В статье Владимира Репина графическая схема рассматривается как инструмент анализа процесса. Приводятся условия, необходимые для создания качественной схемы процесса. Осуждается метод верификации схемы при помощи чек-листа. Предлагаются возможные направления содержательного анализа схемы процесса. Материал статьи может быть полезен руководителям и специалистам, занятым в области организационного развития компаний.

Введение

По данным статистики 65% компаний занимаются описанием бизнес-процессов, из них в 41% компаний используют специальное программное обеспечение типа Business Studio. (The State of Business Process Management 2016, Paul Harmon, www.bptrends.com). Результатом описания процессов являются графические схемы, выполненные в различных нотациях. Схемы могут быть либо простые и читаемые, либо сложные и запутанные. Но в любом случае, это некоторый упорядоченный по определенным принципам набор шагов, который позволяет визуально представить себе, как выполняется процесс.

Схемы используются для различных целей: анализа процессов, реорганизации, подготовки к автоматизации, документирования (создания регламентов), управления рисками, внедрения методов бережливого производства, обучения сотрудников и проч.

В данной статье я рассматриваю вопросы использования графических схем для выполнения анализа процесса с целью его дальнейшей трансформации, реорганизации, оптимизации, совершенствования. Эти действия по изменению процесса можно называть по разному, но цель всегда одна – изменение характеристик процесса для обеспечения соответствия возможностей процесса стратегии развития компании, повышения его производительности, сокращения сроков выполнения, роста эффективности. В современной ситуации можно добавить еще готовность процесса к внедрению инновационных технологий (цифровизация, интернет вещей, big data и т.п.).

ПЕРВЫЙ ШАГ К ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА – ЭТО ПОНИМАНИЕ ПРОЦЕССА

Умение создавать корректные графические схемы процессов и выполнять их анализ является ключевой компетенций специалистов по организационному развитию. И не только их, а и любого менеджера, которые хочет активно использовать современный инструмент управления под названием Business Process Management.

Возможности и ограничения анализа графической схемы процесса

Графические схемы можно условно разбить на две больших группы: схемы процессов верхнего уровня и схемы операционных процессов.

На схемах верхнего уровня представляют процессные категории и процессные группы. Как правило, для описания используют нотации структурного типа (например, IDEF0). С их помощью легко показать, из каких частей состоят процессы и описать основные связи между ними (физические и материальные потоки). Но схемы этого типа не показывают потоки работ.

Схемы операционных процессов создают при помощи нотаций совершенного другого типа – Work Flow (eEPC, CFFC, BPMN, «Процедура» Business Studio). Базовый принцип создания таких схем – описание цепочки выполнения операций процесса в хронологическом порядке (строго одна за другой).

В зависимости от типа, графические схемы процессов можно использовать для выполнения следующих видов аналитической работы:

Верхний уровень (структурная модель):
• архитектура процессов компании;
• бенчмаркинг архитектуры процессов компании с процессными фреймворками (например, APQC, SCOR, eTOM, ITIL и проч.);
• взаимодействие (стыковка по входам/выходам);
• зоны ответственности топ-менеджеров (определение владельцев и менеджеров процессов);
• привязка целей и показателей;
• визуализация проблемных зон.

Операционный уровень (модель Work Flow):
• анализ технологии выполнения процесса (дублирование, узкие места, возвраты и проч.);
• value-анализ;
• анализ потерь;
• анализ времени выполнения;
• анализ рисков;
• имитационное моделирование (графическая схема – основа для создания имитационной модели).

Какую информацию невозможно получить путем анализа графической схемы? Очевидно, что это различного рода расчеты и анализ большого массива данных, связанных с выполнением процесса или других процессов, на который данный процесс оказывает влияние. Так же графическая схема не нужна для анализа Парето или Исикавы, проведения SWOT-анализа процесса и других подобных методов анализа. Другим словами, если вы хотите провести анализ проблем, связанных с выполнением процесса, или оценить процесс в целом по ряду параметров, то совершенно не обязательно начинать с формирования графической схемы. Но если речь идет о детальном анализе с учетом технологии выполнения процесса, то схема может стать очень полезным инструментом.

Качество и верификация графической схемы процессы

Практика показывает, что качество графической схемы, ее адекватность реальному процессу является ключевым фактором успеха использования схемы для целей анализа процесса. На рис. 1. показан примеры некорректной схемы процесса. Сложная схема вверху рисунка – это процесс работы с дебиторской задолженностью, разработанный недостаточно опытным бизнес-аналитиком (красным показаны замечания к схеме). Ниже справа показан фрагмент схемы. Внизу слева – фрагмент схемы другого процесса, разработанной сотрудниками, неискушенными в моделировании процессов.

Процесс, представленный на рис. 1., чрезмерно усложнен, причем без реальной необходимости. Сложность этой схемы – результат отсутствия опыта моделирования и желания глубоко разобраться с реально выполняемым процессом. Можно ли предоставлять такую схему на согласование бизнес-заказчику? На мой взгляд, нет. Нужно ее существенно упростить, сделать читаемой. При этом может потребоваться перейти на следующий уровень декомпозиции. Это нормально. Зато со схемой можно будет работать.

Другой пример – рис. 2. Эта схема сделана на грани профанации. К сожалению, такого рода схемы до сих продолжают встречаться в компаниях, даже в крупных, у которых достаточно средств на создание нормальной системы работы в этой области.

Чем же определяется качество графических схем? Можно отметить следующие аспекты:
• наличие в компании «Соглашения по моделированию»;
• знания, навыки и опыт у «проектировщиков процессов» (бизнес-аналитиков, сотрудников, ответственных за описание процессов);
• система контроля;
• возможность групповой работы над схемой (моделирующие сессии, обсуждение схемы на внутреннем web-портале, «защита» схемы и т.п.).

«Соглашение по моделированию» определяет требования к использованию конкретных нотаций для описания процессов, требования к наименованиям, кодификации и т.п. Кроме того, в него может быть включен чек-лист контроля качества процессов (об этом чуть ниже). Наличие «Соглашения» является необходимым, но не достаточным условием создания качественных моделей процессов.

Очень важно подобрать и обучить специалистов, сформировать у них навыки сбора информации и описания процессов. Правильный путь – это проведение обучения практикой с последующим выполнением 2-3 учебно-практических заданий под контролем опытного эксперта. Далее нужно будет внедрить систему контроля качества графических схем, например на основе чек-листа. Еще одним важным аспектом является возможность групповой работы над схемами процессов – в рамках команды проекта, с участием внешнего эксперта, путем проведения моделирующих сессий, «защит» схем и т.п.

Чек-лист для контроля качества графической схемы процесса может содержать несколько разделов, например:
• тип модели процесса (аналитическая, для имитации, для автоматизации);
• корректность формулировок названий объектов на схеме;
• корректность описания входов/выходов;
• корректность описания событий;
• отсутствие логических ошибок;
• аккуратность исполнения схемы, визуальная наглядность.

Подробно каждый пункт чек-листа и методика работы с ним представлены в моей статье «Как проверить качество графической схемы процесса?», которая опубликована на портале FineXpert.ru (http://finexpert.ru/view/kak_proverit_kachestvo_graficheskoy_skhemy_protsessa/892).

Время и деньги, затраченные на создание системы работы с графическими схемами процессов, в т.ч. нужных компетенций у сотрудников, окупится многократно. Важно помнить, что:

ЧЕМ АДЕКВАТНЕЕ МОДЕЛЬ, ТЕМ БОЛЬШЕ ШАНСОВ ВЫЯВИТЬ РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССА

Пример анализа графической схемы процесса

На рис. 3. представлен пример графической схемы процесса. Процесс выполняют 10 участников из различных функциональных подразделений различных бизнес-единиц компании. Т.е. это типичный сквозной (межфункциональный) процесс.

При проведении визуального анализа достаточно очень небольшого времени, чтобы определить недостатки этого процесса. Обратите внимание, что на схеме процесса:
1 представлено 5 возвратов (перехода процесса на предыдущий этап);
2 количество повторяемых шагов при однократном возврате: 14;
3 количество информационных систем: 5 (MS Excel, 1С, АСУ «Транспорт», «Финансы», SAP).
4 доля контрольных операций: 57% (сверки, согласования, визирования);
5 доля операций по корректировке данных/документов (после возвратов): 19%.

Если сложить долю контрольных операций и операций по корректировке, то получится 76%. Но добавляют ли эти операции ценность для внутреннего клиента процесса? Ответ очевиден – нет. Таким образом из всего процесса только 24% операций добавляют хоты бы какую-то ценность.

Тот факт, что по ходу выполнения процесса данные 5 раза переносятся из одной системы в другую, причем местами вручную, приводит к ряду проблем: задержкам, потерям, ошибкам.

В целом, глядя на схему процесса рис. 3. можно утверждать, что процесс явно неэффективный. Получает ли компания результат? Да, получает. Но какой ценой? Сколько работы делается непродуктивно (не ведет сразу к нужному результату)? Можно ли сделать процесс быстрее и эффективнее? Можно ли поручить часть работы роботам? Да, наверное. Но прежде всего, нужно желание руководства компании избавиться от таких неэффективных процессов.

Виды анализа, для которых можно использовать графическую схему процесса

Выше я привел список аспектов, по которым можно выполнять визуальный анализ процесса. Это важно, так как для других методов анализа необходимо, кроме схемы, получать дополнительную информацию.

Условно, можно сформулировать три ситуации, когда мы используем графическую схему.

I. Формальный визуальный анализ схемы

Этот метод базируется на чек-листе контроля качества (верификации), который в свою очередь определяется требованиями Соглашения по моделированию (в т.ч. нотации) – см. выше.

II. Визуальный анализ + содержательный анализ

Можно предложить ряд пунктов, по которым можно и нужно визуально анализировать процесс, используя дополнительную информацию качественного характера:
• создает ли процесс ценность для клиентов (внутренний, внешних) и завершается ли он передачей результатов клиентам;
• содержательные ошибки, в т.ч. отсутствие необходимых операций;
• физическая нереализуемость (одновременное выполнение нескольких операций одним исполнителем);
• возвраты (переделки работы);
• дублирование операций (прямое или косвенное);
• чрезмерный контроль (проверка результатов работы одного исполнителя несколькими начальниками);
• узкие места (несколько веток процесса сходятся на операции, выполняемой одним исполнителем);
• возвраты в прошлое (переход на предыдущие этапы процесса, которые привязаны к конкретному времени);
• «процессная грыжа» (ничем не обоснованное описание других процессов в рамках схемы процесса);
• неоднородность масштаба операций (по длительности, трудоемкости);
• бенчмаркинг;
• анализ рисков.

Указанные пункты могут быть также оформлены в виде чек-листа.

Бенчмаркинг. Его можно выполнять путем визуального сравнения различных схем процессов. Но делать это приходится с изрядной долей креатива, т.к. архитектура процессов (и как следствие границы процессов) различны в разных организациях.

Анализ рисков может выполняться содержательно, а схема процесса использоваться для визуализации и дальнейшего обсуждения рисков процесса командой проекта оптимизации.

III. Визуальный анализ + количественный анализ

Графическая схема может стать основой для совмещенного, визуального и количественного анализа процесса. Структура операций процесса может быть перенесена из графический схемы в таблицы MS Excel, где дальше с ними будут производиться расчеты определенного типа. После выполнения расчетов можно вернуться к схеме и визуализировать на ней необходимую информацию.

К числу методов совмещенного визуального и количественного анализа процессов можно отнести:
• анализ степени автоматизации процесса (при разработке технического задания на автоматизацию);
• анализ времени выполнения (нормативное время выполнения, фактическое время выполнения);
• VALUE-анализ + анализ потерь (удобно выполнять совместно);
• имитационное моделирование процесса (производительность процесса, загрузка исполнителей, узкие места, расход ресурсов, стоимость результатов процесса).

Вообще говоря, имитационное моделирование нужно рассматривать отдельно. Качественная графическая схема процесса является необходимым условием создания имитационной модели.

Кроме указанных выше методов, для современных процессов можно ввести понятие «Цифровизация ready» и/или «Роботизация ready». Это означало бы, что процесс осмыслен и готов к тотальной цифровизации и роботизации – определены операции, которые необходимо цифровизовать (или цифровизировать) и т.п.

Резюме

Графические схемы являются мощным инструментом анализа процессов. Но для того, чтобы воспользоваться этим инструментом нужно:
• научиться создавать качественные схемы процессов;
• разработать Методику анализа процессов с использованием графических схем;
• обучить руководителей и специалистов, сформировать у них навыки разработки графических схем и их использования в рамках проектов анализа и оптимизации бизнес-процессов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Май 2017 г.

В статье В.В. Репина обсуждается «Моделирующая сессия» — эффективный инструмент вовлечения руководителей и специалистов компании в деятельность по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов.

История вопроса

В декабре 2012 года на конференции «ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: сегодня и завтра» я прослушал весьма интересный доклад Наталии Самариной, Начальника отдела организационного развития ЗАО «ЮИТ Санкт-Петербург». В рамках доклада приводилась информация о методе описания процессов, используемом ООР в «ЮИТ». Это была так называемая «Моделирующая сессия» — совещание по структурированию процессов с привлечением руководителей и специалистов подразделений (см. рис. 1 – фото из опубликованного доклада).

Метод весьма заинтересовал, и я решил ознакомиться с ним ближе – съездил в Питер в компанию «ЮИТ». Наталия любезно разрешила присутствовать на одной из МС, которые регулярно проводятся в компании.

Моделирующая сессия

Вкратце, суть проведения моделирующей сессии, как я ее понимаю, состоит в следующем. За ограниченное время (около 2-х часов, не более) проводится структурирование некоторого операционного процесса компании путем его обсуждения и визуализации по определенной технологии.

В начале МС бизнес-аналитик кратко рассказывает о целях ее проведения и методическом походе. Затем на флипчарте рисуется контекстная диаграмма процесса (процесс как «черный ящик»). Сверху указываются нормативные документы. Определяется структура подпроцессов. Обсуждаются основные входы/выходы. Далее выбирается один из подпроцессов, который рассматривается детальнее.
При описании подпроцесса используется любопытная технология визуализации. На большие листы упаковочной бумаги, прикрепленные в доске, последовательно наклеивают липкие листочки разного цвета. Светлые (белые) листки используются для описания операций, исполнителей и событий. Название операций пишут синим цветом, исполнителей – зеленым, события – черным. Дополнительно используют желтые листки меньшего размера. Они служат для отображения развилок процесса (ветвления процесса с применением оператора «ИЛИ») – см. рис. 2.

Каждая операция процесса подробно обсуждается. Определяются входы/выходы и события. Информация аккуратно фиксируется на липких бумажках и помещается на стенд.
После завершения сессии результаты работы фотографируются. Кроме того, бизнес-аналитики забирают бумагу с собой в ООР. Далее они используют полученный материал уже для профессионального описания процесса в Business Studio. Разработанные в нотации «Процедура» Business Studio схемы процессов согласуются с участниками МС. Далее эти схемы используются для регламентации соответствующих процессов.
Особенности реализованного в «ЮИТ» подхода, на мой взгляд, следующие:
• сотрудники компании активно вовлекаются в деятельность по структурированию процессов;
• по ходу МС фактически осуществляется обучение сотрудников методу описания;
• бизнес-аналитики получают информацию достаточно высокого качества, что существенно ускоряет последующую работу по формированию графических схем процессов;
• участие сотрудников в описании процессов делает более простым последующее согласование графических схем.

Интересно отметить, что в «ЮИТ» существует очередь из руководителей, желающих разобрать свои процесса на моделирующих сессиях, которые проводит отдел организационного развития.

Алгоритм проведения сессии

Используя знания о методе проведения МС в «ЮИТ» мы разработали свою версию данного подхода. На рис. 3. Показана схема процесса проведения МС. При проведении МС мы дополнительно используем проектор, который выводит на большой экран таблицу MS Excel, содержащую список операций рассматриваемого процесса («домашняя заготовка» бизнес-аналитиков).

Представленная на рис 3. схема была применена в одном из достаточно крупных проектов внедрения процессного подхода (см. рис. 4). С некоторыми изменениями МС продолжает активно применяться в этой компании до настоящего времени. Руководители высоко оценивают пользу МС для понимания сути выполняемых операционных процессов.

Следует отметить, что каждая МС должна быть качественно подготовлена. Это означает, что бизнес-аналитики должны собрать и проанализировать доступную информацию о процессе (НМД, отчетность и т.п.). Кроме того, бизнес-аналитик обязан грамотно вести сессию. Таким образом, качественная подготовка и проведение МС предопределяет требования к работе бизнес-аналитика. Когда аналитик просто описывает процесс, собирая информацию путем проведения интервью, его работа видна только двум людям. При проведении МС качество работы бизнес-аналитика становится известным многим сотрудниками компании. Этот факт поднимает планку внутренней мотивации бизнес-аналитика.

Преимущества и недостатки МС

Стоит обсудить преимущества МС и риски, которые могут возникнуть при ее проведении в компании.

Преимущества МС:
• активное вовлечение сотрудников в деятельность по описанию процессов;
• возможность быстро получить качественную информацию для описания процесса;
• общий PR методов процессного управления.

На мой взгляд, вовлечение сотрудников в деятельность по описанию своих процессов – важнейший «плюс» МС как метода работы.

Риски при проведении МС
• переход от продуктивного обсуждения к неуправляемому «базару»;
• нарушение технологии визуализации процесса и, как следствие, получение сырых результатов низкого качества;
• нехватка времени для описания процесса в целом;
• прочие.

Чтобы сессия прошла продуктивно, бизнес-аналитику очень важно уметь грамотно ее модерировать. Для этого нужны определенные навыки и некоторая доля харизмы. Поэтому проведение МС нужно поручать наиболее подготовленным, опытным бизнес-аналитикам.

Резюме

В статье мы рассмотрели моделирующую сессию – технологический подход к описанию операционных процессов компании. Ключевое преимущество данного подхода, с точки зрения автора статьи, заключается в активном вовлечении руководителей и специалистов компании в деятельность по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Сентябрь 2013 г.