В статье Владимира Репина рассматриваются различные методы оперативного контроля исполнения требований регламентов по бизнес-процессам. Приводится классификация методов. Статья может быть полезной при разработке системы контроля в рамках общей системы стандартизации процессов компании.

Введение

Разработать хорошие регламенты выполнения бизнес-процессов – это только половина дела. Важно создать эффективно действующую систему контроля исполнения требований этих документов. Именно методы контроля позволяют замыкать обратные связи в системе работы по стандартам («Система стандартизации бизнес-процессов» — определение автора). Надеюсь, что материал статьи поможет определить подходящие для вашей организации методы и внедрить их на практике.

Контролируете ли Вы исполнение требований вашими подчиненными?

Для начала давайте обсудим простую ситуацию. Вы – руководитель, управляющий несколькими сотрудниками, которые выполняют определенную работу. Есть утвержденные регламентирующие документы, по которым эта работа должна выполняться. Однако Вы не можете постоянно находиться в помещении (и не только), где выполняется работа. Вы можете контролировать работу раз в день, неделю, месяц. Чем реже Вы будете контролировать ситуацию, тем больше вероятность того, что к концу срока работа не будет выполнена надлежащим образом. Это не аксиома, конечно. Факторов влияния много: уровень руководителя (чем ниже – тем чаще контроль), сложность выполняемой работы, профессионализм, ответственность и этические качества сотрудников, корпоративная культура и проч.
Было бы наивно полагать, что можно набрать идеальных сотрудников, которые добросовестно будут исполнять свою работу даже при отсутствии контроля. Ничего идеального не бывает. В реальности постоянно возникают отклонения, которые нужно оперативно выявлять и корректировать. Проблема состоит в том, что руководитель не всегда видит, не имеет представления о том, как именно создается результата процесса. Чаще всего менеджеры стимулируют сотрудников на получение результата процесса, но при этом не обращают внимание на то, как именно был получен этот результат. При отсутствии контроля процессы начинают «деградировать». Последствия могут быть критическими не только для клиентов, но и для самой организации.
Давайте рассмотрим простой пример – Вы заказали строительство летнего домика некоторой компании. Заключили договор, оплатили аванс. Приехала бригада. Выполнила работу. Через 1,5 месяца вы принимаете готовый дом и оплачиваете оставшуюся сумму. Во время строительства Вас на участке не было, а жена не могла (или не хотела) брать на себе ответственность за контроль над процессом. В результате, через некоторое время после приемки Вы начинаете обнаруживать скрытые дефекты. А вот их количество и степень важности зависят от компании-подрядчика: технология строительства, уровень культуры, подбор и стимулирование бригады, система контроля и т.п.
Если руководитель оперативно не контролирует процесс, то сотрудники могут начать выполнять работу не так, как требуется регламентом (т.е. технологией выполнения процесса), а так, как им выгодно и/или удобно. Например, им может быть выгодно сделать больший объем работы для получения премии (деньгами, свободным временем). Они могут попытаться сэкономить материал и использовать его в личных целях (продать, например) и т.п. Кроме того, они могут нарушать требования просто по халатности, лени или незнанию. Но до тех пор, пока руководителя интересует только конечный результат, сама работа, приводящая к этому результату, будет выполняться не так, как требуется регламентами, а так как удобнее, выгоднее, быстрее для исполнителей.

К чему ведет отсутствие оперативного контроля исполнения требований регламентов?

Итак, к чему ведет отсутствие оперативного контроля установленных требований? Однозначно, к увеличению рисков и возрастанию потерь системы в целом. В крайнем случае, эти риски могут привести к человеческим жертвам, судам, увольнению руководителя, банкротству компании. При более благоприятном стечении обстоятельств они просто останутся незаметными, скрытыми от руководителей, принимающих решения.
Отсутствие информации о реальной картине не дает возможность ее понять и принять адекватные управленческие решения. Первым шагом к получению нужной для управления информации является внедрение системы управленческого учета (контроллинга). Однако, как правило, такая система ориентирована на контроль затрат ресурсов и учет полученных результатов, пускай даже с детальной аналитикой и в реальном времени. Вопрос «как?» опять остается за кадром. В определенной степени делу может помочь автоматизация процессов. Но по разным причинам она не устраняет все проблемы контроля.
Итак, оперативный контроль исполнения требований регламентов («как мы получаем результат») важен для:
• минимизации рисков;
• эффективного получения результата: стабилизации процесса, устранения потерь;
• повышения управляемости процесса;
• создания культуры работы по стандартам в компании.

Основная цель оперативного контроля – зафиксировать отклонения, выявить их причины и оперативно воздействовать на исполнителей процесса так, чтобы они работали по стандартам, получая заданный результат.

Классификация методов оперативного контроля исполнения требований регламентов

Предлагаю Вашему вниманию классификацию методов оперативного контроля. При построении такой классификации, как мне видится, нужно использовать три понятия: объект контроля, субъект контроля, метод контроля. Объекты и субъекты контроля можно определить на основе структурной схемы бизнес-процессов (основная методическая схема, долгое время используемая автором). Методы контроля, очевидно, будут зависеть от сущности объектов и субъектов контроля. Итак, у нас получается:

Объекты контроля:
• деятельность по управлению процессом;
• входы в процесс;
• деятельность по выполнению процесса (по технологии);
• оборудование;
• среда;
• персонал;
• результаты процесса.

Субъекты контроля:
• владелец процесса (руководитель подразделения, отвечающий за выполнение процесса);
• исполнители процесса (сотрудники);
• потребители результатов процесса (внутренние и внешние);
• поставщики входов (внутренние и внешние);
• внутренние аудиторы;
• представители подразделения организационного развития;
• прочие.

Методы контроля
• визуальный контроль;
• контроль по документам;
• контроль по показателям;
• контроль экземпляров процесса;
• неформальный контроль;
• внутренний аудит;
• прочие.

Задача данной статьи обсудить практические полезные подходы, а не затруднить восприятие читателя, описывая в деталях трехмерную матрицу контроля «объект-субъект-метод». Поэтому давайте начнем обсуждение с методов получения информации для оперативного контроля исполнения технологии выполнения процесса.

Информация для оперативного контроля исполнения технологии процесса

Давайте попробуем подойти к вопросу разработки методов оперативного контроля путем анализа:

а) возможных видов информации об исполнении требований регламентов;
б) времени ее получения;
в) места ее получения;
г) метода получения;
д) метода использования.

Анализировать ситуацию будем с точки зрения владельца процесса (руководителя подразделения, отвечающего за выполнение процесса).
На рис. 1 представлена несколько видоизмененная структурная модель, которую я всегда использую для объяснения модели работы любого процесса. На данной схеме показана деятельность по преобразованию входов в выходы (результаты процесса), а так же ресурсы, необходимые для выполнения процесса: регламенты, оборудование, среда, персонал. Эти элементы процесса тоже нужно контролировать оперативно. Очевидно, что они влияют на возможность работать по стандартам. Но пока я хотел бы сделать акцент именно на оперативный контроль самой технологии (алгоритма) выполнения работы сотрудниками. Информация и методы, которые мы будем обсуждать, по большей части годятся и для оперативного контроля состояния ресурсов.
Так же, я не буду подробно останавливаться на контроле входов и выходов процесса. Дело в том, что методы контроля, например, сырья или готовой продукции давно разработаны и применяются на практике. Сплошной или выборочный контроль, разрушающий и неразрушающий контроль, и другие моменты подробно проработаны в рамках методов контроля и управления качеством. А вот оперативный контроль исполнения процесса – объект более интересный и важный для обсуждения.
Итак, обратимся к рис. 1 – цифрами показаны различные виды информации, которые могут быть использованы владельцем процесса для контроля исполнения технологии (алгоритма) выполнения процесса.

В следующей таблице каждый вид информации описан подробно. При анализе таблицы рекомендую читателю сравнить ту информацию и методы контроля, которые используются в его компании, с информацией и методами представленными ниже.

Таблица 1. Информация для контроля исполнения требований технологии выполнения процесса

Внимательный анализ представленной таблицы поможет читателю определить методы контроля, которые используются в его организации, а затем проверить их эффективность.

Оперативный контроль при помощи системы Business Studio

Для руководителей тех организаций, которые используют среду моделирования Business Studio, хочу обратить внимание, что эта система может быть использована для:

• оперативного управления процессами по целям и показателям;
• фиксации отклонений от нормального хода процесса и результатов выполнения коррекции руководителем (владельцем процесса);
• оперативного контроля исполнения требований регламентов;
• управления корректирующими действиями (фиксация отклонений, разработка, контроль исполнение, анализ результативности);
• поддержки цикла PDCA.

Выводы

Объем статьи не позволяет подробно описывать каждый метод контроля, представленный в таблице 1. Но я надеюсь, что материал будет полезен для разработки системы оперативного контроля исполнения требований регламентов в вашей организации.

Буду рад откликам читателей и примерам создания и использования различных методов оперативного контроля.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Сентябрь 2016 г.

Разработка и анализ графических схем процессов – важнейший инструмент процессного управления. Как оценить качество создаваемых в компании моделей? В статье в виде чек-листа представлен перечень критериев оценки качества.

Структура чек-листа

Качественная графическая схема бизнес-процесса является основой для:
• выполнения анализа процесса и разработки мероприятий по его оптимизации;
• формирования понятного и практически полезного регламента (стандарта).

В данной статье я предлагаю рассмотреть структуру чек-листа проверки качества графической схемы, а приведу пример его использования.

Ниже представлены название разделов чек-листа и их краткие характеристики.

Тип модели процесса

Можно условно выделить три типа моделей процессов:
• аналитическая (показывает общую логику процесса; нужна для анализа и регламентации, может содержать некоторые упрощения из расчета, что человек сможет додумать, как надо выполнять работу с учетом своего опыта и компетенции);
• имитационная (позволяет выполнять имитационное моделирование процесса для определения времени выполнения, загрузки исполнителей, стоимости результатов выполнения процесса);
• исполняемая (может быть экспортирована для автоматизации в системе класса BPMS или запущена на выполнение прямо из среды моделирования).

Соответствие стандартной нотации моделирования

Необходимо проверить соответствие схемы общепринятым нотациям моделирования. Вариантов не много: IDEF0, eECP, CFFC, BPMN.

По-хорошему, в организации должен быть стандарт, в котором установлены требования к графическим моделям процессов. Его часто называют «Соглашение по моделированию».

Если стандарт есть, то в данном и последующих пунктах необходимо учесть его требования.

Корректность формулировок названий объектов на схеме

Объекты схемы это: документы, информация, операции процесса, субъекты (должности, роли), логические операторы (шлюзы) и проч.

Следует обратить внимание на соответствие названий Стандарту моделирования. Если в нем нет требований в части названий объектов, то стоит их внести.

Пример некорректной формулировки процесса: «Разработка и утверждение плана работ в случае согласования руководителем не позднее второй недели третьего месяца квартала». (Думаю, не нужно объяснять, что здесь не так).

Корректность описания входов/выходов

Входы/выходы могут быть информационные и материальные.

Важно, чтобы входы/выходы были описаны корректно и не «повисали» в воздухе. Это означает, например, что для любого входящего документа был указан процесс (в виде какой-либо ссылки), который является поставщиком входа и т.п.

Корректность описания событий

События могут быть инициирующие (стартовые), промежуточные и завершающие процесс. Ошибки при описании событий могут быть как формальные, так и содержательные.

Пример – название стартового события «Возникла потребность в сырье». Почему неправильно? Не может потребность возникнуть случайно, ниоткуда, путем медитации. При такой формулировке исполнителю не понятно, в какой ситуации реально должен стартовать процесс.

Отсутствие логических и содержательных ошибок

Это самый важный раздел в чек-листе.

В первую очередь, здесь нужно указать логические ошибки. Например, некорректное использование в паре логических операторов «И» и «ИЛИ».

Но главное, это содержательный анализ схемы. Необходимо продумать, как будет выполняться процесс, если следовать строго по его графической схеме. Насколько он будет выполним, результативен и эффективен.

При проведении содержательного анализа схемы целесообразно привлечь эксперта по предметной области (узкоспециализированный отраслевой специалист).

Аккуратность исполнения схемы. Визуальная наглядность

Стоит обратить внимание на такие моменты, как:
• наличие объектов одного типа, но разного размера;
• надписи выходят за границы объектов;
• наложение стрелок, надписей друг на друга;
• чрезмерное количество элементов на схеме и проч.

Отсутствие физической нереализуемости

Физическая нереализуемость может возникнуть, например, когда схема процесса предполагает одновременное выполнение двух операций одним и тем же исполнителем.

Отсутствие возвратов (переделок работы)

Довольно часто на схемах рисуют возвраты на предыдущую операцию (или какую-то другую — по смыслу). Это, как правило, означает, что документ не согласован, и нужно отправить его на доработку.

Теоретически, несоответствия возможны на каждой операции процесса. Но тогда придется везде рисовать возвраты на предыдущий шаг. Схема станет чрезмерно сложной.

Поэтому надо определить правила, когда рисовать возвраты, а когда – нет.

Для аналитических схем возвраты стоит показывать только в случае наиболее существенных, важных отклонений. Это отклонения, при которых невозможна дальнейшая работа и требуется запуск дополнительных операций процесса.

В любом случае, чем меньше возвратов, тем эффективнее бизнес-процесс.

Отсутствие дублирования операций (прямое или косвенное)

Как это ни странно, иногда на схеме процесса можно увидеть дублирование операций.

Стоит обратить внимание на схожие по смыслу или почти одинаковые названия операций процесса.

Иногда дублирование можно выявить, анализирую содержание операций и их результаты.

Отсутствуют пропущенные важные операции

Для того, чтобы вывить пропущенные важные операции процесса, надо внимательно посмотреть на него с содержательной точки зрения. Например, мы описываем процесс выполнения работы на каком-то агрегате. Но не показываем, что для этого нужно получить сырье на складе и т.п.

Другой пример. Перед помещением на склад, нужно упаковать и идентифицировать товар (приклеить ярлык со штрих-кодом), но эта операция пропущена и т.д.

Отсутствует чрезмерный контроль

Это относительная вещь. Но если в процессе слишком часто начальник перепроверяет (согласует) работу подчиненных, это повод задуматься о том, насколько хорошо продуман процесс.

Отсутствуют узкие места («бутылочные горлышки»)

Бутылочное горлышко, это ситуация, когда какая-то операция тормозит весь процесс.

Визуально это можно увидеть, когда несколько параллельных потоков сходятся на одной операции. При этом надо понять, есть ли ограничение по пропускной способности на данной операции.

Иногда визуально выявить узкое место сложно. Нужен содержательный анализ на основе конкретных данных.

Отсутствуют возвраты в прошлое

Возвраты в прошлое (или переходы в не наступившее будущее) означают, что на схеме показан возврат на операцию, которая уже не может быть физически выполнена.

Ситуацию можно выявить только путем содержательного анализа. Пример. Мы не можем вернуться и повторить процесса заливки опалубки бетоном, если фундамент дал трещину. Нужно ломать и переделывать.

Отсутствие смешения единичного потока и накопления (объектов обработки)

Это довольно тонкая, но очень распространенная ошибка.

Например, процесс инициирован единичным событием (например, предоставить заявку на оплату), а далее по ходу процесса выполняется формирование графика платежей и оплата.
Если следовать строго по схеме (если она не была спроектирована специальным образом), мы получим, что график платежей будет состоять из одного пункта.

Отсутствие «процессной грыжи»

Процессная грыжа, это ситуация, когда внутри процесса в виде одной операции появляется другой большой и сложный процесс, требующий значительных ресурсов и времени для своего выполнения.

Например, в процессе получения информации об оплате счета, возникает операция «Ведение бухгалтерского учета».

Отсутствие неоднородности масштаба операций

Довольно просто выявляется. Например, на одной схеме процесс представлены операции под названиями: «Получить сменное задание у начальника» и «Изготовить продукцию». Первую делает мастер, а вторую выполняет весь цех численностью 30 человек.

Обратите внимание, что определенные проблемы, выявленные в чек-листе, могут явно указывать на необходимость дополнительно проработки самого процесса с целью повышения его эффективности.

Стоит подчеркнуть, что я рассматриваю в данном случае только графическую схему, а не бизнес-процесс в целом. (Тем, кто не видит разницы, рекомендую почитать мои предыдущие публикации, а лучше книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»).

Например, я не включил в чек-лист информацию о целях и показателях, ограничениях, методах контроля и т.п. Поэтому, для проверки процесса в целом, в чек-лист нужно включить дополнительные разделы.

Графическая схема процесса для тестирования чек-листа

Ниже представлена графическая схема бизнес-процесса, разрабатывая которую я попытался допустить все описанные выше ошибки (несоответствия). После схемы приводится чек-лист.

Рекомендую сначала попробовать найти несоответствия в схеме самостоятельно, а уже потом посмотреть мой вариант чек-листа.

Заполненный чек-лист

Надеюсь, Вы нашли все ошибки в схеме? В любом случае, я приведу ответы, правильные с моей точки зрения.

Надеюсь, что данный пример не только Вас повеселил, но и заставил задуматься о серьезных вещах.

После данной тренировки попробуйте проверить качество моделей процессов Вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант.

Март 2015 г.

В условиях кризиса сокращение численности персонала является одним из факторов выживания компании. Но необоснованное сокращение численности существенно увеличивает риски не выполнения процессов в срок и с нужным качеством. А это может привести к потере клиентов, сокращению выручки и, как следствие, к банкротству организации. Может ли руководитель опираться на простую формулу для расчета численности персонала? Какова вероятность принять неправильное управленческое решение? Как можно использовать процессный подход и имитационное моделирование бизнес-процессов для определения оптимальной численности персонала? В статье Владимира Репина обсуждаются эти вопросы на примере моделей процессов, разработанных в среде Business Studio 4.0.

Введение

Во время кризиса 2008 года многие компании существенно сократили численность персонала. Причем такие сокращения довольно часто проводились без какого-либо детального анализа. Руководители подразделений были вынуждены в сжатые сроки принять достаточно тяжелые решения по увольнению части своих сотрудников. Естественно, что после такой процедуры эффективность многих бизнес-процессов снижалась, страдало качество, повышались сроки производства продукции/услуг и т.д.

Сегодня, в 2015 году в условиях очередного кризиса ситуация такова, что задача оптимизации численности персонала является ключевой для любого бизнеса. Может ли руководитель опираться на простую формулу расчета численности, предложенную, например, нормировщиком? Каким методом можно воспользоваться, чтобы принять обоснованные решения? Давайте рассмотрим пример простого процесса и проанализируем ситуацию, которая вокруг него складывается.

«Простой» процесс

На рис. 1. показан простейший бизнес-процесс. Он заключается в том, что три сотрудника, находящиеся на различных должностях, последовательно выполняют три операции по созданию документа для внешнего заказчика: находят нужную информацию, подготавливают и передают заказчику некоторый документ. Каждая операция (согласно хронометражу) длится 10 минут. Заявки от заказчиков поступают равномерно с интервалом в 5 минут (всего около 2000 заявок в месяц). Получится ли у нас рассчитать на пальцах, сколько сотрудников нужно для подготовки документов? Основным ограничением является срок подготовки документа – «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Давайте попробуем. Полезное время работы сотрудника – 22860 минут = 10560 минут. Время, требуемое одному сотруднику для обработки заявки, составит 2000*10 минут = 20 000 минут. Очевидно, что нужно иметь двух сотрудников на должности А, чтобы обработать все заявки.

Посмотрим теперь, что будет в реальной ситуации. Для этого опишем рассматриваемый бизнес-процесс и проведем его имитационное моделирование в среде Business Studio 4.0. Для начала, пусть на каждой должности находится по одному сотруднику.

Результаты имитации процесса показывают (см. рис. 1), что в феврале 2015 года на вход процесса поступило 1920 заявок. Из них только 958 (почти 50%) было выполнено к концу месяца. На первой операции процесса возникла очередь длинной 6 дней 16 часов. Наши расчеты «на пальцах» подтвердились. Давайте посмотрим, что будет, если увеличить численность всех сотрудников вдвое. На рис. 2. показаны результаты соответствующей имитации.

На рис.2 видно, что практически все заявки были выполнены. Длина очереди почти нулевая. Это означает, что численность по два сотрудника на каждой должности является оптимальной численностью для получения результата данного процесса (документ выдается «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки» и даже быстрее). При этом мы, конечно, не учитывали прогулы, пьянки и беременность.
Любой скажет, что такие расчеты легко сделать безо всякого описания и имитационного моделирования процесса. Безусловно, это можно сделать (в т.ч. учесть % неявки персонала на работу, беременность и другие факторы при помощи коэффициентов, как это делают опытные нормировщики). Но давайте посмотрим, можно ли будет так просто выполнить расчет в более реальной практической ситуации.

«Сложный» процесс

Усложним процесс следующим образом:

1. заявки поступают неравномерно в течение дня;
2. операции процесса выполняются не точно 10 минут, а их длительность имеет некоторое распределение (минимум – 6, максимум – 14 минут);
3. существует определенный уровень «брака» при подготовке документов – 5% (выявляется потребителями при получении документов).

На рисунках 3, 4 и 5 показаны распределения соответствующих параметров, используемых при имитации.

На рис. 3. видно, что пиковая нагрузка приходится на три часа дня.

В целом, распределения на рис. 3 и 4 подобраны так, чтобы общее количество заявок в месяц составляло около 2000, как и в предыдущем случае.

На рис. 5. показано распределение времени выполнения операций процессов. Видно, что матожидание времени выполнения составляет 10 минут.

Вопрос. Кто-то может рассчитать «на пальцах» по простой формуле, сколько сотрудников потребуется для результативного выполнения такого процесса? Вряд ли… Кто-то скажет, что можно сделать расчет «по среднему», но он не будет учитывать пиковые нагрузки, которые для реального бизнеса и представляют наибольший интерес… И это только один простейший процесс. А сколько в организации сложных процессов? Обосновывая численность персонала по формуле, мы можем допустить ошибку, которая приведет либо:
А) потерям из-за избыточного количество сотрудников;
Б) снижению результативности бизнес-процессов, недовольству клиентов и т.п.

Как видим, ни одна из указанных альтернатив нас не устраивает. Посмотрим, что покажет имитация процесса. На рис. 6. показан пример имитационного моделирования с учетом указанных обстоятельств.

На рис. 6 видно, что к сотруднику, выполняющему операцию «Находит нужную информацию» стоит очередь из заявок, длинна которой на конец месяца составляет немногим более 2 дней. Т.е. мы не выполняем требования «В течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Попытаемся увеличить численность сотрудников до 9 человек. На рис. 7. показаны результаты соответствующей имитации.

На рис. 7 видно, что при численности 9 человек (3 человека на каждой должности), очереди заявок практически нет.

Давайте предположим, что нам удалось провести работы по улучшению процесса, которые обеспечили:
1) сокращение среднего времени выполнения каждой операции процесса на 30%;
2) сокращению уровня брака до 1%.

Результаты имитации оптимизированного процесса показаны на рис. 8.

На рис. 8. мы видим, что очереди вообще нет. В связи с этим возникает подозрение, что сотрудники недостаточно загружены работой. Действительно, если посмотреть график работы сотрудника, занимающего должность С (рис. 9) видно, что он недостаточно загружен в первой половине дня, т.е. до пиковой нагрузки. Возникают мысли, как организовать работу так, чтобы в первой половине дня выводить меньше сотрудников и устранить соответствующие потери. Но это уже совсем другая история…

Выводы

В данной статье мне хотелось обратить внимание читателя на следующие моменты:

1. определение численности персонала «на пальцах» (по формуле с коэффициентами) может приводить к ошибкам и, как следствие, к росту потерь. Необоснованное сокращение численности персонала может нанести вред организации;
2. описание и анализ процессов (в т.ч. имитационное моделирование) дают возможность обосновать меры по их оптимизации;
3. методы и инструменты описания и анализа процессов должны использоваться в организации единой командой, состоящей из:
   a. руководителей подразделений (постановка задачи, обеспечение информацией, организация работ, анализ процессов и принятие решений по оптимизации, организация и контроль реализации решений);
   b. бизнес-аналитиков (описание процессов, имитационное моделирование, анализ процессов, разработка мероприятий по оптимизации);
   c. специалистов по нормированию труда (сбор данных для формирования имитационной модели, анализ результатов имитации процесса, участие в разработке мер по оптимизации).

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Январь 2015 г.