В статье авторы раскрывают опыт компании ООО ОКП «АРС» по проектированию бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 6 для целей автоматизации в 1С-ДО. Рассматриваются особенности использованного методического подхода. Представлен опыт работы проектной команды. Приводятся примеры конкретных бизнес-процессов. Статья может быть полезной компаниям, выполняющим проект автоматизации бизнес-процессов с использованием 1С-ДО.

Введение

Компания Особое конструкторское подразделение «АРС» занимается проектированием и строительством крупных инфраструктурных научных объектов по заданию Института солнечной и земной физики Сибирского отделения РАН.

Весной 2024 года в компании был создан «Процессный офис» в рамках Управления персоналом и организационного развития. На сегодняшний день в организации работают: процессный архитектор, процессный методолог и два бизнес-аналитика. В качестве платформы для внедрения системы управления бизнес-процессами используется программный продукт Business Studio 6.

Для целей повышения операционной эффективности компании было принято решение внедрить 1C-ERP и автоматизировать ключевые процессы организации с использованием 1С-ДО. Был приглашен руководитель проекта и программисты 1С. Далее мы рассмотрим методический подход и опыт реализации проекта автоматизации бизнес-процессов.

Методический подход к выполнению проекта

Ресурсы компании ограничены и их нужно расходовать эффективно. Эти аспекты повлияли на выбор метода выполнения проекта автоматизации. Так, например, было принято решение не привлекать внешних подрядчиков, не использовать сложный СППР компании 1С, а проектировать и внедрять процессы своими силами по технологии Agile, то есть путем создания и последующего тестирования прототипов автоматизированных процессов. Проблема состояла в том, что немногие руководители и специалисты имели опыт использования 1С-ДО и четко себе представляли, как всё это работает.

В случае ограничения по ресурсам (персонал, сроки) и невозможности писать объемные технические задания, работа по автоматизации строится, как показано на рис. 1.

Бизнес-заказчик (руководитель компании, руководитель управления) определяет приоритетные процессы для автоматизации, например, создание и проверка нового контрагента, согласование и подписание договоров, управление входящими и исходящими документами, выпуск приказов и СЗ и проч. Далее руководитель проекта внедрения 1С-ДО проводит ряд встреч (интервью) с руководителями и специалистами, фиксирует требования (в Word, Excel) и дает задание на разработку программисту 1С. После разработки решения проводится его презентация заказчику и последующая доработка. Ключевым минусом такого подхода является то, что бизнес-процессов в целом никто не видит. У каждого – свое представление относительно того, как должен «работать» процесс. Что-то делается в 1С, но в целом картина не ясна.

Поэтому в компании был принят следующий подход к проектированию и автоматизации бизнес-процессов в 1С – см. рис. 2.

Создавались рабочие группы по соответствующим процессам. После проведения интервью бизнес-аналитик проектировал процессы в нотации BPMN в Business Studio с использованием четкого методического подхода, в том числе на схемах показывали потоки документов со статусами и проч. После этого схему(ы) распечатывали и обсуждали на совещаниях рабочей группы с участием руководителя проекта (РП) внедрения 1С.

Как правило, после обсуждения приходилось вносить изменения в проект процесса. После 1-3 итераций постановка задачи по автоматизации становилась понятной всем участникам.

Проект бизнес-процесса в виде схемы в нотации BPMN давал возможность всем заинтересованным сторонам целиком увидеть процесс и понять, как он должен работать. После этого программисты 1С настраивали систему.

Далее Процессный методолог, РП и участники рабочей группы тестировали решение, в первую очередь на соответствие разработанному проекту процесса, и фиксировали необходимые задачи по доработке. Затем на совещаниях проводили презентацию готового решения бизнес-заказчику.

Мы считаем важным наше достижение, что каждый руководитель умеет читать и понимать схемы процессов в нотации BPMN. Это универсальный язык общения, мостик между представителями бизнеса и специалистами по информационным технологиям.

«Документ для процесса» или «Процесс для документа»?

На рис. 3 показана модель бизнес-процесса создания и проверки нового контрагента. Модель процесса в BPMN делается для бизнеса, то есть она содержит задачи, которые должны выполнять сотрудники для достижения бизнес-результата, и логику их исполнения. Документы, которые показаны на схеме, необходимы для получения этого результата. То есть ключевой принцип разработки – это «Документ (информация) для процесса».

Но внутри 1С-ДО сотрудник видит только отображение реального бизнес-процесса на действия внутри системы. В 1С-ДО процессы создаются и выполняются для конкретных классов документов. Можно сказать, что используется принцип «Процесс для документа». Но для бизнеса этот принцип не всегда удобен. В 1С работник делает только часть задач, которые есть в реальном бизнес-процессе. Поэтому полного соответствия процесса в BPMN и маршрута в 1С-ДО нет.

Еще один аспект, который приходится учитывать – это, что одна задача на схеме процесса в BPMN в 1С-ДО состоит из нескольких последовательных действий пользователя в различных экранных формах 1С. Очевидно, что было бы излишне описывать все элементарные действия пользователя в виде задач на схеме в BPMN.

Наоборот, можно для одной задачи в BPMN сделать текстовое описание с экранными формами из 1С-ДО, то есть, фактически создать инструкцию по работе пользователя в системе. В этом случае, модель бизнес-процесса в нотации BPMN дает общее четкое представление о процессе, а описание задачи – инструкцию по действиям пользователя в системе.

В дальнейшем мы планируем выводить информацию о процессах с соответствующими инструкциями для пользователей в гипертекстовом виде с использованием приложения BS Portal. Гипертекстовая база знаний будет основана на архитектуре бизнес-процессов, уже разработанной в ОКП «АРС».

Моделирование статусов документов

Для того, чтобы сделать модели процессов наглядными и понятными для руководителей и специалистов мы используем статусы документов. На рис. 5 показан пример схемы процесса подписания договора в бумажном виде для случая, когда первым подписывает контрагент. Для ускорения процессов в компании было принято решение работать с поставщиками по сканам договоров. Такой формат требует четкой организации и закрепления ответственности. Кстати, задачи, связанные с ручной передачей документов показаны на рис. 5 оранжевым цветом с маркером «ладошки».

На рис. 4 показаны примеры статусов документов. Четкое понимание статусов важно, в первую очередь, для бизнеса. Например, на каждой стадии взаимодействия с контрагентом должно быть понятно, в каком статусе находится договор: «Подписан контрагентом» и предоставлен в виде скана, «Подписан АРС» и отправлен контрагенту в виде скана подписанной скан-копии и т.п.

Но, с точки зрения 1С-ДО и задачи ее настройки, такие статусы могут показаться лишними. Здесь возникает, в определенном смысле, конфликт интересов бизнес-пользователя и программиста 1С-ДО, который стремиться выполнить настройку процесса быстрее и с минимальным количество доработок штатного функционала, в том числе маршрутов.

Мнения каждой заинтересованной стороны, конечно, можно обосновать определенными аргументами. Но главное – это создание решений (проекты бизнес-процессов, маршруты в 1С-ДО, регламенты, инструкции пользователей), которые не только удобны работникам, но решают задачи бизнеса.

Приведем пример статусов, настроенных в 1С-ДО: «Утвержден, Подписание договора: Подписан, Ознакомление с подписанием: Ознакомление завершено, Прикрепить оригинал: Исполнен, Подписание сторонами: Подписан».

Видно, что статусы в 1С-ДО не отражают всех ситуаций, которые возникают при выполнении бизнес-процесса, а только некоторые ключевые моменты, стадии прохождения маршрута.

По ходу настройки автоматизированных процессов приходится идти на определенный компромисс: что-то делается не так, как было в моделях процессов.

Главное – создать удобное для пользователя решение. Но после настройки и ввода в эксплуатацию процесса в 1С-ДО, в Business Studio необходимо приводить модель процесса (включая названия документов и формулировки статусов) в соответствие с реализованным программным решением. Кстати, это требование сформулировано приказом по компании.

Автоматизация не равна регламентации

В качестве примера рассмотрим процесс согласования и подписания договора. В 1С-ДО – это один маршрут для конкретного типа договора, включающий в себя как согласование, так и подписание документа.
Этап подписания договора в 1С-ДО включает в себя всего три шага:

1. «Подписание договора».
2. «Ознакомление с подписанием».
3. «Прикрепить оригинал».

Но в реальности процесс гораздо сложнее. На рис. 6 показано четыре разных сценария подписания договора в виде схем в нотации BPNN:

1. подписание на бумаге, первой подписывает организация;
2. подписание на бумаге, первым подписывает контрагент, работа со сканами документов;
3. подписание по ЭДО, первой подписывает организация;
4. подписание по ЭДО, первым подписывает контрагент.

Нужны ли эти сценарии, если уже есть автоматизированный маршрут в 1С-ДО? Да, нужны. Они показывают задачи, которые должны выполнить участники бизнес-процесса, в том числе «оффлайн».

Модели бизнес-процессов в BPMN могут и должны использоваться для разработки регламентов, по которым работают сотрудники.

В целом, видно, что маршрут в 1С-ДО и реальный бизнес-процесс компании не совпадают. Это факт еще раз подтверждает мнение, что автоматизация не заменяет собой нормальную, качественную регламентацию деятельности организации.

Выводы

Наш опыт в ОКП «АРС» говорит о том, что выполнение проекта автоматизации процессов в 1С-ДО с использованием моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio помогает:
• вовлечь руководителей и специалистов компании в работу по проектированию и внедрению перспективных бизнес-процессов;
• получить автоматизированные процессы для бизнеса, четкие регламенты и инструкции для сотрудников;
• создать корпоративную базу знаний по бизнес-процессам в целом и по работе с системой 1С-ДО (это наш важный нематериальный актив);
• в целом, существенно продвинутся по пути создания культуры работы с бизнес-процессами в компании.

Закончить статью хотим слоганом, которые придумал Владимир Репин:

«Если хочешь перемен, изучай BPMN!».

А.Ю. Добровольский,
1-й заместитель Генерального директора ООО Особое конструкторское подразделение «АРС».

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, член ABPMP Russian Chapter, Процессный методолог ООО ОКП «АРС».

Ноябрь 2024 г.

www.bpm3.ru

Статья Хазал Симсек с комментариями Владимира Репина

В переводе статьи Хазал Симсек представлены комментарии Владимира Репина по всем разделам. Опытным бизнес-аналитикам может быть интересен взгляд автора статьи, которая четко не отделяет методы анализа процессов от программного обеспечения, их реализующего. Начинающим бизнес-аналитикам будет интересен обзор современных методов анализа с ремарками об их практической применимости.

Владимир Репин. Данный рисунок приводится в начале статьи без номера. Сквозная нумерация как программных продуктов, так и методов анализа уже настораживает. Ниже будет видно, что это неспроста.

Анализ процессов — это первый шаг к визуализации, совершенствованию и управлению процессами, именно поэтому анализ процессов набирает популярность, как показано на рисунке 1.

Владимир Репин. Если посмотреть на график внимательно, но видно, что с 2022 года роста уже нет, а есть, скорее, снижение интереса к теме анализа процессов. Со временем, думаю, мало кто будет вообще интересоваться этой темой после того, как ИИ возьмет все задачи по анализу и проектированию эффективных автоматизированных процессов на себя.

Несмотря на растущий интерес, только 15% процессов анализируются и управляются должным образом, как показывает статистика BPM. Одной из причин такого низкого показателя является нехватка опыта и набора инструментов.

Таким образом, в этой статье мы расскажем о 18 лучших инструментах анализа процессов в трех категориях:

• Программное обеспечение.
• Методы.
• Диаграммы.

Владимир Репин. Серьезная заявка автора и громкие слова. Что ж, посмотрим что будет на деле.

Что такое анализ процессов?

Анализ бизнес-процессов оценивает процессы для выявления характера и первопричины неэффективности. Анализ процессов может помочь:

• улучшить процессы;
• автоматизировать избыточные задачи и действия;
• обеспечить стандартизацию и соответствие требованиям.

Владимир Репин. Автор статьи использует для определенных процессов термин «Redundant tasks and activities», предлагая их автоматизировать. Скорее всего, она имеет в виду процессы и задачи, выполнение которых человеком избыточно с точки зрения создания ценности. Речь, очевидно, идет об автоматизации (роботизации) рутинных задач, которая позволяет сотрудникам сосредоточиться на более сложных и интересных задачах, что повышает их удовлетворённость и мотивацию, ведет к развитию профессиональных навыков.

Анализ процессов может быть выполнен с помощью различных диаграмм и программного обеспечения. Эти инструменты описаны ниже в зависимости от категории.

Process analysis software (программное обеспечение для анализа процессов)

 Программное обеспечение для анализа процессов относится к технологиям, которые могут применяться для извлечения, обнаружения и моделирования данных процесса в целях анализа.

Что такое Process Intelligence?

Платформы Process Intelligence позволяют собирать и анализировать данные о процессах для получения информации о производительности процессов.

Владимир Репин. В Интернете можно найти разные определения термина Process Intelligence, например такое: «Это практика сбора и анализа данных по процессу для выявления узких мест и повышения операционной эффективности. Process Intelligence позволяет бизнес-аналитикам выявлять каждый этап рабочего процесса, ответственный персонал, продолжительность всего процесса, среднее время ожидания и проблемы с процессом». Tadviser.ru приводит следующее определение: «Process Intelligence (PI) — это комбинация технологий управления бизнес-процессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). PI выводит стратегическое и операционное управление на новый уровень. Если измерение степени успешности бизнеса с помощью Business Intelligence дает его результаты, но не показывает различные пути их достижения, то PI помогает получить лучшие бизнес-результаты лучшими из возможных способов».

1. Process mining

Process mining — это аналитическая дисциплина и технология для сбора, анализа и моделирования бизнес-процессов на основе технологических данных, записанных в ИТ-системах.

Владимир Репин. Process Mining – это технология непрерывного восстановления карт реальных бизнес-процессов на основе данных, хранящихся в информационных системах предприятия. Построенные карты процессов используются для расчёта расширенной аналитики, позволяющей повысить операционную эффективность предприятия, доходность его продуктов или услуг (Tadviser.ru).

2. Task mining

Анализ задач или Task Intelligence — это технология для отслеживания взаимодействия пользователей на рабочих местах, например выполнения задач в электронных таблицах.

Владимир Репин. Task Mining — это технология, позволяющая полно и достоверно воссоздать последовательность действий в рамках бизнес-операций. Она фиксирует и исследует элементарные действия в рамках каждого шага процесса (заполнение полей, переходы между вкладками и окнами и другие взаимодействия с интерфейсами рабочих приложений), восстанавливает их последовательность и оценивает эффективность. Основные цели Task Mining: 1) определить, чем именно и когда заняты сотрудники; 2)     посчитать количество выполняемых операций и трудозатраты на них; 3)     идентифицировать и проанализировать повторяющиеся паттерны, чтобы найти способы их оптимизации и/или роботизации. Полученные данные помогают улучшить эффективность рабочих процессов и уменьшить время, затрачиваемое на рутинные задачи. Если основная задача Process Mining – это восстановление  фактического хода бизнес-процесса в компании, то Task Mining, в свою  очередь, — это оцифровка деятельности сотрудников и подсчёт трудозатрат, определение нагрузки и эффективности работы. То есть Process Mining выполняется для отдельных задач (https://rb.ru). Мнение еще одного эксперта: «Важен анализ пользовательской активности, то есть исследование активностей сотрудников в течение их рабочего дня: сколько времени человек провел за рабочим компьютером, какие приложения использовал, с кем внутри сети взаимодействовал и др. Для этого используются решения класса Task Mining/Process Discovery».

3. Process modeling (моделирование процессов)

Программное обеспечение для моделирования процессов моделирует процессы и выполняет эти модели.

Владимир Репин. Здесь автор немного лукавит – ПО для моделирования, как правило, не исполняет процессы, то есть это не BPM-система. Хотя, например, в Business Studio можно не только моделировать процессы в различных нотациях, но и запускать их на имитацию. Эту имитацию можно рассматривать как выполнение, цель которого состоит в получении данных о средней длительности и стоимости выполнения процессов. Например, вы сделали модель «Как есть», путем имитации рассчитали ее характеристики, а потом повторили эти действия для модели «Как должно быть». Сравнив результаты можно сделать выводы о потенциальном эффекте от оптимизации бизнес-процесса… В данном контексте речь идет о системах класса CA (Corporate Architecture), в которых можно разрабатывать архитектуру бизнес-процессов (и не только) организации, моделировать процессы в различных нотациях и проч.

4. A digital twin of an organization (цифровой двойник организации)

Цифровой двойник организации (DTO) создает виртуальные модели процессов, услуг или организационных структур для моделирования сценариев.

Владимир Репин. Программный аналог физического устройства, моделирующий внутренние процессы, технические характеристики и поведение реального объекта в условиях воздействий помех и окружающей среды. Важной особенностью цифрового двойника является то, что для задания на него входных воздействий используется информация с датчиков реального устройства, работающего параллельно. Работа возможна как в онлайн, так и в офлайн режимах. Далее возможно проведение сравнения информации виртуальных датчиков цифрового двойника с датчиками реального устройства, выявление аномалий и причин их возникновения (Tadviser.ru)… На мой взгляд, этот метод отнесен к методам анализа некорректно. Если вам уже удалось создать адекватный цифровой двойник, то это означает, что вы очень глубоко знаете свои бизнес-процессы и соответствующие проблемы. То есть к моменту создания цифрового двойника эти проблемы уже должны быть, в основном, решены.

5. Process mapping (составление карт процессов)

Карта процессов иллюстрирует процесс с использованием символов, позволяющих получить представление об вовлеченных сторонах, взаимодействии между ними и каждом предпринятом шаге. Process mapping — это практика создания карты бизнес-процессов, блок-схемы, диаграммы рабочего процесса и карты потока создания ценности. Инструменты Process mapping призваны проиллюстрировать, как процесс работает в идеальном сценарии от начала до конца. Методология картирования бизнес-процессов направлена на представление лучшего понимания всего процесса с помощью простых визуальных элементов, которые могут быть легко понятны каждому сотруднику организации. Примеры использования картирования бизнес-процессов включают анализ процессов, обучение, совершенствование процессов и управление. Используя карты, отделы могут координировать свои действия друг с другом или между командами, отдел кадров может оптимизировать набор персонала, бизнес-аналитики могут выявлять недостатки и обсуждать способы улучшения сложных процессов.

Владимир Репин. Возникает вполне закономерный вопрос, чем, собственно Process mapping отличается от Process modeling? Картирование (мапинг) могут делать обычные сотрудники, используя примитивные, но интуитивно понятные нотации (за редким исключением, например – Toyota Value Stream Map). Например, всем известная крупнейшая промышленная организация в РФ в рамках своей «Производственной системы» картирует процессы, но не моделирует их, например, в BPMN. Надо сказать, что для ряда задач картирование при помощи примитивных, укрупненных представлений вполне решает свои задачи (например, в рамках проектов в области бережливого производства). Но для автоматизации и цифровизации такое картирование не годится. Примерно так же видят разницу между Process mapping и Process modeling  коллеги из Bizagi: «Process mapping — это процесс создания визуальной диаграммы шагов в потоке деятельности, которая создаёт бизнес-процесс. Он фокусируется на диаграммах существующих процессов в качестве точки отсчёта. Process modeling — это графическое представление бизнес-процессов или рабочих процессов в деталях и в контексте бизнес-операций. Модель процесса включает элементы документации процесса и учитывает всю информацию, необходимую для правильного выполнения процесса и его интеграции в более широкую организацию.  Process modeling — это более динамичный и гибкий подход, который ставит процессы в контекст всей организации. Он поддерживает процессы жизненного цикла и непрерывное улучшение». В общем, отмежевались они маркетингово от устаревшего термина «маппинг».

6. Business Process Management  (программное обеспечение для управления бизнес-процессами)

Программное обеспечение для управления бизнес-процессами (BPM) автоматически анализирует процессы и управляет ими.

Владимир Репин. В данном случае не требуются какие-то дополнительные комментарии. Практически все современные системы класса BPM (Elma, Comindware и другие) позволяют анализировать, как именно проходил поток работы в экземплярах процессов, собирать аналитические данные по длительности, трудоёмкости, соответствию нормативам по времени выполнения задач и т.д. Такой анализ дает возможность понять, насколько эффективно спроектирован и выполняется бизнес-процесс, вносить в него необходимые изменения и принимать решения, воздействующие на процесс вне рамок BPMS (например, стимулирование сотрудников исполнять нормативные требования по срокам и проч.).

7. Workflow Аnalysis Software  (программное обеспечение для анализа рабочих процессов)

Программное обеспечение для анализа рабочего процесса может автоматически определять неэффективность и отслеживать ключевые показатели эффективности. Программное обеспечение предоставляет диаграмму для повышения наглядности и помощи в выявлении проблем в рабочем процессе.

Владимир Репин. В том, что автор статьи выделил такой метод анализа, есть некоторое лукавство, если не сказать неточность. Исторически, подход Work Flow появился довольно давно (более 30 лет назад). На тот момент фактически не было стандартов для моделирования исполняемых процессов. Вендоры Workflow-систем (прадедушки и прабабушки современных BPMS) создавали свои визуальные конструкторы процессов «кто во что горазд» (хотя потом, в 1993 году была создана  Workflow Management Coalition (WfMC)). В целом, стандартизации не было. Теперь у нас есть BPMN и мощные системы класса BPМ, которые, помимо своей основной функции автоматизации исполнения бизнес-процессов, предоставляют замечательные возможности для сбора и анализа аналитической информации по процессам. Имея современные методы и инструменты для моделирования бизнес-процессов и их последующей автоматизации в BPMS я бы не стал вообще выделять Work Flow в качестве какого-то отдельного метода анализа (если конечно нет цели пустить пыль в глаза клиентов умными терминами). Тем не менее, наши западные коллеги до сих пор пишут про Work Flow так: «…это системный подход, который используется для оценки, анализа и оптимизации потока задач, процессов и информации в организации. Он включает в себя изучение того, как выполняется работа, выявление узких мест, неэффективности и областей улучшения для повышения производительности, эффективности и производительности (itexus.com)…». Общие слова. Даром что уже давно есть ABPMP и BPM CBOK. Найдите три отличия от Process Modeling и Business Process Management…

Методы анализа процессов

Существуют различные методы, которые могут быть применены для анализа данных по бизнес-процессу. Некоторые из них включают:

Владимир Репин. Автор статьи почему-то продолжает сквозную нумерацию, смешивая программные продукты для анализа и сами методы анализа процессов. Строго говоря, это некорректно. Например, тот же Process mining имеет под собой определенную методологию и математику, а поддерживающих данный метод программных продуктов на рынке много. Другое дело, что без автоматизации Process mining остается только на бумаге, в теории.

8. Gap analysis (анализ пробелов)

Анализ пробелов — это высокоуровневый метод, который позволяет аналитикам определить разницу между эффективностью процессов, на которые они нацелены, и тем, чего они достигают. Анализ пробелов может выявить избыточность, потери, отсутствие управления и пропущенные шаги.

Анализ пробелов — полезный метод для процессных аналитиков, которые стремятся переориентировать производительность своих процессов и восстановить связь со своими целями.

Владимир Репин. По мнению специалистов: «… GAP-анализ (gap — «разрыв» или «зазор») — метод, который изучает несоответствия между текущим состоянием и желаемым. Он сравнивает фактическую производительность с запланированной, анализирует, насколько качество или внешний вид продукции соответствует ожиданиям клиентов. Главная цель GAP-анализа — обнаружение разрывов между целями и возможностями компании и подбор способов для их устранения…».  Вопрос только в том, насколько обосновано это желаемое состояние. Например, мы спроектировали модель бизнес-процесса «Как есть» на основе таких радикальных изменений, что внедрить их либо слишком дорого, либо слишком рискованно. В этом случае ценность от GAP-анализа будет не слишком высокая.

9. Value-added analysis (анализ добавленной стоимости)

Этот анализ представляет собой метод широкой сортировки для оценки того, соответствует ли каждый этап процесса потребностям бизнеса или клиентов. Метод анализа с добавленной стоимостью исследует все действия в потоке процесса, а затем помечает и сортирует шаги для:

• определения процессов, повышающие ценность бизнеса;
• определения процессов создания реальной добавленной стоимости (RVA);
• выявления процессов, не связанных с добавленной стоимостью (NVA)

для того, чтобы устранять или изменять процессы, когда они не соответствуют потребностям клиентов или бизнеса.

Владимир Репин. Что касается Value-added analysis, то его использование сопряжено с некоторыми трудностями. Дело в том, что с разных точек зрения один и тот же процесс может добавлять ценность для бизнеса, а для клиента – нет. Что с ним тогда делать? Многие, так называемые, «вспомогательные» процессы жизненно необходимы компании, в то время как для клиента они совершенно не нужны.

10. Root cause analysis  (анализ корневых причин)

Этот метод выявляет основные причины обнаруженных проблем путем оценки вероятности потенциальных причин. Анализ первопричин позволяет аналитикам выявлять скрытые глубинные проблемы и соответствующим образом разрабатывать средства их устранения. Этот метод может исследовать:

• Руководства и инструкции.
• Оборудование, измерительные устройства и инструменты.
• Такие процедуры, как запрос заказа, и проч.
• Деятельность сотрудников.
• Окружающую среду как на объекте, так и за его пределами.

Владимир Репин. Данный метод очень старый и относится к важнейшим методам менеджмента качества: «… Анализ корневой причины берет свое начало в атомном военно-морском флоте США, где адмирал Хайман Риковер установил высокие стандарты операционной эффективности для систем и персонала. Большинство ранних методов анализа корневой причины были разработаны в сотрудничестве специалистов атомного флота и сотрудников Комиссии по атомной энергии США (Atomic Energy’ Commission – AEC, ныне Nuclear Regulatory Commission – NRC), занимавшихся проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и заправкой топливом морских ядерных реакторов… Анализ корневой причины – это структурированный исследовательский процесс, который позволяет распознавать и обсуждать глубинные убеждения и практики, приводящие к низкому уровню качества. Корневая причина — это основной причинный фактор, который, если его исправить или устранить, предотвращает повторение ситуации. Существуют разногласия относительно того, следует ли относить сбой к одной корневой причине (что-то, что действует как электрический выключатель) или к группе корневых причин. Это может зависеть от принятой в организации таксономии корневых причин. Методы анализа корневой причины могут быть полезны как для диагностики, так и для предотвращения проблем с качеством, защитой окружающей среды и техники безопасности. Некоторые специалисты не хотят признавать, что корневые причины кроются в ценностях и культуре организации, но пока анализ не доходит до этого уровня, организация не начинает бороться с корневыми причинами….»

11. Observational analysis  (анализ наблюдений)

Этот метод показывает пропущенные этапы и отсутствующие действия в реальных процессах. Для анализа наблюдений может потребоваться:

• сбор данных из интервью, карт процессов и других документов для пассивного наблюдения;
• активное участие в процессе (контроль рабочего процесса).

Аналитики могут извлечь выгоду из анализа наблюдений для оценки точности процесса.

Владимир Репин. При выполнении проектов мы делаем краткие конспекты проведенных интервью, где фиксируем и выделяем (например, цветом), что тот или иной факт является проблемой. Можем сразу зафиксировать свое видение других, связанных проблем, которые порождает данный факт. В целом, по результатам интервью и анкетирования мы формируем документ под названием «Проблемное поле». Фиксация наблюдений за процессом так же очень важна и дает пищу для его углубленного анализа.

12. Experience examination analysis  (анализ опыта сотрудников)

Проверка опыта требует наблюдения и собеседования с давно работающими в компании сотрудниками для получения знаний о процессах. Опытные сотрудники могут помочь определить:

• неэффективность процессов и потенциальные причины, которые ее предопределяют;
• выявить хорошо функционирующие процессы  и happy path.

Счастливый путь, также известный как happy path, — это наиболее эффективный рабочий процесс от первого шага до последнего. Например, в процессе утверждения кредита счастливый путь означает отсутствие ошибок в задачах и действиях и плавный ход процесса до получения окончательного результата.

Аналитики могут пересмотреть регламенты и обновить процесс вовлечения сотрудников в работу на основе полученных результатов.

Владимир Репин. Анализ кратчайшего пути процесса может быть полезен для выявления факторов, влияющих на процесс и действий персонала, которые могут исключить эти факторы. Так же можно выявить требования к ресурсам, получаемым из других процессов, требования к работе автоматизированных систем (скорость, производительность и проч.). Вопрос простой: как удалось сотрудникам выполнить за 2 дня процесс, который обычно занимает неделю? Какие факторы на это повлияли? Или, например, почему в одном филиале отгрузка товара занимает, в среднем, 4 часа, а в другом – 2.

 13. Predictive analysis (прогнозный анализ)

Прогнозный анализ, также известный как имитационный анализ, представляет собой метод прогнозирования влияния изменений на производительность процесса. Прогнозный анализ может помочь разработать стратегии улучшения процессов и расставить приоритеты. Например, аналитики могут:

• определить области, которые могут дать наибольшую выгоду из автоматизации;
• выбрать тип изменений, например стандартизацию.

Владимир Репин. Очевидно, что для выполнения такого рода анализа нужна модель. Для линейных процессов расчет можно сделать, условно, на калькуляторе или в таблице MS Excel. Но для сложных процессов уже нужно использовать, например, имитационное моделирование процесса (дискретно-событийного типа с элементами ABC-констинга). Если говорить о сложных системах, включающих множество связанных процессов, нужно создавать серьезную модель, используя разные подходы к имитационному моделированию (дискретно-событийное, системной динамики, агентное).

14. Impact analysis  (анализ взаимного воздействия)

Анализ воздействия — это важный показатель для оценки воздействия взаимодействий между процессами, системами и приложениями.

Цифровая трансформация требует от компаний внедрения новых систем и приложений. Анализ воздействия может упростить внедрение новых инструментов и систем и решить, когда их менять, позволяя фирмам понимать их зависимости.

Владимир Репин. «Impact Analysis (импакт анализ) — это исследование, которое позволяет указать затронутые места (affected areas) в проекте при разработке новой или изменении старой функциональности, а также определить, насколько значительно они были затронуты. Затронутые области требуют большего внимания во время проведения регрессионного тестирования…». Думаю, этот метод уже ближе к методам бизнес-анализа (см. BABOK), чем к классическим методам анализа бизнес-процессов. Не совсем понятно, зачем автор статьи включил его в список.

15. Failure mode effects analysis (FMEA)  (анализ последствий отказов):

Этот метод представляет собой пошаговый подход к выявлению потенциальных сбоев в конструкции, процессе или обслуживании. Анализ последствий отказов фокусируется на последствиях сбоев для устранения таких ошибок в долгосрочной перспективе.

Владимир Репин. Метод довольно старый и многим, особенно менеджерам по качеству, хорошо известный. «FMEA (failure modes and effects analysis) – анализ причин и последствий отказов. Метод анализа, применяемый в менеджменте качества для определения потенциальных дефектов (несоответствий) и причин их возникновения в изделии, процессе или услуге. Он применяется для выявления проблем до того, как они проявятся и окажут воздействие на потребителя….»

Диаграммы и графики

Диаграммы  широко используются для визуализации или моделирования процессов. Некоторые из этих методов визуализации могут быть использованы для анализа процессов.

16. Flowchart mapping (построение блок-схем)

Блок-схемы процессов отображают простые процессы в виде отдельных этапов в последовательном порядке. Диаграмма иллюстрирует:

• входные и выходные данные, такие как материалы, конечные продукты и услуги;
• вовлеченных сотрудников;
• точки принятия решений;
• время исполнения для каждого шага;
• ключевые показатели эффективности процессов.

Владимир Репин. Представленная автором статьи диаграмма довольно примитивна (странно, почему не был приведен пример в нотации BPMN): знакомая всем «схема с ромбиками» (ANSI, 1974 год). Совершено очевидно, что такой формат представления устарел, хотя в некоторых компаниях его до сих пор используют. Но большинство организаций перешли или переходят на нотацию BPMN (с нотаций CFFC, eEPC и других «доморощенных» нотаций).  

17. Spaghetti diagram (диаграмма-спагетти)

Спагетти-диаграмма представляет процессы в виде непрерывного потока линий. Спагетти-диаграммы полезны для отслеживания последовательности действий, задач и ресурсов. Эти диаграммы могут помочь выявить избыточность и возможности для улучшений в данном потоке. Тем не менее, они могут быть слишком сложными и бесполезными для сложных процессов.

Владимир Репин. Еще раз о несистемности подачи материала автором статьи. Спагетти-диаграмму невозможно построить без программного продукта класса Process Mining, но этот класс уже был рассмотрен под номером 1. Возможно, что эту статью вообще писал ИИ, а автор только немного ее правил.

18. Fishbone diagram (диаграмма рыбьей кости)

Диаграммы «Рыбья кость» показывают причинно-следственные связи проблемы в данном процессе. Они сочетаются с анализом первопричин. Диаграммы «Рыбья кость» учитывают:

• Используемое оборудование и программное обеспечение.
• Локальную и внешнюю среду.
• Технологические документы, политики, правила и процедуры.
• Исполнителей.

Благодаря детализации этих факторов диаграмма позволяет аналитикам определить основные причины проблемы. Например, на рисунке 4 ниже показаны потенциальные проблемы для каждого аспекта.

Заключение

Владимир Репин. Материал, представленный автором статьи (Хазал Симсек, отраслевой аналитик), не отличается системностью. В кучу свалено современное программное обеспечение для управления бизнес-процессами, цифровизации и «дедовские» методы анализа, разработанные в рамках СМК. Автор статьи не удосужилась сделать что-то более системное, например, матрицу «Метод анализа – Класс программного обеспечения» с указанием условий применимости методов и инструментов. В ближайшее время я планирую восполнить этот недостаток, разработать такую матрицу и опубликовать ее в своей статье.

 Успехов при внедрении технологий BPM!

В своей статье Владимир Репин предлагает к рассмотрению типовую модель бизнес-процесса, которая дает полное представление обо всех его важных аспектах для ключевых заинтересованных сторон: собственника организации, владельца процесса, сотрудников, ответственных за проектирование нового или оптимизацию существующего процесса. Модель можно использовать при определении требований, разработке паспортов и регламентов выполнения процессов, разработке архитектуры бизнес-процессов компании в целом.

«Классический» взгляд на бизнес-процесс

Довольно долгое время я использовал в своей работе, методических и учебных материалах следующую картинку (рис.1), при помощи которой пояснял определение бизнес-процесса и обсуждал основные сущности, из которых он состоит. Чертеж является оригинальным скорее с точки зрения дизайна, чем содержательно. В стандартах СМК, во многих учебниках и публикациях других авторов типовую схему процесса представляют именно так.

Основной акцент на такого рода схемах делается на границы процесса по входам/выходам и взаимодействие с внешней средой, то есть на контекст процесса. В связи с этим, хотел бы поделиться следующим анекдотом.

Собственник компании внедрил в организации процессный подход и гордо рассказывает руководителю другой, дружественной компании о том, что у него любой сотрудник знает, что такое процесс. Тот спрашивает: «А как ты это докажешь?». В ответ собственник говорит: «Идем в любой отдел и спросим любого сотрудника». Так и они и сделали. Зашли в первый попавшийся кабинет и собственник спросил одного из сотрудников: «Скажи-ка, любезный, что такое «Процесс»?». Сотрудник вскочил со своего места и выпалил: «Это то, что имеет вход и выход!».

Это, конечно, хорошо, что сотрудники понимают важность определения границ и стыковки процессов между собой по входам и выходам. Но, по выражению собственника одной из известных компаний, «это – слишком механистичный взгляд на бизнес-процесс». Речь идет о том, что такая модель является слишком грубой, упрощенной и не дает комплексного, глубокого понимания процесса.

С практической точки зрения такой ограниченный, механистичный взгляд на процесс приводит к тому, что заполнив паспорта с названием, входами/поставщиками и выходами/потребителями руководители считают, что «процессный подход к управлению» внедрен. Но, по факту, это только его небольшая часть, поскольку управление другими важными аспектами бизнес-процесса не наступает. Хотя управление входами/выходами важно, оно не дает глубокого понимания проблем процесса и возможностей для его оптимизации. Нужна другая, более полная модель.

Первая версия такой «полной» модели бизнес-процесса разработана автором статьи и представлена ниже.

«Полная» модель бизнес-процесса

На рис. 2 показана, условно говоря, «полная» типовая модель бизнес-процесса. Почему условно? Очевидно, что это не строгая онтологическая модель процесса, а скорее некоторый чертеж, сборочная схема, которая включает в себя набор основных сущностей, которые обязательно должны быть определены для процесса. Почему типовая? Представленная схема может быть использована для анализа и улучшения бизнес-процесса любого масштаба в любой области деятельности компании.

Комментировать схему можно по-разному. С точки зрения бизнес-аналитика, ответственного за проектирование и/или оптимизацию бизнес-процесса, удобнее начинать с низу. С данной точки зрения, у процесса должна быть модель, которая включает графическую схему (схемы), ролевую структуру, бизнес-правила, структуру данных и проч. Важно понимать, что графическая схема (особенно, если она разработана неграмотно, неполная и т.п.) содержит только часть информации о процессе. Очень существенная доля ее содержится вне схемы, например подробное табличное описание бизнес-правил.

На основании модели процесса создаются внутренние нормативно-методически документы (регламенты и проч.), которые устанавливают требования к выполнению деятельности: порядок выполнения, требования к количеству и компетенции работников, используемому оборудованию, инструменту, инфраструктуре, программному обеспечению и т.д. В регламентах обязательно определяются требования ко входам и выходам процесса, включая спецификации, методы и средства контроля…

Если смотреть на процесс с точки зрения собственника или владельца процесса, то анализ схемы лучше начинать сверху. В первую очередь, для собственника важен бизнес-результат процесса. Что это за сущность? Давайте обсудим на примере процесса «Продажи». Что является бизнес-результатом этого процесса? Когда я задаю такой вопрос на тренингах, как правило, слушатели всегда в начале отвечают: «Прибыль». Это ошибка. Компания может иметь большую выручку, но работать в убыток, без прибыли. Кроме того, на прибыль влияют не только продажи, но и производство, сервис и прочее – затратная часть.

В следующей таблице 1 представлено два различных взгляда на продажи: с точки зрения его бизнес-результатов и информационные выходов.

Таблица 1. Процесс «Продажи». Пример.

Какой из представленных в таблице 1 взглядов на результаты процесса продаж правильный? Ответ – оба. С точки зрения собственника (владельца процесса) важны бизнес-результаты. С точки зрения бизнес-аналитика процессного офиса, ответственного за модель, — информационные выходы. (Конечно, бывают аналитики, которых тоже интересует бизнес-результат, но это – реже). Важно понимать, что это разные понятия. Странно видеть схему процесса, на которой выходами процесса продаж одновременно показаны «Выручка» и «Счета клиентам». Такая модель говорит только о том, что в голове ее разработчиков понятийная каша.

Вернемся к рис. 2. Для развития процесса крайне важно понимать, кто является ключевой заинтересованной стороной, какой бизнес-результат получает соответствующий клиент, в чем ценность этого результата с точки зрения удовлетворения его потребностей. Понимание этих аспектов дает возможность корректно сформулировать цели бизнес-процесса и определить показатели для их измерения.

Можно сказать, что изменение бизнес-результата процесса – это и есть его цель. Определив ключевые бизнес-результаты можно переходить к формулировке целей, например: «Повысить прибыль», «Повысить лояльность клиентов», «Увеличить долю постоянных клиентов» и проч. Для измерения этих целей нужно подобрать адекватные показатели.

Кроме того, для процесса важно выявить принципы, которыми нужно руководствоваться. Например, для продаж: «Быть честными с клиентом» («Никогда не нахлобучивать клиентов»), для закупок: «Приоритет поставщикам с длительными деловыми связями и высоким качеством» (отказ от выбора поставщиков по критерию цены) и проч. Так же принципом может служить «Стремиться глубже понимать потребности клиентов», «Максимальная разумная степень цифровизации процесса» и прочие.

Так же важным является определение ограничений при выполнении процесса и разработке его новых версий, например, «Полное импортозамещение» в закупках, «При подборе персонала на руководящие должности — в приоритете свои работники» для управления персоналом и проч.

Помимо ограничений, можно еще сформулировать требования к выполнению процесса, например, «Подписание документов только в цифровом виде» и другие.

Некоторые принципы по смыслу могут быть интерпретированы как ограничения и наоборот. В этом нет большой проблемы. Главное, чтобы были определены все важные аспекты процесса.

Для чего нужны все эти бизнес-результаты, цели и показатели, принципы, требования и ограничения? Почему недостаточно только входов и выходов? Дело в том, что мы просто обязаны их использовать при разработке новых версий бизнес-процесса. Без понимания этих сущностей спроектировать действительно эффективный бизнес-процесс, удовлетворяющий потребности ключевых заинтересованных сторон, невозможно.

Выводы

Вы можете использовать представленную в статье типовую модель бизнес-процесса в своих проектах, дополняя или, наоборот, упрощая ее.
Главное – это всестороннее, многоаспектное, комплексное понимание бизнес-процесса, как объекта управления. Такой взгляд дает возможность совершенствовать процесс не механистично, а глубоко и осмысленно.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter, Процессный методолог проектов «КИС» и «АРС».

Май 2024 г.

www.bpm3.ru

В статье Владимира Репина и Андрея Манюхина рассматривается вопрос выбора единой методологической базы при создании (развитии) системы повышения операционной эффективности бизнеса. Представлены результаты исследования зарубежной практики. Обсуждаются «плюсы» и «минусы» ключевых подходов и возможность объединения разных методов в рамках единой Системы управления бизнес-процессами компании на основе идеологии Business Process Management.

Введение. Что понимается под операционной эффективностью?

Довольно распространенным является следующее определение операционной эффективности: «Операционная эффективность – это способность организации сокращать потери времени, трудозатрат и материалов как можно больше, при этом производя продукцию и/или услуги высокого качества».

Данное определение содержит в себе несколько проблем. Во-первых, компания может что-то производить, но вот насколько такой продукт востребован клиентами? Растут ли продажи, маржа, доля рынка?

Во-вторых, организация может что-то производить и продавать, имея при этом большое количество бизнес-процессов с низкой эффективностью. Как такое возможно? Внешний контекст, в который вписан бизнес, дает возможность организации существовать при текущем уровне совокупной эффективности ее бизнес-процессов. Если контекст изменится, а процессы – нет, то у организации возникнут большие проблемы.

Поэтому, логичнее будет выглядеть формулировка «оптимизировать», а не «сокращать», потому что в каких то случаях может потребоваться увеличение запасов или трудозатрат, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса или качества. Организация должна уметь гибко перестраивать бизнес-процессы под требования внешней среды. Именно это имеет ценность, а не непрерывное сокращение всего и вся.

На каждый процесс тратятся ресурсы. Но вот насколько бизнес-результат таких процессов покрывает эти затраты? Например, бизнес-процесс формирования претензии поставщику в крупной организации требует значительных ресурсов (в первую очередь, — это рабочее время специалистов и руководителей), но вот окупается ли он? Например, выполнение одного экземпляра такого процесса обходится компании в 50-60 тысяч рублей, а убыток (неустойка) по претензии составляет всего 30 тыс. рублей. Насколько это рентабельно или эффективно? Ответ очевиден, но что с этим делать? Варианта три: 1) отказаться от выставления претензий, начиная с определенной суммы (при этом, вносить соответствующих поставщиков в «черный список»); 2) радикально изменить процесс работы с претензиями, повысив его эффективность; 3) сознательно смириться с возникающими потерями (худший вариант). Но, сначала необходимо научиться считать стоимость процессов, как минимум. А чтобы считать их стоимость, процессы надо научиться ранжировать по их ресурсоёмкости и влиянию на результат, конечный продукт, потому что одновременно описать и смоделировать все процессы невозможно.

Поэтому, когда мы говорим методах повышения операционной эффективности, то в первую очередь имеем в виду проектирование такой Системы управления организацией, которая может создавать и поддерживать в рабочем состоянии бизнес-процессы (с учетом изменяющегося внутреннего и внешнего контекста), эффективные с точки зрения конечного результата для бизнеса.

Некоторые тренды

Какие методы используют компании для повышения операционной эффективности? Обратимся к результатам исследования, которое ежегодно проводит The Process Excellence (PEX) Network — глобальное сообщество, включающее более 190,000 BPM-профессионалов и руководителей, которые хотят улучшить свой бизнес благодаря реализации процессного подхода к управлению и совершенствованию операционной деятельности компании. Исследование за 2023 год было переведено российской компанией Comindware в рамках сотрудничества с PEX Network. В статье мы приведем лишь несколько ключевых графиков.

На рис. 1 представлены методологии и решения, которые компании (преимущественно, североамериканские) используют для повышения операционной эффективности.

Согласно исследования PEX, 39% респондентов применяют методы бережливого производства (3-е место). На втором месте — методы бизнес-анализа и анализа данных (41%). На первом (47%) — методы управления изменениями. Что интересно, BPM (Business Process Management) используют только 32% опрошенных компаний.

На рис. 2 представлена информация о том, в какие решения компании планируют инвестировать деньги. На первом месте (41%) – Бизнес-анализ и анализ данных. Вполне очевидно, что именно эти методы могут позволить быстрее осуществлять цифровую трансформацию, создавая новые программно-аппаратные решения для повышения операционной эффективности. На втором месте (35%) – Искусственный интеллект, использование которого однозначно является ключевой составляющей цифровой трансформации. На третьем месте (33%) – собственно сама цифровая трансформация. На четвертом (31%) – просто автоматизация процессов. Моделирование процессов и Business Process Management почти делят 4-ое место.

В целом, общий список рис. 2 выглядит довольно странно – смешаны концептуальные подходы (например, BPM), методы (например, моделирование процессов) и инструменты (например, RPA). Но интересно отметить, что бережливого производства, как метода, в который нужно инвестировать деньги, в списке нет. Возможно, Lean уже считается стандартным элементом системы управления, находящимся на достаточном уровне эффективности.

Глядя на рис. 2, важно почеркнуть, что компании планируют инвестировать, в первую очередь, в бизнес-анализ, затем искусственный интеллект, цифровую трансформацию (частью которой, собственно, и является искусственный интеллект), автоматизацию рабочих процессов (Work Flow), моделирование и BPM в целом.

Хайп-лин, бережливый BPMN и прочие «диковинные звери»

Практика российских компаний, судя по многим известным нам проектам, запущенным в крупных и средних компаниях, а так же результатам ежегодного конкурса «BPM-проект года» (проводится ABPMP Russian Chapter), подтверждает рейтинг методов повышения операционной эффективности, представленный на рис. 1. Сегодня стало модно использовать термин «Бережливое управление», особенно в гос. компаниях. Этот подход рассматривается некоторыми как главная методология повышения операционной эффективности.
Когда говорят «Бережливое», то подразумевается группа методов Lean, хотя, перевод «Бережливое» не передаёт заложенных оттенков смысла и многими руководителями воспринимается дословно. Методы Lean, все-таки, относятся к 70-80-ым годам 20 века. У кого-то они работают, но для современной компании цифровая трансформация бизнеса может дать намного больше преимуществ.

Но что мы наблюдаем сейчас в российской практике? У нас много компаний и профессионалов, которые системно внедряют TPS (Toyota Production System), преимущественно на производствах. Авторам приходилось видеть практически идеально внедренную TPS на российских машиностроительном производстве, заводе металлоконструкций и проч. Но при этом бизнес-процессы в области оперативного управления, маркетинга, продаж и закупок, управления финансами и персоналом оставляли желать лучшего.

Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда руководителям компаний предлагают не внедрение TPS (которое требует очень серьезных усилий на протяжении многих лет), а быстрый поиск и устранение потерь, которые, якобы, «лежат на поверхности» (так называемые, «низковисящие плоды»), то есть – Lean (американская урезанная и сильно упрощенная версия TPS).

В таких случаях, как правило, серьезных, глубоких изменений Системы управления компанией и корпоративной культуры не происходит, руководство не вовлекается в проект, делегируя ответственность за результат руководителям 2-3 уровня и специалистам. Им, в свою очередь, нужно быстро (за 2-3, часто – ещё быстрее) месяца показать эффект – выявленные и устраненные потери.

Возникающая в компании «движуха» обставлена всеми необходимыми атрибутами Lean: созданием команд, лозунгами, стендами с огромными картами процессов и проч. Да, где-то это дает эффект, но, повторимся, системные изменения в компании не происходят. Зато у руководителей есть, что показать Совету директоров или вышестоящей организации (особенно важно для гос. органов): красивые презентации по результатам проекта. Это симулякр, имитация, «Карго-культ». Мы называем такое явление – «Хайп-Lean». То есть, этто — не настоящий, системно внедряемый Lean (и тем более TPS), а его внешняя имитация. Это болезнь. И первый шаг к ее успешному лечению – назвать вещи свои именами.

Нас не удивит, если в ближайшее время на рынке появятся «новые» концепции, обещающие руководителям компаний очередные быстрые и легкие победы, например: «Бережливый BPM, включая бережливый BPMN», «Бережливая цифровизация», «Цифровой Lean», «Тощий CRM» и тому подобные диковатые монстры – плоды некорректных маркетинговых «генетических» экспериментов.

Так какой же метод можно взять в качестве базы, платформы для системного повышения операционной эффективности бизнеса?

BPM – как ключевой метод повышения операционной эффективности бизнеса

BPM – Business Process Management, как совокупность принципов, методов, инструментов и компетенций в настоящему времени уже стал вполне сложившимся, зрелым. Для первичного знакомства с ним можно обратиться к русскому переводу книги «BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами». Как же BPM помогает развивать организацию?

Каждая организация имеет свою, достаточно уникальную бизнес-модель и систему управления, включающую ряд подсистем: система стратегического управления, система маркетинга, система продаж, система закупок, система управления персоналом и так далее. В каждой из них есть свои принципы, методы, ресурсы, а главное, — действующие бизнес-процессы. Система управления бизнес-процессами является частью общей системы управления. Ее основная цель – помочь руководителям сделать бизнес-процессы компании управляемыми и эффективным.

СУБП организации основана на совокупности знаний и методов BPM. Процессный офис отвечает за внедрение СУБП в организации. Как же можно представить себе структуру этой системы? Мы предлагаем следующий возможный взгляд:

1. Архитектура бизнес-процессов.
2. Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
3. Система стимулирования руководителей на улучшение бизнес-процессов по КПЭ (KPI).
4. Практика описания и анализа бизнес-процессов.
5. Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
6. Автоматизация бизнес-процессов (в BPMS).
7. Стандартизация бизнес-процессов.
8. Контроль и аудит бизнес-процессов.
9. Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
10. Процессный офис.

Для оценки зрелости СУБП была разработана и практически используется соответствующая Методика . Например, оценка зрелости проводится ежегодно с 2019 года в «Иркутской Нефтяной Компании». По адаптированной Методике проводилась оценка зрелости СУБП организаций Департамента экономической политики и развития г. Москвы. В настоящее время мы адаптируем документ под нужды Комитета по информатизации и связи Правительства Санкт-Петербурга. Полученные результаты оценки позволяют системно развивать практику работы с бизнес-процессами организаций.

Ключевым элементом, базой СУБП является Архитектура бизнес-процессов компании. Очевидно, что она является важнейшей частью общей корпоративной Архитектуры, для построения которой можно применять методологию ArchiMate и, например, современный российский программный продукт Business Studio 6, моделируя все необходимые аспекты: от заинтересованных сторон и их целей, цепочки создания ценности и компетенций бизнеса, до операционных процессов в нотации BPMN, технологической платформы и структуры используемых данных.

Подход BPM и СУБП, как его практическая реализация в конкретной компании, позволяют комплексно решать задачу повышения операционной эффективности. Но как именно? Как проектировать эффективные бизнес-процессы? BPM хорош тем, что он интегрирует в себе лучшие методы проектирования и внедрения эффективных бизнес-процессов:

• научные методы (в т.ч. основанные на теории очередей и систем массового обслуживания);
• методы регулярного менеджмента (четкие зоны ответственности исполнителей, стыковка по входам/выходам, идентификация и прослеживаемость и др.);
• методы оптимизации технологии выполнения процесса (устранение узких мест, устранение избыточного контроля и ненужных согласований, распараллеливание работ и прочие);
• методы поиска и устранения потерь (Lean);
• методы анализа рисков и проектирования робастных процессов;
• методы автоматизации (в СЭДО, BPMS);
• методы цифровизации (BI, RPA, «нейронка» и другие).

Проектируя исполняемый процесс в современной нотации BPMN (стандарт ИСО с 2013 года) вы можете использовать любые доступные и понятные команде проекта методы анализа и разработки эффективных бизнес-процессов. При этом именно BPM, как платформа, объединяет, интегрирует различные подходы и методы. Возникает необходимость в тесном сотрудничестве специалистов различных направлений: менеджеров по трансформации, бизнес-аналитиков, специалистов по Lean, профессионалов в области цифровизации и прочих. Это дает синергетический эффект. Другим словами, когда вы оптимизируете бизнес-процесс, вы не просто устраняете потери, которые лежат на поверхности («Хайп-Lean»), но проектируете новый, совершенный процесс, обладающий высокой операционной эффективностью. Фрагментарные улучшения не позволяют оценить процесс в целом, систему (архитектуру) процессов, — тем более. Они «перегоняют» узкие с одного места в процессе в другое, подобно, как воздушные пузыри при наклеивании плёнки на стекло.

Приведем свежий практический пример. В условиях импортозамещения одной организации необходимо было перейти с Axapta на 1С-ERP. Руководителем была поставлена задача описать задачи, «которые выполняются в Axapta». Однако, мы подошли шире и, с использованием нотации BPMN и инструмента Business Studio, сформировали полное описание группы процессов «Как есть». Сразу стало очевидно, что при выполнении процессов возникают потери: ручные операции, перегрузки из системы в систему и проч.

Но главное, несмотря на ряд автоматизированных в Axapta функций, сквозной процесс в целом сопровождался значительным по объему бумажным документооборотом. Было очевидно, что прямой перенос задач, выполняемых в Axapta, в 1С-ERP нерационален. Нужно создавать новый, эффективный бизнес-процесс без бумажного документооборота, с минимумом ручных задач и максимальной степенью интеграции между системами. В рассматриваемой ситуации устранение потерь за счет исключения задач, выполняемых «ногами» (передача документов с одного рабочего места на другое), было невозможно без радикального перепроектирования и цифровизации бизнес-процесса в целом.

Ещё один пример, касательно применения Lean. На практике пришлось наблюдать строительную компанию, руководство которой активно применяло методы Lean: на столах специалистов идеальный порядок, маркированные лотки для бумаг, на стенах – информация по потерям и качеству, на площадке работают кружки по выявлению потерь (хотя, работу самих кружков часто можно расценить, как потери времени). Всё хорошо. Проведённая диагностика бизнес-процессов и применение бенчмаркинга выявили существенные упущения в ключевых процессах для организаций подобного типа: организационно-технологическая подготовка производства, календарно-сетевое планирование, управление интерфейсами. Определённые сомнения и мысли посетили тогда авторов данной статьи, что, в итоге, и привело к её написанию.

Выводы

Наш практический опыт консультирования российских компаний убеждает в том, что развивать систему управления операционной эффектностью в долгосрочном плане можно только на платформе BPM, включая разработку и использование корпоративной архитектуры, автоматизацию и цифровую трансформацию бизнес-процессов.

Собственникам и руководителям бизнеса важно опасаться «Хайп-Lean», поскольку он создает только видимость, имитацию результатов, не изменяя саму систему работы с бизнес-процессами и культуру компании.

Если у вас еще не создан Процессный офис и СУБП, то целесообразно обратить внимание на концепцию и методы BPM, заняться системным внедрением методов проектирования и управления бизнес-процессами. Это приведет к заметному, а главное, — постоянному росту операционной эффективности вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

А.Е. Манюхин,
консультант по управлению, партнер BPM3.RU

Январь 2024 г.

www.bpm3.ru

В статье Владимира Репина рассматривается вопрос возможности применения нотации BPMN для описания неавтоматизированных бизнес-процессов «Как есть». Обсуждаются элементы нотации BPMN, использование которых при описании процессов «Как есть» недопустимо, так как это приводит к искажению реальной картины деятельности организации и, как следствие, к невозможности проводить анализ и принимать решения по оптимизации бизнес-процессов. Статья будет полезна руководителям и бизнес-аналитикам, перед которыми поставлена задача описания процессов «Как есть» с целью проведения анализа и разработки мероприятий по оптимизации(в том числе автоматизации и цифровизации) процессов.

Введение. Ключевая проблема применения BPMN для процессов «Как есть»

Нотация BPMN, де-факто, является в настоящее время общепризнанной, основной и, практически, единственной нотацией для качественного, можно сказать, инженерного описания исполняемых процессов. Другими словами – процессов, которые можно выполнить. Такой взгляд на процесс нужен в случае, если поставлены цели:

1. создать модель процесса «Как есть», адекватную реальной выполняемой деятельности, с целью анализа и обоснования мероприятий по оптимизации;
2. разработать регламент выполнения бизнес-процесса (конкретный, понятный руководящий документ для исполнителей, а не обще-руководящий, водянистый, «исотизированный» документ);
3. подготовить техническое задание для автоматизации бизнес-процесса в BPM-системе и/или СЭД.

На первый взгляд, BPMN идеально подходит для решения указанных задач. Но есть одна ключевая проблема. Нотация BPMN разработана и предназначена для проектирования бизнес-процессов в исполняемых системах – системах класса Business Process Management (BPMS). Это означает, что смысловые конструкции языка, заложенные в нотации BPMN, должны полностью поддерживаться функционалом конкретной BPM-системы при настройке и выполнении автоматизированного процесса. Если это не так, то вы имеете дело не с BPM-системой, но с продуктом, который только имитирует поддержку нотации BPMN.

Теперь представьте, что мы используем BPMN для описания реальных бизнес-процессов «Как есть». Они, чаще всего, являются «эксельно-аутлуковыми », не используют BPMS, хотя могут быть частично автоматизированы в различных функциональных системах, например, 1С («Функциональная автоматизация»).

Ключевая проблема применения нотации BPMN для описания таких процессов заключается в том, что элементы языка BPMN при создании модели искажают реальную картину, делая схему малопригодной для анализа.

Это утверждение может быть новостью для неопытных бизнес-аналитиков, но, вряд ли, — для профессионалов. Но, даже некоторые профессионалы иногда создают неадекватные реальности модели по различным причинам: недостаток времени, нежелание «заморачиваться» на создание сложной модели «Как есть», игнорирование последствий и проч.

Ниже в статье приводятся примеры часто встречающихся ситуаций, когда использование нотации BPMN приводит к искажению реальной картины деятельности.

Описательная модель и потерянные токены

Большинство аналитиков, которые переходят с создания «описательных» моделей (диаграмма с ромбиками в «доморощенной нотации «а-ля» 1974 год») на BPMN, часто упускают из вида понятие токена и его движение от задачи к задаче при выполнении процесса.

Рассмотрим текстовое описание некоторого кейса:
«Инициатор предоставления отчетов (роль) уведомляет по электронной почте руководителей структурных подразделений о необходимости предоставить Отчеты подразделений в установленный срок (одновременная рассылка нескольким адресатам). Руководители подразделений готовят отчеты и предоставляют Инициатору, который периодически, например, раз в 2 часа (после перекура и кофе), проверяет почту. В случае, если поступил отчет (корректировка отчета, пояснения), то Инициатор выполняет проверку информации. В случае, если в отчете чего-то не хватает или есть неточности, то Инициатор уведомляет об этом руководителя соответствующего подразделения. Когда собраны корректные отчеты по всем подразделениям, Инициатор готовит Сводный отчет и предоставляет его Большому начальнику по электронной почте. Начальник проверяет отчет. В случае наличия замечаний, направляет их Инициатору. Тот, в свою очередь, может внести изменения самостоятельно и/или запросить уточнения у руководителей подразделений».

Бизнес-аналитик, получив такой текстовый кейс, изобразил в нотации BPMN следующую схему – см.рис.1.

Представленный на рис.1 процесс, на первый взгляд, является простым, как две копейки. В начале процесса Инициатор (условная роль) уведомляет руководителей подразделений, каждый из которых должен подготовить отчет за период по своему подразделению. Инициатор получает все отчеты и анализирует их. Если есть замечания к конкретному отчету, Инициатор запрашивает у руководителя соответствующего подразделения уточнения. С точки зрения «описательной» схемы всё выглядит корректно. Но выполнить такой процесс в BPM-системе будет нельзя. Токен на схеме движется только один. Поэтому нельзя запустить несколько задач у нескольких руководителей.

Обратите внимание, бизнес-аналитик подразумевал (это важно – элемент абстракции!), что рассылка уведомлений и получение отчетов выполнятся по электронной почте. В случае несоответствий выполняются повторные запросы по e-mail. С описательной точки зрения схема, представленная на рис.1, вполне понятна. Но с точки зрения нотации BPMN в BPM-системе такой процесс можно будет выполнить только для одного токена и для одной пары «инициатор-руководитель подразделения», что не соответствует условиям кейса.

Специалист по нотации BPMN, искушенный в автоматизации процессов в BPM-системе, возможно, сразу предложил бы другой, корректный вариант – см. рис. 2.

На рис. 2 показано, что сразу после старта процесса запускается необходимое количество (множественный параллельный цикл) подпроцессов, в рамках каждого из которых Инициатор направляет уведомление, получает отчет, проверяет его, при необходимости запрашивает уточнения. После выполнения подпроцессов по всем подразделениям Инициатор готовит сводный отчет и направляет его Большому начальнику. Если у последнего есть замечания и требуются уточнения, то выполняется возврат и запуск подпроцессов, которые необходимы для уточнения информации. Представленная схема всем хороша, кроме одного: она, несколько, не соответствует реальному процессу «Как есть».

BPMN-у – BPMN-ово, регламенту – описательное?

Попытка разработать схему в нотации BPMN, соответствующую реальному процессу «Как есть», без использования семантики BPMN, неприменимой к неавтоматизированному «эксельно-аутлуковому» процессу, показана на рис. 3.

Схема, с точки зрения специалиста по автоматизации в BPM-системе, выглядит «страшненько». Но это, — именно, попытка описать языком нотации BPMN реальный «эксельно-аутлуковый» процесс «Как есть». Кстати, недопустимой крамолой является использование в качестве свернутых пулов руководителей подразделений (человек – это не процесс).

Вдумчивый читатель, определенно, уже понял основную идею – язык BPMN плохо подходит для описания реального, неавтоматизированного процесса «Как есть». Еще вдумчивый читатель, наверное, спросит: «А не нарисовать ли нам, для упрощения, обычную описательную модель процесса вообще без логических элементов — просто как набор последовательно выполняемых задач, а потом описать эту работу текстом?». Да, можно. Но это будет означать отказ от BPMN как инструмента и возврат к морально устаревшим описательным, примитивным схемам. С другой стороны, если схема и описание практически решают задачу, то почему бы и нет? Но есть риск, что использование двух разных подходов в одной организации будет путать неискушенных в методах моделирования руководителей и специалистов.

Возможно, когда-нибудь появятся более естественные, близкие к реальности языки описания того, как реально действует человек (сотрудник в офисе). Строгое следование алгоритму (путь токена), без прерываний и спонтанного (или по требованию) переключения с задачи на задачу – это модель для робота, но не для человека (хотя в BPMN есть спонтанный- Ad-Hoc подпроцесс, но его редко используют любители строгих алгоритмов). Описание «человеческого» процесса для языка BPMN, похоже, задача непосильная…

Конечно, с практической точки зрения, мы допускаем определенные абстракции, неточности, несоответствия реальному процессу. Главное, чтобы модель годилась для понимания и принятия решений. Но надо четко понимать возможности и границы применимости BPMN — языка исполняемых процессов.

Стартовые события процесса

Рассмотрим кейс. Исполнитель периодически смотрит почту. В случае, если поступило письмо клиента, он начинает что-то делать… На рис. 4 показана схема соответствующего процесса. Очень многие неопытные аналитики, увидев в BPMN маркер конверта тихо радуются и начинают его применять везде, где есть какие-либо «сообщения», запросы, письма и т.п. Но в BPMN стартовое событие-сообщение имеет четкий смысл – автоматический запуск экземпляра процесса на исполнение. В случае (см. выше), когда клиент присылает запрос по e-mail и сотрудник вручную смотрит почту, никакой экземпляр процесса автоматически не запускается. То есть так использовать язык BPMN некорректно – это несоответствие реальности. А как нужно? Да просто использовать стартовое событие неопределенного типа…

Следующий кейс. Исполнитель анализирует дебиторскую задолженность и, в случае превышения лимита, начинает что-то делать… Бизнес-аналитик рисует схему, представленную на рис. 5 и… опять ошибка несоответствия.

Событие-условие (триггер) в BPMN обозначает автоматический старт экземпляра процесса в случае, если в системе изменилось какое-то условие (например, А стало равно B). Но в рассматриваемом случае это не так – Исполнитель смотрит в базу и вручную запускает работу с ДЗ в случае, если видит превышение. Другое дело, когда автоматически в системе выполняется некоторый код и у исполнителя появляется соответствующее сообщение и новая задача…

Событие-сигнал – это очень специфический элемент нотации BPMN (см. рис. 6). В реальной жизни аналогом его может служить, пожалуй, только уведомление, переданное через систему оповещения, например, о пожарной тревоге. Да и то «с натяжкой», так как получают этот сигнал не экземпляры процессов, а люди (человек – это не процесс). Даже веерная рассылка по e-mail или через мессенджер не является аналогом, поскольку такие сообщения могут быть вообще не прочитаны, а если прочитаны, то совершенно необязательно повлекут за собой какие-либо действия. Поэтому использовать сигнал на схемах процессов «Как есть» не рекомендуется.

Завершающие события

Событие «Завершение» (в народе – «Терминатор») – очень специфическая конструкция BPMN, которая может использоваться только при описании процессов, предназначенных для исполнения в BPM-системе. Когда срабатывает завершающее событие такого типа, все токены в рамках экземпляра процесса будут остановлены и экземпляр процесса в целом будет завершен.

Рассмотрим пример, представленный на рис. 7. Это процесс согласования договора с поставщиком. В случае, если у представителя Службы безопасности (СБ) есть сомнения в надёжности контрагента и он отказывает в согласовании, то процесс переходит на задачу «Уведомить поставщика об отказе в заключении договора» и после нее срабатывает терминатор. По замыслу бизнес-аналитика это означает, что все задачи согласования, которые выполняются в это время, будут остановлены, а другие задачи не будут начаты… Но как в реальном процессе его участники (согласованты) узнают о том, что получен отказ от СБ? Только за счет веерной рассылки или сообщения в общем чате, через звонки. Сами по себе, выполняемые ими задачи не смогут быть остановлены «Терминатором». Таким образом, использование терминатора для описания процесса «Как есть» приводит к искажению реальной картины процесса.

Шлюзы

Эксклюзивный шлюз по событиям является еще одним элементом BPMN, который технически может быть реализован в BPM-системе, либо в ERP, но тогда программистами должен быть написан специальный код.
На рис. 8 слева показан пример использования эксклюзивного шлюза по событиям. Менеджер отправляет счет на оплату клиенту. Далее ПРОЦЕСС ждет на эксклюзивном шлюзе по событиям возникновения одного из двух альтернативных событий: либо счет оплачен, либо с момента его выставления прошло 2 рабочих дня. Если знаешь нотацию BPMN, то всё понятно… Только вот не понятно, как именно в реальном «эксельно-аутлуковом» процессе «Как есть» это реально будет выполняться.

Гораздо проще применить обычное решение – использовать простой эксклюзивный шлюз, как показано справа на рис. 8. Над задачей «Проверить поступление денежных средств» показан нормативный период, в течение которого менеджер обязан проверять поступление денежных средств по счету.
Вообще, промежуточное событие-условие («Триггер») можно использовать на модели «Как есть» только в случае, если в информационной системе (например, ERP) действительно срабатывает некоторый код и сотрудник получает соответствующую задачу на исполнение.

Передача информации между задачами процесса

На рис. 9 слева показано, что выходом «Задачи N» является «Документ», который поступает в «Задачу N+1». Но как именно? Что за документ, в какой форме, с каким статусом, посредством какого программного продукта передается? Схема не дает ответа на вопрос. Является ли это недостатком нотации BPMN? Только в том смысле, что нотация не требует жестко моделировать эти аспекты. При формировании схемы исполняемого процесса в BPM-системе их отражать визуально не нужно. Чего нельзя сказать об информации о структуре документа, его статусе и прочее (нужны для настройки структуры данных, проектирования экранных форм, действий с переменными).

Справа на рис. 9 показано, как мы моделируем в Business Studio. Для полноты картины показываем статус документа (например, в скобках после названия), посредством чего он передается (в данном примере – через MS Outlook), какое ПО используется при выполнении задач. Схема явно становится информативнее, хотя, это — уже не BPMN… Подробнее о нашем подходе к моделированию потоков информации в нотации BPMN именно в Business Studio можно прочитать в статье «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5».

Выводы

Итак, я рассмотрел несколько примеров, когда семантика нотации BPMN неприменима (плохо применима) для реального «эксельно-аутлукового» процесса «Как есть».
В качестве выводов хочу еще раз напомнить читателю, что очень важно всегда:

1. четко формулировать цель создания модели бизнес-процесса;
2. понимать, что за процесс вы описываете (реальный «Как есть» или новый для исполнения в конкретной BPM-системе – используемые элементы нотации BPMN могут существенно отличаться; это нужно учитывать в «Соглашении по моделированию»);
3. адекватно ситуации использовать семантику нотации BPMN, а в случае нестандартного ее использования, четко определить допустимую в конкретной компании интерпретацию (например, в «Соглашении по моделированию»).

Удачи в описании бизнес-процессов «Как есть» с использованием нотации BPMN!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Октябрь 2023 года.

В статье описан реальный проектный опыт внедрения процессного подхода в компании «Фронтсайд» с применением программного продукта Business Studio, приведены примеры моделей бизнес-процессов, а также результаты проекта.

Компания «Фронтсайд»

Компания «Фронтсайд» занимается инжинирингом и производством фасадных систем для объектов с особыми требованиями к внешнему виду или процессам строительства и обслуживания. Компания работает на российском рынке с 2001 года. В ассортиментном портфеле представлены модульные фасадные, стеновые и кровельные системы на основе сэндвич-панелей, в том числе: уникальные решения для вертикального и горизонтального монтажа, конструктивные решения для углов зданий, а также эксклюзивные декоративные элементы. Уникальные для рынка продукты компании идеально подходят для реализации современных проектов для бизнеса и решения амбициозных задач.С более подробной информацией о компании и ее уникальных продуктах можно ознакомиться на сайте frontside.ru.

Начало проекта

В 2022 году при проведении анализа работы компании было выявлено, что большинство бизнес-процессов не формализованы, встречается дублирование функций, пересечение полномочий, а также зоны безответственности, отсутствует единый стандарт регламентации. Были выделены бизнес-процессы, которые необходимо изменить, оптимизировать или разработать и внедрить «С нуля». Также была выявлена необходимость определить и зафиксировать владельцев бизнес-процессов.

В ноябре 2022 года был запущен проект по внедрению процессного подхода с применением программного продукта Business Studio.

Целями проекта являлись:

1. структурирование и визуализация, повышение прозрачности бизнеса с дальнейшей целью повышения эффективности компании;
2. выявление процессов, создающих ценность для клиентов;
3. освоение и использование инструмента для оптимизации и реорганизации бизнес-процессов.

Спонсором проекта выступил генеральный директор Дмитриев А.В., руководителем проекта была назначена Котик Н.П., были выбраны эксперты Теплова Е.Б., Дворецкий С.А, а также приглашены консультанты Репин В.В. и Калошина Л.Н.

Разработка архитектуры и моделирование бизнес-процессов

На первом этапе проекта руководство компании прошло тренинг Владимира Владимировича Репина «Внедрение системы управления бизнес-процессами» .
Для достижения целей проекта по визуализации, структурированию и повышению прозрачности бизнес-процессов была выбрана система для описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов предприятий, построения корпоративной архитектуры Business Studio. Основными критериями выбора были удобство и функциональность инструмента, а также наличие возможности регламентировать и анализировать бизнес-процессы.

Затем ключевые специалисты были обучены работе в Business Studio на популярном тренинге В.В. Репина «Business Studio 5: моделирование, анализ и регламентация бизнес-процессов».
Задачей ключевых сотрудников было непосредственное описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании в программном продукте Business Studio, а также дальнейшее обучение рядовых сотрудников.
Для моделирования бизнес-процессов верхнего уровня была выбрана нотация IDEF0. Данная нотация используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и процессы системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти процессы. На схеме, смоделированной в IDEF0, наиболее наглядно можно отобразить входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы бизнес-процесса.

На рис.1 представлена контекстная диаграмма компании «Фронтсайд».
Входами для осуществления деятельности компании были определены:

1. Рыночная информация (поступающая с Рынка).
2. Потребность в товарах и услугах (поступающая от Клиентов).
3. Сырье и сервисы (от Поставщиков).
4. Человеческие ресурсы (поступающие из Общества).
5. Финансовые ресурсы (от Собственников).

В результате осуществления деятельности определены следующие выходы:

1. Информация для рынка (передается на Рынок).
2. Товары и услуги (для Клиентов).
3. Потребность в сырье и сервисах (передаются Поставщикам).
4. Специалисты (возвращаются в Общество).
5. Возврат инвестиций (Собственникам).

Управляющее воздействие на осуществление деятельности компании оказывают:

1. Видение и цели Собственников.
2. Эстетические нормы Общества.
3. Законы, нормы и правила Государства.

Далее архитектура бизнес-процессов «Фронтсайд» была декомпозирована на 7 подпроцессов (рис.2):

1. Управление бизнесом компании «Фронтсайд».
2. Маркетинг.
3. Продажи.
4. Исполнение заказов.
5. Обеспечение операционной деятельности.
6. Обслуживание производственной инфраструктуры предприятия.
7. Управление техническим развитием и обеспечение качества.

Бизнес-процесс «Исполнение заказов» состоит из пяти ключевых для бизнеса блоков:

1. Управление исполнением заказов.
2. Снабжение.
3. Производство.
4. Складская логистика.
5. Транспортная логистика.

Вовлечение сотрудников в проект

Между ключевыми сотрудниками были разделены 7 основных направлений бизнеса. В задачи ключевых сотрудников входили как непосредственный сбор информации по процессам, анализ данных, моделирование бизнес-процессов в Business Studio, так и координация встреч по проекту, взаимоувязывание входов-выходов процессов между собой, обучение экспертов (владельцев) процессов, а также донесение до рядовых сотрудников основных принципов процессного подхода.

В данном проекте чувствовалась заинтересованность руководства, а также ключевых сотрудников в важном деле внедрения процессного подхода.

В ходе моделирования бизнес-процессов ключевые сотрудники (эксперты) были активны, вовлечены в проект и заинтересованы в описании, а затем и улучшении своих процессов.
Важнейшей задачей руководителя проекта было вовлечение в проект людей. До сотрудников в доступной форме доносилась информация для чего нужен проект по внедрению процессного подхода, проводились презентации, обучения. На стратегическом уровне была показана связь между достижением результата проекта и достижением стратегических целей. Проводилась индивидуальная работа с директорами. Были выявлены активные директора, которые поддерживают изменения и улучшения, подхватывают идеи и распространяют их в своих подразделениях. С директорами, которые сразу не включились в проект, проводились встречи, презентации с рекламой улучшений, показывали удачные примеры внедрения с участием активных директоров, проводился внутренний PR достижений.

Оптимизация бизнес-процессов «На ходу»

При активном включении владельцев процессов в проект внедрения процессного подхода, появлялась возможность оптимизировать процессы «На ходу». Например, на этапе анализа одного бизнес-процесса, эксперт компании увидел проблемные места процесса и сразу предложил внести улучшения в модель, а потом уже в реальную практику работы.

При таком подходе важно сразу оценить, как предложенные изменения повлияют на другие бизнес-процессы. Поэтому руководитель проекта принимал решения по каждому конкретному предложенному случаю и направлению. Где-то было принято решение моделировать процессы «as is», где-то «to be», а если были выявлены процессы, которых нет, но в разработке которых нуждается компания, то они были включены в план моделирования.

Например, в процессах группы «A6 Обеспечение операционной деятельности», в «HR сопровождении» были разработаны и внедрены несколько бизнес-процессов, которых ранее в компании не существовало.

Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN

Модели процессов 3-го и нижележащих уровней были разработаны в нотации BPMN. Данная нотация позволяет наиболее наглядно и информативно отобразить исполнение процесса, визуально показать входы, выходы, используемые программные продукты, базы данных, документы.

В ходе проекта эксперты бизнес-процессов проявляли активность. Например, эксперты бизнес-процесса «Снабжение» самостоятельно разработали таблицу, по которой готовились к встречам по моделированию в Business Studio (рис.3). Важно отметить, что такая таблица была размещена в общем доступе, заполняли её несколько экспертов. Таким образом достигалось единообразие и взаимоувязка процессов по входам-выходам, а также эксперты этого бизнес-процесса контролировали по информации из таблицы, чтобы не было дублирования функций. После заполнения таблицы, эксперты бизнес-процесса собирались на моделирующую сессию и достаточно быстро создавали модель процесса в нотации BPMN.

Пример бизнес-процесса

При моделировании бизнес-процесса «Контроль исполнения договора поставки» (рис. 4) эксперты отмечали, что все семь типов договоров контролируются совершенно по-разному, за них отвечают разные специалисты, поэтому будет семь совершенно разных бизнес-процессов Контроля исполнения Заказов поставщиков (по типам договоров).

При погружении в эти процессы оказалось, что общее все же можно выделить. Таким образом появились типовые бизнес-процессы «Организация доставки Заказов поставщиков», «Организация оплаты Заказов поставщику», «Анализ и устранение причин задержки поставки». Данные типовые процессы используются во всех семи процессах контроля исполнения заказов (рис.5).

Особенности выполнения проекта

После того, как завершится моделирование бизнес-процессов классификатора, проект будет продолжен уже в части оптимизации существующих описанных бизнес-процессов.
В апреле 2023 года активная фаза моделирования бизнес-процессов сменилась на анализ и тестирование изменений в нескольких пилотных процессах. Были выбраны несколько процессов:

1. по одному процессу создана новая модель и сейчас ведется выбор программного продукта для его автоматизации;
2. по одному процессу запущен проект реорганизации;
3. также еще одному процессу открыт проект с целью оптимизации, снижения потерь и повышения удовлетворенности заказчика.

Было принято решение сфокусироваться на данных ключевых процессах, моделировать остальные процессы ради моделей, в архив, не стали.

В ходе выполнения проекта стало ясно, что некоторым процессам требуется реинжиниринг, даже не стали тратить время на моделирование «как есть», т.к. выявили очень вариативные процессы.

Также выявили процессы, которые совсем не стандартизированы, все работают по-разному, поэтому руководителем проекта было принято решение двигаться постепенно, разрабатывать маленькие улучшения по процессу и внедрять их. Сначала проводились интервью, опрашивали сотрудников, как выполняется процесс, собирались данные по процессу, после чего аналитики предполагали для обсуждения гипотезу по улучшению процесса.

Важно отметить, что внедрение процессного подхода неразрывно связано с методами бережливого производства. После завершения этапа моделирования, собираются аналитические данные, все отклонения. Каждое отклонение от модели процесса фиксируется как инцидент, разбираются, почему произошло отклонение. Возможно, исполнители забыли, что теперь процесс должен выполняться по-новому и продолжают работать по-старому. Тогда проводится дополнительное обучение, сотрудники детально разбираются в выполнении процесса. Возможно, требуется уточнение процесса, тогда снова проводится интервью с владельцами, формируется скорректированная модель.

Котик Н.П., Директор по развитию компании «Фронтсайд»: «…Без методов бережливого производства процессный подход, как мне кажется, работает не так эффективно. Модель без использования инструментов бережливого производства будет не оптимальной. Это очень кропотливая и длительная работа, которая позволяет увидеть каждую мелочь, каждое несовершенство процесса, зафиксировать инциденты. В общем виде процессный подход и бережливое производство – про то, как выстроить процесс и найти потери…»

В компании значительное внимание уделяется работе с идеями, применяются методы генерации идей для улучшения процессов.

Достигнутые результаты

Проект внедрения Системы управления бизнес-процессами в компании «Фронтсайд» продолжается. Но уже можно говорить, что были достигнуты следующие ключевые результаты:
• Построена архитектура бизнес-процессов компании в нотации IDEF0. Модели декомпозированы до процессов в нотации BPMN.
• Были внесены изменения в организационную структуру предприятия.
• Внутри компании сформировалась крепкая команда единомышленников, которые готовы внедрять улучшения в свои процессы. Те сотрудники, которые не поддерживают улучшения, не готовы меняться сами и менять свои процессы, покинули компанию. Из положительных моментов также можно отметить обновление персонала.

Трудности и рекомендации

В ходе моделирования бизнес-процессов команда проекта столкнулась с нечетким разграничением ответственности по процессам, исполнителям было сложно определить границы процессов, ответственных (зачастую люди не понимают цель тех или иных ежедневно выполняемых действий, не могут разделить задачи, пытаются решить все и сразу).

Это требует от команды проекта проведения масштабного анализа процессов, подготовки весомых аргументов для внедрения изменений.

Команда, которая приходит в проект, должна быть профессиональна, подготовлена, обучена, лично верить в вектор развития, поставленные цели, запланированный результат. Требуется вера и большой труд в разработке и внедрении изменений.

Котик Н.П.,
Директор по развитию компании «Фронтсайд»

Калошина Л.Н.,
Ведущий консультант по бизнес-процессам команды BPM3.RU

Репин В.В.,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Сентябрь 2023 года

В статье Владимира Репина приводятся примеры моделей бизнес-процессов «As is» («Как есть»), «To be Medium» («Как должно быть, переходная»), «To be Max» («Как должно быть, целевая») в нотации BPMN в Business Studio. Представленный методический подход к описанию процессов позволяет визуально увидеть переход от существующей ситуации к перспективной. Это важно для собственников и руководителей организации для решения задачи обоснования изменений и планирования автоматизации и цифровизации бизнес-процессов организации.  

Введение

Описание бизнес-процессов «As is» («Как есть») является отправной точкой для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов организации.

Важно отметить, что эту работу нужно делать с точки зрения бизнес-заказчика, а не программиста. Процесс должен быть описан целиком со всеми его нюансами, а не только действия, выполняемые сотрудниками, например, в 1C-ERP или СЭД. Ограниченная точка зрения на процесс может привести к тому, что не будут выявлены значимые проблемы и выработаны адекватные решения по его изменению.

Для решения указанной задачи должен использоваться адекватный метод, позволяющий четко определять на схемах процессов:

• границы процессов и зоны ответственности сотрудников;
• интеграцию – взаимодействие процессов между собой (прямое и/или через данные);
• сроки выполнения задач;
• возможные риски;
• возникающие потери;
• потенциал автоматизации и цифровизации.

Команда консультантов BPM3.RU выработала свой методический подход к разработке моделей в нотации BPMN в Business Studio. BPMN используется  как единый язык, понятный всем заинтересованным сторонам в организации.

Ознакомиться в нашим подходом можно в статьях «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5» и «Методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN».

В данной статье я хотел бы поделиться примерами описания бизнес-процессов с использованием нашего метода и показать, как визуальное представление процессов дает возможность увидеть возможный переход от существующей к перспективной модели с использованием автоматизации и цифровизации.

Примеры моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 1 представлена модель бизнес-процесса заключения договора с клиентом «Как есть». Ключевые особенности этого процесса:

• много ручной работы;
• дезинтеграция по информационным системам (ручной перенос информации из одной системы в другую);
• отсутствие четкого бизнес-правила по отправке проекта договора клиенту (что сначала: проверка у юриста или отправка документа клиенту).

Видно, что процесс выполняется с использованием MS Outlook и вручную.

Одним из подпроцессов является процесс «Согласование договора с клиентом». Он является типовым (повторно выполняемым). Модель «Как есть» этого процесса представлена на рис. 2. Процесс практически весь «ручной». По ходу его выполнения от задачи к задаче передается бумажный комплект документов.

В Business Studio была подготовлена имитационная модель данного процесса.  Специалисты продаж экспертно оценили среднюю длительность выполнения каждой задачи и среднее время ожидания из-за отсутствия ресурсов (загрузка исполнителей другими задачами, ожидание ответов от клиента). В итоге, среднее фактическое время выполнения одного экземпляра процесса превысило 20 рабочих дней. Конечно, это очень долгий срок для такого процесса, особенно в случае торговой компании.

Далее рабочая группа из специалистов продаж, юристов и консультантов команды BPM3.RU разработала несколько моделей нового процесса. Модель «To be Medium» (переходная) представлена на рис. 3.

Новый процесс целиком выполняется в информационной системе: 1C-ДО или BPMS. На схеме представлены комментарии, отражающие ключевые нюансы процесса.

Данная схема была использована в качестве Технического задания для подготовки прототипа исполняемого бизнес-процесса на платформе Elma-365.

Если сравнить рисунки 2 и 3, то изменения процесса очевидны. Руководители и специалисты, обученные нотации BPMN, сразу видят различия. Схема является удобным инструментом формирования ТЗ на автоматизацию – можно обойтись без длинного текстового описания требований, особенно в случае автоматизации процесса с использованием No-code/Low-code системы.

На рис. 4 показана модель бизнес-процесса «Согласование договора с клиентом» в версии «To be Max».

Особенностями модели «To be Max» (перспектива на 1,5-2 года) являются:

• использование Личного кабинета клиента для автоматического взаимодействия с организацией;
• полная автоматизация ряда задач в 1C-ERP;
• использование RPA-модуля (возможно, нейронной сети) для распознавания и сравнения версий договоров, получения/отправки договоров через «Контур.Диадок» и проч.

Интересно отметить, что после создания этой модели стало очевидно, что дорожку «Менеджер по работе с клиентами» можно полностью исключить из процесса – все задачи могут быть выполнены автоматически. Это означает, что сотрудники, находящиеся на рассматриваемой должности, смогут потратить сэкономленное  время на привлечение новых клиентов, что положительно скажется на выручке компании.

Если сравнить схемы рис. 1 и рис 4, то различия видны явно. Это важно для наглядного представления возможных изменений руководителям и специалистам организации.

Сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max»: свет в окне

В таблице 1 приводится содержательное сравнение моделей «As is», «To be Medium», «To be Max», которое показывает, как изменяются бизнес-процессы при их трансформации из текущего состояния в перспективное.

Таблица 1.

Выводы

Моделирование бизнес-процессов от «As is» к «To be Medium» и «To be Max» в нотации BPMN в Business Studio дает руководителям компании такие преимущества, как:

• наглядное представление и понимание пути перехода от текущего к целевому состоянию;
• оценка возможной цены «светлого цифрового будущего» (трудоемкость и стоимость проектов автоматизации и цифровизации);
• понимание возможности устранения узкого места в лице ИТ-подразделения компании путем передачи значительного объема работ по автоматизации процессов с использованием технологии No-code/Low-code в Процессный офис;
• понимание приоритета цифровой трансформации;
• радикальное сокращение сроков, повышение производительности процессов, «прозрачность» всей системы работы организации для собственников и топ-менеджмента.

Один из главных эффектов от описания процессов «As is», «To be Medium», «To be Max», во многом, психологический. Руководители смотрят на схемы и говорят: «А что, так можно будет?». Они видят, насколько изменится бизнес-процесс, станет меньше ручной, бумажной работы, возрастет скорость выполнения процессов, повысится эффективность.

Удачи в оптимизации и цифровой трансформации ваших бизнес-процессов!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Май 2023 г.

www.bpm3.ru

Введение. Что такое СУБП?

Система управления любой организации включает в себя несколько подсистем, например: Система стратегического управления, Система оперативного управления, Система управления финансами, Система управления персоналом, Система управления качеством и другие.

В рамках этих систем исполняются соответствующие бизнес-процессы. Для того, чтобы ими эффективно управлять и целенаправленно развивать, нужна еще одна система – Система управления бизнес-процессами — СУБП. Приведем ее рабочее определение:

СУБП — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

Можно сказать по-другому. Наличие СУБП означает, что в организации внедрена системная практика работы с бизнес-процессами.

Как понять, есть ли в вашей компании такая система и оценить ее текущий уровень развития? Есть довольно много различных методик оценки. Я предлагаю оценивать СУБП по десяти основным направлениям.

Структура СУБП компании и оценка уровня ее зрелости

Кратко опишу разделы, по которым может проводиться оценка уровня зрелости СУБП[1]:

Таблица 1. Структура СУБП.

На рис. 1 показан пример оценки уровня зрелости СУБП некоторой организации. Видно, что в 2022 году оценка была весьма невысокая. На 2023 года руководство компании запланировало существенное развитие системы, например разработку архитектуры бизнес-процессов, развитие практики описания, анализа и внедрения изменений и проч.

Роль СУБП в развитии бизнеса

Собственникам и руководителям важно понимать роль СУБП в развитии компании. На рис. 2 показано текущее состояние бизнеса и перспективное состояние, характеризующееся кратным ростом масштабов.

Как перейти от текущего состояния к перспективному? Необходимо стратегическое видение возможностей: новые, инновационные продукты и сервисы, перспективные сегменты рынка, изменения в бизнес-модели, поддержка государства, источники финансирования для активного развития и т.д.

Собственники и руководители должны обладать стратегическим видением и понимать (предвидеть) отрывающиеся возможности для роста бизнеса с учетом быстро меняющегося внешнего контекста, который включает: внутреннею и внешнею экономическую ситуации, действия конкурентов, политические аспекты, инновационные технологии и продукты, новые бизнес-модели и проч.

Какова же роль СУБП в трансформации, развитии бизнеса? Система помогает достигать целей бизнеса при сохранении/улучшении его управляемости и снижении операционных рисков. Дает возможность целенаправленно развивать процессы, сокращая время их выполнения, снижая затраты и устраняя потери, переходить на новые модели работы с клиентами, особенно в части цифровизации. 

Можно сказать, что СУБП обеспечивает организацию эффективными бизнес-процессами, которые соответствуют требованиям перспективной бизнес-модели. Но в тоже время, важно отметить, что СУБП не является панацеей, волшебной палочкой или красной кнопкой, нажав на которую можно решить сразу все проблемы компании. Она никогда не компенсирует отсутствие видения перспективной бизнес-модели, серьезные просчеты при принятии ключевых стратегических решений, конфликты на уровне топ-менеджмента и т.д. Но при наличии адекватной стратегии и бизнес-модели, СУБП может дать компании существенные рыночные преимущества, которые выражаются, прежде всего, в скорости трансформации существующих бизнес-процессов для соответствия быстро меняющемуся внешнему контексту, опережению конкурентов,  особенно в области цифровой трансформации бизнеса.

Проект внедрения СУБП: видение и цели

С учетом приведенных выше соображений, ключевые цели проекта внедрения СУБП можно определить следующим образом:

1. Создать систему работы с бизнес-процессами.
2. Достичь целей развития бизнеса с минимальными затратами ресурсов и минимальными рисками.

Созданная в рамках проекта Система работы с бизнес-процессами даст возможность:

• четко определить зоны ответственности руководителей;
• оперативно управлять ключевыми бизнес-процессами, достигая поставленных целей по их результативности, эффективности, качеству;
• целенаправленно развивать (трансформировать) процессы в рамках их жизненного цикла, обеспечивая достижения поставленных стратегических целей;
• внедрять инновационные технологии;
• выполнять цифровую трансформацию бизнеса;
• вовлекать в работу по совершенствованию бизнес-процессов руководителей и специалистов, изменяя корпоративную культуру.

Для формализации видения и целей внедрения СУБП целесообразно разработать документ типа политики, например, под названием «Концепция внедрения СУБП в … компании». В этом документе нужно зафиксировать ключевые термины, принципы, видение структуры СУБП, описать органы управления с их функциями, полномочиями и ответственностью: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный архитектор и другие. Данный документ в некоторых компаниях называют «Стандарт внедрения процессного управления»…. В любом случае, руководителям нужно договориться между собой, что они понимают под СУБП, согласовать видение и цели создания системы работы с бизнес-процессами.

Во время или перед формализацией видения СУБП руководителям полезно ознакомиться с опытом других компаний, провести бенчмаркинг. Найти партнеров для бенчмаркинга можно на сайте https://bpmaward.ru – там размещается информация (доклады, видео) о компаниях-финалистах конкурса «BPM-проект года», который проводит Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), https://abpmp.org.ru.

Ролевая структура проекта внедрения СУБП

В рамках проекта для крупной организации (холдинг) можно говорить о следующей ролевой структуре (см. Таблицу 2).

Таблица. 2. Ролевая структура проекта

В небольшой организации (100-500 человек) выделить для каждой роли отдельного сотрудника невозможно из-за ограничения по бюджету. Поэтому, например, руководитель Процессного офиса может одновременно играть роль руководителя проекта внедрения СУБП, процессного архитектора и методолога. Либо роли архитектора и методолога на время проекта могут быть переданы внешним привлеченным экспертам.

Основные этапы проекта внедрения СУБП

Типовой проект внедрения СУБП включает следующие группы работ (этапы):

0. Определение видения и целей внедрения СУБП.

1. Организация деятельности Процессного офиса.

2. Разработка методик СУБП.

3. Внедрение Business Studio.

4. Проектирование архитектуры бизнес-процессов (IDEF0).

5. Описание и анализ бизнес-процессов «Как есть» (BPMN).

6. Описание бизнес-процессов «Как должно быть» (BPMN).

7. Оптимизация и регламентация бизнес-процессов.

8. Разработка системы обучения и аттестации персонала.

9. Проведение внутренних аудитов.

10. Проведение оценки зрелости СУБП.

11. Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 20__ год.

На рис. 3 показан График Ганта такого проекта. Нужно отметить, что на сроки выполнения проекта сильно влияют такие факторы, как: 1) размер компании; 2) сложность ее бизнес-процессов; 3) количество и качество выделенных ресурсов; 4) доступный ресурс времени руководителей и их вовлеченность в проект.

Этап 0 «Определение видения и целей внедрения СУБП» может довольно долго, например, 2-3 месяца (на рис. 3 – меньше). Руководителям компании нужно разработать и согласовать видение и цели внедрения. В этом могут помочь учебно-практические сессии, на которых внешний эксперт расскажет о целях внедрения, методах и инструментах СУБП, возможных этапах проекта, роли руководителей, рисках и проч.

Далее на Этапе 1 необходимо укомплектовать Процессный офис специалистами высокой квалификации. К сожалению, во многих организациях проекты часто «буксуют» из-за нежелания создавать такое структурное подразделение. Причины: недооценка значимости Процессного офиса, отсутствие бюджета, желание сделать проект «как-нибудь с минимальными затратами» или только силами внешних экспертов.

Этап 2 включает разработку ключевых методик СУБП. Должны быть созданы: 

1. Глоссарий СУБП.
2. Концепция СУБП («Стандарт внедрения СУБП» или «Стандарт внедрения процессного управления»).
3. «Соглашение по моделированию бизнес-процессов» (нотации IDEF0 и BPMN).
4. Регламент моделирования и анализа бизнес-процесса.
5. Регламент выполнения проекта оптимизации сквозного бизнес-процесса.
6. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
7. Методика выбора процессов для оптимизации.
8. Стандарт управления ВНМД, включая формы регламентов (на платформе Business Studio)
9. Регламент автоматизации процесса (в BPMS).
10. Методика оценки зрелости СУБП.
11. Прочие.

Для ускорения разработки примеры методик и регламентов могут быть получены (на различных условиях) от внешнего эксперта (консультанта) и адаптированы к условиям компании (холдинг, гос. структура и т.п.).  Ключевыми документами в начале Этапа 2 являются Глоссарий и «Соглашение по моделированию бизнес-процессов». Когда они готовы, можно приступать к Этапу 4.

Этап 3 – внедрение инструмента Business Studio. Он довольно длинный, так как после покупки и инсталляции системы нужно будет:

• создать пользователей и определить для них права доступа;
• настроить структуру системных справочников, в том числе ввести в базу орг.структуру компании;
• разработать шаблоны отчетов для автоматической выгрузки из Business Studio регламентов и других документов;
• настроить и сформировать html-публикацию (BS Portal);
• прочее.

Выполнение Этапа 4 «Проектирование архитектуры бизнес-процессов» может занять от 1 до 2,5 месяцев в зависимости от сложности структуры и бизнес-процессов компании. В Business Studio разрабатываются архитектурные модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 на 1-3 уровнях (контекст, архитектура, модели категорий и групп). В зависимости от масштаба компании и сложности бизнес-процессов может потребоваться создать от 8-12 моделей (уровни 0, 1, 2) до 60-80 (уровень 3) в нотации IDEF0. На следующем уровне декомпозиции уже, как правило, используется нотация BPMN.

В рамках Этапа 5 «Описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»» выполняется описание бизнес-процессов в нотации BPMN с фиксацией проблем и предложений по улучшению процессов, функциональных требований к информационным системам.  Важно отметить, что цель «описать все процессы» не ставится. Выбирается 1-2, максимум, 3 категории бизнес-процессов, которые являются наиболее важными для компании в текущем контексте. Например, это могут быть категории «Продажи», «Закупки» и «Логистика» или «R&D», «Управление ассортиментом и запасами» и т.п. Руководителям компании нужно определиться с выбором ключевых, наиболее важных для развития бизнеса категорий процессов и начинать детальное описание и анализ именно с них. То есть выбираются «пилотные» категории (группы) процессов, которые нужно оптимизировать в первую очередь.

Далее выполняется Этап 6 «Описание бизнес-процессов «Как должно быть»». Перед описанием бизнес-процессов «Как должно быть» целесообразно разработать Концепцию трансформации, которая может включать элементы новой бизнес-модели: изменения в организационной и ролевой структуре, новые/измененные методики и бизнес-правила, видение перспектив развития ИТ-архитектуры и возможности по цифровизации.  После этого запускается работа по созданию моделей бизнес-процессов «Как должно быть». Фиксируют предложения по оптимизации процессов, уточняются требования к информационным системам и прочее.

На Этапе 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» инициируются проекты (мероприятия) по оптимизации. После внедрения изменений и подтверждения эффекта, для измененных бизнес-процессов формируются регламентирующие документы. Business Studio помогает автоматизировать этот процесс: на основе разработанных моделей процессов и специально спроектированных шаблонов, регламенты выгружаются из Business Studio автоматически.

Если позволяет ресурс, то Этап 8 «Разработка системы обучения и аттестации персонала» запускается одновременно с описанием бизнес-процессов «Как есть». Разрабатывается модель компетенций в области процессного управления, создаются учебные курсы (в т.ч. дистанционные), вопросы для аттестации и проч.

Ближе к концу года, при наличии внедренных регламентов выполнения бизнес-процессов, выполняется Этап 9 «Проведение внутренних аудитов». Далее аудиты бизнес-процессов проводятся регулярно в соответствии с Программой аудитов.

Этап 10 «Проведение оценки зрелости СУБП» выполняется с использованием соответствующей методики в конце года (начало декабря). Его результатом является Отчет по оценке уровня зрелости СУБП. Для получения объективной картины оценка может проводиться внешними экспертами.

Результаты оценки уровня зрелости СУБП используются при выполнении Этапа 11 «Планирование развития СУБП и бизнес-процессов компании на 202_ год», в рамках которого обсуждаются полученные результаты, разрабатывается и утверждается План развития СУБП на следующий год.

На рис. 3 видно, что с момента завершения Этапа 7 «Оптимизация и регламентация бизнес-процессов» СУБП организации начинается работать в постоянном, штатном режиме. Выбираются следующие категории (группы) бизнес-процессов для анализа и оптимизации и проч.

В рамках стратегического планирования деятельности компании на следующий год целесообразно выбирать категории (группы) бизнес-процессов, над которыми нужно плотно поработать в следующем году.

На рис. 3 не показаны задачи (проекты) по автоматизации бизнес-процессов. Они запускаются после разработки моделей бизнес-процессов «Как должно быть», определения и согласования ключевых требований к информационным системам, в первую очередь, к тем, которые используются для автоматизации сквозных бизнес-процессов (Elma, 1C-ДО и другие).

Поскольку ИТ-служба практически всегда является узким местом с точки зрения разработки новых решений и внедрения изменений в информационных системах, в рамках Процессного офиса может быть создана группа (отдел) из 2-3 человек, которые с использованием технологии Low code быстро автоматизируют сквозные бизнес-процессы в BPMS, не требующие сложной интеграции с другими системами. В случае необходимости интеграции подключаются специалисты ИТ-департамента. Такая схема работы позволяет реализовать конвейер по описанию, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Процессный офис

Ключевую роль в проекте внедрения СУБП играет Процессный офис. С учетом опыта организации деятельности таких подразделений во многих компаниях, я могу выделить следующие ключевые функции Процессного офиса:

1. Управление функционированием и развитием СУБП Компании.
2. Развитие Методологии управления бизнес-процессами в Компании.
3. Управление архитектурой бизнес-процессов Компании.
4. Описание и анализ бизнес-процессов Компании.
5. Планирование и внедрение изменений в процессах.
6. Регламентация и стандартизация процессов.
7. Автоматизация (роботизация) бизнес-процессов (совместно с ИТ-подразделениями Компании).
8. Поддержка базы знаний по бизнес-процессам.
9. Развитие процессных компетенций (совместно с Департаментом по персоналу Компании).
10. Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов Компании.
11. Управление подачей предложений сотрудников по улучшению бизнес-процессов.
12. Разработка и внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами (в т.ч. KPI).

Платформой для реализации большинства функций Процессного офиса является среда моделирования, анализа и регламентации бизнес-процессов Business Studio.

Кроме того, Процессный офис может использовать, например, ПО Jira для управления задачами и проектами, а также BPMS (Elma, Comindeware и другие) для их автоматизации.

В своей работе Процессный офис может использовать несколько различных планов. В первую очередь, это План развития СУБП компании. Он формируется один раз в год после проведения оценки уровня зрелости СУБП, которая помогает выявить проблемы и наметить пути совершенствования СУБП в следующем году. Далее план может уточняться/корректироваться ежеквартально в зависимости от достигнутых результатов.

Следующий важный и основной документ – это План/отчет Процессного офиса. В него включаются следующие задачи:

1. описание и анализ бизнес-процессов «Как есть»;
2. разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, в том числе проектирование бизнес-процессов «Как должно быть» (промежуточный и перспективный варианты);
3. разработка/актуализация регламентов и других внутренних нормативно-методических документов (ВНМД);
4. отмена ВНМД;
5. автоматизация бизнес-процессов в BPMS;
6. проведение обучения и аттестации сотрудников (в области процессного управления);
7. другие задачи.

При создании плана необходимо учитывать, что ресурсы сотрудников Процессного офиса ограничены. Целесообразно ввести нормативы трудоемкости выполнения соответствующих задач и планировать работу на их основе.

Поскольку фокус работы нацелен на бизнес-процессы, то ключевым понятием для создания нормативов Процессного офиса является понятие «Нормо-процесс» (термин введен автором статьи – Владимиром Репиным и активно используются в проектах командой BPM3.RU).

Для моделей в нотации BPMN можно привести следующее определение:

Нормо-процесс – это процесс, графическая схема которого содержит не более 12 задач, события, шлюзы, потоки информации/документов, информацию об используемых информационных системах и ресурсах.

Нормативное время создания модели в нотации BPMN для одного нормо-процесса «Как есть» может быть определено в пределах от 4 до 8 часов работы бизнес-аналитика. В этот время входят:

• подготовка к проведению моделирующей сессии (МС), в том числе анализ регламентирующих и рабочих документов по процессу;
• организация проведения МС;
• проведение МС длительностью около 1,5-2 часов;
• доработка модели бизнес-процесса после проведения МС и отправка на согласование участникам МС и заинтересованным руководителям;
• внесение изменений в модель процесса по результатам согласования.

Норматив зависит от нескольких факторов, в первую очередь, — от квалификации бизнес-аналитика. Так же на трудоемкость влияют: требования к модели процесса (степень подробности его описания – требуемая аналитика), функциональные возможности используемого инструмента, степень вовлеченности экспертов в предметной области – руководителей и специалистов, принимающих участие в МС.

Кроме норматива для описания одного нормо-процесса могут быть определены еще нормативы для разработки и актуализации регламента, контроля качества проекта регламента и некоторые другие.

Формирование плана работы Процессного офиса должно выполняться с учетом доступного рабочего времени его сотрудников с использованием разработанных и утвержденных нормативов. Это очень важно для того, чтобы не перегружать работой бизнес-аналитиков и обеспечить высокий уровень качества моделей бизнес-процессов, проектов регламентов, планов мероприятий по оптимизации процессов, паспортов целей и показателей, учебных программ и т.п.

Вовлечение руководителей и специалистов

Одним из ключевых факторов успеха проекта внедрения СУБП является вовлечение руководителей и специалистов в «процессную работу».  К числу эффективных методов вовлечения можно отнести:

• проведение учебно-практических сессий с руководством;
• обучение руководителей и специалистов по процессному управлению;
• участие в моделирующих сессиях;
• участие в «пилотных» проектах описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• корпоративная wiki, «горячая линия» проекта;
• признание результатов (грамоты, денежные премии по результатам проектов и проч.).
• внедрение системы подачи предложений по улучшениям.

Процессный офис должен активно «продавать» внутри компании идеи, методы и результаты процессного управления, налаживать коммуникации с сотрудниками, информационно поддерживать изменения в процессах.

Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия

Проект внедрения СУБП, как части новой системы управления организацией, подвержен вполне типовым рискам, к числу которых можно отнести:

• неясное видение целей и целевого состояния и роли СУБП;
• отсутствие общего понимания целей у разных групп заинтересованных сторон;
• отсутствие у руководителей знаний и опыта в области процессного управления;
• отсутствие навыков процессного лидерства (процессное мышление, понимание технологий процессного управления, открытость, сотрудничество);
• недостаточная вовлеченность и мотивация сотрудников;
• сопротивление сотрудников изменениям.

В таблице 3 представлены риски, которые, на мой взгляд, являются ключевыми. Последствия реализации указанных рисков весьма печальны — увеличенные сроки проекта, формальное внедрение, охлаждения руководителей к методам процессного управления и, в итоге, тупик.

Таблица 3. Риски проекта внедрения СУБП и компенсационные мероприятия

Чтобы избежать указанных выше рисков нужно, в первую очередь, сформулировать видение и цели внедрения СУБП в документе «Концепция внедрения…». Далее необходимо понять, какие бизнес-процессы для компании являются ключевыми в текущем контексте и зачем их нужно трансформировать. Проект внедрения СУБП должен помочь решить ключевые проблемы бизнеса (Business Challenge). Кроме этого, нужно выделить на проект адекватные ресурсы и привлечь экспертов (в штат или в качестве внешних консультантов) – носителей методологии и опыта внедрения в других компаниях.

Выводы

Структура плана проекта внедрения СУБП и сроки выполнения его этапов зависят от нескольких аспектов, в первую очередь, от размера организации, ее корпоративной культуры, сложившейся практики работы с бизнес-процессами.

Проект внедрения СУБП вполне реально выполнить за 8-10 месяцев. К этому сроку будут созданы основы системной практики управления бизнес-процессами, которую потом нужно будет развивать и совершенствовать.

При активном участии руководителей и вовлечении сотрудников, выделении адекватного ресурса, проект будет выполнен в срок с высоким качеством результатов.

Удачи во внедрении Системы управления  бизнес-процессами на платформе Business Studio!

В.В. Репин,

к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Март 2023 г.

www.bpm3.ru

[1] В рамках авторской Методики Владимира Репина.

[2] BI — Business Intelligence.

[3] OKR — Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты».

[4] Моделирующая сессия (МС) – специальный тип совещания, которое проводится по определенной методике с целью описания и анализа бизнес-процесса.

[5] BPMS – Business Process Management System.

[6] СЭД – Система электронного документооборота.

[7] КиПД – Корректирующие и предупреждающие действия.

[8] Нормо-процесс – схема в нотации BPMN, содержащая до 12 задач, шлюзы, документы, ресурсы и информационные системы. Авторское определение Владимира Репина.

[9] ИПР – Индивидуальный план развития.

В статье Владимира Репина раскрываются методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio 5. Они могут быть использованы для выявления проблем, связанных с выполнением процесса, и разработки мероприятий по его оптимизации. Материал может быть полезен руководителям и специалистам, вовлеченным в проект описания и оптимизации бизнес-процессов компании.

Введение

В настоящее время для многих компаний является весьма актуальной задача анализа, оптимизации и цифровизации бизнес-процессов.

Метод визуального описания бизнес-процессов в нотации BPNM является одним из ключевых для решения этой задачи.

Какие проблемы, связанные с выполнением бизнес-процесса, могут быть выявлены путем визуального анализа графической схемы? В статье я привожу описание возможных методов и некоторые примеры их применения.

Требования к графической схеме бизнес-процесса

Прежде всего определимся с контекстом, точкой зрения и целью анализа.

Контекст – в компании создан Процессный офис, который использует программный продукт Business Studio для моделирования и анализа бизнес-процессов в нотации BPMN. Разработан и используется внутренний стандарт по описанию процессов («Соглашение по моделированию»).

Точка зрения – взгляд на выполняемую деятельность со стороны владельца бизнес-процесса.

Цель – выполнить описание и анализ бизнес-процесса «Как есть» для выявления возникающих проблем и разработки мероприятий по оптимизации/цифровизации бизнес-процесса, создания модели процесса «Как должно быть».

Важно отметить, что возможность визуального анализа определяется качеством и аналитической полнотой графической схемы. Логически некорректная модель с отсутствием какой-либо аналитики («Голый поток Work Flow») вряд ли подойдет для решения указанной выше задачи.

Можно сформулировать четыре группы критериев, которым должна удовлетворять графическая схема в нотации BPMN, которую предполагается использовать для анализа проблем:

1. Отсутствие нотационных и логических ошибок.
2. Наличие на схеме потоков документов (информации), статусов документов, хранилищ данных (ресурсов), используемых информационных систем.
3. Содержательное соответствие реальному процессу (Модель «Как есть», адекватная семантика).
4. Визуальная наглядность и красота схемы (стиль).

Кратко пройдемся по этим критериям. Отсутствие нотационных и логических ошибок является базовым требованием. Схема, содержащая ошибки, тем более, логические, — непригодна для анализа. Для формального контроля качества схемы можно использовать чек-лист, который может содержать, например, следующие разделы:
• корректность формулировок названий объектов на схеме;
• корректность описания входов/выходов;
• корректность описания событий (стартовых, промежуточных, завершающих);
• логические ошибки;
• адекватное описание множества обрабатываемых в рамках процесса объектов;
• архитектурные ошибки (дублирование группы задач вместо использования «Типового процесса» и проч.);
• неоднородность по масштабу выполняемых задач;
• аккуратность исполнения схемы, наглядность.

Наличие на схеме потоков документов (информации), статусов документов, хранилищ данных (ресурсов), используемых информационных систем является ключевым для возможности выполнять анализ. Подробно о создании таких схем я написал в статье «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5». Рекомендую обратить внимание на представленные там требования.

Содержательное соответствие реальному процессу (Модель «Как есть», адекватная семантика). Речь идет о том, что модель действительно соответствует процессу «Как есть», то есть содержит все реально выполняемые задачи без пропусков, упрощений и т.п.

На рис. 1 показан фрагмент схемы процесса. Слева – то, что было в созданной модели «Как есть». Справа – реальный процесс, в рамках которого осуществляется ручная передача документа от сотрудника к сотруднику. Такого рода ситуации, когда документ (информация) мгновенно и непонятно каким образом перемещаются от задачи к задачи, скорее могут служить иллюстрацией к фантастическому роману, чем для целей практического анализа бизнес-процесса.

Адекватная реальности семантика. Нотация BPMN является весьма сложной. Важно понимать, что она была разработана для проектирования исполняемых в BPM-системе процессов. Движок такой BPM-системы, если объяснять не уходят в технические детали, интерпретирует значки нотации BPMN определенным образом и генерирует исполняемый код без участия человека. При исполнении бизнес-процесса в BPM-системе семантика графической схемы реализуется через соответствующий функционал. Например, могут быть использованы такие решения, как: межпроцессное взаимодействие путем отправки/получения сообщений, граничные события различного типа, завершение процесса типа «Terminate», триггеры, сигналы, компенсации и прочее.

Но в реальном, неавтоматизированном бизнес-процессе (типичный пример: Outlook + функциональная система) ничего этого нет – передача информации, остановки, уведомления осуществляются вручную сотрудниками. Поэтому схема бизнес-процесса «Как есть», созданная бизнес-аналитиком с использованием сложной семантики BPMN, реализуемой только в BPM-системе, в действительности не соответствует реально выполняемому процессу. При чтении такой схемы совершенно непонятно, как выполняется процесс в действительности.

Некоторые бизнес-аналитики, «нахватавшись» красивых значков BPMN, начинают «лепить» их где и как попало, глубоко не анализируя процесс и не прописывая нюансы его практического выполнения.
Поэтому для описания неавтоматизированного бизнес-процесса «Как есть» настоятельно рекомендую использовать только самые простые конструкции нотации BPMN. Кроме того, важно подробно описать допустимые в моделях «Как есть» интерпретации значков BPMN в «Соглашении по моделированию».

Если цель – создание модели бизнес-процесса для исполнения в конкретной BPMS, то создавать эту модель «Как должно быть» нужно понимая, какой конкретно функционал имеет система, то есть какие возможности нотации BPMN она поддерживает.

Визуальная наглядность и красота схемы (стиль). Схемы могут сложными, но понятными, а могут быть содержательно простыми, но до крайности визуально запутанными (см. пример на рис. 2).
Например, в одной компании, в которой я проводил анализ качества схем в нотации BPMN, было жесткое требование размещать модели на листе формата А4. Это приводило к тому, что бизнес-аналитики делали на схеме «Змейку» и она становилась крайне сложной для восприятия. Это можно назвать плохим стилем моделирования.

Визуально наглядная, красивая схема гораздо больше подходит для целей анализа, чем запутанная и неряшливо нарисованная.

Какие проблемы можно выявить, анализируя схему бизнес-процесса?

Путем визуального анализа графической схемы бизнес-процесса можно выявить следующие проблемы:

• Технология выполнения процесса: некорректный состав, последовательность выполнения задач процесса, дублирование, отсутствие бизнес-правил.
• Дезинтеграция процесса по информационным системам (ручной перенос информации (документов) из системы в систему).
• Потеря важной информации (документов) при выполнении процесса.
• Отсутствие необходимой интеграции между процессами.
• Возвраты, излишние согласования.
• Узкие места.
• Задачи, не добавляющие ценность, потери.

Ниже рассмотрим каждую из указанных видов проблем.

Технология выполнения бизнес-процесса

Пример. Коллеги из довольной крупной компании разработали схему процесса «Создание, согласование и закрытие заявки на подбор» — см. рис. 3.

Проблемой является то, что проверка корректности заполнения заявки на подбор выполняется специалистом после того, когда руководитель подразделения и руководитель бизнес-единицы уже ее согласовали. То есть в случае выявления формальных замечаний, заявку придется возвращать в самое начало бизнес-процесса, что существенно увеличивает его длительность и приводит к дополнительным затратам.

Кроме того, процесс «Подбор персонала» включен в рассматриваемый процесс, как типовой. На мой взгляд, это несколько некорректно с точки зрения архитектуры бизнес-процессов HR в целом.

Анализ схемы может показать, например, что результат процесса не передается его инициатору, то есть «зависает». Инициатор вынужден сам как-то его добывать. Это означает, что границы процесса определены некорректно.

Анализ графической схемы позволяет выявить некорректную последовательность выполнения задач сотрудниками, отсутствие необходимых задач, лишние задачи и т.п.

На рис. 4 показан фрагмент схемы процесса, из которого видно, что в нужном месте отсутствует бизнес-правило. Менеджеры отправляют проекты предоплатных договоров одновременно клиентам и юристу. Некоторые – сначала юристу, потом клиентам. В случае, если у юриста есть замечания, то менеджерам по продажам приходится отзывать проекты договоров и отправлять клиентам вторые версии, что неэффективно и снижает удовлетворенность клиентов.

Еще один пример отсутствия бизнес-правила представлен на рис. 5. Менеджеры работают с заказчиками по-разному. Ряд заказчиков подписывает договор и присылает его скан, ряд – нет. Четко не определено, должны ли менеджеры требовать от заказчиков присылать подписанные сканы договоров или достаточно версии в формате MS Word и протокола разногласий и т.д.

Пример дублирования. На схеме рис. 6 показан фрагмент бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью. Видно, что менеджер продаж и отдел управления просроченной дебиторской задолженностью дублируют контроль, пользуясь одними и теми же данными из автоматизированной системы управления компании.

Дезинтеграция процесса по информационным системам

На том же рис. 6 видно, что бизнес-процесс не интегрирован по информационным системам – наблюдается ручная передача информации в Outlook, ручная выгрузка из АСУ в MS Excel, потом в MS Word, сохранение в pdf-формат, звонки и e-mail-ы клиентам.

Ручной перенос данных между системами, как правило, является весьма трудоемким. Эта работа занимает значительную часть рабочего времени квалифицированных специалистов (например, ведущих менеджеров по продажам), лишая их возможности эффективно использовать это время для продаж, обслуживания клиентов, работы с поставщиками, аналитики, развития и проч. Кроме того, очевидно, что такой ручной перенос приводит к заметным задержкам при выполнении бизнес-процесса и сопряжен со значительными рисками некорректного ввода данных.

Потеря важной информации (документов) при выполнении процесса

Отсутствие интеграции между ИС, ручной перенос данных и отсутствие бизнес-правил часто сопряжены с проблемой потери важной информации (документов) при выполнении бизнес-процесса. Исполнитель либо не осознает важности этой информации для компании и не вносит ее в систему, либо бессистемно сохраняет документы на своем рабочем компьютере или, вообще, хранит их только в почте. Исполнитель может просто лениться сохранять информацию (документы) путем внесения, например, в CRM, сохранения в базе данных или на файл-сервере компании.

Отсутствие четких требований по работе с информацией, зафиксированных в регламенте, и контроля приводят к тому, что исполнители теряют важную для компании информацию.

Такая потеря информации (документов) в дальнейшем может привести к необходимости повторного сбора данных, запроса документов, к невозможности провести необходимый анализ для принятия решений и проч.

Отсутствие необходимой интеграции между процессами

На рис. 7 показан фрагмент бизнес-процесса приемки товара на склад гипермаркета торговой сети. В случае, если количество мест больше, чем указано в накладной, кладовщик «уведомляет менеджера по закупу» по яндекс-почте.

Но менеджер по закупку может: 1) случайно удалить письмо; 2) увидеть письмо со значительной задержкой; 3) отложить работу с поставщиков «на потом» без контроля сроков. Таким образом, проблема, возникшая в одном бизнес-процессе и нуждающаяся в решении, не связана с запуском на исполнение другого процесса. Кроме того, информации о проблеме не зафиксирована в системе и может быть потеряна.
Представленный выше пример весьма типичный. Очень часто можно увидеть на схемах ситуацию типа: «Уведомить менеджера…», «Переслать информацию в такой-то отдел» и т.п.

Плохо то, что при выполнении бизнес-процессов не запускаются другие процессы, а идет «уведомление» сотрудников, не контролируется сроки начала соответствующих действий, теряется непрерывность, возникают зоны безответственности.

Возвраты, излишние согласования

При выполнении бизнес-процессов часто возникают возвраты. Например, на рис. 8 показан возврат на повторное согласование договора.

Чем плохи возвраты? Они: 1) многократно увеличивают длительность выполнения процесса; 2) увеличивают затраты; 3) могут негативно влиять на качество результата процесса; 4) негативно сказываются на отношении сотрудников к работе (бесконечные переделки и уточнения, повторное выполнение одних и тех же задач мало кому понравится).

В свое время Филипп Кросби, известный специалист в области менеджмента качества, сформулировал принцип «Делать всё правильно с первого раза». Почему же сотрудникам сложно его придерживаться? В чем причины возвратов? Думаю, в следующем. К ним приводят:
• нечетко поставленные задачи;
• недостаток информации у исполнителя;
• некачественные входы (информация);
• отсутствие методик/бизнес-правил у исполнителя;
• недостаточная квалификация исполнителя;
• ошибки («человеческий фактор»).

Исполнитель получил задачу и выполнил ее. Но оказалось, что руководитель имел в виду немного другое. Приходится переделывать.

Например, исполнитель не смог выполнить задачу качественно из-за недостатка исходных данных или их несоответствия требованиям.

Методика выполнения задачи могла быть вообще не определена или описана поверхностно (плохой регламент), так что исполнителю пришлось самому решать, что значит правильный метод выполнения, полагаться на свой опыт или рекомендации коллег по работе. Но этот опыт и эти рекомендации не всегда адекватны ситуации и могут привести к проблемам, например, созданию аварийных ситуаций, возникновению потерь ресурсов, снижению техники безопасности и проч.

Если задача была поручена исполнителю, квалификация которого не соответствует уровню ее сложности, то сотрудник может допустить ошибку или выполнить работу некачественно.

Не стоит исключать и человеческий фактор: физическая усталость, моральное утомление (например, в случае выполнения рутинной, монотонной работы по разнесению УПД из «Контур.Диадок» в 1C-ERP при крайне медлительной работе программы), негативное отношение к выполняемой работе и, в целом, — к компании, отсутствие лояльности и т.д.

Но в чем коренные причины указанных выше проблем? Кто виноват? Сами сотрудники? Нет. Еще дедушка Эдвардс Деминг, специалист мирового масштаба и отец новой философии управления, говорил, что 95% проблем, возникающих у сотрудников при выполнении процессов, обусловлены не плохим отношением людей к работе, а теми бизнес-процессами, системой, которую создали сами менеджеры компании.

Поэтому наличие большого количество возвратов на схеме процесса красноречиво говорит о недостатках в работе руководителей.

Эту мысль ярко демонстрирует еще один пример, показанный на рис. 9. В рамках представленного бизнес-процесса исполнитель вносит изменения в некий важный и довольно сложный документ. Затем идет параллельное согласование его специалистами, а уже потом последовательное согласование руководителями.
На рис. 9 видно огромное количество согласующих лиц, причем после каждого руководителя процесс может вернуться к началу. Говорить о том, сколько времени занимает такое процесс, даже не хочется… В лучшем случае, в крупной компании – это месяцы.

Еще одним негативным аспектом такого рода бизнес-процессов является размытие ответственности за результат между руководителями. Э. Деминг указывал, что дублирование контроля в случае, если его выполняют люди, часто приводит к снижению качества результата именно из-за психологического фактора: каждое последующее согласующее лицо в той или иной степени надеется, что предыдущий руководитель уже проверил документ и не нужно особенно напрягаться для выявления проблем.

Очевидно, что такая практика организации бизнес-процесса, как показано на рис. 9, является порочной. Подобные процессы подлежат радикальному перепроектированию на основе разработки четких бизнес-правил и, конечно, цифровизации подготовки и принятия решений.

Узкие места

Еще одной проблемой, которую можно выявить путем визуального анализа схемы, являются узкие места в процессе. Они могут быть видны визуально, но чаще выявляются содержательно в том случае, если ресурс исполнителя ограничен, например: договора создают многие менеджеры, но в 1С-КА вводит данные только один сотрудник. Выполняемая им задача и он сам становятся узким местом.

На рис. 10 показ пример кадрового процесса одной из крупных компаний. По нему движется документ, который дополняют и согласуют множество руководителей. Несмотря на то, что процесс автоматизирован в СЭД, в нем возникло узкое место, обведенное овалом. Специалист подразделения кадров осуществляет ручной контроль после каждой задачи согласования и «проталкивание» процесса между его участниками.
Хотя все участники процесса используют СЭД, назвать этот процесс автоматизированным, а тем более цифровым, нельзя. Автоматизация, предполагающая постоянный ручной контроль и «проталкивание» документов, является неэффективной.

Сотрудник подразделения кадров явно является узким местом, ограничением в процессе. В случае его загрузки другими задачами, болезни, отпуска при выполнении процесса возникают проблемы, в первую очередь, значительное увеличение его длительности.

Кроме того, на практике многие руководители вынуждены связываться между собой вне процесса (телефон, личные встречи), чтобы ускорить выполнение процесса и получение важного для них результата.

В целом, двигать документ вдоль процесса тогда, когда можно двигать только данные (информацию) – неэффективно. Именно поэтому современные системы класса BPM, с точки зрения цифровизации, имеют значительные преимущества по сравнению с СЭД, тем более устаревших версий.

Задачи, не добавляющие ценность, потери

При выполнении бизнес-процесса часто можно выявить задачи, которые не создают ценность с точки зрения создания его результата и потребностей потребителя (внутреннего и/или внешнего). Выполнение многих задач связано с возникновением потерь различного вида.

Приведу несколько примеров действий, которые не создают ценность, но влияют на увеличение потерь:
• ручной перенос информации из одной информационной системы в другую (например, из pdf-файла в 1С);
• ожидание отклика информационной системы сотрудником при выполнении загрузки данных, сохранении, проведении проводок; зависания и «вылеты» системы; ожидание начала совещания у руководителя;
• неудобный интерфейс программы и, как следствие, много лишних действий исполнителя (движения мышкой от одного места экрана к другому, сложные многоуровневые меню и т.д.);
• ручное перемещение документов от одного рабочего места к другому в рамках, например, процесса согласования;
• выполнение расчетов и подготовка документов (отчетов), которые потом не используются;
• частые перемещения внутри офисного помещения (рабочее место – принтер – рабочее место), перемещения между разными этажами офиса, пешие перемещения сотрудников по территории крупного производственного предприятия и проч.;
• переделка документов из-за выявленных ошибок.

Выводы

Визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN – мощный практический метод, позволяющий быстро получить информацию о возникающих проблемах и наметить пути оптимизации процесса.
В рамках деятельности Процессного офиса для описания и оптимизации бизнес-процессов целесообразно разработать:

1. чек-лист формального анализа качества графической схемы бизнес-процесса;
2. чек-лист содержательного анализа для выявления проблем и определения возможных мероприятий по оптимизации процесса.

Бизнес-аналитики Процессного офиса и участники временных рабочих групп из числа руководителей и специалистов могут взять на заметку рассмотренные в статье методы, детально проработать их и успешно применять на практике.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Февраль 2023 г.

Вы можете посмотреть видео по данной теме:

В статье Владимира Репина представлен метод моделирования информационных потоков, документов, информационных систем и ресурсов (хранилищ данных) на диаграммах в нотации BPMN в программном продукте Business Studio 5. Предлагаемый подход является крайне важным с точки зрения создания моделей «Как есть», позволяющих увидеть, как реально выполняется процесс, зафиксировать возникающие проблемы и предложить мероприятия по его оптимизации и цифровой трансформации.

Введение

В настоящее время моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN является одним из инструментов, используемых в компаниях для понимания процессов «Как есть», разработки мероприятий по их оптимизации/цифровизации, формирования регламентирующих документов. Многие компании используют для описания процессов современный программный продукт Business Studio 5.

Участие в большом количестве проектов, в которых выполнялось моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio, а так же проведение аудита качества (формального и содержательного анализа) схем бизнес-процессов различных организаций, позволило мне сделать следующие выводы:

1. уровень знаний и компетенций по использованию нотации BPMN, к сожалению, всё еще довольно низкий — при моделировании сотрудники допускают много формальных (нотационных) и содержательных ошибок, что делает схемы непригодными для анализа и оптимизации бизнес-процессов;
2. функциональные возможности программного продукта Business Studio используются не в полной мере;
3. в организациях отсутствует подробная и качественная методика формирования моделей бизнес-процессов, например в виде «Соглашения по моделированию».

Важно отметить, что нотация BPMN в ее текущей версии не предназначена для адекватного моделирования потоков информации и межпроцессного взаимодействия с точки зрения отображения входов/выходов бизнес-процессов. Этот факт является существенным ограничением. Но проблема может быть решена с использованием функциональных возможностей Business Studio.

Представленный ниже метод моделирования в нотации BPMN предназначен именно для Business Studio. В случае применения других программных продуктов метод должен быть скорректирован с учетом функциональных возможностей соответствующей системы.

Постановка задачи

Перед тем, как заниматься моделированием бизнес-процессов «Как есть», очень важно определить точку зрения и цель этой работы.

Первое. Точка зрения – руководитель 1-2 уровня компании, заинтересованный в оптимизации и цифровизации бизнес-процесса в целом. Обратите внимание, что точка зрения, например, ИТ-специалиста, ответственного за внедрение какой-либо информационной системы (ERP, ЭДО, CRM и проч.) может существенно отличаться от точки зрения руководителя, то есть от «бизнесовой» точки зрения.

Второе. Цель – получение модели бизнес-процесса «Как есть», содержащей всю полноту информации о процессе (насколько это вообще возможно на графической схеме).

Итак, схема бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio 5 должна содержать:

1. потоки информации (документов);
2. статусы информации (документов) с точки зрения их жизненного цикла и формы представления;
3. используемые информационные системы (программные продукты);
4. используемые для хранения информации (документов) ресурсы («хранилища данных»);
5. информацию в взаимодействии бизнес-процессов по входам/выходам.

Посмотрим, как можно решить указанную задачу средствами Business Studio 5. Разбирать метод будем на простом и наглядном примере.

Пример модели бизнес-процесса в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 1 представлена простейшая схема подготовки, согласования и утверждения некоторого документа «Х». Это, можно сказать, «голый» поток работы (Work Flow). Есть ли компании, которые ТАК моделируют процессы? Как это ни странно, да, есть. Наблюдал в нескольких организациях. Отсутствие возвратов (после согласования/утверждения) и полное отсутствие информации/документов объясняют желанием «упростить» схему и сделать ее «наглядной» для бизнес-пользователей. При этом информацию «о действиях в случае отклонений» выносят в приложения к нормативному документу, а входы/выходы прописывают вручную прямо в самом проекте регламента, а не выгружают автоматически из Business Studio. Использование такого «ручного» труда, на мой взгляд, сродни покупке профессионального перфоратора, который потом не включают в розетку, а долбят дырки в стене вручную.

В целом, схема типа «голое Work Flow» не дает практически никаких ответов на вопрос, как реально устроен бизнес-процесс, и какие при его исполнении возникают проблемы. То есть, с аналитической точки зрения, ценность подобной модели бизнес-процесса весьма низкая.

Что можно сделать с такой схемой? Прежде всего, отобразить реальный поток работы – возвраты после согласований.

На рис. 2. показана схема со шлюзами, которые нужны, чтобы показать возвраты после согласования в случае, если есть замечания/корректировки к проекту документа.

Сами шлюзы не именованы. Переходы после них – да. На мой взгляд, это удобнее, чем именовать как-то шлюз, а потом на стрелках писать «Да» и «Нет». Дело в том, что сам вопрос на шлюзе может быть сформулирована так, что понять эти «Да» и «Нет» не будет никакой возможности без привлечения автора схемы, которого уже может не быть в компании.

На рис. 2 показано два шлюза на ветвление потоков и один шлюз на объединение потоков («возвратный»). Я всегда использую возвратные шлюзы, поскольку это, с моей точки зрения, делает схему нагляднее и снижает вероятность допустить логические ошибки.

Наличие на схеме шлюзов и возвратов делает данную схему «исполняемой» или, другими словами, ее можно выполнить при определенных условиях. Но схема рис. 2 совершенно не содержит информацию о том, какая информация нужна для подготовки документа и как, собственно, движется документ между задачами процесса: в какой форме и посредством ресурсов (хранилищ).

Моделирование информационных потоков на схемах в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 3 показана схема с потоком документов, точнее, с движением одного документа (частный случай в рамках нашего учебного примера).
Для того, чтобы показать это движение, использована пунктирная стрелка типа «Association» (термин BPMN).

Если смотреть на схему непредвзято, с точки зрения здравого смысла, то можно задаться вопросом: «Дает ли наличие таких стрелок и значков «Документ “Х”» какую-то дополнительную аналитическую информацию?». Скорее «Нет», чем «Да». Но лишней работы по моделированию это добавляет точно. Возникает вопрос: «А может тогда лучше вообще не показывать эти документы»? Бизнес-аналитики некоторых компаний, которые моделируют движение документов на таком абстрактном уровне, постепенно вообще отказываются от визуализации документов на схемах.

Отмечу, что в проектах мы принципиально не используем справочник «Бумажные документы», только – «Электронные документы», чтобы не дублировать сущности. Так же не используем справочник «Информация». Почему? Любая информация в бизнесе, даже неструктурированное письмо по e-mail или сообщение по WhatsApp, может рассматриваться в качестве документа. Если в Business Studio одновременно использовать справочник «Электронные документы» и «Информация», то может возникнуть ненужная путаница.

С точки зрения анализа реального процесса «Как есть» схема рис. 3 опять неполна и не может быть эффективно использована. Что можно сделать?

На рис. 4 показаны статусы документов. Например, после задачи «Подготовить проект документа» Документ «Х» имеет статусы «Проект» и «Word». Они указывают на то, что документ создан в формате MS Word (статус – «Word») и готов для согласования (статус – «Проект»).

После задачи «Согласовать проект документа», Документ «Х» приобретает статусы «Несогласован» и «Word» или «Согласован» и 1С-ДО, то есть статусы определяются контекстно.

Как технически настроены статусы в Business Studio? Через свойства документа («Свойства объекта» по правой кнопке) можно найти «Статусы» и создать новый термин в справочнике «Термины», означающий нужный статус документа (информации). После этого можно вывести статус на показ, используя функционал Business Studio «Настроить показ параметров».

Использование статусов дает возможность сразу увидеть на схеме две важных вещи. Первое – это изменение документа в рамках его жизненного цикла. Второе – форма, в которой документ существует. Это очень важно для глубокого понимания бизнес-процесса «Как есть» и выявления возникающих при его выполнении проблем.

В справочнике «Термины» мы используем следующую группировку статусов (показаны примеры статусов):

1. По жизненному циклу документов:
   1.1. Проект
   1.2. Согласован
   1.3. Утвержден
   1.4. Подписан компанией
   1.5. Подписан клиентом
   1.6. …
2. По форме:
   2.1. Устно
   2.2. Бум.
   2.3. Excel
   2.4. Word
   2.5. e-mail
   2.6. Скан в pdf
   2.7. Скан скан-копии в pdf
3. Внутри ИС:
   3.1. 1C-ERP
   3.2. CRM
   3.3. Business Studio
   3.4. Контур.Диадок
   3.5. …
4. Формализован/неформализован:
   4.1. Неформ.
   4.2. Форма
   4.3. Шаблон

Использование статусов документов (информации) дает важную информацию для анализа бизнес-процесса. Однако, мы не получаем ответа на вопрос: «Как именно передается документ от задачи к задаче?», то есть посредством каких ресурсов, собственно, осуществляется перемещение документа.

Моделирование ресурсов (хранилищ данных) на схемах в нотации BPMN в Business Studio

На рис. 5 показаны объекты типа «База данных» для того, чтобы показать, посредством какого ресурса (среды, хранилища) осуществляется переда документа от задачи к задаче.

Вообще, довольно часто бизнес-аналитики интерпретируют эти объекты как программное обеспечение (хотя для этого есть отдельный одноименный справочник в Business Studio). Это некорректно, на мой взгляд.

Что такое база данных в современных условиях? Можно ли использовать, например, SQL Server без необходимой для доступа к данным прикладной программной оболочки? Конечно, нет. Поэтому мы используем в проектах справочник «Базы данных» в широком смысле в качестве ресурсов – мест хранения документов (информации), например:

1. Корпоративные ресурсы:
   1.1. 1С
   1.1.1. 1С-ERP
   1.1.2. 1С-ERP-CRM
   1.1.3. 1C-ДО
   1.2. Архивы электронные
   1.2.1. Архив Бухгалтерии
   1.2.2. Архив Юр.службы
   1.2.3. …
   1.3. Архивы бумажные
   1.3.1. Архив Бухгалтерии
   1.3.2. Архив Юр.службы
   1.3.3. …
   1.4. Outlook
   1.5. Сервер
   1.6. WhatsApp
   1.7. ..
2. Персональные ресурсы:
   2.1. РМ сотрудника
   2.2. РС
3. Внешние ресурсы:
   3.1. ЭТП поставщика
   3.2. ЭДО
   3.3. …

На рис. 5 показано, что Документ «Х» передается от задачи «Подготовить проект документа» к задаче «Согласовать проект документа» посредством MS Outlook, то есть «временным прибежищем» для этого документа служит Outlook. Некоторые компании, кстати, умудряются до 80% всех рабочих документов хранить в Outlook, что является проблемой (путаница в версиях документов, долгий поиск, перегрузка сервера, риск потери важной информации и проч.).

Если схема бизнес-процесса предназначена для анализа, то я считаю крайне важным показывать на ней, как именно, посредством каких ресурсов осуществляется передача документов (информации) от задачи к задаче.

Моделирование информационных систем на схемах в нотации BPMN в Business Studio

Наличие ресурсов на схеме процесса не отвечает на вопрос, с использованием каких именно информационных систем выполняются задачи процесса.

В Business Studio есть два способа привязать используемую информационную систему к задаче процесса: через интерфейс или визуально на схеме. Если делать на схеме, то наименование соответствующей ИС попадает (после сохранения схемы) в список используемых ИС, которые можно посмотреть через свойства задачи. Если сделать в обратной последовательности (то есть сначала занести через интерфейс), то потом вывести на схему значок, символизирующий программное обеспечение, автоматически уже не получится.
Мы применяем визуальный способ представления информационных систем на схеме бизнес-процесса, как показано на рис. 6.

Информационные системы берутся из справочника Business Studio «Программные продукты», который может быть структурирован, например: так:

1. Офисное ПО:
   1.1. MS Office
   1.1.1. MS Word
   1.1.2. MS Excel
   1.1.3. MS Outlook
   1.1.4. …
2. Корпоративное ПО:
   2.1. 1C-ERP
   2.1.1. 1C-ERP-CRM
   2.1.2. 1C-ДО
   2.1.3. …
   2.2. Business Studio
   2.3. BI
   2.4. …
3. Специальное ПО:
   3.1. Контур.Диадок
   3.2. Контур.Фокус
   3.3. Telegram.Чат-бот
   3.4. ЭТП поставщика…
4. Сетевое и серверное ПО:
   4.1. …

В версии Business Studio 5 нельзя настроить визуальный размер и цвет значков выбранного типа один раз для всей рабочей базы. Это приходится делать вручную на каждой схеме. Мы делаем значок программного обеспечения в виде небольшого четырехугольника и закрашиваем его в «фирменный цвет» соответствующий информационной системы, например, 1С – в желтый.

Информационные системы (программные продукты) связываются с задачами двумя различными видами входящих связей:

• «Поддерживает» — в случае, если ИС используется сотрудником при выполнении задачи;
• «Выполняет» — в случае, если задача выполняется целиком автоматически.

Показывать информационные системы на выходе задач процесса – нонсенс. Business Studio позволяет создать такую исходящую связь, но можно сказать, что это — методологический атавизм из первых версий системы. Дело в том, что связь типа «Создает на выходе», которую можно использовать для документа, совершенно бессмысленна в отношении программного обеспечения. Задачи процесса их не создают.

В чем разница между информационными системами (программными продуктами) и ресурсами? Почему недостаточно использовать что-то одно? На рис. 6 видно, что для подготовки документа используется MS Word, а передается документ через MS Outlook. То есть представление информационных систем и ресурсов на схеме бизнес-процесса не дублирует друг друга, как может показаться на первый взгляд. Эти два аспекта дополняют друг друга и делают модель аналитически полной.

Зачем одновременно показывать на схеме информационные системы и статусы документов? Ведь и так «всё понятно»? Не всё так просто… Например, документ может быть подготовлен в 1С, выгружен в MS Word и доработан вручную, а потом в виде скана в pdf отправлен клиенту через WhatsApp. В данном примере для выполнения задачи использовалось три программных продукта, но ресурсом (хранилищем), использованным для отправки документа, был WhatsApp. Ресурсами, используемыми для хранения файлов MS Word и pdf, могли быть «РС» (т.е. жесткий диск компьютера сотрудника) или сервер компании.

Моделирование межпроцессного взаимодействия по входам/выходам на схемах в нотации BPMN в Business Studio

Моделирование потоков документов (информации) будет не полным, если не показать взаимодействие между разными бизнес-процессами по входам/выходам.

В нотации BPMN в Business Studio 5 для решения этой задачи можно использовать следующую конструкцию – см. рис. 7. Мы связываем бизнес-процесс «Подготовить данные для проекта документа “Х”» (показан на схеме как свернутый пул) стрелкой типа «Message Flow» с задачей бизнес-процесса «Подготовить проект документа». Такая связь в нотации BPMN означает отправку и получение сообщения. По сути, это управляющее воздействие одного экземпляра процесса на другой экземпляр. Но в Business Studio мы сознательно идем на нарушение стандарта и интерпретируем такую связь просто – один бизнес-процесс поставляет на вход другого бизнес-процесса документы (информацию).

Далее к стрелке «Message Flow» привязывается конкретный документ. На рис. 7 – это «Данные для подготовки документа “Х”». Статус показывает, что это документ в формате MS Excel, а привязанная «База данных» показывает, что ресурсом (хранилищем) для этого документа служит файл-сервер компании.

Таким образом, рассматриваемый контекст нужно читать так: «Бизнес-процесс «Подготовить данные для проекта документа “Х”» когда-то (вполне возможно, что намного раньше, чем стартовал процесс «Подготовить, согласовать и утвердить документ») в процессе своего выполнения создал файл MS Excel и положил его на файл-сервер. Через какое-то время процесс «Подготовить, согласовать и утвердить документ» при выполнении задачи «Подготовить проект документа» обратился к файл-серверу и взял оттуда этот документ.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов крайне важно понимать, как взаимодействуют процессы по принципу «Поставщик-Клиент». Задача моделирования такого межпроцессного взаимодействия решена, хотя и с некоторым нарушением нотации. Но конкретно в Business Studio такой методический подход дает возможность выводить в регламент бизнес-процесса соответствующие входы/выходы.

На рис. 8 представлен пример схемы бизнес-процесса, разработанной с использованием представленного в статье метода.

На схеме показаны так же проблемы (сноска со шрифтом красного цвета) и предложения по улучшению процесса (сноска со шрифтом синего цвета).

Выводы

Представленный в статье авторский методический подход является довольно «тяжелым» (трудоемким) при практическом применении. Приходится тщательно анализировать каждую задачу бизнес-процесса, выявляя:

• используемые документы (информацию) и их статусы;
• потоки документов и необходимые для этого ресурсы;
• используемые информационные системы;
• межпроцессное взаимодействие по входам/выходам.

Однако, если вы хотите, чтобы ваши схемы бизнес-процессов «Как есть» в нотации BPMN в Business Studio 5 могли реально использоваться для анализа и принятия решений по оптимизации/цифровизации процессов, то представленный методический подход целесообразно использовать.

Необходимо доработать соответствующим образом ваше «Соглашение по моделированию», создать необходимую аналитику в справочниках Business Studio, провести обучение и аттестацию сотрудников, участвующих в моделировании бизнес-процессов, на знание и умение применять новый метод моделирования.

Удачи в проектировании подробных и практически полезных моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Январь 2023 г.

Возможно, вам будет интересно посмотреть видео по этой теме: