Что такое Процессная организация? Насколько сложно ориентировать Ваш бизнес на процессы? Какой эффект это может дать? В статье Владимира Репина рассматриваются характеристики Процессной организации и ее преимущества. Представлено описание семи универсальных шагов процессной трансформации бизнеса.

Эффект от оптимизации одного процесса

Довольно часто мне задают вопрос: «Как доказать руководству, что оптимизация процесса дает эффект?». Предлагаю простой пример. На рисунке 1 представлен несложный операционный процесс — всего три участника – два исполнителя и руководитель. Процесс включает пять операций и четыре точки ветвления. После каждой из них возможен возврат и переделка работы. После операции № 3 вероятность возврата – 20%, после операции 5 – 10%. Это экспертная оценка. Например, руководитель в среднем «заворачивает» на доработку 10% документов и т.п.

На рисунке показана стоимость каждой операции в рублях. Как ее определить? Самый простой способ: а) оценить нормативное время выполнения операции; б) определить стоимость 1 минуты рабочего времени исполнителя (хоты бы по его зарплате) – будет 5-10 рублей в минуту; в) умножить нормативное время на стоимость одной минуты. Легко рассчитать, что в идеальном варианте (при выполнении без возвратов) стоимость выполнения процесса в целом составит 120 рублей.

Далее. Предположим, что за месяц было запущено и выполнено 1000 экземпляров этого процесса. Другими словами, процесс 1000 раз выполнялся по данному алгоритму, но с разными исходными данными (они, кстати, на рисунке не показаны). Получается 120 тыс. рублей в месяц и 1,44 млн. рублей в год. Это идеальный вариант.

В случае, если возникают возвраты, стоимость процесса составит 1,64 млн. рублей в год вследствие повторного выполнения операций процесса (читатель может самостоятельно проверить расчет). Но повторное выполнение операций – это потери, или «муда», как говорят японцы. Что-то было сделано не так: с ошибками, с неточными исходными данными и т.п.

Общие потери за год только по одному этому простому процессу составляют 204 тыс. рублей или 14%! При этом я даже не говорю про затраты другого типа и возможные потери: расходные материалы, электроэнергия, амортизация оборудования и т.п. Замечу, что по ходу выполнения процесса возможны ожидания, простои и т.п.

Итак, вы видите эффект на примере простейшего процесса. А сколько в вашей компании таких и гораздо более сложных процессов? Несколько тысяч. Возможный потенциал оптимизации – миллионы, вероятно, десятки миллионов рублей для крупной организации. Эти деньги лежат, фактически, под ногами. Но чтобы их взять, нужно выработать новую стратегию процессной трансформации бизнеса и начать регулярную «процессную работу».

В целом, эффект от процессной трансформации бизнеса может быть следующим:
• устранение потерь различных видов;
• сокращение сроков выполнения процессов;
• повышение качества продукции и услуг;
• увеличение конкурентоспособности бизнеса;
• рост удовлетворенности клиентов;
• рост объемов продаж и прибыли;
• изменение корпоративной культуры;
• выживание бизнеса в долгосрочной перспективе.

Видение процессной организации

Итак, руководитель решил вплотную заняться процессами организации. Как ему дальше поступить? Брать каждый процесс (из тысячи) и оптимизировать? Понятно, что это заведомо тупиковый путь. Бизнес должен постепенно измениться внутренне. Можно сказать, переродиться в Процессную организацию. Каковые ее ключевые черты? О Процессной организации писали многие. Один из наиболее комплексных подходов был сформулирован Майклом Хаммером в модели оценки зрелости процессной организации PEMM (Process and Enterprise Maturity Model). Еще одним документом, весьма полезным для осмысления возможностей, является BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами. Любому руководителю желательно его прочитать.

Обратимся к модели PEMM Майкла Хаммера. Она представлена в таблице 1.

Таблица сложная. Она требует вдумчивого чтения. Важно смотреть на систему оценки комплексно. Например, переход к Процессной организации без определения сквозных процессов и создания органов управления (процессный комитет, владелец процесса, комитет по процессу) на межфункциональном уровне невозможен. Только синергетическая совместная работа межфункциональных команд по сквозным процессам при поддержке руководства может обеспечить желаемый эффект. До тех пор, пока сотрудники разделены барьерами структурных подразделений построение Процессной организации невозможно.

Пример. В одной крупной российской компании очень «хотели» заниматься процессами, но только в рамках жесткой традиционной функциональной структуры. Декларировали необходимость оптимизации процессов, но ничего конкретного для этого не делали. Возможно, в этой компании сложится собственный «жёстко-бюрократично-функциональный» метод управления сквозными процессами. Хотя вряд ли… Законы природы изменить нельзя.

Обратим внимание на 4-й уровень зрелости организации (П-4). Первый аспект согласно Хаммеру – это Менеджмент. Вы можете задать себе следующие вопросы:
• управление бизнес-процессами для топ-менеджеров – это способ ведения бизнеса?
• вовлечены ли ваши сотрудники в новую, процессо-ориентированную среду, активное участие в проектах улучшений?
• высшее руководство – одна команда, выполняющая стратегическое управление для постоянного повышения эффективности бизнеса?
• ваш стиль управления – влияние и целеполагание, а не жесткий контроль (оптимальное сочетание «A» и «I» для тех, кто читал Адизеса)?

Естественно, отвечать на эти вопросы нужно искренне, без самообмана. К сожалению, далеко не в каждой компании можно наблюдать такую ситуацию.

Второй аспект – Культура. Рассматривая организацию под этим углом, необходимо обратить внимание на следующее:
• практика работы команд по улучшению процессов с участием поставщиков и потребителей;
• сотрудничество по всей цепочке поставок для повышения качества обслуживания конечных потребителей;
• сотрудники считают своей личной целью высочайшее качество обслуживания клиентов и эффективность компании;
• сотрудники с пониманием относятся к необходимости постоянных изменений.

Обратите внимание, что Хаммер делает акцент на интеграцию, причем на межорганизационном уровне. Если вы откроете BPM CBOK, написанный ведущими мировыми специалистами много позднее, вы найдете там описание перспективной модели интеграции компании вдоль цепочки создания ценности с использованием современных технологий (облака, BPMS).

Следующий, третий аспект – Наличие специалистов по бизнес-процессам. Перевод довольно условный. Если говорить шире, речь идет о наличии носителей компетенций на всех уровнях управления:
• имеется достаточно много специалистов в области перестройки и реализации процессов, управления проектами, программного менеджмента и управления изменениями;
• управление процессами и изменение процессов становятся ключевыми элементами системы работы (анализ, планирование изменений, выполнение задач и внедрение процессно-ориентированных инноваций).

Четвертый аспект в модели PEMM Майкла Хаммера – это Структура управления процессами. Для зрелой организации она характеризуется следующим образом:
• модель бизнес-процессов компании интегрирована с поставщиками и потребителями, используется для стратегического развития бизнеса;
• владельцы процессов;
• совет по бизнес-процессам;
• руководящий Комитет с участием представителей поставщиков и потребителей;
• совместная работа владельцев процессов с ВП поставщиков и потребителей.

Если вас заинтересовала модель Хаммера, то после ее глубокого изучения целесообразно сформулировать Концепцию создания процессной организации для вашего бизнеса. Структура такого документа может, например, содержать следующие разделы:

1. Цели и принципы Процессной организации.
2. Архитектура, сквозные процессы, интеграция на межфункциональном и межорганизационном уровне.
3. Управление процессам (Процессный совет, владельцы процессов, менеджеры процессов, Процессный офис, Цели и показатели для управления процессами).
4. Методики (PDCA, оптимизация процессов, управление изменениями и проч.).
5. Компетенции (руководителей и специалистов).
6. Командная работа, вовлечение персонала.
7. Мотивация (руководителей и специалистов).
8. Культура организации.

Другой вариант – доработка вашей Стратегии с учетом указанных выше пунктов.

Для примера, в таблице 2 представлен результат мой субъективной экспертной оценки типичной российской торгово-производственной компании численностью до 500 человек («собирательный образ»). Зеленый цвет – утверждение полностью соответствует действительности, желтый – менее 50%, красный – менее 25%, черный – 0%.

Семь шагов процессной трансформации бизнеса

Каким же образом осуществить переход от обычной, функционально ориентированной компании к Процессной организации? Часто этот вопрос чрезмерно усложняют и не приступают к его решению. Иногда в крупных компаниях руководители только говорят, что «хотят процессов», а на самом деле их всё устраивает. В этом случае делают вид, что процессами занимаются (например, проводят обзорное обучение или устраивают кастинг внешних консультантов в рамках проекта «реинжиниринга» и т.п.), но в реальности дело не сдвигается с мертвой точки.

Если, все таки, собственники и топ-менеджеры готовы реально работать в этом направлении, то им может быть интересен следующий взгляд на «дорожную карту» создания Процессной организации. Она включает семь шагов:

1. Самооценка.
2. Видение.
3. Архитектура и управление.
4. Организация.
5. Компетенции.
6. Анализ.
7. Внедрение.

Самооценка. Существует множество разных подходов к самооценке, но общее одно – понять ключевые элементы системы во взаимосвязи на каждом уровне развития. Необходимо разработать свою корпоративную методику самооценки (например, на основе модели PEMM или требований BPM CBOK), провести самооценку и понять текущее состояние организации.

Видение. Далее необходимо разработать видение (концепцию) Процессной организации. Основываться можно так же на указанных выше источниках (PEMM, BPM CBOK, CMMI, ISO 15504 и др.), информации о других компаниях, своем здравом смысле.

Архитектура и управление. Эта группа работ дорожной карты включает в себя создание архитектуры процессов компании. Не важно, что у вас может получиться что-то слишком сильно напоминающее функциональную структуру. По ходу процессной трансформации архитектура процессов еще не раз поменяется.

Пример. В некоторых крупных компаниях руководители говорит такую фразу: «Карту процессов верхнего уровня мы уже давно сделали. Давайте не будем ее трогать». Когда я слышу такую фразу, то понимаю, что в этой компании переход к эффективным процессам никому не нужен.

Управление — это создание органов, которые необходимы для Процессной организации. К их числу можно отнести:
• Совет по процессам (Процессный комитет на уровне компании в целом).
• Владельцы процессов.
• Менеджеры процессов.

Необходимо определить порядок работы, ответственность и полномочия процессных органов управления. Далее, по ходу процессной трансформации их можно будет дополнить/изменить. Важны понимание и готовность топ-менеджеров активно взаимодействовать с новыми органами управления, цель которых – оптимизация системы сквозных процессов компании.

На данном этапе нужно определить цели и показатели процессной трансформации бизнеса. Кроме того, назначенные владельцы процессов должны разработать цели и показатели, а затем использовать их для мониторинга и улучшения сквозных процессов.

Организация. Нужно создать в компании реальную систему работы с процессами: методики, инструменты, ресурсы, действующие процессы. Для этого в помощь топ-менеджерам нужно создать Процессный офис, разработать необходимый минимум регламентов его работы, выбрать и установить программный продукт, разработать план проекта на 5-6 месяцев. Будет замечательно, если в Процессном офисе со временем появится Процессный архитектор и Процессный методолог.

Компетенции. После появления Процессного офиса необходимо создать в компании минимальный уровень компетенций для работы с процессами. Это означает разработку учебных программ и материалов (в т.ч. на «пилотных» примерах), проведение массового обучения руководителей и специалистов. Целесообразно комбинировать обычное обучение с обучением действием, создавая межфункциональные рабочие группы и давая им простые «домашние» задания. Отдельное обучение необходимо провести для владельцев и менеджеров процессов.

Анализ. Когда рабочие группы сформированы, нужно сразу приступить к анализу «пилотных» сквозных процессов. Цель анализа – выявление проблем и определение возможностей оптимизации процессов, разработка конкретных мероприятий по изменению. Это, так сказать, первая волна процессных изменений в бизнесе.

Внедрение. Разработанные на этапе анализа мероприятия должны быть внедрены. По ходу необходимо развить компетенции рабочих групп в области управления изменениями. Возможно, стоит создать Проектный офис, установить систему управления проектами и т.п. Но на первых порах это можно делать даже в MS Excel. Выполнение проектов «первой волны» дает возможность активно продвигать идеи процессной трансформации в «массы», вовлекать персонал и проч. Далее вашей организации предстоит освоить регулярную, планируемую работу по процессной трансформации бизнеса, причем обязательно с обратной связью и оценкой эффективности процессов, проектов, элементов системы управления.

Представленная выше «дорожная карта» довольно условна. Вы можете трансформировать ее с учетом ситуации в компании и вашего понимания. Однако, нельзя пропускать ключевые, системообразующие моменты, такие как определение сквозных процессов, создание органов процессного управления, назначение владельцев процессов, создание Процессного офиса, обучение межфункциональных команд, выполнение и анализ эффективности «пилотных» проектов.

Выводы

Создание Процессной организации – не так сложно, как кажется. Нужно просто захотеть это сделать. Люди изначально, внутренне ориентированы на интеграцию, сотрудничество, синергию. Процессная организация – это способ раскрытия внутренних психологических потребностей ваших сотрудников. В этом смысле, почти преступление — начинать процессную трансформацию бизнеса с массовых сокращений персонала. Людей нужно сделать ваши союзниками, а не скрытыми оппонентами, препятствующими изменениями. Подумайте о своих скрытых желаниях — кем вы больше ходите быть: султаном, восседающим на вершине организационной пирамиды, или тренером команды, способной на новые, яркие достижения в бизнесе.

Возвращаясь к конкретике, можно включить ряд мероприятий по переходу к Процессной организации в вашу Стратегию. Есть ли в ней сегодня пункты о развитии системы управления, архитектуры бизнеса? Или представлены только инвестиции в «заводы и пароходы» (т.е. экстенсивное развитие бизнеса)? Стоит внимательно проанализировать этот документ.

И еще раз о самооценке уровня зрелости. Это первое, с чего стоит начать, двигаясь по пути процессной трансформации бизнеса.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Февраль 2017 г.

В статье рассматривается возможность применения для оценки любого процесса организации технологии, представленной в стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. Материал может быть интересен специалистам, использующим (разрабатывающим) собственную методику оценки уровня зрелости как отдельных процессов, так и системы процессов организации в целом.

Введение

Зачем оценивать уровень зрелости процесса? Это вполне справедливый вопрос любого владельца или руководителя бизнеса. Как эта оценка повлияет на увеличение прибыли компании? Очевидно, что оценка, сама по себе, не может повлиять на реальную деятельность. На нее влияют руководители. Именно они по результатам оценки реальных возможностей процессов могут решить, что и как нужно менять, чтобы процессы соответствовали целям организации, эффективным образом раскрывали свой потенциал.

Существуют различные подходы к оценке зрелости процессов. Среди них есть подход, который проработан в области информационных технологий в стандартах серии ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504. В данной статье сделана попытка интерпретировать стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 так, чтобы можно было проводить оценку зрелости любых процессов организации. В самом стандарте сказано, что документ: «… распространяется на оценку процессов и ее применение для улучшения и определения возможностей процесса. Настоящий стандарт устанавливает минимальный набор требований к проведению оценки, соблюдение которых обеспечит объективность, беспристрастность, непротиворечивость, повторяемость результатов оценки, представляющих оцениваемый процесс».

В документе вводятся понятия «Оценка» и «Возможность». Замечу, что в рассматриваемом стандарте ни разу не используется термин «Зрелость». Тем не менее, далее в статье я буду пользоваться термином «зрелость процесса».
Отмечу, что Стандарт разрешает использовать его материалы: «…пользователи настоящего стандарта могут свободно воспроизводить соответствующие материалы как часть любой модели оценки процесса…». Модель оценки процесса, в том виде, в каком я хочу представить читателю (таблица критериев и уровней) в тексте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 отсутствует. Методика описана там текстом, что не очень удобно для восприятия и использования.

Стандарт говорит следующее: «Возможности процесса определяют по шестибалльной шкале, позволяющей оценить возможности от самых низких — неполный процесс, до самых высших — оптимизирующий процесс. Шкала отражает возрастание возможностей выполнения процесса от осуществления, которое не способно достичь выходов процесса, до осуществления, которое способно обеспечить текущие и планируемые бизнес-цели». Можно заменить термин «осуществление» на «выполнение». Тогда текст становится более читаемым и понятным. Например, если при выполнении процесса мы наблюдаем недопустимый уровень брака, то это означает, что не достигаются целевые результаты процесса – уровень «0» — «Неполный процесс». Наоборот, если при выполнении процесса мы полностью достигаем всех поставленных целей и уверены, что достигнем этих и других целей в будущем, то процесс находится на уровне «Оптимизирующий».
Итак, важнейшей задачей оценки разработчики Стандарта считают выявление возможностей процесса обеспечивать достижение текущих и перспективных целей организации. Очевидно, что это определение является универсальным и подходит для любого процесса, а не только в области информационных технологий.

По итогам внимательного чтения документов ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 и ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 я сделал для себя вывод, что процессы желательно оценивать по следующим четырем аспектам:

1. Возможности достижения целей организации.
2. Текущий потенциал процесса (например, производительность).
3. Возможности (потенциал) улучшения процесса.
4. Культура непрерывного улучшения процесса.

На рис. 1 представлен пример, в шутливой форме поясняющий эти аспекты.

Допустим наша цель: «Совершать поездки быстро, комфортно с минимальных расходом топлива, без лишних понтов». Обычный автомобиль «Запорожец» — возможности по достижению целей низкие – уровень «прокачки» близок к нулю. Текущий потенциал – низкий (износ, в машине тесно, едет медленно и т.п.). Возможности улучшения – весьма ограничены. Культура улучшения процесса – задача не стоит. «Порше» — возможности по достижению целей высокие – можно доехать быстро и с комфортом. Потенциал – невысокий (всего 2 пассажира, хотя и с комфортом). Возможности улучшения — незначительные (из машины на заводе уже выжали всё, что можно). Культура – специфическая. «Форд» — цели достигаются оптимально. Потенциал – хороший (5 пассажиров комфортно + багаж). Возможности улучшения (тюнинг) – значительные. Культура – высокая.

Другой пример – процесс обслуживания клиентов в отделении Сбербанка – см. таблицу. Это, конечно, мой личный взгляд на ситуацию в Сбербанке.

Каким же образом измерить возможности процесса? Хотя в Стандартах серии 15504 можно выделить указанные выше аспекты, измерять предлагается набор так называемых атрибутов (критериев), по которым определяется уровень возможностей процесса. Т.е. все четыре аспекта свернуты в линейный список критериев. Итак, давайте рассмотрим собственно критерии и уровни оценки возможностей процесса.

Критерии и уровни оценки зрелости процесса

Стандарт вводит следующие уровни возможностей процесса. Поскольку я несколько не удовлетворен определениями Стандарта, то попытался немного переформулировать названия:

Для каждого уровня от «0» до «5» в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 описаны критерии, по которым нужно проводить оценку возможностей процесса. Критерии сгруппированы по нескольким аспектам. После сведения всех этих критериев в таблицу, получается следующая картина.

Надписи на рис. 2. весьма мелкие, поэтому зарегистрированным пользователям портала можно скачать файл MS Excel.

Как видно из таблицы, атрибуты (критерии) оценки процесса сгруппированы по следующим разделам:

Оценка процесса проводится путем сбора данных, на основании которых можно экспертно (или при помощи определенных шкал, если их специально разработать) определить уровень достижения каждого критерия. Стандарт рекомендует использовать следующую шкалу рейтингов (цветовое кодирование предложено автором статьи):

Таким образом, нужно для каждого атрибута оценить уровень достижения. Далее определяется уровень возможностей (зрелости) процесса в целом при помощи следующей таблицы, которую предлагает использовать Стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2:

В таблице MS Excel (рис.2.) приведен пример оценки критериев для некоторого условного процесса. Видно, что при такой оценке процесс находится между уровнями «1» и «2».

Интерпретация структуры критериев оценки возможностей процесса

Считаю важным обсудить некоторые вопросы по структуре и содержанию критериев (атрибутов).

Осуществление процесса

Здесь все понятно. Если процесс выполняется и мы получаем приемлемый результат, то зрелось процесса соответствует Уровню 1.
Можно определить и использовать несколько критериев второго уровня декомпозиции, которые реально измерить, например:
• План/факт по объему производства (например, при отклонении более минус 25% значение критерия равно «0» и т.п.);
• План/факт по уровню брака;
• План/факт по срокам поставки;
• …

Далее нужно определить веса, чтобы свернуть все критерии второго уровня в один критерий «Осуществление процесса». Таким образом, мы можем перейти от субъективной экспертной оценки к оценке, основанной на расчетах конкретных цифр. К сожалению, не всегда это можно сделать так просто, как в данном случае.

Управление осуществлением

Внимательный анализ критериев этого подраздела говорит о том, что в процессе внедрен регулярный менеджмент: целеполагание, планирование, мониторинг и регулирование (принятие оперативных решений). Ответственность и взаимодействие исполнителей четко определены. Можно ли оцифровать критерии этого подраздела? Видимо, да. Причем с разной степенью детализации.

Управление рабочим продуктом

Критерии этого раздела вполне четко сформулированы и могут быть оцифрованы. Однако при этом придется учитывать специфику продукта (услуги) компании.

Определение процесса

Очень интересный подраздел. Можно интерпретировать его следующим образом. Создана модель процесса, причем с учетом его взаимодействия с другими процессами организации (в рамках архитектуры бизнеса). Как сам алгоритм выполнения процесса, так и требования к его исполнителям (компетентности, роли) стандартизованы.

Развертывание процесса

Можно интерпретировать критерии данного раздела в том смысле, умеем ли мы грамотно организовывать работу процесса по установленным стандартам. Например, внесены изменения в технологию производства и проведена модернизация оборудования. Есть ли у нас отлаженный процесс и компетенции по внедрению этих изменений в процесс? Хочу обратить внимание читателя, что содержательно некоторые критерии данного раздела похожи на критерии раздела «Оптимизация процесса». Там тоже речь идет об умении управлять изменениями.

Измерение процесса

В простейшем случае управлять процессом можно только с использованием показателей план/факт по объему полученного результата (в «Управлении осуществлением»). В «Измерение процесса» можно говориить, на мой взгляд, о наличии системы целей, сбалансированных показателей и управления эффективностью (Performance Management).

Контроль процесса

Судя по смыслу представленных критериев, данный раздел правильнее было бы назвать «Управление вариациями процесса». Представленные критерии вполне можно оцифровать.

Инновация процесса

Возможно, в данном разделе речь идет о цикле постоянного улучшения процесса PDCA в части «Планировать». В критериях говорится об анализе «возможностей» улучшений, а не о внедрении самих улучшений. Поэтому я бы назвал данный раздел «Планирование улучшений в процессе».

Оптимизация процесса

Судя по формулировкам критериев, раздел создан для оценки возможностей по управлению изменениями. Поэтому я бы так его и назвал «Управление изменениями процесса». Кстати, в определениях критериев раздела термин «Оптимизация» не используется. В целом, критерии раздела вполне могут быть оцифрованы.

Резюме

Мы рассмотрели системы критериев и уровней оценки возможностей процесса, рекомендуемые стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. На мой взгляд, подход, сформулированный в стандартах, можно использовать для оценки зрелости любого процесса, не только в области информационных технологий. Читатель может творчески переосмыслить представленный материал и создать (изменить) методику оценки зрелости процессов для своей компании. Эта методика может быть использована в рамках проекта внедрения процессного управления и последующей деятельности по постоянному совершенствованию процессов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Январь 2017 г.

В статье Владимира Репина рассматриваются различные методы оперативного контроля исполнения требований регламентов по бизнес-процессам. Приводится классификация методов. Статья может быть полезной при разработке системы контроля в рамках общей системы стандартизации процессов компании.

Введение

Разработать хорошие регламенты выполнения бизнес-процессов – это только половина дела. Важно создать эффективно действующую систему контроля исполнения требований этих документов. Именно методы контроля позволяют замыкать обратные связи в системе работы по стандартам («Система стандартизации бизнес-процессов» — определение автора). Надеюсь, что материал статьи поможет определить подходящие для вашей организации методы и внедрить их на практике.

Контролируете ли Вы исполнение требований вашими подчиненными?

Для начала давайте обсудим простую ситуацию. Вы – руководитель, управляющий несколькими сотрудниками, которые выполняют определенную работу. Есть утвержденные регламентирующие документы, по которым эта работа должна выполняться. Однако Вы не можете постоянно находиться в помещении (и не только), где выполняется работа. Вы можете контролировать работу раз в день, неделю, месяц. Чем реже Вы будете контролировать ситуацию, тем больше вероятность того, что к концу срока работа не будет выполнена надлежащим образом. Это не аксиома, конечно. Факторов влияния много: уровень руководителя (чем ниже – тем чаще контроль), сложность выполняемой работы, профессионализм, ответственность и этические качества сотрудников, корпоративная культура и проч.
Было бы наивно полагать, что можно набрать идеальных сотрудников, которые добросовестно будут исполнять свою работу даже при отсутствии контроля. Ничего идеального не бывает. В реальности постоянно возникают отклонения, которые нужно оперативно выявлять и корректировать. Проблема состоит в том, что руководитель не всегда видит, не имеет представления о том, как именно создается результата процесса. Чаще всего менеджеры стимулируют сотрудников на получение результата процесса, но при этом не обращают внимание на то, как именно был получен этот результат. При отсутствии контроля процессы начинают «деградировать». Последствия могут быть критическими не только для клиентов, но и для самой организации.
Давайте рассмотрим простой пример – Вы заказали строительство летнего домика некоторой компании. Заключили договор, оплатили аванс. Приехала бригада. Выполнила работу. Через 1,5 месяца вы принимаете готовый дом и оплачиваете оставшуюся сумму. Во время строительства Вас на участке не было, а жена не могла (или не хотела) брать на себе ответственность за контроль над процессом. В результате, через некоторое время после приемки Вы начинаете обнаруживать скрытые дефекты. А вот их количество и степень важности зависят от компании-подрядчика: технология строительства, уровень культуры, подбор и стимулирование бригады, система контроля и т.п.
Если руководитель оперативно не контролирует процесс, то сотрудники могут начать выполнять работу не так, как требуется регламентом (т.е. технологией выполнения процесса), а так, как им выгодно и/или удобно. Например, им может быть выгодно сделать больший объем работы для получения премии (деньгами, свободным временем). Они могут попытаться сэкономить материал и использовать его в личных целях (продать, например) и т.п. Кроме того, они могут нарушать требования просто по халатности, лени или незнанию. Но до тех пор, пока руководителя интересует только конечный результат, сама работа, приводящая к этому результату, будет выполняться не так, как требуется регламентами, а так как удобнее, выгоднее, быстрее для исполнителей.

К чему ведет отсутствие оперативного контроля исполнения требований регламентов?

Итак, к чему ведет отсутствие оперативного контроля установленных требований? Однозначно, к увеличению рисков и возрастанию потерь системы в целом. В крайнем случае, эти риски могут привести к человеческим жертвам, судам, увольнению руководителя, банкротству компании. При более благоприятном стечении обстоятельств они просто останутся незаметными, скрытыми от руководителей, принимающих решения.
Отсутствие информации о реальной картине не дает возможность ее понять и принять адекватные управленческие решения. Первым шагом к получению нужной для управления информации является внедрение системы управленческого учета (контроллинга). Однако, как правило, такая система ориентирована на контроль затрат ресурсов и учет полученных результатов, пускай даже с детальной аналитикой и в реальном времени. Вопрос «как?» опять остается за кадром. В определенной степени делу может помочь автоматизация процессов. Но по разным причинам она не устраняет все проблемы контроля.
Итак, оперативный контроль исполнения требований регламентов («как мы получаем результат») важен для:
• минимизации рисков;
• эффективного получения результата: стабилизации процесса, устранения потерь;
• повышения управляемости процесса;
• создания культуры работы по стандартам в компании.

Основная цель оперативного контроля – зафиксировать отклонения, выявить их причины и оперативно воздействовать на исполнителей процесса так, чтобы они работали по стандартам, получая заданный результат.

Классификация методов оперативного контроля исполнения требований регламентов

Предлагаю Вашему вниманию классификацию методов оперативного контроля. При построении такой классификации, как мне видится, нужно использовать три понятия: объект контроля, субъект контроля, метод контроля. Объекты и субъекты контроля можно определить на основе структурной схемы бизнес-процессов (основная методическая схема, долгое время используемая автором). Методы контроля, очевидно, будут зависеть от сущности объектов и субъектов контроля. Итак, у нас получается:

Объекты контроля:
• деятельность по управлению процессом;
• входы в процесс;
• деятельность по выполнению процесса (по технологии);
• оборудование;
• среда;
• персонал;
• результаты процесса.

Субъекты контроля:
• владелец процесса (руководитель подразделения, отвечающий за выполнение процесса);
• исполнители процесса (сотрудники);
• потребители результатов процесса (внутренние и внешние);
• поставщики входов (внутренние и внешние);
• внутренние аудиторы;
• представители подразделения организационного развития;
• прочие.

Методы контроля
• визуальный контроль;
• контроль по документам;
• контроль по показателям;
• контроль экземпляров процесса;
• неформальный контроль;
• внутренний аудит;
• прочие.

Задача данной статьи обсудить практические полезные подходы, а не затруднить восприятие читателя, описывая в деталях трехмерную матрицу контроля «объект-субъект-метод». Поэтому давайте начнем обсуждение с методов получения информации для оперативного контроля исполнения технологии выполнения процесса.

Информация для оперативного контроля исполнения технологии процесса

Давайте попробуем подойти к вопросу разработки методов оперативного контроля путем анализа:

а) возможных видов информации об исполнении требований регламентов;
б) времени ее получения;
в) места ее получения;
г) метода получения;
д) метода использования.

Анализировать ситуацию будем с точки зрения владельца процесса (руководителя подразделения, отвечающего за выполнение процесса).
На рис. 1 представлена несколько видоизмененная структурная модель, которую я всегда использую для объяснения модели работы любого процесса. На данной схеме показана деятельность по преобразованию входов в выходы (результаты процесса), а так же ресурсы, необходимые для выполнения процесса: регламенты, оборудование, среда, персонал. Эти элементы процесса тоже нужно контролировать оперативно. Очевидно, что они влияют на возможность работать по стандартам. Но пока я хотел бы сделать акцент именно на оперативный контроль самой технологии (алгоритма) выполнения работы сотрудниками. Информация и методы, которые мы будем обсуждать, по большей части годятся и для оперативного контроля состояния ресурсов.
Так же, я не буду подробно останавливаться на контроле входов и выходов процесса. Дело в том, что методы контроля, например, сырья или готовой продукции давно разработаны и применяются на практике. Сплошной или выборочный контроль, разрушающий и неразрушающий контроль, и другие моменты подробно проработаны в рамках методов контроля и управления качеством. А вот оперативный контроль исполнения процесса – объект более интересный и важный для обсуждения.
Итак, обратимся к рис. 1 – цифрами показаны различные виды информации, которые могут быть использованы владельцем процесса для контроля исполнения технологии (алгоритма) выполнения процесса.

В следующей таблице каждый вид информации описан подробно. При анализе таблицы рекомендую читателю сравнить ту информацию и методы контроля, которые используются в его компании, с информацией и методами представленными ниже.

Таблица 1. Информация для контроля исполнения требований технологии выполнения процесса

Внимательный анализ представленной таблицы поможет читателю определить методы контроля, которые используются в его организации, а затем проверить их эффективность.

Оперативный контроль при помощи системы Business Studio

Для руководителей тех организаций, которые используют среду моделирования Business Studio, хочу обратить внимание, что эта система может быть использована для:

• оперативного управления процессами по целям и показателям;
• фиксации отклонений от нормального хода процесса и результатов выполнения коррекции руководителем (владельцем процесса);
• оперативного контроля исполнения требований регламентов;
• управления корректирующими действиями (фиксация отклонений, разработка, контроль исполнение, анализ результативности);
• поддержки цикла PDCA.

Выводы

Объем статьи не позволяет подробно описывать каждый метод контроля, представленный в таблице 1. Но я надеюсь, что материал будет полезен для разработки системы оперативного контроля исполнения требований регламентов в вашей организации.

Буду рад откликам читателей и примерам создания и использования различных методов оперативного контроля.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Сентябрь 2016 г.

Разработка и анализ графических схем процессов – важнейший инструмент процессного управления. Как оценить качество создаваемых в компании моделей? В статье в виде чек-листа представлен перечень критериев оценки качества.

Структура чек-листа

Качественная графическая схема бизнес-процесса является основой для:
• выполнения анализа процесса и разработки мероприятий по его оптимизации;
• формирования понятного и практически полезного регламента (стандарта).

В данной статье я предлагаю рассмотреть структуру чек-листа проверки качества графической схемы, а приведу пример его использования.

Ниже представлены название разделов чек-листа и их краткие характеристики.

Тип модели процесса

Можно условно выделить три типа моделей процессов:
• аналитическая (показывает общую логику процесса; нужна для анализа и регламентации, может содержать некоторые упрощения из расчета, что человек сможет додумать, как надо выполнять работу с учетом своего опыта и компетенции);
• имитационная (позволяет выполнять имитационное моделирование процесса для определения времени выполнения, загрузки исполнителей, стоимости результатов выполнения процесса);
• исполняемая (может быть экспортирована для автоматизации в системе класса BPMS или запущена на выполнение прямо из среды моделирования).

Соответствие стандартной нотации моделирования

Необходимо проверить соответствие схемы общепринятым нотациям моделирования. Вариантов не много: IDEF0, eECP, CFFC, BPMN.

По-хорошему, в организации должен быть стандарт, в котором установлены требования к графическим моделям процессов. Его часто называют «Соглашение по моделированию».

Если стандарт есть, то в данном и последующих пунктах необходимо учесть его требования.

Корректность формулировок названий объектов на схеме

Объекты схемы это: документы, информация, операции процесса, субъекты (должности, роли), логические операторы (шлюзы) и проч.

Следует обратить внимание на соответствие названий Стандарту моделирования. Если в нем нет требований в части названий объектов, то стоит их внести.

Пример некорректной формулировки процесса: «Разработка и утверждение плана работ в случае согласования руководителем не позднее второй недели третьего месяца квартала». (Думаю, не нужно объяснять, что здесь не так).

Корректность описания входов/выходов

Входы/выходы могут быть информационные и материальные.

Важно, чтобы входы/выходы были описаны корректно и не «повисали» в воздухе. Это означает, например, что для любого входящего документа был указан процесс (в виде какой-либо ссылки), который является поставщиком входа и т.п.

Корректность описания событий

События могут быть инициирующие (стартовые), промежуточные и завершающие процесс. Ошибки при описании событий могут быть как формальные, так и содержательные.

Пример – название стартового события «Возникла потребность в сырье». Почему неправильно? Не может потребность возникнуть случайно, ниоткуда, путем медитации. При такой формулировке исполнителю не понятно, в какой ситуации реально должен стартовать процесс.

Отсутствие логических и содержательных ошибок

Это самый важный раздел в чек-листе.

В первую очередь, здесь нужно указать логические ошибки. Например, некорректное использование в паре логических операторов «И» и «ИЛИ».

Но главное, это содержательный анализ схемы. Необходимо продумать, как будет выполняться процесс, если следовать строго по его графической схеме. Насколько он будет выполним, результативен и эффективен.

При проведении содержательного анализа схемы целесообразно привлечь эксперта по предметной области (узкоспециализированный отраслевой специалист).

Аккуратность исполнения схемы. Визуальная наглядность

Стоит обратить внимание на такие моменты, как:
• наличие объектов одного типа, но разного размера;
• надписи выходят за границы объектов;
• наложение стрелок, надписей друг на друга;
• чрезмерное количество элементов на схеме и проч.

Отсутствие физической нереализуемости

Физическая нереализуемость может возникнуть, например, когда схема процесса предполагает одновременное выполнение двух операций одним и тем же исполнителем.

Отсутствие возвратов (переделок работы)

Довольно часто на схемах рисуют возвраты на предыдущую операцию (или какую-то другую — по смыслу). Это, как правило, означает, что документ не согласован, и нужно отправить его на доработку.

Теоретически, несоответствия возможны на каждой операции процесса. Но тогда придется везде рисовать возвраты на предыдущий шаг. Схема станет чрезмерно сложной.

Поэтому надо определить правила, когда рисовать возвраты, а когда – нет.

Для аналитических схем возвраты стоит показывать только в случае наиболее существенных, важных отклонений. Это отклонения, при которых невозможна дальнейшая работа и требуется запуск дополнительных операций процесса.

В любом случае, чем меньше возвратов, тем эффективнее бизнес-процесс.

Отсутствие дублирования операций (прямое или косвенное)

Как это ни странно, иногда на схеме процесса можно увидеть дублирование операций.

Стоит обратить внимание на схожие по смыслу или почти одинаковые названия операций процесса.

Иногда дублирование можно выявить, анализирую содержание операций и их результаты.

Отсутствуют пропущенные важные операции

Для того, чтобы вывить пропущенные важные операции процесса, надо внимательно посмотреть на него с содержательной точки зрения. Например, мы описываем процесс выполнения работы на каком-то агрегате. Но не показываем, что для этого нужно получить сырье на складе и т.п.

Другой пример. Перед помещением на склад, нужно упаковать и идентифицировать товар (приклеить ярлык со штрих-кодом), но эта операция пропущена и т.д.

Отсутствует чрезмерный контроль

Это относительная вещь. Но если в процессе слишком часто начальник перепроверяет (согласует) работу подчиненных, это повод задуматься о том, насколько хорошо продуман процесс.

Отсутствуют узкие места («бутылочные горлышки»)

Бутылочное горлышко, это ситуация, когда какая-то операция тормозит весь процесс.

Визуально это можно увидеть, когда несколько параллельных потоков сходятся на одной операции. При этом надо понять, есть ли ограничение по пропускной способности на данной операции.

Иногда визуально выявить узкое место сложно. Нужен содержательный анализ на основе конкретных данных.

Отсутствуют возвраты в прошлое

Возвраты в прошлое (или переходы в не наступившее будущее) означают, что на схеме показан возврат на операцию, которая уже не может быть физически выполнена.

Ситуацию можно выявить только путем содержательного анализа. Пример. Мы не можем вернуться и повторить процесса заливки опалубки бетоном, если фундамент дал трещину. Нужно ломать и переделывать.

Отсутствие смешения единичного потока и накопления (объектов обработки)

Это довольно тонкая, но очень распространенная ошибка.

Например, процесс инициирован единичным событием (например, предоставить заявку на оплату), а далее по ходу процесса выполняется формирование графика платежей и оплата.
Если следовать строго по схеме (если она не была спроектирована специальным образом), мы получим, что график платежей будет состоять из одного пункта.

Отсутствие «процессной грыжи»

Процессная грыжа, это ситуация, когда внутри процесса в виде одной операции появляется другой большой и сложный процесс, требующий значительных ресурсов и времени для своего выполнения.

Например, в процессе получения информации об оплате счета, возникает операция «Ведение бухгалтерского учета».

Отсутствие неоднородности масштаба операций

Довольно просто выявляется. Например, на одной схеме процесс представлены операции под названиями: «Получить сменное задание у начальника» и «Изготовить продукцию». Первую делает мастер, а вторую выполняет весь цех численностью 30 человек.

Обратите внимание, что определенные проблемы, выявленные в чек-листе, могут явно указывать на необходимость дополнительно проработки самого процесса с целью повышения его эффективности.

Стоит подчеркнуть, что я рассматриваю в данном случае только графическую схему, а не бизнес-процесс в целом. (Тем, кто не видит разницы, рекомендую почитать мои предыдущие публикации, а лучше книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»).

Например, я не включил в чек-лист информацию о целях и показателях, ограничениях, методах контроля и т.п. Поэтому, для проверки процесса в целом, в чек-лист нужно включить дополнительные разделы.

Графическая схема процесса для тестирования чек-листа

Ниже представлена графическая схема бизнес-процесса, разрабатывая которую я попытался допустить все описанные выше ошибки (несоответствия). После схемы приводится чек-лист.

Рекомендую сначала попробовать найти несоответствия в схеме самостоятельно, а уже потом посмотреть мой вариант чек-листа.

Заполненный чек-лист

Надеюсь, Вы нашли все ошибки в схеме? В любом случае, я приведу ответы, правильные с моей точки зрения.

Надеюсь, что данный пример не только Вас повеселил, но и заставил задуматься о серьезных вещах.

После данной тренировки попробуйте проверить качество моделей процессов Вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант.

Март 2015 г.

В условиях кризиса сокращение численности персонала является одним из факторов выживания компании. Но необоснованное сокращение численности существенно увеличивает риски не выполнения процессов в срок и с нужным качеством. А это может привести к потере клиентов, сокращению выручки и, как следствие, к банкротству организации. Может ли руководитель опираться на простую формулу для расчета численности персонала? Какова вероятность принять неправильное управленческое решение? Как можно использовать процессный подход и имитационное моделирование бизнес-процессов для определения оптимальной численности персонала? В статье Владимира Репина обсуждаются эти вопросы на примере моделей процессов, разработанных в среде Business Studio 4.0.

Введение

Во время кризиса 2008 года многие компании существенно сократили численность персонала. Причем такие сокращения довольно часто проводились без какого-либо детального анализа. Руководители подразделений были вынуждены в сжатые сроки принять достаточно тяжелые решения по увольнению части своих сотрудников. Естественно, что после такой процедуры эффективность многих бизнес-процессов снижалась, страдало качество, повышались сроки производства продукции/услуг и т.д.

Сегодня, в 2015 году в условиях очередного кризиса ситуация такова, что задача оптимизации численности персонала является ключевой для любого бизнеса. Может ли руководитель опираться на простую формулу расчета численности, предложенную, например, нормировщиком? Каким методом можно воспользоваться, чтобы принять обоснованные решения? Давайте рассмотрим пример простого процесса и проанализируем ситуацию, которая вокруг него складывается.

«Простой» процесс

На рис. 1. показан простейший бизнес-процесс. Он заключается в том, что три сотрудника, находящиеся на различных должностях, последовательно выполняют три операции по созданию документа для внешнего заказчика: находят нужную информацию, подготавливают и передают заказчику некоторый документ. Каждая операция (согласно хронометражу) длится 10 минут. Заявки от заказчиков поступают равномерно с интервалом в 5 минут (всего около 2000 заявок в месяц). Получится ли у нас рассчитать на пальцах, сколько сотрудников нужно для подготовки документов? Основным ограничением является срок подготовки документа – «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Давайте попробуем. Полезное время работы сотрудника – 22860 минут = 10560 минут. Время, требуемое одному сотруднику для обработки заявки, составит 2000*10 минут = 20 000 минут. Очевидно, что нужно иметь двух сотрудников на должности А, чтобы обработать все заявки.

Посмотрим теперь, что будет в реальной ситуации. Для этого опишем рассматриваемый бизнес-процесс и проведем его имитационное моделирование в среде Business Studio 4.0. Для начала, пусть на каждой должности находится по одному сотруднику.

Результаты имитации процесса показывают (см. рис. 1), что в феврале 2015 года на вход процесса поступило 1920 заявок. Из них только 958 (почти 50%) было выполнено к концу месяца. На первой операции процесса возникла очередь длинной 6 дней 16 часов. Наши расчеты «на пальцах» подтвердились. Давайте посмотрим, что будет, если увеличить численность всех сотрудников вдвое. На рис. 2. показаны результаты соответствующей имитации.

На рис.2 видно, что практически все заявки были выполнены. Длина очереди почти нулевая. Это означает, что численность по два сотрудника на каждой должности является оптимальной численностью для получения результата данного процесса (документ выдается «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки» и даже быстрее). При этом мы, конечно, не учитывали прогулы, пьянки и беременность.
Любой скажет, что такие расчеты легко сделать безо всякого описания и имитационного моделирования процесса. Безусловно, это можно сделать (в т.ч. учесть % неявки персонала на работу, беременность и другие факторы при помощи коэффициентов, как это делают опытные нормировщики). Но давайте посмотрим, можно ли будет так просто выполнить расчет в более реальной практической ситуации.

«Сложный» процесс

Усложним процесс следующим образом:

1. заявки поступают неравномерно в течение дня;
2. операции процесса выполняются не точно 10 минут, а их длительность имеет некоторое распределение (минимум – 6, максимум – 14 минут);
3. существует определенный уровень «брака» при подготовке документов – 5% (выявляется потребителями при получении документов).

На рисунках 3, 4 и 5 показаны распределения соответствующих параметров, используемых при имитации.

На рис. 3. видно, что пиковая нагрузка приходится на три часа дня.

В целом, распределения на рис. 3 и 4 подобраны так, чтобы общее количество заявок в месяц составляло около 2000, как и в предыдущем случае.

На рис. 5. показано распределение времени выполнения операций процессов. Видно, что матожидание времени выполнения составляет 10 минут.

Вопрос. Кто-то может рассчитать «на пальцах» по простой формуле, сколько сотрудников потребуется для результативного выполнения такого процесса? Вряд ли… Кто-то скажет, что можно сделать расчет «по среднему», но он не будет учитывать пиковые нагрузки, которые для реального бизнеса и представляют наибольший интерес… И это только один простейший процесс. А сколько в организации сложных процессов? Обосновывая численность персонала по формуле, мы можем допустить ошибку, которая приведет либо:
А) потерям из-за избыточного количество сотрудников;
Б) снижению результативности бизнес-процессов, недовольству клиентов и т.п.

Как видим, ни одна из указанных альтернатив нас не устраивает. Посмотрим, что покажет имитация процесса. На рис. 6. показан пример имитационного моделирования с учетом указанных обстоятельств.

На рис. 6 видно, что к сотруднику, выполняющему операцию «Находит нужную информацию» стоит очередь из заявок, длинна которой на конец месяца составляет немногим более 2 дней. Т.е. мы не выполняем требования «В течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Попытаемся увеличить численность сотрудников до 9 человек. На рис. 7. показаны результаты соответствующей имитации.

На рис. 7 видно, что при численности 9 человек (3 человека на каждой должности), очереди заявок практически нет.

Давайте предположим, что нам удалось провести работы по улучшению процесса, которые обеспечили:
1) сокращение среднего времени выполнения каждой операции процесса на 30%;
2) сокращению уровня брака до 1%.

Результаты имитации оптимизированного процесса показаны на рис. 8.

На рис. 8. мы видим, что очереди вообще нет. В связи с этим возникает подозрение, что сотрудники недостаточно загружены работой. Действительно, если посмотреть график работы сотрудника, занимающего должность С (рис. 9) видно, что он недостаточно загружен в первой половине дня, т.е. до пиковой нагрузки. Возникают мысли, как организовать работу так, чтобы в первой половине дня выводить меньше сотрудников и устранить соответствующие потери. Но это уже совсем другая история…

Выводы

В данной статье мне хотелось обратить внимание читателя на следующие моменты:

1. определение численности персонала «на пальцах» (по формуле с коэффициентами) может приводить к ошибкам и, как следствие, к росту потерь. Необоснованное сокращение численности персонала может нанести вред организации;
2. описание и анализ процессов (в т.ч. имитационное моделирование) дают возможность обосновать меры по их оптимизации;
3. методы и инструменты описания и анализа процессов должны использоваться в организации единой командой, состоящей из:
   a. руководителей подразделений (постановка задачи, обеспечение информацией, организация работ, анализ процессов и принятие решений по оптимизации, организация и контроль реализации решений);
   b. бизнес-аналитиков (описание процессов, имитационное моделирование, анализ процессов, разработка мероприятий по оптимизации);
   c. специалистов по нормированию труда (сбор данных для формирования имитационной модели, анализ результатов имитации процесса, участие в разработке мер по оптимизации).

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Январь 2015 г.