практике функции Процессного офиса могут выполнять: отдел организационного развития (ООР), подразделение СМК, отдел стандартизации процессов и другие подразделения.
Довольно часто встречается ситуация, когда задачи Процессного офиса выполняет подразделение, находящееся в структуре управления персоналом, ИТ и др. Иногда подразделение называется «Департамент оптимизации бизнес-процессов», «Служба организационного развития («СОР» — лучше так не называть) или «Управление организационного развития». Один раз мне даже попался «Директор по управлению Бизнес-процессом (это не описка) и качеством» – ДУБП&К – только почувствуйте, как это славно звучит!

Нужно ли создавать именно Процессный офис? Убежден, что «Да». Тем самым руководство подчеркивает важность внедрения СУБП для компании и свою готовность выделять ресурсы на проект внедрения. Считаю, что Процессный офис – ключевой элемент Системы управления бизнес-процессами компании.

Положение о Процессном офисе

Положение о процессном офисе является необходимым документом, определяющим структуру, функции, полномочия и ответственность Процессного офиса. Приведу возможную структуру такого документа:

1. Общие положения.
2. Организационная структура Процессного офиса.
3. Цели и показатели деятельности Процессного офиса.
4. Выполняемые бизнес-процессы (функции).
5. Права.
6. Ответственность.
7. Требования к компетенции бизнес-аналитиков.
8. Нормирование труда бизнес-аналитиков.
9. Взаимодействие с другими подразделениями.
10. Оценка деятельности и стимулирование сотрудников Процессного офиса.
11. Приложения.
    a. Форма «План/отчет по работе Процессного офиса».
    b. Форма «План/отчет сотрудника за неделю».
    c. Форма «Индивидуальный план развития сотрудника».

Очевидно, что часть информации из данного положения может быть включена, например, в должностные инструкции бизнес-аналитиков. Так же методика оценки деятельности и стимулирования могут быть включены в единое корпоративное положение о стимулировании персонала. Однако, если таких документов в организации нет, то все необходимые аспекты можно временно включить в Положение о Процессном офисе.

Функции Процессного офиса

К основным функциям процессного офиса можно отнести:

1. Управление архитектурой процессов компании.
2. Организация и координация «процессной работы».
3. Описание и анализ процессов.
4. Планирование и внедрение изменений в процессах.
5. Регламентация и стандартизация процессов.
6. Участие в проектах автоматизации (роботизации) процессов.
7. Поддержка базы знаний по процессам (на web-портале компании).
8. Методология и контроль (схемы процессов, ВНМД).
9. Развитие процессных компетенций.
10. Предоставление аналитических отчетов руководству.

Важно отметить, что Процессный офис должен вовлекать руководителей и сотрудников, помогать подразделениям, а не делать «процессную работу» за них. К сожалению, часто все задачи по внедрению процессного управления перекладывают на Процессный офис, что ведет к перегрузке работой, снижению качества результата, росту численности и бюрократизации деятельности этого структурного подразделения.

Планы, которые использует Процессный офис

В рамках СУБП может использоваться несколько различных видов планов, в том числе:
• План мероприятий по развитию СУБП на год (методология, инструменты, ВНМД, компетенции).
• План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
• Оперативный план/отчет по работе Процессного офиса.

План мероприятий по развитию СУБП может включать мероприятия, которые необходимо выполнить для повышения уровня зрелости самой СУБП. Если в компании внедрена методика оценки уровня зрелости, то такой план подготавливается силами Процессного офиса по результатам проведения ежегодной оценки зрелости СУБП (оценка может проводиться внешним подрядчиком).

В случае, если внедрение СУБП осуществляется в рамках развития СМК (Системы менеджмента качества) компании, то целесообразно использовать единый документ, например, «План развития СМК компании на год».

Для исполнения мероприятий (проектов), заложенных в План, требуется ресурсы подразделений компании и внешних подрядчиков (например, поставщиков программного обеспечения), а не только Процессного офиса.

Второй план – это План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов. Форма этого плана разрабатывается при выполнении группы работ «Регламентация процессов СУБП». Это сводный план по всей компании. Он включает задачи и проекты по указанным направлениям, например, сколько процессов планируется описать и регламентировать, сколько автоматизировать и т.д. Опять же, исполнителями проектов могут быть структурные подразделения, а не только бизнес-аналитики Процессного офиса. Важно отметить, что при формировании плана необходимо оценивать трудоемкость всех задач в человеко-часах и учитывать ресурс времени руководителей и специалистов, которые реально может быть выделен для их выполнения.

С учетом мероприятий, сформулированных в указанных планах и попадающих в зону ответственности Процессного офиса, формируется оперативный план работы Процессного офиса на каждый месяц. Этот документ – «План/Отчет» Процессного офиса — должен иметь удобную форму. Как минимум, он может делаться в MS Excel, как показано на рис. 1. В идеальном варианте целесообразно использовать систему автоматизации (планирование, постановка и контроль исполнения задач, отчетность).

Нормативы для Процессного офиса

Для того, чтобы сформировать корректный с точки зрения ресурсного обеспечения план (в первую очередь, — рабочее время бизнес-аналитиков), необходимы нормативы. В противном случае планирование деятельности будет осуществляться по принципу «Берем всё, что валится», а это приведет к перегрузкам и снижению качества результата.
Пример нормативов для Процессного офиса представлен в таблице 1.

Указанные нормы определены для так называемого «Нормо-процесса». Это условный процесс, который включает до 15 шагов и умещается на листе формата А4. Если не вводить понятие «Нормо-процесс», то деятельность бизнес-аналитиков Процессного офиса будет сложно планировать.

Например, проектирование и регламентация сквозного процесса может включать 7 нормо-процессов. Это значит, что необходимо заложить, минимум, 210 человеко-часов. Это около 5 недель работы одного бизнес-аналитика «фулл-тайм» в идеальной ситуации.

При определении норм необходимо учитывать:
• уровень зрелости практики работы с процессами в компании (компетенции и вовлеченность руководителей);
• квалификацию бизнес-аналитиков;
• наличие системы планирования;
• исполнительскую дисциплину;
• общую культуру компании.

Часто бывает, что нормы не исполняются. В этом случае целесообразно провести анализ работы бизнес-аналитиков Процессного офиса, который поможет запланировать и выполнить соответствующие корректирующие мероприятия.

Например, к числу причин фактического неисполнения норматива описания процесса можно отнести:
• нечеткое определение границ процесса и целей его моделирования;
• недостаточная квалификация бизнес-аналитика;
• отсутствие контроля качества схемы процесса перед передачей на согласование экспертам/ЛПР (лицам, принимающим решения);
• незнание нотации моделирования экспертами в предметной области и ЛПР;
• новые вводные по ходу работы от ЛПР (изменение границ процесса и/или целей моделирования и проч.)

Использование норм при планировании и анализе деятельности Процессного офиса дает возможность:
• ставить задачи, адекватные доступным ресурсам;
• оценивать эффективность работы и обосновывать изменения в методиках Процессного офиса;
• выявлять реальную производительность Процессного офиса и обосновывать его целевую численность для руководства компании;
• оценивать индивидуальную эффективность работы бизнес-аналитиков и принимать решения (развитие компетенций, командная работа, стимулирование, сокращение).

Более подробно ознакомиться с этой темой вы сможете, посмотрев видео на моем канале:

Индивидуальные формы отчетности сотрудников Процессного офиса

Руководителю Процессного офиса важно понимать, сколько времени тратят бизнес-аналитики для получения конкретного результата. Например, была поставлена задача собрать информацию по процессу, провести одно интервью и сформировать графическую схему в нотации BPMN. На все было отведено 10 часов. В результате сотрудник представил схему из 4 шагов и в отчете указал фактическую трудоемкость 4 рабочих дня (32 часа). Что делать в этом случае? Десять часов на описание одного «Нормо-процесса» — достаточно много. Часто для этого хватает и 3 часов, если процесс простой. Для сложных случаев (4 интервью, 15 шагов, сложная логика) десяти часов может не хватить. В рассматриваемом примере схему из 4 шагов можно было сделать за 2-3 часа, включая интервью. Факт – 32 часа. Скорее всего, с данным бизнес-аналитиком придется расставаться (хотя бы потому, что он спокойно поставил в отчет 32 часа на решение простой задачи, завысив трудоемкость более, чем в три раза!).

Итак, чтобы видеть реальную картину Руководителю Процессного офиса нужен индивидуальный «План/Отчет» бизнес-аналитика за неделю. Он может быть подготовлен в MS Excel. Структура документа довольно проста: дата/день недели, задача, план и факт в часах, результат (ссылки на документы, модели и т.п.).

Важно правильно позиционировать цели использования этого документа. Каждый профессионал оценивает, сколько времени у него ушло на ту или иную задачу. Время имеет ценность. Каждый человек конвертирует его в некоторый результат: полезный, или бесполезный для других. Если бизнес-аналитик хочет развиваться как профессионал, он должен понимать, на что, и с какой эффективностью уходит его рабочее время. Ведение учета затраченного времени дисциплинирует сотрудников, особенно работающих по проектам (описание процесса – это маленький, но проект). Если сотрудники начинают «высиживать зарплату», то Процессный офис, как и любое другое функциональное подразделение, быстро обюрокрачивается и начинает «работать на процедуру», а не на результат.

Для руководителя Процессного офиса полученные индивидуальные отчеты бизнес-аналитиков дают возможность оценить личную эффективность каждого, определить необходимость индивидуального развития, внести коррективы в методы постановки и контроля исполнения задач (профессиональнее заниматься управлением), скорректировать нормативы, обосновать увеличение численности и т.п.

Индивидуальные планы развития сотрудников Процессного офиса

Бизнес-аналитик Процессного офиса является исключительный фигурой. Он должен обладать большим объемом знаний и разносторонними компетенциям в области организационного развития, процессного управления, автоматизации и инноваций. Но текущая загрузка рутинной работой, например, поиск несоответствий в проектах регламентов, подготовленных в функциональных подразделениях, может привести к полной потери интереса к работе. Каким образом «зажечь» бизнес-аналитика? Ответ – так же, как и любого другого сотрудника. Его внутренний статус мотивации по отношению к работе должен измениться. Как это сделать? Специалиста нельзя перегружать работой, и она должна быть для него интересной. Полученные результаты важно оценивать и предоставлять ему обратную связь… Но в данном контексте, я хочу сказать только об одном факторе – дайте возможность бизнес-аналитику профессионально развиваться. В противном случае он будет продолжать работать бизнес-аналитиком…, но только уже в другой компании.

Отслеживая историю ряда компаний, я наблюдал много раз, как сотрудники подразделений орг. развития, были «зажаты» в ежовые рукавицы изощрёнными KPI, перегружены работой и без всяких перспектив развития. В результате, организация теряла квалифицированных сотрудников, вместе с которыми уходили вложенные в них деньги.

Считаю весьма важным наличие индивидуальных планов развития сотрудников Процессного офиса. Индивидуальный план развития (ИПР) бизнес-аналитика может включать:
• список книг, которые он должен прочитать и поделиться с коллегами;
• программы тренингов (семинаров, мастер-классов и прочих учебных мероприятия), которые он должен посетить в течение года;
• подготовка и прохождение сертификации (например, по использованию среды проектирования бизнес-процессов или автоматизации процессов в Bizagi);
• индивидуальный проект (например, совершенствование методики анализа процессов с использованием …).

В частности, бизнес-аналитику можно поставить цель пройти сертификацию по Профессиональному стандарту «Специалист по процессному управлению» (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н.) или сертификацию OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2), что несколько сложнее (нужно свободно знать английский язык и быть профи в BPM).

Очевидно, что для реализации ИПР нужны время и деньги. Компания может отправить сотрудника Процессного офиса на обучение, оплатить прохождение сертификации и проч. Руководитель Процессного офиса может выделить 2-3 часа в неделю каждому сотруднику на самоподготовку. Кроме того, если сотрудник заинтересован в развитии, то он всегда найдет на это время (например, чтение BPM CBOK по дороге на работу).

В целом, я считаю наличие системы работы с ИПР важной частью деятельности Процессного офиса.

Что дальше?

Далее в статьях серии я рассмотрю следующие аспекты разработки Методологии и регламентов СУБП:
• Регламентация процессов СУБП.
• Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
• Регламентация процессов управления ВНМД.
• Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Август 2020 г.

В серии статей Владимира Репина подробно раскрывается план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП), как части общей системы управления. Ключевой результат внедрения СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях. План внедрения может быть адаптирован с учетом специфики вашей компании.

Что такое СУБП и зачем она нужна вашей компании?

Начнем с определения:

Система управления бизнес-процессами (СУБП) — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП – это часть системы управления компанией, как например система управления финансами или система управления персоналом. Наличие СУБП означает, что в организации ведется практическая работа с процессами: оперативное управление, анализ, улучшение, стандартизация и автоматизация.

Ключевой результат СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях.

Главное условие успешного внедрения СУБП – наличие твердого желания собственников и руководителей верхнего уровня системно организовать работу с процессами.

В данной серии статей я предлагаю вашему вниманию подробный план внедрения СУБП «C нуля». Этот план вы можете адаптировать с учетом особенностей и конкретной ситуации в вашей организации.

Уровень развития процессной практики может быть различным. Его можно оценить, используя методику оценки зрелости системы управления бизнес-процессами, а потом сформировать план совершенствования (внедрения) СУБП в вашей компании.

План внедрения СУБП

План внедрения СУБП включает следующие этапы:

1. Подготовка к выполнению проекта.
2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании».
3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
4. Разработка Архитектуры бизнес-процессов.
5. Внедрение программного обеспечения СУБП.
6. Разработка системы развития компетенций по процессному управлению.
7. Разработка системы вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов.
8. Выполнение «пилотного» проекта по оптимизации сквозного процесса компании.

На рис. 1 показан ориентировочный график выполнения проекта внедрения СУБП.

Срок внедрения СУБП, то есть построения Системы работы с процессами около 6 месяцев. При желании, можно быстрее. Но есть определенные ограничения, связанные, в первую очередь, с недостатком ресурса времени руководителей и их мотивации выполнить проект. Крайне нежелательно растягивать проект на 1,5-2 года. За это время многие решения потеряют актуальность, результаты обучения будут забыты, регламенты устареют. То есть систему нужно строить достаточно быстро.

Руководство компании может принять решение об определении КПЭ по результатам проекта, которые будут стимулировать руководителей подразделений выполнять проектные задачи в срок и с высоким качеством. Это – один из ключевых факторов успеха проекта

1. Подготовка к выполнению проекта

Подготовка к выполнению проекта включает следующие группы работ.

1.1. Проведение 1-дневного семинара-совещания с руководством компании по внедрению СУБП.
Перед тем, как инициировать проект, руководство должно убедиться, что СУБП действительно необходима компании. Нужно познакомиться с методологией и возможными результатами внедрения, рассмотреть примеры других компаний, оценить уровень развития практики работы с процессами, обосновать необходимость внедрения СУБП. Для этого целесообразно провести однодневный семинар-совещание или, другими словами, стратегическую сессию с руководством верхнего уровня.

1.2. Обсуждение видения и целей внедрения СУБП.
Обсуждение видения СУБП компании и конкретизация целей ее внедрения могут выполняться в рамках совещаний руководителей верхнего уровня с привлечением собственников. Результатом совещаний является предварительная формулировка видения и целей внедрения СУБП в компании. Координирует работу один из руководителей, либо внешний консультант. На данном этапе важно определиться с основными аспектами будущей системы, причем широкими мазками, эскизно, без детализации.

1.3.Поиск и подбор Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и бизнес-аналитиков.
В рамках подготовки к проекту необходимо выбрать из своих сотрудников или привлечь со стороны специалистов, от которых во многом зависит успех внедрения СУБП. Необходимо подобрать Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и одного-двух бизнес-аналитиков (на первое время).

Для подбора можно использовать проф. стандарт «Специалист по процессному управлению» и соответствующий тест, доступный на сайте ассоциации ABPMP Russian Chapter. Так же можно обратиться к лучшим экспертам в области процессного управления за помощью в подборе и тестировании кандидатов.

Было бы весьма недальновидно запускать такой важный проект, как внедрение СУБП без ресурсов, опираясь только силы сотрудников подразделений, которые не имеют нужных компетенций в области процессного управления (в лучшем случае, они рисуют алгоритмы с ромбиками, как на уроках информатики).

1.4. Назначение куратора проекта внедрения СУБП по стороны Руководства компании.
Одновременно с п. 1.3. выполняется выбор и назначение куратора проекта со стороны топ-менеджмента компании. Это может быть первый заместитель директора, директор, руководитель крупного департамента, представитель собственника.

1.5. Выполнение бенчмаркинга.
Куратор с сотрудниками Процессного офиса и ключевыми руководителями могут совершить 2-3 бенчмаркинговых поездки для ознакомления с опытом внедрения СУБП и практикой работы с бизнес-процессами в передовых компаниях. Если таких средств нет, то необходимо, как минимум, ознакомиться с опытом других компаний, доступным из открытых источников: сайта www.bpmaward.ru, www.finexpert.ru, www.tadviser.ru и др. Так же можно посетить специализированные конференции для обмена опытом с коллегами.

1.6. Разработка Плана проекта внедрения СУБП.
Процессный офис разрабатывает План внедрения СУБП. Если в компании развита культура проектного управления, то по всем правилам может быть создан Устав проекта.

При подготовке плана важно четко определить, какое время (в человеко-часах) потребуется о руководителей и специалистов компании. Это время обязательно должно быть выделено. По ходу проекта стимулом для предоставления ресурсов могут является соответствующие КПЭ.

План внедрения презентуется руководству компании (Совет директоров, Правление и т.п.), дорабатывается и утверждается. Руководителем проекта внедрения СУБП может быть назначен кто-то из топ-менеджеров, либо руководитель Процессного офиса. В некоторых случаях может быть привлечен внешний специалист на время проекта.

Далее выделяются необходимые ресурсы: время руководителей и специалистов, инфраструктура, технические и финансовые средства, программное обеспечение. Сделать это нужно быстро, не затягивая на несколько месяцев.

2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании»

2.1. Формирование Глоссария.
Система терминов в области процессного управления является важнейшим элементом СУБП. Процессный офис разрабатывает Глоссарий, используя общепринятые отраслевые практики, книги специалистов по BPM, доступные системы терминов, рекомендации BPM CBOK, опыт экспертов. Крайне нежелательно использовать сложные, запутанные термины.

По ходу проекта Глоссарий будет дополняться терминами с учетом используемых решений в области автоматизации СУБП.
Глоссарий должен быть доступен всем сотрудникам компании на внутреннем корпоративном web-портале.

2.2. Определение видения, целей и принципов СУБП.
Процессный офис формализует видение, цели и принципы СУБП в рамках проекта документа «Концепция внедрения СУБП в компании». В некоторых компаниях этот документ называют «Стандарт управления бизнес-процессами» и т.п. Это концептуальный, руководящий документ, скорее политика, чем регламент.

Руководитель проекта организует согласование видения, целей и принципов СУБП с руководством компании.

2.3. Архитектура бизнес-процессов компании
Процессный офис прописывает в проекте «Концепции» понятие архитектуры, как она должна формироваться, для чего и как будет использоваться.

Включать саму архитектуру в виде реестра или модели процессов в «Концепцию» нецелесообразно, так как она будет изменяться по ходу проекта. Необходимо определиться с базовыми аспектами построения и использования архитектуры процессов компании.

2.4. Определение структуры процессов для управления ЖЦ бизнес-процесса.
Процессный офис прорабатывает структуру процессов СУБП, которые необходимо спроектировать и внедрить для управления всеми значимыми бизнес-процессами в рамках их жизненного цикла.
Жизненный цикл любого процесса (см. рис 2) включает целеполагание, планирование и проектирование, внедрение изменений, выполнение процесса и оперативное управление, анализ.

Например, необходимо включить в структуру процессов СУБП «Процесс описания процессов». Это необходимо для четкой организации работы по проектированию бизнес-процессов с высоким качеством. Если пустить работу на самотек, то будут получены результаты весьма низкого качества, которые нельзя использовать. Данный процесс СУБП будет использоваться в рамках этапа ЖЦ «Проектирование процесса и планирование изменений».

Другой пример – «Разработка Технического задания на автоматизацию процесса» — то есть соответствующий бизнес-процесс и т.п.

В идеальной ситуации должны быть разработана общая модель процессов СУБП. Такая модель наглядно показывает взаимодействие процессов СУБП между собой и с другими процессами организации.

Удобно представлять модель процессов СУБП в виде матрицы, где в столбцах показаны фазы жизненного цикла процесса, а в строках – процессы СУБП, которые должны быть развернуты в организации.

Важно не забыть про процессы управления самой СУБП: целеполагание, планирование работ по описанию, анализу, регламентации и автоматизации процессов, планирование проектов по совершенствованию СУБП, анализ ее эффективности и проч.

2.5. Определение методологии СУБП
Многие процессы СУБП должны базироваться на четко определенных методиках, в том числе:

1. Методика проектирования процессов.
2. Методика анализа процессов.
3. Методика автоматизации процессов.
4. Методика внедрения изменений.
5. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
6. Методика оперативного управления процессами.
7. Методика оценки уровня зрелости СУБП и проч.

Процессный офис включает в проект «Концепции» перечень соответствующих методик, которые будут использоваться. Не все они могут быть разработаны сразу, но необходимо понимание, что они нужны для организации практики работы с бизнес-процессами в компании.

2.6. Определение участников СУБП.
Процессный офис проектирует структуру будущей СУБП в части субъектов. Определяются органы управления и участники СУБП: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный Методолог, владельцы процессов, менеджеры процессов, участники временных рабочих групп по проектированию процессов и проч. С учетом определенных процессов СУБП определяются функции, полномочия и ответственность субъектов СУБП. Готовый раздел включается в проект «Концепции».

2.7. Определение архитектуры информационных систем СУБП
В рамках «Концепции» целесообразно описать архитектуру информационных систем, которые будут использоваться в СУБП (см. рис. 3): состав, назначение и основные информационные потоки между ними. Для управления бизнес-процессами в рамках СУБП используются:

1. Среда проектирования и анализа процессов (например, Business Studio, ARIS и др.)
2. Система автоматизации процессов – BPMS (например, Bizagi, Elma и др.).
3. Внутренний web-портал.
4. BI-система.

Возможны различные комбинации систем. Например, модуль BI может быть реализован в рамках единого web-портала компании. Другой пример – использование среды проектирования и портала BPMS без отдельного программного обеспечения для проектирования процессов (Business Studio, ARIS).

Выбор архитектуры информационных систем СУБП определяется многими факторами:
• ИТ-стратегией компании;
• функциональными возможностями уже используемых в компании систем, в т.ч. web-портала;
• наличием средств для приобретения и внедрения ИТ-систем;
• ограничениями в области безопасности и проч.

Тем не менее, в «Концепции» принципиально важно сформулировать, что будут использоваться: обязательно web-портал для управления ЖЦ бизнес-процессов (формируется на основе архитектуры процессов компании), средство проектирования и автоматизации процессов, средство для автоматического формирования регламентирующих документов на основе схем процессов, средство для оперативного управления процессами (может использоваться web-портал компании или доработанный портал BPMS).

2.8. Определение системы оценки зрелости и этапов развития СУБП компании.
В рамках «Концепции» желательно указать, что компания будет регулярно проводить оценку зрелости СУБП по соответствующим разделам.
Целесообразно показать перспективу развития СУБП на как, например, показано на рис. 4.

2.9. Презентация и утверждение Концепции внедрения СУБП.
После того, как проект «Концепции внедрения СУБП в компании» подготовлен, Процессный офис организует презентацию документа для руководства компании. Проводится обсуждение «Концепции» на совещаниях с руководством компании. «Концепция» утверждается и доводится до персонала.

В следующих статьях серии я подробно рассмотрю оставшиеся этапы проекта внедрения Системы управления бизнес-процессами компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Июль 2020 г.

В статье Владимира Репина представлена методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами: структура разделов, примеры критериев, формулы для расчета. По представленной методике проводилась оценка в нескольких компаниях. Статья может быть полезной для сравнительного анализа и разработки собственной методики оценки зрелости в области процессного управления.

Объекты и цели оценки зрелости

Каждый объект, способный к изменению, может проходить через несколько этапов или уровней зрелости. Так же их можно назвать этапами жизненного цикла. Для чего нам нужно определять конкретный этап или уровень? Например, мы принимаем первое решение относительно возможности использования этого объекта для достижения наших целей. Второе решение – что нужно и как именно сделать, чтобы зрелось объекта соответствовала нашим целям. Например, вы наблюдаете, как созревают яблоки. Если сорвать их незрелыми, то мы не получим ни пользы, ни удовольствия. Если дать им перезреть, то есть риск снижения вкусовых качеств и повреждения птицами и проч.

Для чего собственнику оценивать зрелость его компании? Цели могут быть разные. Например, чтобы убедиться в том, что:
• создана система регулярного менеджмента и ей можно передать функции оперативного управления (уход от ручного управления);
• компания готова для привлечения стратегического инвестора/выхода на биржу/к продаже;
• создана культура инноваций и развития, которая обеспечит устойчивый рост в ближайшие годы;
• прочее.

Применительно к бизнесу, объектами оценки зрелости могут выступать:

1. компания в целом;
2. система управления компанией в целом;
3. различные подсистемы в рамках системы управления (например, подсистема управления персоналом);
4. отдельные бизнес-процессы (причем, различного масштаба).

В статье речь пойдет об оценке зрелости СУБП – Системы управления бизнес-процессами компании. Я считаю, что это такая же подсистема управления организацией, как, например, система управления персоналом или финансами. Приведу определение. СУБП – это:

Совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

Система управления персоналом помогает адекватно управлять персоналом, обеспечивая бизнес человеческими ресурсами. Система управления финансами – обеспечивает возможность ведения деятельности компании (ликвидность, наличие оборотного капитала). СУБП же дает возможность целенаправленно изменять, совершенствовать бизнес-процессы и поддерживать их текущую результативность и эффективность. Другими словами, СУБП – это системная практика работы с бизнес-процессами компании. Можно сказать, что СУБП – это подсистема, призванная развивать другие подсистемы управления.
Представим, что бизнес действует, но процессы никто и никогда специально не анализировал, не выстраивал. В этом случае можно утверждать, что СУБП в организации нет.

Может ли вообще существовать бизнес без целенаправленного управления деятельностью как совокупностью бизнес-процессов? Практика дает однозначный ответ — «Да». Причем такой бизнес часто бывает вполне успешным. Как это возможно? Вероятно, ответ надо искать в следующем – в уровне сложности продукта (услуги), в уровне сложности бизнеса, включая внешнюю среду организации (в широком смысле). Бизнес может быть успешным в силу внешних обстоятельств (отсутствие эффективных конкурентов) на определенном временном интервале. Кроме того, мало кто из собственников задумывается о системной работе с бизнес-процессами, если поставленные цели и так достигаются достаточно легко.

Я утверждаю, что Система управления бизнес-процессами нужна компании, которая:
a) достигла определенного уровня развития (этапа жизненного цикла);
b) находится в условиях конкуренции, требующей целенаправленного изменения бизнес-процессов для повышения их результативности и эффективности, сокращения сроков и повышения качества.

Короче говоря, если собственнику требуются стабильное качество, адекватные сроки выполнения и экономическая эффективность (снижение затрат), то ему нужна система работы с бизнес-процессами. Если собственник убежден, что использование СУБП целесообразно, то нужно ее создать и целенаправленно развивать.

Оценка зрелости СУБП может помочь понять текущий уровень развития практики работы с бизнес-процессами и наметить пути ее развития.

Далее в статье я буду говорить о методике оценки зрелости СУБП, как подсистемы общей системы управления организацией.

Хотел бы обратить внимание на следующий аспект. Использованная Методика не предполагает проведение оценки уровня зрелости каждого бизнес-процесса по отдельности. Уровень зрелости отдельного процесса – это результат приложения усилий руководства компании, владельца процесса (руководителя, ответственного за процесс) и, в определенной степени, — работы СУБП. Но оценка уровня зрелости всех процессов компании затруднена по нескольким причинам:

1. процессов слишком много (несколько тысяч на операционном уровне);
2. существует иерархия процессов;
3. каждый бизнес-процесс обладает своей спецификой.

Рассмотрим простой пример. Оцениваемый процесс состоит из семи подпроцессов. Три из них оценены на максимальный балл, а четыре – на «0». Как оценить уровень зрелости процесса в целом? Можно ли считать зрелым процесс, у которого часть подпроцессов являются абсолютно незрелыми? Я считаю, что нет, нельзя. С какого уровня начинать оценку? Как агрегировать результаты оценки по иерархии процессов вверх до уровня категорий? Методика, дающая ответы на эти вопросы, была разработана мной (вместе с некоторыми коллегами) в рамках проекта на Челябинском трубопрокатном заводе (Группа ЧТПЗ), но оказалась слишком сложной.

Вернемся к аналогии. Можно оценивать каждого отдельного сотрудникам компании и потом делать какие-то усреднения и выводы, а можно оценивать зрелость системы управления персоналом. Это весьма разные вещи. Сотрудники приходят и уходят, а система остается. Бизнес-процессы развиваются от версии к версии. Поэтому я считают целесообразным оценивать зрелость именно СУБП, а не всех бизнес-процессов компании.

Существующие подходы к оценке зрелости

Известно множество подходов к оценки процессной зрелости, причем как отдельных процессов, так и процессной зрелости организации в целом. Например, модель PEMM Майкла Хаммера (см. статью – «Оценка уровня зрелости процесса по методике PEMM Майкла Хаммера») или ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 (см. статью – «Оценка уровня зрелости процесса по методике ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2»).

Если наша цель – провести оценку в конкретной компании, а не абстрактно рассуждать о различных существующих подходах, то нам потребуется методика, включающая конкретные вопросы, на которые нужно ответить для получения результата. Однако, существующие «методы» оценки не дают ответ на вопрос, как именно должно быть измерено соответствие конкретному критерию. Возьмем, например, несколько вопросов из Госта 15504:
• «осуществление процесса регулируется для соответствия планам»;
• «определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса»;
• «собраны, проанализированы и доложены результаты измерений для мониторинга степени, до которой достигнуты количественные цели осуществления процесса»;
• «идентифицированы возможности улучшений, вытекающих из новых технологий и концепций процесса»;
• «реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено» …

Очевидно, что представленные выше формулировки сложно назвать адекватными задаче. Если задавать такие вопросы обычным руководителям обычной компании, то тебя просто не поймут.

Критерии оценки должны быть достаточно просты и понятны. Вопросы должны давать возможность четкого ответа «Да» или «Нет», основанного не на субъективном мнении, а на фактах.

Один и с коллегами (Виталий Елиферов и др.) я проводил оценку как отдельных процессов, так и системы управления для различных организаций. Применяемые нами методы варьировались от простой анкеты оценки процесса, до комплексной оценки системы управления. Однако, степень субъективности оценки меня не всегда удовлетворяла.

Например, если спросить любого руководителя, фиксирует ли он отклонения при выполнении процесса, то вряд ли кто-то осознанно скажет: «Нет». То есть ответ всегда будет «Да». Вроде бы, налицо элемент управления бизнес-процессом. Но это не так. Если сам процесс ни разу не был представлен в виде схемы? Если никто не знает, что такое правильный, корректный ход процесса, а что такое отклонение?

Если не определено, какое отклонение считать значимым? Как в этом случае нужно оценивать ответ руководителя? И так во всем… Нужен метод, который снижает уровень субъективности до приемлемого и измеряет реальную практику работы с бизнес-процессами, а не то, что руководители считают или выдают за таковую.

Результаты оценки по такому методу должны давать возможность анализировать динамику развития СУБП компании, сравнивать состояние СУБП различных компаний и делать практические выводы. Поэтому в какой-то момент я решил разработать собственную Методику оценки зрелости СУБП, и она была создана.

Методика оценки зрелости СУБП

Оценка СУБП проводится по десяти направлениям, которые представлены в списке ниже. Почему именно они? Структуру СУБП компании можно рассматривать по-разному. За годы работы в области процессного управления я пришел именно к такой структуре и использую ее в своей практической работе (консалтинг по построению СУБП в компаниях):

1. Архитектура бизнес-процессов.
2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ.
4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.
5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
6. Автоматизация бизнес-процессов (в BPMS).
7. Стандартизация бизнес-процессов.
8. Контроль и аудит бизнес-процессов.
9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
10. Процессный офис.

С определенной точки зрения, некоторые из представленных выше аспектов могут рассматриваться как часть других подсистем управления, например, «Управление информационными технологиями» или «Внутренний аудит». Дело в том, что в определенных случаях сложно провести четкие, формальные границы между подсистемами управления. Так что оценка зрелости СУБП частично затрагивает оценку зрелости системы управления компанией в целом и, в некоторой степени, ряд других подсистем. Но я рассматриваю эти пересечения скорее как плюс, а не как минус структуры СУБП, ведь подсистемы работают в одной компании и должны быть тесно связаны между собой.

Для каждого из десяти разделов определен состав подразделов. Например, вот структура для подраздела «Архитектура бизнес-процессов» (Таблица 1):

Для чего нужны веса? Для полноты и широкого охвата необходимо рассмотреть различные аспекты СУБП, как системы. Некоторые из них являются более важными, другие – менее. Тем не менее, все они характеризуют состояние СУБП. Если взять какой-то один критерий (подраздел), то оценка будет неточной. Использование нескольких критериев дает возможность повысить точность оценки. Веса вводятся для того, чтобы менее значимые, но тоже важные критерии, не искажали общий результат оценки. Выбор весов проводится один раз, например, путем опроса экспертов на стадии разработки методики. В последующем веса уже не должны меняться.

Приведу пример метода оценки по подразделу «Реестр процессов» (Таблица 2). Этот критерий характеризует полноту процессной архитектуры компании. В случае, если процессы соответствующего уровня определены в архитектуре бизнес-процессов компании, то указанное в таблице значение включается в общую сумму по каждому типу и по каждому уровню. Рассчитывается суммарное значение и, затем, оценка по подразделу.

Категории и группы – это почти стандартные названия, используемые при построении архитектуры процессов компании (полный глоссарий в статье приводить не планируется).
Приведу еще пример подразделов для раздела «Стандартизация бизнес-процессов» — см. Таблицу 3.

Например, оценка по подразделу «Наличие ВНМД по стандартизации бизнес-процессов» осуществляется при помощи следующей Таблицы 4 (ВНДМ – внутренний нормативно-методический документ компании – регламент, положение, инструкция).

Стоит отметить, что в данном случае уже имеет место некоторая субъективность. Что значит «фрагментарный стандарт»? Для меня это понятно – в нем отсутствуют или плохо проработаны необходимые фазы управления жизненным циклом ВНМД компании. Например, не описаны требования по вводу ВНДМ в действие и т.д. Для проведения оценки по данному критерию необходимо использовать соответствующий чек-лист.

Еще пример. Оценка по подразделу «Качество ВНМД» осуществляется следующим образом:

Вообще, критерии для оценки, использованные в Методике, можно разделить на следующие группы:

1. счетные критерии, например:
   a. N процессов из M обладают каким-то свойством;
   b. 25% < доля инструкций, формируемых автоматически ≤ 50%.
2. критерии, основанные на фактах, например:
   a. «Работа с корректирующими и предупреждающими действиями не автоматизирована» (все на бумаге, в MS Word и MS Outlook).
3. критерии, измеряемые при помощи чек-листов, например:
   a. контроль качества графической схемы процесса (с расчетом среднего количества ошибок на одну схему).
4. критерии, рассчитываемые как среднее значение субъективной оценки многими руководителями какого-то аспекта СУБП по простой шкале: низкая эффективность, средняя эффективность, высокая эффективность; очень высокая эффективность (практически в каждом разделе есть подраздел с субъективной оценкой руководителями).

Далее. Оценка по каждому разделу осуществляется по формуле:

Рассмотрим пример оценки по разделам и расчет общей оценки зрелости СУБП, представленный в Таблице 5.

Сумма баллов — 36.
Коэффициент неравномерности – 0,95.
Оценка зрелости СУБП – 34 балла.

Коэффициент неравномерности вводится для того, чтобы несколько занизить оценку в случае, если по каким-то разделам оценка высокая, а по другим — низкая. Например, практика описания процессов – 9, а практика внедрения изменения – 1. Так быть не должно. Какой смысл описывать процессы, если эта работа не сопровождается внедрением изменений? Коэффициент неравномерности можно сделать еще более жестким, например, используя размах вместо среднеквадратичного отклонения. Но это на усмотрение компании.

Общая оценка зрелости СУБП может составлять от 0 до 100 баллов. Предлагается использовать следующие уровни оценки СУБП компании (см. таблицу 6).

Пример результатов оценки зрелости СУБП

Результаты оценки зрелости СУБП целесообразно представлять визуально, например, при помощи следующих диаграмм. На рисунке 1 представлены результаты оценки в виде ползунковой диаграммы (шкалы) для вымышленной компании. С учетом коэффициента неравномерности, получено 13 баллов – уровень оценки СУБП компании «Очень низкий».

На рисунке 2 представлены диаграммы оценки процессной зрелости этой условной компании в N-ом году и план развития СУБП на N+1 год.

Для развития СУБП в N+1 году необходимо разработать план мероприятий как по каждому аспекту СУБП, так и по системе управления бизнес-процессами в целом. Мероприятия, включенные в план, получают определенные приоритеты. Определяется бюджет развития СУБП на следующий год.

Повторная оценка СУБП проводится через год по той же Методике. Сопоставление оценок позволяется сделать выводы о динамике развития СУБП компании.

Резюме

В статье представлена авторская Методика оценки зрелости Системы управления бизнес-процессами компании.

Основные принципы и критерии оценки, включенные в данную Методику, были применены автором при проведении аудита системы управления ГК «Сибпроект» и других компаний.

Далее методика была доработана в рамках проекта создания корпоративной системы оценки процессной зрелости Челябинского трубопрокатного завода (Группа ЧТПЗ). Частично Методика применялась при создании системы оценки организационной зрелости компании «Ярмарка».

Затем структура Методики была уточнена при проведении оценки зрелости СУБП компании «Пакер».

Законченный вид Методика приобрела в рамках проекта оценки зрелости СУБП «Иркутской нефтяной компании».

В настоящее время, по ходу практической работы, я вношу изменения и дополнения в Методику, в том числе в части форм чек-листов, состава и формулировок анкет и проч.

Методику можно применять для оценки текущего уровня зрелости системы управления бизнес-процессами компании (практики работы с процессами) и определения путей ее совершенствования.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС».

Январь 2020 г.