Компетенции для BPM-проекта

В 2013 году компания Gartner предложила модель компетенций, которые необходимы для успешного выполнения BPM-проекта в компании (BPM – Business Process Management). Для внедрения процессного управления, согласно этой модели, проектной команде необходимы компетенции по трем направлениям: трансформационные, операционные и технические. Рассмотрим их подробнее (см. таблицу 1).

Трансформационные компетенции

Успех проекта оптимизации бизнес-процесса во многом зависит от… выбора этого процесса. Выбрав процесс, эффект от оптимизации которого минимален, мы никогда не окупим потраченные ресурсы. Но как сделать выбор? Почему конкретный процесс должен быть выбран? Как такой выбор повлияет на достижение стратегических целей? Опыт и чутьё полезны, но кроме них необходимы четкие критерии выбора и подходящая методика. Процесс – узкое место. Процесс – ключевой фактор для цифровой трансформации. Процесс многократно повторяется и может быть тиражирован в регионы, филиалы и т.п. «Умение готовить бизнес-обоснование и наличие видения» — первая необходимая компетенция для руководителя.

Вторая трансформационная компетенция – это управление проектами. Можно просто описывать процессы, а можно описывать в срок с конкретным результатом и внедрением изменений. Это вполне очевидно. Но, к сожалению, довольно часто BPM-проект начинается и идет полупартизанским методом, потому что «… у нас очень сложно оформить что-то как проект…».

Третья компетенция «Знание организационной структуры и корпоративной культуры» является одной из ключевых, на мой взгляд. Понятно, что знание орг. структуры – это не столько знание схемы, сколько реальных людей с их возможностями и связями. Без этих знаний и умений в подборе союзников для проекта и нейтрализации оппонентов, определения реальных возможностей и скорости изменений, BPM-проект вряд ли состоится.

Еще две трансформационные компетенции тесно связаны с третьей. Это – коммуникации и методы управления изменениями. Если вы сформулировали проблему и выявили ее причины, собрали совещание, обсудили проблему, протоколом распределили задачи исполнителям, то можно сказать, что уровень коммуникаций и управления изменениями в компании… низкий. Дело в том, что наличие протокола и закрепления задач по отдельным исполнителям совершенно не означает, что:
• протокол содержит обдуманный план действий;
• задачи будут выполнены и проконтролированы (зависит от культуры исполнения);
• исполнители будут работать как единая команда;
• другие сотрудники компании будут уведомлены о планируемых изменениях;
• четко сформулированы и практически использованы критерии оценки результативности изменений.

Для быстрых и успешных изменений бизнес-процессов нужны правильная организация и соответствующая корпоративная культура.

Операционные компетенции

Некоторые сотрудники компании в начале освоения методов процессного управления путают входы процесса с инициирующими событиями, выходы – с бизнес-результатом и показателями и т.п. Поэтому «Выявление бизнес-процессов» является важнейшим умением для сотрудников, включенных в рабочую группу BPM-проекта.

Вторая компетенция – это «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов». Одна довольная обширна. Нужно уметь моделировать процессы «как есть» в современных нотациях (например, eEPC или BPMN) с использованием различных программных продуктов (например, BizAgi или Camunda Modeler, ARIS, Business Studio и проч.). Нужно владеть методами анализа процессов, например: анализ ограничений, времени выполнения, потерь. Нужно знать принципы и методы оптимизации процессов, например: вертикальное и горизонтальное сжатие процесса, устранение узких мест и др. Рассматриваемая компетенция является ключевой.

«Регулирование и организация процессной работы» — эти умения необходимы для эффективной организации команды проекта. Например, нужно уметь организовывать и проводить моделирующие сессии, выполнять анализ процесса, готовить и проводить презентации предлагаемых изменений бизнес-заказчику и т.п.

«Управление эффективностью процессов» — умение, необходимое для измерения процессов. Без изменений нет улучшений. Проектная команда должна уметь измерять показатели процесса в текущем состоянии («как есть») и процесса после внедрения изменений («как должно быть»). Для оперативного управления процессом так же нужны показатели, для разработки и использования которых необходимы соответствующие знания и опыт.

Последняя компетенция в группе операционных компетенций – «Подбор инструментов, поддерживающих методологию BPM». Выбор адекватного инструмента важен для успешного выполнения проекта. Например, нецелесообразно долго выбирать и настраивать сложный инструмент, если проект короткий, а решение по масштабному внедрению в компании не принято. Есть риск, что «весь пар проектной команды уйдет в свисток». Можно полгода обосновывать покупку системы ARIS, а можно взять бесплатный Camunda Modeler и быстро решить поставленную задачу, показав хороший результат.

К сожалению, некоторые руководители считают, что покупка системы для описания процессов сразу даст результат – улучшения. Это не так. Описание процесса в каком-либо формате без анализа, расчетов и обоснования изменений не дает существенного результата с точки зрения повышения производительности, эффективности и времени. Давайте на примере. Принципиальная схема радиоэлектронного устройства содержит набор элементов. Наивно было бы думать, что путем их визуального расположения на схеме без расчета параметров работы мы получим нужный результат на выходе. Но для схемы бизнес-процесса это делают сплошь и рядом, выпуская регламенты на основе схем без каких-либо расчетов производительности и времени выполнения процессов, без учета взаимодействия с другими процессами и загрузки ресурсов в других процессах! Еще одна аналогия – это разработка печатной платы. Там детали нужно разместить в соответствии с принципиальной схемой, но с учетом их размеров, теплового режима работы и проч. Схема процесса на бумаге отличается от реально запущенного процесса также, как принципиальная электрическая схема от работающей печатной платы.

Технические компетенции

Допустим, вы описали процессы. Что дальше? Как проектировать новые, эффективные и цифровые процессы? С практикой 70-х годов далеко не уедешь. Проектная команда должна, как минимум, четко представлять себе возможности современных средств автоматизации и тенденции их развития. Первая техническая компетенция – это «Архитектура и дизайн решения». Сотрудники должны знать, как устроена типичная BPMS (возможно, даже Low-code система), что она может делать, а что — нет.

Вторая техническая компетенция – «Знание программного обеспечения BPM». Процессы можно проектировать по-разному. Для регламентов верхнего и среднего уровня будет достаточно довольно общего, аналитического описания. Но для настройки BPMS такие модели не годятся. Нужно проектировать исполняемые процессы, а для этого надо знать, как работает BPM-система.

Конечная цель почти любого BPM-проекта – это автоматизация процессов, поэтому компетенция «Разработка приложений от модели и по аджайлу» является крайне важной. Хотя бы кто-то из участников проектной группы должен ей владеть.

Для создания эффективного процесса недостаточно только сформировать его схему. Как будет работать процесс при реальной нагрузке на входе и недостатке ресурсов? Как обеспечить необходимые показатели производительности, времени и затрат? Для этого требуется компетенция под названием «Имитационное моделирование и оптимизация процессов». Ряд современных программных продуктов позволяют создавать и использовать имитационные модели процессов для расчета необходимых показателей до внедрения, что может помочь заметно сэкономить.

Для создания результата, который нужен потребителю, умение «Проектирование взаимодействия с пользователями» является весьма важным. Кроме того, команда проекта может использовать методы CJM (Customer Journey Mapping).

Структура компетенций по ролям

Как отмечал Ицхак Адизес, в природе не бывает людей, обладающих всеми компетенциями одновременно. Но эту проблему можно решить, формируя команду проекта из сотрудников, компетенции которых взаимно дополняют друг друга. С учетом опыта реальных проектов можно рассмотреть следующую ролевую структуру BPM-проекта:

1. Бизнес-заказчик – руководитель верхнего уровня (ГД, Зам. ГД, директор департамента).
2. Владелец процесса — руководитель верхнего или среднего уровня. Он может быть так же бизнес-заказчиком, а для компаний среднего и небольшого размера – одновременно руководителем проекта.
3. Руководитель BPM-проекта – руководитель среднего уровня или нижнего уровня, ведущий специалист.
4. Эксперт в предметной области – руководитель среднего или нижнего уровня, ведущий специалист, специалист, внешний привлеченный отраслевой эксперт.
5. Процессный методолог – руководитель или ведущий специалист в структуре Процессного офиса (методически курирует проект).
6. Бизнес-аналитик – сотрудник Процессного офиса.

Команда BPM-проекта может включать несколько экспертов в предметной области. Курировать работу команды может Процессный методолог – руководитель или ведущий специалист, входящий в структуру Процессного офиса. Для крупных проектов может назначаться руководитель проекта на полное рабочее время. Для относительно несложных проектов роль руководителя проекта может выполнять начальник (или ведущий специалист) структурного подразделения, совмещая управление проектом со своей текущей деятельностью. В некоторых случаях (чаще для средних и небольших компаний) руководителем проекта может стать непосредственно владелец процесса.

Рассмотрим необходимые уровни «прокачки» компетенций по каждой роли BPM-проекта. Ниже представлено экспертное мнение автора статьи. Еще раз хочу подчеркнуть, что нерационально требовать, например, от бизнес-аналитика уровня понимания бизнес-видения и знания организации, как от топ-менеджера. С другой стороны, странно было бы требовать от топ-менеджера детального знания нотации BPMN и т.п.

В статье я часто употребляю термин «компетенция». В Википедии приводится следующее определение: «Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач». В Трудовом кодексе РФ термина «компетенция» нет, но определяется «квалификация», которая понимается как совокупность «знаний-умений-навыков».

В чем разница между «умением» и «навыком»? Рассмотрим определения:
• умение – реализация способности осмысленно выполнять какую-либо работу, требующую теоретических знаний и практических навыков;
• навык – это сочетание стереотипных физических действий и мыслительных операций, которые выполняются в необходимой последовательности как часть определенного вида работы.

Структура трансформационных компетенций представлена в следующей Таблице 1 и на Диаграмме 1. Уровни «прокачки» каждой компетенции показаны по шкале от 1 до 5 баллов и определены следующим образом:
• Уровень 1: Достаточный. Компетенции приближаются к базовым требованиям стандарта.
• Уровень 2: Удовлетворительный. Компетенции полностью удовлетворяют стандарту.
• Уровень 3: Хороший. Компетенции полностью удовлетворяют и по ряду аспектов превышают требования стандарта, четко выражены.
• Уровень 4: Очень хороший. Компетенции по многим аспектам превышают требования стандарта, четко выражены, сохраняются в течение длительного периода.
• Уровень 5: Отличный. Компетенции на уровне лучших отраслевых практик, существенно превышают требования стандарта, четко выражены, сохраняются в течение длительного периода.

Под стандартами в данном случае подразумеваются внутренние стандарты компании, полностью или частично основанные на внешних стандартах.

Структура операционных компетенций представлена в следующей Таблице 3 и на Диаграмме 2.

Структура технических компетенций представлена в следующей Таблице 4 и на Диаграмме 3.

Если коротко, то можно предложить для обсуждения следующее видение:
• у бизнес-заказчика (владельца процесса) должны быть очень хорошие (хорошие) трансформационные компетенции. При этом операционные могут быть удовлетворительные (достаточные), а технические – достаточные (ну не должен Зам. ГД уметь писать скрипты на C#);
• руководитель проекта должен обладать очень хорошими (хорошими) трансформационными, хорошими операционными и очень хорошими техническими компетенциями (особенно для проектов, ориентированных исключительно на автоматизацию бизнес-процессов);
• эксперту в предметной области (специалисту структурного подразделения) требуется удовлетворительные трансформационные, достаточные (удовлетворительные) операционные и технические компетенции (т.е. не обязательно его детально учить настройкам BPMS, если только он потом не будет лично настраивать систему в своем подразделении);
• процессный методолог должен обладать очень хорошими трансформационными компетенциями (местами хорошими), отличными и очень хорошими операционными компетенциями, очень хорошими и хорошими техническими компетенциями. Это самый сложный случай. Найти такого методолога весьма сложно, но он стоит своих денег;
• бизнес-аналитик должен обладать удовлетворительными (местами, хорошими) трансформационными компетенциям. Операционными компетенции должны быть очень хорошие. Технические – хорошие (удовлетворительные).

Из представленных выше таблиц видно, что набор компетенций и необходимая глубина их освоения разные. Как их оценить? Для решения этой задачи можно использовать шкалы оценки.

Шкалы для оценки компетенций

Рассмотрим шкалы оценки трансформационных компетенций (разработаны автором статьи). Шкала для первой компетенции «Умение готовить бизнес-обоснование и наличие видения» представлена на рис.1. Шкалу следует читать так: требования к компетенциям суммируются слева направо. Например, на втором уровне сотрудник не только «Умеет оценивать ROI, привлекательность для бизнеса», но и «Может определять и оценивать риски для бизнеса».

Шкала оценки по компетенции «Управление проектами» представлена на рис.2.

Шкала оценки по компетенции «Знание организационной структуры и корпоративной культуры» представлена на рис.3.

Шкала оценки по компетенции «Коммуникации» представлена на рис.4.

Шкала оценки по компетенции «Методы управления изменениями» представлена на рис.5.

Теперь перейдем к шкалам оценки операционных компетенций. На рис. 6 представлена шкала оценки по компетенции «Выявление бизнес-процессов».

На следующем рисунке 7 представлена шкала оценки по компетенции «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов».

Шкала для компетенции «Регулирование и организация процессной работы» представлена на рис. 8.

На следующем рисунке 9 представлена шкала оценки по компетенции «Управление эффективностью процессов».

На следующем рис. 10 представлена шкала оценки для компетенции «Подбор инструментов, поддерживающих методологию BPM».

Шкала для компетенции «Архитектура и дизайн решения» представлена на рис. 11.

На следующем рис. 12 представлена шкала оценки для компетенции «Знание программного обеспечения BPM».

На следующем рис. 13 преставлена шкала оценки для компетенции «Разработка приложений от модели и по аджайлу».

Шкала для компетенции «Имитационное моделирование и оптимизация процессов» представлена на рис. 14.

Шкала для компетенции «Проектирование взаимодействия с пользователями» представлена на рис. 15.

Для каждого уровня каждой шкалы должны быть разработаны контрольные вопросы (как минимум, 2-3), ответы на которые позволят подтвердить достижение соответствующего уровня сотрудником. Создание таких вопросов (критериев) сопряжено, как минимум, с рядом проблем:
• возможность неоднозначной интерпретации вопроса;
• субъективность оценивающего субъекта;
• недостаточная квалификация оценивающего субъекта (например, оценивать знание нотации BPMN не может человек, который никогда не видел ни одной модели в этой нотации);
• недостаточно четкие (противоречивые) стандарты, на основании которых могут быть сформулированы вопросы;
• неоднозначная и противоречивая «лучшая» отраслевая практика.

Тем не менее, работать в этом направлении нужно, иначе от идеи оценивать и развивать компетенции участников команды по внедрению BPM-проекта придется отказаться.
Приведу пример контрольных вопросов (система критериев оценки с весами) для первого и второго уровня шкалы «Моделирование, анализ и проектирование бизнес-процессов».

Чтобы перейти на соответствующий уровень по шкале оценки нужно набрать от 75% до 100% по текущему уровню и не менее 50% по следующему уровню.
Например, по Уровню 2 получено 78%, по Уровню 3 – 42%, а по Уровню 4 – 80% (см. Таблицу 7). В этом случае, в качестве подтвержденного может быть выбран только Уровень 2, так как хорошее знание принципов и/или лучших практик не является основанием для высокой оценки конкретных практических навыков базового уровня.

При разработке шкал и критериев целесообразно использовать доступные источники по этой теме.

Учебные программы и материалы для развития компетенций

Для развития требуемых BPM-компетенций внутри компании нужны учебные программы и материалы, но какие именно? Целесообразно рассмотреть следующие базовые учебные программы (см. таблицу 8).

Очевидно, что некоторые из указанных программ уже могут использоваться в компании (проводилось обучение). Необходимо выяснить несколько вопросов:
• кто и когда был обучен?
• каковы реальные полученные сотрудниками знания, навыки, умения?
• планируется ли включать этих сотрудников в команды по BPM-проектам?

Хотел бы обратить внимание, что программы по одной теме могут быть разные по длительности, сложности и содержанию в зависимости от того, кого мы будем учить. Для создания «достаточных» умений годится короткая обзорная программа и простые упражнения. Для «Хороших» — подробная программа со сложными упражнениями, «домашними заданиями» и тестами. То есть можно иметь несколько уровней сложности по конкретной программе и соответствующую систему заданий, тестов и аттестации (возможно с последующей выдачей внутренних сертификатов, значков и т.п.)

Глядя на количество курсов, представленных в таблице 7, можно подумать, что получилась программа MBA. Чтобы не измучить людей теорией, каждый курс должен быть максимально практическим – обязательно нужно в него включать:
• конкретные документированные методики;
• примеры;
• сложные и полезные практические задания (а не просто рефлексию после вопроса типа: «Посмотрите на лампочку – что вы чувствуете?»).

Отмечу, что если речь идет о коротком и простом проекте, то такое сложное и длительное обучение является излишним. Если же речь идет о системном внедрении технологий процессного управления в крупной компании, то и системное развитие компетенций сотрудников является необходимым.

Для развития компетенций руководителей и сотрудников я провожу для компаний семинары и тренинги по различным программам, в том числе:

1. «Внедрение системы управления бизнес-процессами», 2 дня.
2. «Стандартизация бизнес-процессов», 2 дня.
3. «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN», 2 дня.
4. «Описание, анализ и регламентация процессов в Business Studio», 2 дня.
5. «Имитационное моделирование и анализ процессов в Business Studio», 2 дня.
6. Прочие специальные программы, составленные по запросам заказчиков.

Кроме того, я провожу моделирующие сессии по описанию и анализу процессов, а также рабочие сессии по разбору результатов работы временных рабочих групп по описанию и анализу процессов в нотации BPMN.

Одновременно с разработкой учебных программ необходимо создать систему подтверждения компетенций. Она может включать систему тестов для каждого уровня и роли в проекте. Частично можно подтверждать компетенции с использованием внешних сервисов. Рассмотрим два из них.

Подтверждение компетенций

Организация ABPMP Russian Chapter разработала профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению», который утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н. Так называемая «Функциональная карта вида профессиональной деятельности», представленная в Стандарте, включает следующие «Обобщенные трудовые функции»:
• A. Регламентация процессов подразделений организации или разработка административных регламентов подразделений организации, уровень квалификации 6.
• B. Проектирование и внедрение кросс-функциональных процессов организации или административных регламентов организации, уровень квалификации 6.
• C. Проектирование и внедрение системы процессного управления организации, уровень квалификации 7.
• D. Проектирование и трансформация процессной архитектуры организации, уровень квалификации 7.

Для подтверждения компетенции Процессного методолога и бизнес-аналитика можно использовать тест, разработанный ABPMP Russian Chapter в соответствии с требованиями профессионального Стандарта. Пройти тест «на здравом смысле» не получится – для правильных ответов на многие вопросы нужно не просто знать теорию, но иметь опыт практического использования соответствующих методик и инструментов.

Рассмотрим другой сложный, но полезный путь развития и подтверждения компетенций в области BPM – это прохождение сертификации OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2). Структура тестов представлена на следующем рисунке 16.

К числу участников BPM-проектов относятся и представители бизнеса, и технические специалисты. Очевидно, что они используют на практике различные наборы методов и инструментов, поэтому программа OCEB 2 разделена на два направления после базового. Это сделано для того, чтобы была возможность проходить сертификацию среднего и продвинутого уровня в зависимости от вашей профессиональной ориентации. Сертификация на каждом уровне требует сертификации на нижестоящих уровнях.

Базовый уровень OCEB 2 требует от участника BPM-проекта определенных знаний и умений. Экзамен этого уровня, в первую очередь, охватывает базовые концепции и термины бизнеса в целом, целеполагания и планирования, управления бизнес-процессами. Далее тест включает область моделирования бизнес-процессов с использованием нотации BPMN 2 (40% теста). Экзамен завершается темами качества процессов, организации процессной работы, разработки системы показателей для управления процессами.

В случае успешной сдачи экзамена вы получаете сертификат, который действует в течение 5 лет. Это вполне разумно и справедливо, так как знания забываются, а не используемые каждый день навыки могут быть потеряны.

Для чего проходить тесты OCEB 2? Для меня лично важны следующие возможности:
• получить признание профессионализма в области BPM;
• систематизировать свои знания в области BPM и узнать что-то новое;
• понять и использовать структуру вопросов для построения внутрикорпоративной системы тестирования;
• ознакомиться с лучшей литературой по теме (на английском языке);
• подтянуть свой английский.

Кроме сертификации по проф.стандарту и OCEB 2, можно пройти учебные курсы и сертификацию у поставщиков различных BPM-систем. Конечно, желательно изучать ту систему, которую предполагается использовать в компании. Но если решение пока не принято, то можно использовать свободно (бесплатно) распространяемые BPM-системы и методические материалы к ним (например, российская RUNA WFE и др.). К сожалению, пока в книжных сетях практически нет учебных курсов (методических пособий) для самостоятельного изучения современных BPM-систем.

Итак, можно отметить следующие возможности по подтверждению компетенций для BPM-проекта:
• внутрикорпоративная система сертификации;
• сертификация по специальности «Специалист по процессному управлению»;
• сертификация OMG OCEB 2;
• сертификация у поставщиков программного обеспечения для BPM;
• сертификация специализированных тренинговых компаний.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Зам. Председателя Правления АО «СО-ЕЭС».

Декабрь 2019 г.

В статье Владимира Репина обсуждаются вопросы использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов компании. Рассматриваются аргументы «За» и «Против» применения. Представлены предложения по организации обучения сотрудников. Приводится практический пример внедрения нотации на крупном предприятии. Обсуждаются «подводные камни» использования нотации BPMN на первых этапах проекта.

Какие нотации используют компании для описания процессов сегодня?

Многие успешные компании, внедряющие технологии автоматизации бизнес-процессов, используют нотацию BPMN. Многие, но не все… Более того, в РФ существует огромное количество средних и крупных предприятий, на которых вообще отсутствует принятый корпоративный стандарт проектирования бизнес-процессов. Какими средствами они «рисуют» процессы? Чаще всего в MS Visio используют набор объектов для «Простой блок-схемы». Бывают ситуации хуже, когда в компании одновременно применяют 3-4 разных подхода к описанию процессов, причем все они нестандартные и реализованы в различных «нотациях» и программных продуктах, включая MS Excel и Power Point.

Интересно, почему, когда речь заходит о необходимости описать процессы, все (кроме узкого круга профи) хватаются за эту «Простую блок-схему» с ромбиками? Возможный ответ – этому учили в школе на уроках информатики. Вдолбили, так сказать. Если бы в школе учили описывать исполняемые процессы в BPMN, то вряд ли чья-то рука потянулась к блок-схеме родом из 70-х. Но пока этого, увы, нет.

К чему приводит такая практика проектирования бизнес-процессов? Во-первых, схемы процессов понятны весьма узкому кругу лиц, а не всем сотрудникам компании. Во-вторых, такие схемы, чаще всего, носят аналитический характер. Это означает, что процесс описан весьма укрупненно, без деталей. Таки схемы нельзя «исполнить». Если попытаться выполнить работу как указано на схеме, то сразу возникнут вопросы, ответов на которые схема не дает. Это звучит странно – как схема, предназначенная для описания алгоритмов, дает сбои при описании процессов для бизнеса? Конечно, ответ заключен не в наборе используемых значков нотации. Причина — в идеологии формирования схемы.

Сегодня тренд цифровизации бизнеса явно набирает обороты. Но может ли компания, которая даже не имеет внутреннего стандарта моделирования и обученных сотрудников, быть успешной в цифровой трансформации? Сомнительно. Для начала, придется научиться быстро и эффективно проектировать процессы своими силами (создать внутренние компетенции), либо заплатить большие деньги внешним провайдерам.

Ситуацию с использованием устаревших подходов частично усугубляет наличие в крупных компаниях действующих систем электронного документооборота. То, что в них творится, назвать автоматизацией бизнес-процессов можно весьма условно. Большинство руководителей это понимает, но не знает возможностей современной BPMS (Business Process Management System) в части автоматизации процессов и, особенно, применения концепции «Документ без документа». Вообще, относительно недавно вступил в стадию умирания бумажный документооборот, а теперь и электронный документооборот должен умереть, оставив вместо себя автоматизированные процессы с нужным набором данных. В BPMS, если потребуются, документы можно формировать автоматически, так сказать, «налету».

Использование нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта дает возможность не только проектировать процессы, но и внедрять в массы идеологию исполняемых процессов в купе с новыми ИТ-технологиями, такими как PM (Process Mining), RPA (Robotic Process Automation) и проч. Рассмотрим аргументы «За» и «Против» использования нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта.

Почему нотация BPMN: «За» и «Против»

Руководителям компании нужно объяснить, что BPMN – это не просто значки другого, незнакомого вида и цвета. Это – инженерный стандарт проектирования исполняемых бизнес-процессов, обладающий следующими преимуществами (плюсами):
• наглядность, понятность и красота схем;
• после базового обучения можно начинать с использования ограниченного набора объектов;
• BPMN — стандарт ISO с 2013 года;
• BPMN де-факто использует большинство разработчиков BPMS.

Да, BPMN – сложный стандарт. Однако, даже начинающие при использовании ограниченного набора объектов и понимания сути метода (исполняемый процесс, токен, экземпляр) могут проектировать вполне качественные схемы. Более того, применение сложных семантических конструкций без действительной практической необходимости может только осложнить работу, привести к созданию неоправданно сложных схем или вообще исказить смысл процесса до неузнаваемости. С чем бы сравнить? Это как неопытный спортсмен, не освоивший базовую технику бросков, начинает пытаться применять сложные и опасные приемы. Я уверен, что можно обучить сотрудников, так сказать, использовать верхушку айсберга. Этого на первых порах будет достаточно. Крайне важно, чтобы сотрудники компании научились формировать наглядные, понятные и красивые схемы. Много раз на практике наблюдал ситуацию, когда запутанная, уродливая схема после соответствующей доработки становится красивой, а главное, понятной участникам процесса и внутреннему заказчику – руководителю.

Что важно донести до руководителей?

В первую очередь, нужно довести до сведения руководителя компании, что нотация BPMN – это лучший инженерный стандарт для проектирования процессов. Вряд ли в ближайшее время появится какой-то другой стандарт. Если поставлена цель цифровизации компании, то навык проектирования исполняемых процессов с использованием нотации BPMN будет одним из ключевых.

Далее важно объяснить руководителю разницу между общей, аналитической схемой и схемой исполняемого процесса. Для этого потребуется раскрыть понятие токена и экземпляра процесса. Более сложные аспекты, связанные с межпроцессным взаимодействием, можно будет объяснить на примерах компании несколько позже (чтобы поначалу не вызвать отторжения к подходу в целом из-за сложности этого конкретного метода).

BPMN – сложный стандарт. Но в рамках первичного ознакомления достаточно дать руководителям минимально необходимые знания семантики и метода моделирования бизнес-процессов. Это сделать вполне реально, например, в рамках проведения моделирующих (рабочих) сессий по описанию и анализу бизнес-процессов компании.

По ходу вовлечения, руководителям обязательно нужно показывать возможности, ограничения и условия эффективного использования современных решений класса BPMS, PM, RPA, AI и проч. Но надо четко понимать, что передаваемая и, можно сказать, культивируемая в умах менеджеров идеология исполняемых бизнес-процессов является базой для пропаганды новых информационных технологий.

Как обучать сотрудников нотации BPMN?

Это не так уж и сложно. Нужно:

1. найти хорошего специалиста, который умеет преподавать тему, и обсудить с ним учебную программу;
2. подготовить учебные и методические материалы;
3. выбрать инструмент моделирования;
4. разработать внутренний стандарт применения нотации BPMN для проектирования бизнес-процессов;
5. организовать обучение;
6. организовать работу по практическому закреплению навыков моделирования процессов.

В настоящее время специалистов, хорошо знающих BPMN, на рынке уже достаточно много. Но важно, чтобы такой специалист мог научить использовать нотацию на простых и понятных примерах, без использования «птичьего языка» (сленга ИТ-специалистов – профессиональных внедренцев BPMS). Кстати, я категорически против так называемого «каскадного» обучения, когда одного сотрудника отправляют на тренинг, а он потом пытается учить всех остальных. Результат – множество ошибок, а главное, — искаженное понимание темы.

Обучение проектированию процессов в нотации BPMN я провожу по книге «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I». Как правило, в течение 4-6 часов слушатели делают практические задания, осваивая элементы нотации от простого к сложному. Затем, они выполняют комплексное практическое задание по проектированию трех связанных между собой процессов. Проводится презентация результатов, анализ схем по чек-листу и разбор ошибок. Для такого обучения достаточно одного дня.

Далее выдаются практические задания, которые слушатели делают в течение недели. Затем проводится рабочая сессия по представлению и разбору схем процессов («домашние задания» я проверяю заранее). После 2-3 сессий участники приобретают навык формирования вполне адекватных схем в нотации BPMN.

На следующем этапе развития можно использовать книгу Игоря Федоров «Нотация BPMN 2.0. Стандарт ISO/IEC 19510:2013 для создания исполняемых моделей бизнес-процессов», сам стандарт и множество практически полезных материалов в сети Интернет.

Идеальным вариантом освоения BPMN является практикум с использованием, собственно, BPMS (например, такой практикум проводит А.А. Белайчук, Президент ABPMP Russian Chapter, с использованием системы BizAgi). Однако, в ряде случаев это сделать технически и организационно сложно. Приходится начинать с простого. Но, как минимум, демонстрацию движения токенов вдоль схемы исполняемого процесса сделать крайне полезно.

Внедрение нотации BPMN как корпоративного стандарта проектирования процессов в Иркутской нефтяной компании

В качестве примера рассмотрим кейс внедрения нотации BPMN в «Иркутской нефтяной компании» («ИНК»), в которой я уже более 1,5 лет сопровождаю проект создания и развития Системы управления бизнес-процессами. Информацию любезно предоставил Юрий Андреевич Федосеев, начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации ООО «ИНК» (ОБПиС).

За время проекта в «ИНК» удалось сделать многое:
• разработан и внедрен стандарт «Моделирование бизнес-процессов»;
• установлен и настроен инструмент проектирования и анализа процессов (Business Studio 4.2);
• обучено 259 руководителей и специалистов;
• сформировано более 226 схем в BPMN;
• внешние подрядчики (в т.ч. крупные консалтинговые компании) обязаны представлять результаты работы в виде схем BPMN с учетом требований стандарта компании;
• внедрены регламенты сквозных процессов, разработанные на основе схем процессов в нотации BPMN;
• внедряется система оценки процессной зрелости компании;
• проект на стадии выбора BPMS.

Самое главное, что в «ИНК» активно формируется процессное мышление у руководителей и специалистов. Высокая практическая оценка используемых методов и инструментов подтверждается большим количеством запросов от подразделений в ОБПиС с просьбой провести анализ и оптимизацию их процессов. Юрий Федосеев отмечает: «В проектах оптимизации мы преимущественно используем базовый набор элементов нотации (стартовые и конечные события, события отправки и приема сообщения, таймеры, шлюзы и/или… Несмотря на сложность, базовые элементы и логика нотации хорошо воспринимается сотрудниками на обучении. Освоение происходит быстро. Все бизнес-аналитики отдела прошли подготовку по программе Внутренних тренеров, что позволило организовывать качественное обучение для небольших групп на постоянной основе. Мы не ставим перед собой цель описать все процессы Компании. Ценность нашей работы – в помощи, внутреннем консалтинге. Наши клиенты – подразделения, которые хотят разобраться в своей работе и в том, как лучше взаимодействовать с другими в рамках сквозных процессов. И моделирование – это наш основной инструмент в этом деле…».

«Оптимизация процессов Электроснабжения» — так назывался один из проектов «ИНК», в рамках которого использовалась технология описания и анализа процессов в нотации BPMN. По ходу проекта было сформировано 59 процессов в нотации BPMN. Описание и анализ процессов позволил выявить 10 критичных зон безответственности и последствия, к которым наличие этих зон может привести. Прогнозный экономический эффект от устранения зон безответственности составляет около 78,6 млн. рублей в год.

Второй проект с использованием BPMN, как корпоративного стандарта проектирования процессов «ИНК», — это «Оптимизация процессов Капитального строительства». В рамках данного проекта в условиях жестких ограничений удалось выстроить слаженную и эффективную работу подразделений. Основные результаты моделирования процессов на текущей фазе проекта: прозрачный процесс капитального строительства, оперативный доступ сотрудников к схемам процессов и регламентам через корпоративный портал.

Подводные камни внедрения нотации BPMN в качестве корпоративного стандарта

В некоторых компаниях при использовании нотации BPMN для проектирования процессов возникают определенные трудности. Работа организована неэффективно. На выходе получаются поверхностные схемы аналитического характера, которые невозможно использовать для анализа и принятия решений. Некоторые причины такой ситуации:
• плохое обучение – как следствие, непонимание исполняемых процессов и формирование аналитических схем;
• архитектурные решения низкого качества – проектирование процессов нижнего уровня без понимания системы процессов в целом;
• попытка формально «перерисовать» в BPMN старые схемы с сохранением их недостатков;
• схемы огромного размера с ошибками (семантика, логика);
• низкая степень мотивации участников процесса (или обратная мотивация – желание скрыть реальную картину);
• моделирование ради моделирования.

Резюме

Хочу отметить, что навык проектирования процессов в нотации BPMN – это только один из многих навыков второй группы компетенций («Операционные») модели Gartner 2013 года, которые необходимы для успешного выполнения BPM-проекта в компании. Это означает, что руководители не должны ожидать «процессно-цифрового чуда» только от того, что они заставили необученных сотрудников с низким уровнем внутренней мотивации «рисовать» схемы процессов. Другими словами, внедрение Системы управления бизнес-процессами компании – это не только проектирование процессов, но их активное улучшение и внедрение изменений, создание методов и инструментов управления бизнес-процессами.

Если руководство компании поставило цель трансформировать систему управления с использованием современных процессных технологий, то навык проектирования и анализа исполняемых процессов является одним из ключевых. Нотация BPMN в этом случае может и должна быть выбрана в качестве внутреннего корпоративного стандарта проектирования бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Зам. Председателя Правления АО «СО-ЕЭС».

Ноябрь 2019 г.

В статье Владимира Репина представлен пример описания бизнес-процесса и настройки среды моделирования Business Studio для создания технического задания на автоматизацию бизнес-процесса в BPMS. Обсуждаются вопросы вовлечения руководителей и сотрудников подразделений компании в работу по проектированию исполняемых процессов и формированию ТЗ на автоматизацию.

Возможная постановка задачи

Довольно распространенной является ситуация, когда в компании есть много схем бизнес-процессов, созданных в MS Visio. Беглый анализ показывает, что они явно неисполняемые, содержат логические ошибки, операции разного масштаба и проч. На рис. 1 представлен пример такой схемы процесса, предоставленный заказчиком.

В целом, схема вполне нормальная, но содержит две логических ошибки. С точки зрения архитектуры, схему можно покритиковать за то, что наиболее важная часть процесса, создающая реальную ценность, показана в виде одной операции. Все остальное – это планирование работы, контроль, согласование и утверждение результатов.

Постановка задачи. Необходимо с использованием Business Studio:
а) перевести все подготовленные схемы в универсальный формат, при этом:
б) создать архитектуру бизнес-процессов компании;
с) сделать процессы исполняемыми;
д) подготовить ТЗ на автоматизацию процессов в BPMS.

Поставленная задача может быть решена путем использования программного продукта Business Studio и нотации BPMN.

В данном случае, я привел пример только одной схемы. Если бы речь шла об автоматизации одного процесса, то не было бы никакого смысла переводить схему из MS Visio сначала в Business Studio, а потом в BPMS. Но совсем другое дело, когда нужно подготовить сначала модели нескольких процессов, взаимосвязанных с точки зрения технологии и входов-выходов.

Если рассматривать/автоматизировать N процессов, не продуманных в единой архитектуре, можно упустить ряд важных деталей и не получить решение бизнес-задачи в целом. Поэтому роль среды моделирования при разработке и автоматизации нескольких взаимосвязанных процессов кардинально возрастает.

Специалист по Business Studio Иван Глебов, считает, что «дополнительным положительным результатом использования среды моделирования Business Studio для формирования ТЗ является документирование функциональной архитектуры информационных систем, используемых для автоматизации бизнес-процессов. Архитектура информационных систем формируется в разделе «Программные продукты» среды моделирования Business Studio».

Перевод схемы в нотацию BPMN в Business Studio

Схему, представленную на рис. 1, можно было бы разделить на три-четыре части и сформировать отдельные модели. Но я не пошел на этот радикальный шаг, а просто перерисовал диаграмму в Business Studio в нотации BPMN, устранив логические ошибки и некоторые, на мой взгляд, лишние операции. Полученная схема представлена на рис. 2.

Замечу, что можно использовать полученную схему для создания имитационной модели процесса. Такая модель в Business Studio применяется для валидации процесса, то есть проверки, будет ли процесс на практике стабильно выдавать результат с установленными характеристиками по стоимости, времени и качеству. К слову, практически в каждой BPMS можно тестировать подготовленные схемы (т.е. запускать токены и смотреть, дойдет ли процесс до конца), но вот запускать имитацию и получать статистические параметры процесса для его анализа и оптимизации – нельзя.

Фрагмент схемы показан на рис. 3. Использованы маркеры операций, чтобы показать, какая операция будет выполняться пользователем в интерфейсе BPMS (Business process management system), а какая может быть выполнена скриптом (соответствующий маркер и серая заливка).

Не все операции процесса при переводе в исполняемый формат сохраняются в том виде, как на оригинальной схеме в MS Visio. При разработке модели процесса для BPMS многие действия рационально объединить в рамках одной операции.

Так же показаны информационные системы, которые в текущий момент используются для выполнения операций процесса, например, «АИС «Управление планом ПИР». Кроме того, в качестве примера, показана возможность отобразить документооборот на схеме процесса и используемые для хранения документов базы данных компании.

Стоит упомянуть, что возможен импорт схем, созданных в MS Visio, в Business Studio. Но в данном случае было быстрее нарисовать «правильную» схему заново, чем редактировать схему, полученную после импорта. Но этот пример не говорит о том, что так поступать нужно всегда. Функция импорта полезна.

Настройка аналитики по бизнес-процессу и формирование ТЗ на автоматизацию

Для того, чтобы схему процесса можно было передавать для настройки BPMS, процесс должен быть исполняемым. Это означает, что токен, запустивший процесс, «добежит» до конца процесса при любом возможном сценарии. Важно, чтобы при формировании схемы процесса соблюдалась семантика нотации BPMN. В противном случае, схема не будет универсальной и пригодной для настройки исполняемого процесса в любой BPMS.

Кроме того, для настройки BPMS требуется дополнительная информация, которая не представлена на схеме. Необходимо определить, какие аналитические данные нужны автоматизации процесса в конкретной исполняемой системе. Затем настроить Business Studio путем расширения объектной модели с использованием модуля Meta Edit так, чтобы можно было удобно вносить данные через интерфейс системы. На рис. 4 показан пример возможной настройки. Для каждой операции процесса доступна закладка «ТЗ на автоматизацию», которая содержит ряд полей (атрибутов), которые необходимо заполнить.

Например, можно выбрать тип операции процесса: «в интерфейсе BPMS», «сценарий», «ручная операция» и т.д. Можно указать, что требуется настройка нормативного времени выполнения операции и указать это время. Можно добавить, что нужно измерять фактическое время выполнения т.п. Так же есть атрибут, показывающий необходимость интеграции с другой системой и проч.

После занесения информации по всем операциям процесса, можно автоматически сформировать готовое Техническое задание на автоматизацию бизнес-процесса. Для этого в Business Studio настраивается специальный шаблон отчета. Возможна выгрузка в MS Word или в MS Visio в зависимости от требований проекта. На рисунках 5 и 6 показаны фрагменты такого ТЗ. В данном случае, ТЗ сформировано в весьма упрощенной, демонстрационной форме.

Какая еще аналитика может и должна быть собрана при подготовке к автоматизации процесса в BPMS? В своей статье Андрей Чепакин предлагает следующую структуру:

1. Схема инициации процесса.
   1.1. Роль «Инициатор бизнес-процесса».
   1.2. Мотив инициации бизнес-процесса.
   1.3. Способы запуска бизнес-процесса.
2. Схема создания ценности.
   2.1. Типизация клиентов/заказчиков бизнес-процесса.
   2.2. Составляющие ценности, формируемой процессом, по типам клиентов.
   2.3. Сценарии использования процесса его клиентами.
3. Схема работы процесса.
   3.1. Спецификация входов процесса.
   3.2. Спецификация выходов процесса.
   3.3. Определение единицы потока и ее состояний.
   3.4. Ролевая модель процесса.
   3.5. Спецификация метрик и показателей процесса.
4. Схема данных процесса.
   4.1. Спецификация данных процесса.
   4.2. Определение источников данных для процесса.
5. Схема контроля процесса.
   5.1. Спецификация контролируемых метрик и показателей.
   5.2. Способы сбора и обработки данных.
   5.3. Способы доставки информации владельцам процесса.
6. Схема обратной связи процесса.
   6.1. Способы доставки обратной связи участникам процесса.
   6.2. Способы получения обратной связи от клиентов процесса.
   6.3. Способы доставки обратной связи высшему руководству.
7. Схема компетенций процесса.
   7.1. Требования к перечню участников процесса.
   7.2. Требования к компетенциям участников процесса.
   7.3. Реестр возможностей снижения требований к компетенциям.

Обратите внимание, что графическая схема процесса содержит только часть информации, необходимой для автоматизации, а главное, последующего управления и развития бизнес-процесса. Так, например, необходимо заранее определить показатели, которые нужно собирать, способ их измерения и способ доведения до руководителей (план/факт, отклонения, визуализация цветом и т.п.).

Интересные мысли по аналитике высказывает Денис Котов в своей статье. Он рекомендует включать в ТЗ на автоматизацию процессов в BPMS (кроме схемы) следующую информацию:
• Модель данных.
• Объекты системы (например, договор, закупочная процедура или клиент).
• Данные процесса (информация, относящаяся к конкретному экземпляру процесса).
• Отчеты.
• Автоматизации: эскалации руководителям, расчеты («математика»), бизнес-правила, проверка из базы данных, триггеры, интеграции.

Многие специалисты считают, что модель данных, кроме схемы, является ключевой для эффективного решения задачи автоматизации процесса в BPMS. В текущей версии Business Studio, к сожалению, нельзя создать графическую модель структуры данных, как это можно быть сделать, например, в ERWin (ER модель — entity-relationship model, модель «сущность — связь» — модель данных, позволяющая описывать концептуальные схемы предметной области). В Business Studio можно только описать атрибуты для всех документов, которые используются в моделях бизнес-процессов, как показано на рис. 7.

Иван Глебов отмечает, «что хотя в настоящий момент в среде Business Studio нет возможности графически моделировать структуру данных для ТЗ, но зато в ней есть возможность давать детальное описание атрибутов документов, используемых в процессах, что позволяет достаточным образом смоделировать необходимую структуру данных в «текстово-табличном» виде. При этом, посредством MetaEdit, таблицу атрибутов документа можно дополнить колонкой, в которой, при необходимости, можно указать другой документ в бизнес-модели, с которым атрибут документа должен иметь связь при автоматизации документа в информационной системе».

Кто будет настраивать BPMS?

Настройка любой BPMS включает, как минимум:

1. создание модели организационной структуры компании;
2. создание графической модели процесса;
3. определение участников процесса и их прав;
4. определение необходимых данных;
5. настройка показателей для контроля и управления процессом;
6. создание экранных форм;
7. проверка процесса и публикация на исполняемом сервере.

К более сложным задачам настройки относятся такие задачи, как: написание скриптов, создание различных плагинов, создание сложных экранных форм и, наконец, интеграция со внешними системами.

Можно ли научить руководителей и сотрудников подразделений всем указанным выше аспектам? Да, можно. Но это, на мой взгляд, нерационально. Сотрудники компании должны понимать, что означает исполняемый процесс, и знать основные функциональные возможности конкретной системы BPM. Но учить их нюансам настройки системы долго и дорого.

Достаточно иметь команду специалистов, хорошо знающих BPMS (количество зависит от масштаба проекта, конечно). При этом важно, что руководители и сотрудники подразделений могут проектировать исполняемые процессы на уровне, приемлемом для последующей быстрой настройки BPMS.

Важно, что сотрудники компании вовлекаются в «процессную работу», получают навыки проектирования эффективных процессов и заинтересованы в совместном результате.

На рис. 8 показано возможное видение организации работы различных команд в рамках проекта описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Может быть создано несколько команд, состоящих из сотрудников разных подразделений, которые проектируют бизнес-процессы в Business Studio, проводят анализ и формулируют требования и пожелания (например, автоматизировать выполнение конкретных операций или применить RPA). Участникам рабочих групп не нужно знать нюансы настройки BPMS, поэтому они могут сосредоточиться на проектировании эффективных бизнес-процессов. Такой подход может существенно ускорить работу по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Однако, есть сторонники другой точки зрения. Ее суть заключается в том, что дублировать схемы процессов в разных системах крайне нежелательно, а нужно проектировать и автоматизировать бизнес-процессы сразу в BPMS. Ниже я сделал попытку сравнить два похода. Вы можете использовать это сравнение для анализа и принятия решений по методу, который будете использовать в своей компании.

Сравнение двух подходов. Таблица.

В случае Варианта I (столбцы 3-4) руководители и специалисты подразделений владеют компетенциями:
• по описанию и анализу бизнес-процесса;
• по использованию базового функционала BPMS на уровне пользователей.

При этом бизнес-пользователей не нужно учить несвойственным и ненужным им аспектам.
Например, менеджера по продажам, цель которого продавать товар компании, не нужно учить программировать скрипты на C# или создавать ER-модель.

В свою очередь ИТ специалистов не нужно специально учить методам анализа и оптимизации процессов (TOC, Lean, KPI).

В случае Варианта II (столбцы 5-6) руководители и специалисты подразделений должны овладеть специальными компетенциями (см. красный шрифт) на весьма глубоком уровне.

Могут ли бизнес-пользователи проектировать процессы сразу в графическом редакторе BPMS? Да, могут. При этом они, в любом случае, должны в какой-то форме фиксировать требования к дальнейшей, более сложной настройке исполняемого процесса. Вопрос – где именно? На клочке бумаги, устно или все-таки в формализованном, структурированном виде?

Еще один момент. В BPMS нужно сразу выполнять настройки, а не фиксировать требования к ним. Например, необходимо настроить шлюз с проверкой условий скриптом и т.п. Такие навыки уже выходят за границы компетенции бизнес-пользователей.

Приведу пример. В моей книге «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I» представлены модели трех процессов. Первый процесс называется «Подача заявки на оплату». В компании может быть одновременно инициировано несколько экземпляров этого процесса. Второй процесс – «Согласование графика платежей на неделю». Он запускается по таймеру и выполняется один раз в неделю. Третий процесс называется «Оплата счетов». Он инициируется процессом «Согласование графика платежей на неделю». Модели процессов были созданы в Business Studio в нотации BPMN. Используя семантику BPMN, я показал на схеме, что каждый экземпляр процесса «Подача заявки на оплату» должен получить сообщения из процессов «Согласование графика платежей на неделю» и «Оплата счетов». Далее эти три схемы были переданы в качестве ТЗ специалисту по Elma, который быстро настроил исполняемые процессы в этой системе (большое спасибо!). При настройке нужно было решить несколько задач, явно выходящих за пределы компетенций бизнес-пользователя, а именно: дополнение структуры данных, создание переменных процессов, создание скриптов на C#, управляющих отправкой сообщений, доработкой модели процесса с учетом технологических особенностей работы скриптов.

Добавлю, что в силу архитектурных ограничений в BPMS невозможно создавать архитектуру бизнес-процессов компании в целом и использовать ее для решения таких задач, как: обоснование реорганизации компании, формирование регламентирующих документов и проч.

Стоит отметить, что компетенции участников проекта должны в разумной степени пересекаться, как показано на рисунке 9.

В идеальном случае, руководители и специалисты функциональных подразделений должны хорошо владеть методами процессного управления и развития бизнеса и знать общие возможности настройки и использования BPMS. В свою очередь, ИТ-специалисты, профессионально владея настройками BPMS, должны в достаточной степени знать предметную область и методы анализа и развития бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»
Июнь 2019 г.

В статье Владимира Репина рассмотрена методика формирования модели сквозного процесса масштаба компании в среде Business Studio. Приводится пример модели в нотации IDEF0. Рассматриваются сценарии выполнения сквозного процесса. Представленная методика может быть использована при работе с любым программным продуктом, предназначенным для проектирования архитектуры бизнес-процессов организации.

Введение

С точки зрения повышения эффективности бизнеса важно уметь строить и использовать для оптимизации модель сквозного процесса масштаба компании.

В качестве примера я выбрал процесс «Разработка нового изделия: от идеи до постановки на производство» и создал его модель в Business Studio.

Обращаю внимание, что у меня не было цели создавать модель «идеального» процесса с претензией на «лучшую практику». Цель построения модели – показать возможности методологии моделирования сквозных процессов масштаба компании в среде Business Studio.

Модель сквозного процесса в нотации IDEF0

На рис. 1 представлена контекстная модель этого процесса. Видно, что стрелки приходят «ниоткуда» и уходят в «никуда». Понятно, что у сквозного процесса есть внутренние поставщики и потребители (процессы). Но на контекстной диаграмме Business Studio, увы, нельзя показать междиаграммные ссылки на другие процессы модели (техническое ограничение). С этим придется мириться. С другой стороны, в данном случае важно разработать модель отдельного сквозного процесса, а не всей компании.

Сквозной процесс строится из кусков – функциональных процессов подразделений разного уровня. Предполагается, что перед тем, как начать строить модель сквозного процесса, вы четко понимаете структуру процессов (функций), выполняемых в подразделениях. Более того, желательно иметь все эти процессы в виде иерархического справочника в Business Studio (только реестр, диаграммы можно сгенерировать, но они будут без связей).

На модели А0 сквозного процесса можно использовать блоки (процессы), которых нет в функциональной модели (реестрах функциональных процессов подразделений). Почему так?

Дело в том, что видение сквозного процесса масштаба компании, его структуры является предметом для обсуждения и согласования топ-менеджеров, например, в рамках проведения Процессного комитета (создание которого рекомендует BPM CBOK).

Другими словами, группировка процессных категорий на диаграмме А0 сквозного процесса (см. рис. 2) может отличатся от существующих структурных подразделений компании. Это две большие разницы.

Рассмотрим диаграмму процесса «Разработка нового продукта» (рис. 2). Видно, что рассматриваемый сквозной процесс является весьма масштабным. Он состоит из блоков (процессных категорий), которые сами по себе являются сложными.

Очевидно, что процесс такого уровня сложности невозможно представить в виде какой-то одной цепочки операций (Work Flow – поток работ, в нотации eEPC или BPMN), выполняемых конкретными сотрудниками. (Теоретически, это сделать можно, но модель будет включать несколько тысяч шагов и сотни шлюзов, что сделает ее абсолютно нечитаемой и практически неприменимой).

Если мы декомпозируем, например, «Выполнение НИОКР», то, скорее всего, на диаграмме увидим процессы, которые тоже нерационально представлять в виде диаграмм Work Flow.

Очевидно, что сквозной процесс такого масштаба нуждается в постоянном административном управлении. Поэтому наличие на схеме блока «Управление разработкой новых и изменением текущих продуктов» представляется вполне оправданным.

На рис. 2 некоторые блоки показаны розовым цветом. Это сделано специально, чтобы обратить ваше внимание на тот факт, что эти процессы (полностью или частично) выполнятся не только в рамках рассматриваемого сквозного процесса, но и задействованы при выполнении других процессов.

Пример. Внутри блока «Разработка технологии производства нового продукта» находятся следующие подпроцессы:
• Управление разработкой технологии производства.
• Разработка НТД по продукту.
• Тестирование новых видов сырья и упаковки.
• Разработка нормативов по новому продукту.
• …

Например, «Тестирование новых видов сырья и упаковки» может проводиться не только в рамках сквозного процесса создания нового продукта, а по ходу выполнения рутинной функциональной деятельности в случае необходимости смены поставщика сырья по каким-то причинам. Продукт останется тот же, но сырье будет от другого поставщика. С точки зрения технолога, в любом случае, надо тестировать, подойдет ли новое сырье или нет.

На рис. 3 показана диаграмма процесса «Разработка требований к новому продукту».

Семь процессов, представленные на диаграмме, выполняются последовательно только в идеальном случае (кроме блока «Анализ необходимости внесения изменений в существующий продукт»).

В реальности часть из них может работать одновременно, с разными задачами. Видно, что возможны возвраты и переделки, например, «Анализ возможности и необходимости создания нового продукта», «Разработка ТЗ на новый продукт» и «Принятие решения по новому продукту».

Если рассматривать блоки деятельности, представленные на схеме 3, как Work Flow (т.е. на следующем уровне), то для каждого такого процесса возможные различные условия:
• старта в части запуска предыдущими процессами;
• завершения в части запуска других процессов.

Сценарии выполнения сквозного процесса

На рис. 4 цветом показаны различные сценарии последовательного запуска процессов. На практике, конечно, их гораздо больше, чем три.

Желтый сценарий – «идеальный», когда всё делается с первого раза и продукт получается удачный.

Оранжевый сценарий – когда нужна консультация с клиентом с последующей повторной оценкой идей, а также, повторное выполнение разработки требований и принятия решений по результатам выпуска опытных партий продукта.

Третий, розовый сценарий запускается при получении рекламаций, анализ которых может потребовать радикальных мер, приводящих к созданию, по сути, нового продукта и т.д.

Очевидно, что сценариев выполнения сквозного процесса в части блока «Разработка требований к новому продукту» может быть множество.

Зачем нужна информация о том, какие процессы в рамках конкретного сценария должны запускаться? Ответ может быть следующий:
• для понимания процесса и возможностей его оптимизации;
• для определения требований в рамках регламентации сквозного процесса;
• для автоматизации сквозного процесса в BPMS системе – нужна архитектура процессов и понимание того, при каких условиях и с какими данными эти процессы будут последовательно запускаться в работу.

Часто бывает, что при построении модели выхватывают какой-то один сценарий или микс 2-3 сценариев. При этом забывают о том, что возможны и другие сценарии. Результат – рыхлая, фрагментарная модель, которая никуда не годится (процесс не может быть выполнен).

Попытка регламентировать, а уж тем более автоматизировать такой «дырявый» сценарий приведет к тому, что постоянно будет требоваться ручное управление. При этом я не хочу сказать, что для начала автоматизации нужно знать всё. Нет. Можно начинать автоматизировать процесс по частям. Но при этом понимание архитектуры сквозного процесса в целом поможет существенно сократить время на последующие переделки.

Для анализа некоторых возможных сценариев выполнения сквозного процесса можно построить соответствующую матрицу – см. пример ниже.

Таблица. Сценарии выполнения сквозного процесса. Пример.

Некоторые процессы в этой таблице требуют декомпозиции еще на один уровень, прежде чем их можно будет описать в формате Work Flow (например, в нотации BPMN).

Анализ сценариев

Далее, если все процессы будут описаны в формате Work Flow, можно будет для каждого процесса рассчитать показатели выполнения одного экземпляра:
• минимальное, нормативное, максимальное время выполнения;
• затраты на выполнение.

(Кстати, для целей анализа времени выполнения и затрат можно использовать функционал имитационного моделирования в Business Studio).

Затем, с учетом среднего количества запусков каждого процесса (возможны итерационные повторения), можно рассчитать показатели конкретного сценария сквозного процесса в целом:
• общее время выполнения;
• совокупные затраты.

Полученную информацию можно использовать для анализа эффективности производства нового продукта. Например, при заданном размере планируемой партии может оказаться, что затраты на выполнение соответствующего сценария сквозного процесса будут больше, чем маржа от производства этой партии под конкретный заказ клиента. В этом случае, нужно будет принять решение о целесообразности разработки и производства этого нового продукта.

Если не брать в расчет стоимость всех процессов сценария, а только учесть стоимость сырья и материалов и разнести накладные (как это может сделать планово-экономический отдел), то картина окажется совершенно другой. Как следствие – будет принято ошибочное управленческое решение.

Также, результаты анализа можно использовать для определения целей и показателей оптимизации процессов, входящих в сценарий с точки зрения сокращения времени и затрат сквозного процесса в целом. Можно будет выявить процессы, которые являются узким местом как по времени, так и по затратам.

Очевидно, что общие показатели для «сквозного процесса в целом» (а не отдельного типового сценария) будут, в значительной мере, «средней температурой по больнице». Выбор и расчет показателей для сквозного процесса такого масштаба является весьма сложной задачей.

Резюме. Если цель проекта – повышение эффективности сквозного процесса, то можно и нужно сразу браться за его описание и анализ, не пытаясь создать полную, комплексную архитектуру процессов в Business Studio. Используя функциональные возможности системы, можно:
• построить архитектуру сквозного процесса;
• описать всего его подпроцессы в нотации BPMN и увязать их по входам/выходам и условиям запуска;
• провести анализ процессов с использование движка имитационного моделирования (или без него), определить время выполнения процессов и соответствующие затраты;
• построить матрицу сценариев выполнения сквозного процесса;
• выполнить анализ и оптимизацию сквозного процесса;
• регламентировать сквозной процесс;
• разработать систему целей и показателей для управления сквозным процессом (для основных сценариев);
• разработать техническое задание на автоматизацию сквозного процесса.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»
Март 2019 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены три нотации моделирования бизнес-процессов, при помощи которых можно создавать графические диаграммы с использованием продукта Business Studio: «Процедура», eEPC, BPMN. Обсуждаются преимущества и недостатки каждой нотации. Приводится сравнительный анализ и рекомендации по выбору нотации для описания бизнес-процессов компании.

Введение

Многие компании используют программный продукт Business Studio для описания бизнес-процессов на операционном уровне с целью их последующего анализа и оптимизации, регламентации и автоматизации.

В Business Studio представлено три нотации, которые можно для этого использовать: «Процедура», eEPC, BPMN.

Цель статьи – кратко рассмотреть ключевые преимущества и недостатки каждой нотации, а также сравнить их между собой при помощи ряда критериев.

Такой анализ и сравнение может быть полезен при выборе нотации моделирования бизнес-процессов для использования в проекте построения системы управления бизнес-процессами компании.

Нотация «Процедура»

На рис. 1 представлен пример диаграммы бизнес-процесса, сформированной в нотации «Процедура». В этой старой нотации (1974 г.) используется весьма ограниченный набор графических элементов, в том числе: стартовое и завершающее события – овал, операция процесса – четырехугольник, операция принятия решения или шлюз типа «исключающее «ИЛИ» (кто как использует) – ромб, стрелка с одним наконечником («Связь предшествования») – для отображения потока работы, стрелка с двумя наконечниками – для отображения потока объектов (в первую очередь, документов).

Рассмотрим ключевые преимущества и недостатки нотации «Процедура».

Преимущества:
• внешняя простота;
• интеграция с IDEF0 по потокам объектов;
• возможность использования междиаграммных ссылок для интеграции моделей в архитектуре.
Недостатки:
• морально устарела;
• примитивная семантика, в т.ч. отсутствие нормального аппарата шлюзов и событий;
• отсутствие визуальных значков для моделирования движения документов и статусов;
• нельзя использовать промежуточные события;
• некорректная работа имитации;
• невозможность экспорта моделей в BPMS для автоматизации.

Одним из существенных преимуществ «Процедуры» является внешняя простота. Если цель диаграммы процесса – передача информации только для людей (без имитации и автоматизации), то это является большим преимуществом. Другими словами, если вы создаете аналитическую диаграмму процесса, не предполагая делать из нее модель для расчетов или передавать на автоматизацию в BPMS, то «Процедура» вам подходит.

При использовании «Процедуры» весьма удобно, что стрелки с диаграммы в нотации IDEF0 мигрируют на диаграмму в «Процедуре» автоматически. Кроме того, на «Процедуре» можно использовать междиаграммные ссылки, напрямую увязывая процессы между собой по входам/выходам и условиям старта/завершения.
На этом преимущества «Процедуры» заканчиваются. Семантика этой морально устаревшей нотации не позволяет удобно моделировать сколько-нибудь сложные ситуации, которые возможны в реальных бизнес-процессах. В «Процедуре» нет логических операторов (кроме «ромба»). Нельзя использовать промежуточные события. Нет значков документов. Имитация в нотации «Процедура» работает некорректно. Это значит, что невозможно адекватно анализировать процесс и обосновывать решения по его оптимизации. Так же следует отметить, что из «Процедуры» невозможен корректный экспорт в BPM-системы для последующей автоматизации.

Нотация eEPC

На рис. 2. представлен пример диаграммы процесса в нотации eEPC. Это тот же процесс, который был описан в «Процедуре» выше.

Особенностью нотации eEPC является использование событий до и после каждой операции процесса, наличие логических операторов и визуальное представление потоков документов (информации) на схеме. Рассмотрим преимущества и недостатки нотации eEPC.

Преимущества:
• простота и понятность для исполнителей;
• возможность отображения потока объектов (документов) со статусами;
• адекватное межпроцессное взаимодействие (процессные интерфейсы);
• возможность корректной имитации.
Недостатки:
• ресурсоемка при моделировании + размер диаграммы;
• ограниченная семантика;
• отсутствуют дорожки;
• устарела с точки зрения автоматизации.

Диаграммы в нотации eEPC всегда занимают намного больше места, чем диаграммы в нотациях «Процедура» и BPMN. Кроме того, моделирование в eEPC занимает в несколько раз больше времени, чем в других нотациях.

Нотация eEPC имеет весьма ограниченную семантику. Это приводит к тому, что для сложных практических случаев приходится искать обходные пути для того, чтобы показать нужные аспекты на диаграмме.

В тоже время диаграмма в нотации eEPC является вполне понятной большинству сотрудников. На ней можно отобразить потоки документов, причем со статусами. Можно использовать значок процессного интерфейса для интеграции с другими диаграммами в рамках общей модели компании.

Важным плюсом нотации eEPC является возможность корректной имитации процессов. Полученные расчеты можно использовать для анализа процесса и обоснования действия по его оптимизации.

В целом, конечно, нотация eEPC, как и «Процедура», безнадежно устарела. Особенно с точки зрения использования моделей процессов для настройки BPM-систем.

Нотация BPMN

На рис. 3. представлена схема процесса в нотации BPMN.
Это тот же самый процесс, который был представлен выше в нотациях «Процедура» и eEPC.

Рассмотрим преимущества и недостатки нотации BPMN вообще, и с точки зрения моделирования процессов в Business Studio, в частности.

Преимущества:
• международный стандарт ISO с 2013 года;
• «де факто» принята всеми разработчиками BPMS;
• семантика, позволяющая описывать сложные практические ситуации;
• возможность отображения потока объектов (документов) со статусами;
• возможность импорта диаграмм из MS Visio;
• возможность экспорта для автоматизации в BPMS.
Недостатки:
• сложная семантика;
• неадекватное межпроцессное взаимодействие в части информационных потоков (задача решается);
• не вся семантика BPMN поддерживается при имитационном моделировании.

Безусловно, нотация BPMN на сегодня обладает наиболее сложной и развитой семантикой, позволяющей описывать процессы с учетом их реальной специфики. Она является международным стандартом с 2013 года и «де факто» принята большинством вендоров (разработчиков) систем автоматизации бизнес-процессов (BPMS).

На схеме в нотации BPMN можно использовать события и логические операторы (в т.ч. весьма сложные). С точки зрения использования человеком, схему можно сделать нагляднее за счет визуализации движения документов со статусами.

В Business Studio можно импортировать схемы процессов в нотации BPMN, разработанные в MS Visio. Из Business Studio возможен экспорт моделей для настройки исполняемых процессов в BPMS.

Недостатком нотации BPMN можно считать весьма сложную семантику, интуитивно непонятную сотрудникам подразделений без специального обучения. Однако, при использовании ограниченного количество маркеров (событий, шлюзов, операций) можно сделать диаграмму в нотации BPMN вполне читаемой и понятной.

В текущей версии Business Studio проблемой является интеграция моделей процессов в нотации BPMN между собой и с моделями вышестоящего уровня (в IDEF0). Стыковку моделей между собой по входам/выходам и синхронизацию по событиям приходится делать исключительно вручную без какой-либо автоматизации. Это ведет к риску потери важной информации и дезинтеграции модели. Возможно, в следующих версиях Business Studio эта проблема будет решена.

Отдельно стоит подчеркнуть, что нотация BPMN, реализованная в текущей версии Business Studio, позволяет достаточно корректно (с точки зрения реальных практических кейсов) выполнять имитацию процессов. Более того, можно использовать граничные события типа «Системная ошибка» и другие в рамках имитации. Так же можно имитировать прерывание операции процесса по граничному событию-таймеру (правда, для этого приходится пока создавать несколько искусственную конструкцию на схеме соответствующего подпроцесса).

Попробуем сравнить рассматриваемые нотации по набору критериев.

Сравнительный анализ нотаций

Сравнение нотаций можно сделать по трем группам критериев:

1. Внешний вид диаграмм.
2. Интеграция.
3. Семантика и имитация.

В следующей таблице 1 представлено сравнение по группе критериев «Внешний вид диаграмм». Максимальный балл -10.

В таблице 2 представлена оценка нотаций по критерию «Интеграция».

В таблице 3 представлено сравнение нотаций по группе критериев «Семантика и интеграция».

Выводы

Итоговая оценка нотаций в баллах представлена на следующей диаграмме:

Диаграмма. Итоговая оценка нотаций в баллах.

По совокупности критериев, я рекомендую использовать нотацию BPMN для описания, анализа и регламентации бизнес-процессов на операционном уровне. На сегодня — BPMN – лучшая нотация!

Если, всё-таки, по каким-то причинам вам придется делать выбор между «Процедурой» и eEPC, и если не нужна имитация, то лучшим выбором станет нотация «Процедура». Но если предполагается серьезно заниматься имитацией процессов, то лучше выбрать нотацию eEPC, чем «Процедуру».

Успехов вам при описании и оптимизации бизнес-процессов!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Январь 2019 г.