19 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран. По ходу конференции участники задали большое количество вопросов. Многие вопросы были сформулированы в чате конференции, поэтому во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. В статье мы восполняем этот недостаток. Наталья Косарева (НК) и Владимир Репин (ВР) подробнее ответили на многие вопросы участников. Презентации спикеров конференции и видео докладов можно посмотреть по ссылке выше.

Введение

18 февраля 2021 года состоялась конференция «Системная практика управления бизнес-процессами». В конференции приняли участие более 500 руководителей и специалистов из России и других стран.

Подводя итоги конференции, мы проанализировали состав участников, выбрали наиболее интересные вопросы и сформулировали на них ответы.

На рис. 1 представлена структура участников по половой принадлежности.
Интересно отметить, что женщины заметно больше мужчин интересуются темой процессного управления. Эта статистика подтверждается нашими личными наблюдениями за кадровым составом подразделений внутреннего орг. развития (это там, где работают бизнес-аналитики).

На следующем рис. 2 представлена диаграмма по уровням должностей участников конференции.

Любопытно отменить, что интерес к конференции был ярко выражен у руководителей подразделений (в первую очередь, в области орг. развития и СМК) и специалистов – бизнес-аналитиков, системных аналитиков и т.п. При этом главные и ведущие специалисты, вероятно, либо «уже в теме» (или считают, что «в теме»), либо настолько загружены текущей работой, что не смогли уделить время конференции. Впрочем, это только гипотезы.

На рис. 3 представлена структура участников конференции по типам организаций. Интересно отменить, что тема процессного управления оказалась важной для ВУЗов (6%) и органов государственной власти (4%).

Далее в статье представлены наиболее интересные вопросы участников конференции в соответствии со структурой BPM CBOK 3.0 и ответы на них. Часть вопросов была задана в чате конференции. Во время ее проведения не всегда была возможность ответить на них развернуто. Ниже мы восполняем этот недостаток.

Управление бизнес-процессами

Вопрос: Можно ли немного рассказать о связи процессов с финансовыми и бюджетными структурами. Например, для процесса управления «Бюджетирование», являются ли входами бюджеты ЦФО? Или бюджеты ЦФО — это интерфейсы между владельцем процесса бюджетирования и владельцами других процессов?
Ответ (НК): С моей точки зрения, бюджеты, которые не видоизменяются в других процессах, являются неким правилом, ориентиром. Если в бюджетной структуре происходит изменение бюджета, в связи с ее обязанностями по корректировке бюджета, то «бюджет» будет являться входом.
Ответ (ВР): Документы – это в любом случае не интерфейсы, ведь они пересекают границы ответственности. Границы процесса бюджетирования могут быть определены по-разному. Если формирование бюджетов ЦФО не входит в процесс «Бюджетирование», то очевидно, что бюджеты ЦФО (как результат другого процесса) могут являться входами для процесса «Бюджетирование». Так что это вопрос определения границ процесса.

Вопрос: «На примере последнего слайда Вы противопоставили развитие процессного управления и такие вещи, как развитие культуры, горизонтальных связей и т.п. Почему они противопоставлены? Нужно и то, и другое, как мне кажется».
Ответ (ВР): Нет, я не вкладывал такой смысл в слайды и не говорил этого. Как-раз наоборот, высокий уровень корпоративной культуры в части исполнительской дисциплины, коммуникаций, командной работы над проблемами, вовлеченности в улучшения будет только большим «плюсом» при внедрении технологий процессного управления. Наоборот, в бюрократической структуре с низкой исполнительской дисциплиной и слабыми горизонтальными связями процессное управление внедрять крайне тяжело.

Вопрос: «Зачем нужно уделять особое внимание управлению процессами, если можно решать задачи повышения прибыли другими способами?»
Ответ (НК): Прибыль = Выручка — Затраты. Следовательно, повышения прибыли можно достигать, либо увеличением выручки, либо уменьшением затрат. Процессное управление может способствовать изменению обеих составляющих. Например, для повышения выручки совершенствовать скрипты общения с клиентами, которые способствуют их притоку и доведения до покупки. Процессы, повышающие качество продукции, также способствуют увеличению количества клиентов и совершению существующими клиентами повторной покупки. Уменьшению затрат способствует стандартизация процессов, а для этого их необходимо увидеть, регламентировать и контролировать с помощью показателей с целью дальнейшего улучшения. Когда процессы выполняются по установленным стандартам, то люди не тратят время на раздумывания, как им лучше выполнить его. При стандартизации можно собирать статистические данные и смотреть статистическую устойчивость процесса. Улучшать можно только статистически устойчивые процессы.
Ответ (ВР): Каждая компания проходит разные этапы жизненного цикла. Область деятельности и масштаб компаний так же совершенно разные. Поэтому ответить на этот вопрос можно только применительно к конкретной компании, находящейся в конкретной ситуации. В целом, ответ – да. Можно эффективно решать задачи повышения прибыли другими способами. Но если компания достигла определенного размера и уровня зрелости, то внедрение процессного подхода становится неизбежным для того, чтобы уйти от практики «ручного управления» бизнесом, получить возможность делегировать полномочия и сделать процессы «прозрачными», контролируемыми, управляемыми.

Вопрос: «Можно ли в цифрах просчитать эффект для представления руководству?»
Ответ (НК): Все зависит от уровня зрелости учета на вашем предприятии. В продолжении ответа на предыдущий вопрос: эффект от внедрения может выражаться, либо в получении дополнительной прибыли от выпуска более качественной продукции, либо в уменьшении расходов в связи с устранением потерь.
Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Организация может выбрать следующие критерии приоритетности:
• процессы, взаимодействующие с клиентом;
• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;
• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.
Каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность, исходя из суммы баллов.
Ответ (ВР): Можно. Но для этого нужно провести достаточно глубокую диагностику ситуации в компании и определить потенциал повышения эффективности. Для решения этой задачи целесообразно создать команду, включающую внутренних экспертов, внешних процессных методологов/аналитиков и отраслевых экспертов. Сравнение с практиками других успешных компаний особенно важно и позволяет сразу «высветить» проблемные места, оценить потенциал роста выручки, сокращения затрат и проч.

Вопрос: «Исходя из каких критериев можно рекомендовать выбор метода описания процессов (функциональные /сквозные)?»
Ответ (НК): Чтобы сложная современная организация оставалась конкурентоспособной, ВРМ и функциональное управление обязаны в ней уживаться и сотрудничать:
• функциональное управление гарантирует работоспособность несметного числа функциональных дисциплин, которые требуются организации для создания продукции и услуг;
• ВРМ гарантирует, что работа этого несметного числа функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальной производительностью и эффективностью.
Ответ (ВР): Выбор зависит от целей и масштаба вашего проекта. Если вы хотите разобраться с процессами внутри отдела, то это будут «функциональные» процессы, которые могут не иметь законченной ценности в целом для компании и ее клиентов. Это не плохо и не хорошо. Это факт…. Если цель состоит в построении архитектуры бизнес-процессов компании, то нужно начинать с анализа деятельности всех подразделений, то есть с определения функциональных процессов. Если же цель проекта, например, быстро описать и автоматизировать конкретный бизнес-процесс на межфункциональном уровне, то нужно будет определять сквозной бизнес-процесс.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что теперь на сквозной процесс не надо ломать голову и искать одного Владельца процесса. Так как это была та ещё задачка (невыполнимая), а исходя из теории так должно было бы быть. Сегодня Ваш слайд расставил все на свои места».
Ответ (НК): Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса» писал: «Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто». Если цель ставится по всему сквозному процессу, то и ответственный должен быть один.
Ответ (ВР): Почему не надо? Надо! Если вы определяете сквозной процесс, то, очевидно, планируете его улучшать и потом оперативно управлять. Так что нужно будет выбрать и назначить ответственного за эту работу. А вот называть ли его «владельцем» и какие полномочия давать, это уже другой вопрос.

Вопрос: «Правильно ли понимаю, что рекомендуете с разной степенью глубины описывать разные процессы в рамках компании?»
Ответ (НК): В зависимости от уровня процессной зрелости организации управление эффективностью процессов различается углом зрения и глубиной. Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть, как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения. После того как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа: достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы?
Ответ (ВР): Глубина декомпозиции системы определяется целью ее разработки и квалификацией специалистов, которые потом будут с ней работать. Я рекомендую описывать процессы с той степенью глубины, которая нужна для принятия решений по улучшению процессов. Решения эти могут быть разного масштаба. Например, описание процессов в нотации IDEF0 на верхнем уровне помогло обосновать структурные изменения в организации – была создана новая, эффективная орг. структура, перераспределена ответственность за процессы на верхнем уровне. Другой пример: описание процесса в нотации BPMN помогло увидеть, насколько сложен, запутан реальный процесс, и принять решения по его реорганизации с последующим выходом на проект автоматизации в BPMS.

Вопрос: «Я правильно понимаю, что «сквозные» процессы собираются из отдельных уже описанных / стандартизованных процессов? Если да, то в чем ценность / смысл такой сборки? Или «выделены отдельные процессы» означает только то, что они названы / идентифицированы?»
Ответ (НК): Согласно определению АВРМР, «процесс» является кросс-организационным и включает в себя все работы, необходимые для создания и предоставления продукции или услуги. При этом процесс может быть разбит на подпроцессы, которые выполняются подразделениями как последовательность взаимосвязанных и последовательных действий – на потоки работ. После того, как эта структура определена, можно организовать мониторинг процесса путем объединения информации на уровне потоков работ, включая передачу ответственности между подразделениями.
Верхний уровень процессной иерархии составляет сквозной процесс. Затем он разбивается (декомпозируется) вплоть до отдельных действий, где и выполняется процессная работа. Процесс должен быть декомпозирован достаточно глубоко, чтобы показать, из каких действий он состоит и как эти действия дополняют друг друга в создании конечной продукции.
Ответ (ВР): Ценность — в непрерывности. Стыковка процессов в единый, непрерывный сквозной процесс, особенно при условии его автоматизации, дает очень хороший эффект для бизнеса: сроки выполнения, устранение потерь, удобство для клиентов.

Вопрос: «Как определить владельца процесса и разделить границы между внутренний заказчик/поставщик»?»
Ответ (НК): Самое главное – обеспечить непрерывность процесса и передачу ответственности. Лучше всего этого достигать при совместном обсуждении.
Ответ (ВР): Границы процессов – это всегда вопрос внутренних договоренностей. Не настолько важно, где граница. Гораздо важнее, что процессы стыкованы между собой непрерывным образом, что отсутствуют зоны безответственности (пересечения ответственности). При этом, конечно, важно понимать потребности каждого внутреннего заказчика. В разных частях организации (с учетом типа бизнеса) методы определения сквозных процессов могут быть разные. Простой критерий – «сквозной процесс проходит через несколько подразделений» — это не метод его определения. В целом, определение сквозных процессов – это инструмент менеджмента. Если просто спрашивать, «Что вы делаете для такого-то процесса?», можно получить большой объем плохо структурированной информации, которую почти невозможно будет использовать. Другими словами, описание процессов «снизу вверх» без архитектуры, как правило, не дает хорошего результата.

Вопрос: «Почему поиск и прием нового сотрудника — сквозной процесс. Этим же может заниматься одно подразделение».
Ответ (НК): В разных компаниях по разному: все зависит от размеров и организационной структуры компании.
Ответ (ВР): Может и один человек заниматься, если у вас небольшая компания. Но в средней и большой компании в процессе поиска и приема нового сотрудника участвует несколько разных подразделений: служба персонала, служба безопасности, бухгалтерия, внешнее мед. учреждение, руководитель подразделения-заказчика и проч. Процесс может быть достаточно сложным и, очевидно, сквозным.

Вопрос: «Правильно ли поняла по вашему слайду о функциях и процессах, что деятельность по бюджетированию является функцией? Если — да, то почему эта функция имеет все определяющие для процесса характеристики — повторяемость, регламентированность, наличие заказчика и показателей качества. Пример показателей — отклонение план\факт, своевременность подготовки бюджетов».
Ответ (НК): Модели потоков работ обычно описывают, что должно быть сделано для выполнения процесса. Это модели более детальные по сравнению с моделями процессов предприятия и моделями бизнес-процессов. Модели потоков работ разбиваются на действия (их также называют задачами или процедурами). Действия в модели потоков работ выполняются «функциями»: должностями, подразделениями, системами.
Ответ (ВР): А что такое вообще «Функция»? Если абстрактная способность что-то делать, то нам такое определение не нужно. А если функция имеет все нужные характеристики, то это уже процесс, но не сквозной, а локализованный в одном структурном подразделении. Это нормально.

Вопрос: «Какие принципы существуют при определении границ процесса. Как показывает моя практика — целостный результат коллеги понимают по-разному. Для кого-то это договор закупки подписан, для кого-то договор исполнен, для кого-то отсутствует возможность применить к нему исковую давность».
Ответ (НК): Все определяется целями компании, а также выбором приоритетов, о которых говорили выше: знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения, а также определению границ.
Ответ (ВР): Границы процесса определяются по входам/выходам и событиям. Но еще раз подчеркну: важно не просто определить границы отдельного процесса, а стыковать все процессы между собой по входам/выходам и событиям, добиваясь непрерывности и отсутствия зон безответственности.

Вопрос: «Обеспечение производства услугами подрядчиков куда помещаем: в операционную или обслуживающую систему?»
Ответ (НК): Компания сама определяет. Генри Минцберг в организационной структуре выделяет еще «Техноструктуру», которая как раз занимается обеспечением производства.
Ответ (ВР): Скорее, в обслуживающую.

Вопрос: «А управление, как процесс, Вы не выделяете?»
Ответ (НК): Управление – это самый важный процесс с точки зрения устранения потерь и повышения эффективности компании. Большинство организаций продолжает фокусироваться на небольших улучшениях структурированных процессов, в то время как возможности дифференциации процессов в большей степени кроются в деятельности работников умственного труда. Эта деятельность в значительной степени не структурирована – она не является рутинной, и для нее не характерно последовательное и предсказуемое выполнение. Ведущие мировые экономики зависят от успеха работников умственного труда. Успех в отраслях сферы услуг определяется использованием знаний.
Ответ (ВР): Да, конечно. При создании архитектуры бизнес-процессов для каждого процесса 1-3 уровня всегда определяем процесс «управления процессом». При его декомпозиции показываем процессы, связанные с целеполаганием, планированием, организацией, мониторингом и контролем, принятием решений, анализом, контролем исполнения регламентов и проч. Если не определять такие процессы в архитектуре, то как потом регламентировать и автоматизировать деятельность руководителей по управлению бизнес-процессами?

Вопрос: «Однако, а как же быть с процессами управления? Как быть с классическими схемами с управляющей и управляемой подсистемами и обратными связями?»
Ответ (НК): Работники умственного труда оказываются среди тех, кто больше всех сопротивляется улучшению процессов. Они видят в этом принижение значимости их опыта и уникальной интуиции. Однако такое отношение отражает давнее ошибочное восприятие улучшения процессов.
Ответ (ВР): При формировании моделей в нотации IDEF0 это можно легко показать. Мы так и делаем.

Моделирование процессов

Вопрос: «На верхнем уровне при моделировании не используете IDEF0? Комбинирование IDEF0 и BPMN на ваш взгляд не эффективно?»
Ответ (ВР): это зависит от используемого программного продукта для описания бизнес-процессов. Например, в Business Studio 5 мы активно используем нотацию IDEF0 для построения моделей процессов на верхнем уровне. Это модели так называемого структурного типа. Их основная задача – построение модели сложной системы – архитектуры процессов компании. Такую же задачу решает, например, нотация VAD в системе ARIS. Есть и другие нотации, которые можно применять для построения структурных моделей, например DFD (Data Flow Diagram). В свою очередь, нотация BPMN является отличным выбором для описания процессов Work Flow (поток работы) для целей анализа, регламентации и подготовки к автоматизации в BPMS. Например, комбинация нотаций IDEF0 (для верхнего уровня) и BPMN (для нижнего) в Business Studio 5 весьма эффективна.

Вопрос: «Какая «временная последовательность» может быть в диаграмме IDEF0 (верхний уровень 8-процессной модели)?»
Ответ (ВР): Никакая. IDEF0 – это модель структурного типа. Она принципиально не показывает «временную последовательность» выполнения процессов в отличии от нотаций типа Work Flow (CFFC, eEPC, BPMN).

Вопрос: «Выделяете ли Вы требования к моделируемым БП, до начала моделирования»?
Ответ (ВР): Да, конечно. Практически в каждом проекте создается (на основе типового) Соглашение по моделированию бизнес-процессов (Стандарт описания бизнес-процессов). В этом документе фиксируются все требования к моделям бизнес-процессов в используемых нотациях (например, IDEF0 и BPMN). Кроме того, всегда важно понимать цель моделирования процесса, метод и точку зрения.

Вопрос: «В «Бережливом производстве» есть инструмент картирование процесса. Рекомендуете ли его?».
Ответ (НК): Карта потока создания ценности (КПСЦ) входит в нотации, рекомендуемые BPM CBOK. Использование нотаций зависит от целей компании.
КПСЦ используется.
• Чтобы вовлечь в анализ процесса его исполнителей.
• Там, где не требуются полноценные средства моделирования.
• Там, где четко заданы требования по стоимости и продолжительности процесса.
Преимущества.
• Простота и легкость применения.
Недостатки.
• Плоские модели.
• Репозиторий не предусмотрен.
• Невозможно использовать для решения сложных задач.
Ответ (ВР): Если Вы имеете в виду Toyota Value Stream Map (VSM), то его можно рекомендовать для решения конкретного круга задач – анализа цепочки создания ценности в рамках существующей производственной модели и построении новой модели «вытягивающего» производства на основе принципов TPS. Если ваша задача – описать процессы для последующей автоматизации в BPMS, то метод VSM вам, конечно, не подойдет.

Анализ процессов

Вопрос: «Описание и анализ чем отличается от стандартизации?»
Ответ (НК): Одна из целей BPM СВОК – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области ВРМ. Чтобы все друг друга понимали, определения должны быть согласованы с бизнес-руководителями, с IT и бизнес-партнерами. Но тут возникает культурно-политическая проблема: чье определение будет признано истинным и выбрано для всеобщего употребления? Пока термины и акронимы не согласованы, пользы от стандартов сбора информации будет немного в плане выработки общего понимания того, что представляют собой операции и как их следует совершенствовать.
Что такое описание и анализ по BPM CBOK?
Описание процесса должно соответствовать назначению и применению:
• Соответствие назначению подразумевает, что описание процесса содержит всю необходимую информацию для ответа на вопросы, кто, что, где, когда, зачем и как делает.
• Соответствие использованию подразумевает, что описание процесса структурировано таким образом, чтобы представлять эту информацию максимально эффективно, учитывая потребности целевой аудитории.
Анализ процессов дает представление о действиях процесса и измеряет результаты этих действий, сопоставляя их с целями организации.
Анализ процессов выполняется с помощью различных методов, в том числе составления диаграмм, интервьюирования, имитации действий и других. Он часто включает в себя изучение бизнес-среды, организационного контекста процесса, факторов, влияющих на операционную среду, отраслевых особенностей, правительственных и отраслевых нормативов, требований рынка и конкуренции.
Ключевые факторы, подлежащие рассмотрению при анализе процессов:
• стратегия бизнеса;
• цели процесса;
• ключевые проблемы на пути к достижению целей;
• вклад процесса в общую цепочку создания ценности;
• организация и бизнес-роли, обеспечивающие процесс.
Ответ (ВР): Да, конечно. Целью описания и анализа может быть, например, оптимизация процесса и/или подготовка к его автоматизации. Кроме того, создание регламента на основе описания процесса еще не означает его стандартизацию. Чтобы стандартизовать процесс нужно внедрить регламент и добиться того, чтобы соответствующие процессы выполнялись в соответствии с этим регламентом. Т.е. нужна Система стандартизации, а не просто отдельные регламенты.

Проектирование процессов

Вопрос: «На первый взгляд, проектирование процессов «снизу вверх» (путем выделения классов процессов и построения типовой модели объекта класса) всегда приводит к модели «as is». Или все-таки нет?»
Ответ (НК): Проектирование процесса включает изучение существующего процесса и его подпроцессов и анализ того, как он может быть усовершенствован или фундаментально пересмотрен для достижения желаемого результата.
Ответ (ВР): В этом вопросе несколько скрытых смыслов. Во-первых, проектирование «снизу вверх» редко приводит к нормальному архитектурному решению. Это как строить завод «хоз. способом» — построить можно, но потом будут постоянные проблемы: то не продумали, сё не продумали, там упало, тут развалилось и т.п. Во-вторых, что есть «as is»? Многие, когда делают описание «как есть», сильно отрываются от реальности. В итоге, считают, что делали «как есть», а по факту получили «как смогли изобразить свои представления о том, как есть, опираясь не неточные и непроверенные данные». Неумение моделировать, например, в нотации BPMN, комбинируется с недостоверными данными и их субъективной интерпретацией… Для получения действительно адекватной модели «как есть» нужно быть серьезным профессионалом и опираться на проверенные, достоверны данные. Чем точнее модель «как есть», тем она дороже. Но здесь возникает вопрос, а насколько такая модель нужна, если анализ процесса в целом показывает, что он никуда не годный? Речь идет о том, что степень приближения модели «как есть» к реальности должна быть разумной, обусловленной целями и задачами конкретного проекта.

Вопрос: «Чем отличается описание процессов «для автоматизации» от описания процессов «как есть» или «как будет»?»
Ответ (НК): Группа, отвечающая за проектирование бизнеса, должна иметь представление о технических аспектах проектирования, создания и внедрения бизнес-усовершенствований. Аналогично группа от IT должна иметь представление о подходах к трансформации бизнеса. Ограничения и доступные варианты будут сильно различаться в зависимости от того, опирается ли проектирование процесса на генерацию BPMS-приложений.
Существуют два основных подхода к проектированию новой модели. Первый заключается в проектировании такого усовершенствования, которое можно целиком реализовать одним изменением. Второй заключается в разработке модели, которая была бы оптимальной, но (пока) не реализуемой на практике из-за дороговизны, из-за радикальности, из-за недостижимых изменений IT и т.д. В этом случае разрабатываются одна или несколько промежуточных версий, приближающих нас к «оптимальной» модели «как будет».
Эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил. Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться. И еще меньше тех, кто способен на быстрые изменения, и кто может контролировать большую часть происходящих в компании изменений. Одна из причин – неспособность IT-инфраструктуры и унаследованных IT-приложений компаний среднего и крупного масштаба поддерживать требуемый темп изменений. IT-подразделения завалены заявками на доработку информационных систем, с которыми не могут справиться. В большинстве операций возникают «белые пятна» — ручная работа, обусловленная ограниченными возможностями автоматизации и быстротой изменений.
Ответ (ВР): Всем. Начнем с того, что модели «Как есть» и «Как будет» могут делаться не для автоматизации. Модели «для автоматизации» тоже могут быть разными. Поэтому в этом вопросе вы пытаетесь сравнивать «круглое» и «теплое» — в чем разница?

Управление эффективностью процессов

Вопрос: «Максимальное кол-во KPI на одного человека, которые работают эффективно?»
Ответ (НК): Объем внимания у взрослого человека составляет 5-7 элементов, на это и стоит ориентироваться. У меня в компании у сотрудников был один верхний интегрированный показатель эффективности, который каскадировался на три составных.
Ответ (ВР): KPI не работают. Работают системы: целеполагания и планирования, управленческого учета, оперативного контроля и управления, материального стимулирования. Количество KPI само по себе ничего не значит. Важно, как они используются в рамках данных систем. С точки зрения конкретного человека, оценка больше, чем по 3-5 показателям становится сложной для восприятия. Это затрудняет понимание и снижает возможность концентрации.

Вопрос: «Для оценки бизнес-процессов, что предпочтительнее использовать KPI или OKR?»
Ответ (НК): ОKR применяется при управлении изменениями и инновациями (Change and Disrupt), а KPI — больше при управлении процессами (Run).
Ответ (ВР): KPI – показатели. Они используются не сами по себе, а в рамках определенной системы. В OKR тоже есть показатели.

Процессная трансформация

Вопрос: «Классификация типов управления… Чье авторство разработки? Или обще признанное с методологической точки зрения?»
Ответ (ВР): Авторство Владимира Репина. Подготовил специально для конференции. Меня давно волновал вопрос, может ли компания быть успешной без бизнес-процессов? Классики жанра, такие как М. Хаммер, устами своих последователей твердили нам, что «… компанию делают успешной и конкурентоспособной ее бизнес-процессы». После долгих размышлений над этим вопросом я все-таки понял: это не так! Компанию делают успешной множество факторов: личность собственника, текущий момент, коллектив, наследство в виде активов, медленная смерь конкурентов, гос. поддержка, удача и т.п. Когда мы говорим о процессах – есть они в компании или нет, — надо четко определить, что мы поднимаем под понятием «процесс». Если это «деятельность по преобразованию входов в выходы», то такую деятельность можно успешно выполнять безо всяких там процессов. Да, будут потери. Да, результат будет каждый раз немного разный. Но если на рынке нашелся клиент на такой результат, купил, и мы в прибыли, то обошлось без бизнес-процессов. Другое дело, как я писал выше, когда компания вырастает до определенного размера, ей становится выгодно заниматься определением реальных процессов (целенаправленная, повторяющаяся, стабильная последовательность действий, приводящая к получению заданного результата).

Вопрос: «А что если руководитель подразделения не берет на себя роль владельца сквозного БП? Как можно повлиять\замотивировать?»
Ответ (НК): Должна быть заинтересованность вышестоящего руководства, а уж у него есть административные ресурсы для вовлечения.
Ответ (ВР): Всяко-разно. Можно, например, утвердить положение о Владельце процесса, а потом назначить приказом.

Процессная организация

Вопрос: «Архитектура бизнес-процессов — это реестр сквозных процессов? Или организационная структура с функционалом подразделений — это тоже архитектура бизнес-процессов?»
Ответ (НК): Вариант 1-й архитектуры бизнес-процессов — реестр процессов в виде справочника, перечня процессов в Word. Вариант 2-й архитектуры бизнес процессов – это модель, в которой вы понимаете, как ваши процессы связаны с точки зрения информационных и материальных потоков, с точки зрения управленческих воздействий, обратных связей. Модель позволяет вам понять в каких границах работают процессы и точно определить для них показатели. Архитектура процессов –это основа для того, чтобы внедрять системную практику работы с процессами.
Ответ (ВР): В каком-то смысле – да. Недостаток Реестра может состоять в том, что непонятны, не уточнены границы процессов. Это означает, что сам Реестр довольно «сырой». При декомпозиции могут потребоваться существенные действия по его изменению. Если же при создании Реестра процессы были стыкованы по входам/выходам (т.е. определены границы), то такой Реестр можно рассматривать в качестве архитектуры бизнес-процессов организации.

Вопрос: «Архитектура процессов и карта основных бизнес-процессов — не одно и то же?»
Ответ (ВР): Нет, если речь идет об одной картинке, на которой представлены «рыбками» основные процессы.

Вопрос: «Как описывать архитектуру процессов? Самостоятельно или внешними специалистами?»
Ответ (НК): Зависит от целей и возможностей компании. Например, Вы захотели съесть борщ. Первый вариант: пойти в ресторан и там его заказать. Второй вариант: изучить книгу с рецептами, сходить на рынок, все закупить, приготовить, подождать, когда он настоится, потому что борщ лучше есть на второй день. Выбирайте сами.
Ответ (ВР): Все зависит от наличия в вашей компании процессного архитектора/методолога и бизнес-аналитиков. Если они есть, то можно разработать архитектуру самим. Если их нет, а нужно быстро, то целесообразно заказать эту работу у внешних консультантов.
Управление процессами организации

Вопрос: «10 атрибутов Системы управления бизнес-процессами — какие из них наиболее важно добавлять к 1-ому и 2-ому подходам (1. регламентация и 2. BPM-проект)».
Ответ (ВР): Не нужно их добавлять. Нужно выбрать ваш путь – будете или нет создавать Систему управления бизнес-процессами, как часть общей Системы управления компанией.

Вопрос: «Есть ли продуманный граф причинно-следственных связей 10-ти атрибутов? С чего начинать? Если мы поставили себе цель, по бизнес-процессам выйти на 5 уровень, это реально сделать за год? Если мы сейчас находимся на 2-ом уровне».
Ответ (НК): Можно все. Зависит лишь от желания руководства и финансовых ресурсов. За первые 4 месяца войны из-под удара агрессора были выведены 8 млн. человек, 2,5 тысячи промышленных предприятий, 1,5 тысячи колхозов и совхозов. По своим масштабам и эффективности этот проект не имеет аналогов в мировой истории. Нет ничего невозможного.
Ответ (ВР): Такого графа нет. Была попытка его нарисовать, но схема оказалась слишком сложной – не стал публиковать. А вот график Ганта по внедрению СУБП есть. Его можно посмотреть в моих статьях и видео на канале Youtube. Да, реально за год перейти со 2-ого на 5-й уровень (оценка 0,5, шкала 0-1), если вы имеете в виду шкалу, представленную на диаграмме в моей презентации.

Вопрос: «Вы показывали оценку зрелости компании по 10 факторам СУБП. Есть у вас методики оценки финансового эффекта (эффективности) при изменении уровня зрелости в целом и по каждому из показателей?»
Ответ (ВР): Нет, пока такую методику не разрабатывал, так как сделать это весьма сложно. У вас есть методики оценки финансового эффекта от совершенствования процесса конструирования изделий, управления персоналом или развития корпоративной культуры? Вряд ли. Но, тем не менее, многие собственники компаний убеждены, что это делать нужно.

Вопрос: «В своей практике консультанта и продавца консалтинговых услуг я давно чувствовал нехватку методики оценки зрелости организации с точки зрения ее готовности к тем или иным работам в области бизнес-анализа. Мог бы я надеяться, что Вы или другой выдающийся профессионал однажды подготовит такую методику, которая позволит нам, специалистам, качественно оценивать организацию с точки зрения ее способности успешно внедрить конкретные наши работы / предложения?»
Ответ (ВР): Вопрос интересный. Такая методика, правда не в формализованном виде, у меня есть. Приходится оценивать возможность внедрения системы на этапе принятия решения – работать с конкретным клиентом или нет. Думаю, мы ее подготовим и опубликуем в ближайшее время.

Наталья Косарева,
эксперт-практик в области развития производственных систем, руководитель группы сервисных компаний по всей территории России, организатор кубка Гастева А.К. в 2019 году.

Владимир Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Март 2021 г.

Статья адресована читателям, которые используют или предполагают использовать программный продукт Business Studio, в частности BS Portal (web-портал). Рассматриваются возможности и ограничения Business Studio и BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Введение

Business Studio – хороший инструмент для моделирования и регламентации бизнес-процессов. При грамотном методическом подходе можно получать качественные графические схемы процессов и автоматически сформированные регламенты, основанные на 100% понимании этих процессов. Кроме того, все эти модели и регламенты можно просматривать в виде гипертекстовых страниц при помощи приложения BS Portal, что дает возможность сотруднику относительно быстро находить нужную ему информацию регламентирующего или справочного характера.

Но процессное управление – это не создание регламентов. В первую очередь, это оперативное управление бизнес-процессами. Цель небольшого исследования, которое я провел, состоит в анализе возможностей Business Studio в комплекте с BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Для решения указанной задачи была подготовлена тестовая модель компании, введены некоторые данные и выполнены настройки отчетов для BS Portal. Сразу подчеркнуть, что отчеты эти весьма простые. Не было цели громоздить что-то сложное. Они нужны только для иллюстрации возможностей системы. Возможно, идеи, которые были заложены при формировании данных отчетов, будут практически полезны для читателей.

Предполагаю так же, что читатель уже имеет минимальный набор знаний об архитектуре Business Studio и видел в работе BS Portal (см. http://www.businessstudio.ru/load/portal/).

Оперативное управление бизнес-процессами

Функционал для регулярного оперативного управления бизнес-процессами – что в него должно входить? Какие инструменты может использовать владелец процесса (руководитель структурного подразделения)? Другими словами, нужен методически грамотный ответ на вопрос: «Что есть оперативное управления бизнес-процессами»? Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд.

Замечу, что контроль прохождения экземпляров процессов в BPMS я рассматриваю как небольшую (не более 5-7%) часть задач оперативного управления процессами. Так что если у вас нет системы автоматизации процессов такого класса, это не означает, что у вас нет, или не должно быть управления бизнес-процессами.

К регулярному оперативному управлению процессами я бы отнес, как минимум, следующее:

1. Оперативное планирование процесса (деятельности подразделения).
2. Мониторинг и контроль процессов по показателям;
3. Анализ причин отклонений в процессе и принятие решений (выбор — коррекция или корректирующее действие);
4. Оформление, выдача и контроль исполнения разовых задач по процессу (в т.ч. коррекций).
5. Планирование, организация и контроль исполнения корректирующих действий по процессу.
6. Оперативный контроль исполнения требований нормативно-методических документов (регламентов).
7. Анализ процесса в целом (в т.ч. на основе статистики), планирование, организация и контроль исполнения внутренних проектов развития (PDCA).
8. Оперативный контроль экземпляров бизнес-процессов.

Хотел бы обратить внимание, что автоматизация задач 1-3 во многих компаниях до сих пор отсутствует. Руководители используют подручные средства для хранения и анализа информации: свою голову, ежедневник, файлы MS Excel и т.п. В более продвинутых компаниях применяют BI-системы, автоматизируют работу с поручениями, внедряют документооборот, BPMS и проч.

Стоит отметить, что на рынке нет систем, которые одинаково эффективно решают все указанные задачи в комплексе, а так же поддерживают проектирование архитектуры предприятия и обеспечивают автоматизацию бизнес-процессов. (Вендоры могут поспорить с этим утверждением в соответствующей группе на ФБ).

Посмотрим, насколько Business Studio и, в особенности, BS Portal смогут помочь нам в поддержке указанных выше задач.

Персональная страница на портале

Итак, заходим на портал Business Studio. В рассматриваемой компании (демо-базе) я назначил себя на должность Коммерческого директора (на Генерального – скромность не позволила).

Для входа на портал нужно ввести свой логин и пароль. Кстати, я поменял логотип производителя на логотип моего портала www.bpm3.ru (там можно купить Business Studio и заказать консалтинг, извините за продакт плейсмент).

Далее открывается персональная страница пользователя – см. рис. 2. Хотел бы обратить внимание, что какие-либо индикаторы обновления данных, наличия новых сообщений пользователю, приглашений и т.п. на персональной странице отсутствуют. Хотя большинство из нас, будучи пользователями социальных сетей, уже привыкло к таким фишкам, как например на ФБ. К сожалению, даже мое фото на персональную страницу вывести невозможно, не говоря уже о других индивидуальных настройках.
Стоит отметить, что в системе есть возможность отправлять уведомления об изменениях на почту пользователей.

Для настройки пиктограмм разделов нужно разместить новые файлы в системной папке BS Portal. Через интерфейс Business Studio сделать это не получится. А уж если говорить о настройке стилей, то придется редактировать файл css.

Разделы «Показатели», «Цели» и «Документы» формируются по умолчанию, хотя их можно отключить. Но я оставил – их вполне можно использовать. Было создано несколько новых разделов, внутри которых используются так называемые разделители. Например, есть раздел «Мои процессы и НСД». В нем первый разделитель – «Управление процессами». Внутри некоторых разделов в виде гиперссылок показаны названия отчетов, в некоторых – «Коммерческий директор». Дело в том, что движок Business Studio работает следующим образом. Для отчетов, сформированных по классу физические лица, он выводит название самого отчета. Для отчетов по классу «Субъекты» — название должности. Если бы я занимал две должности в рамках данной модели (например, был бы еще Директором ООО «СбытПромЗакупка» — дочерней компании), то кроме «Коммерческого директора» была бы видна должность «Директор». Дело в том, что разработчики считаю, что в компаниях физические лица часто занимают несколько должностей.

Кстати, функционал настройки персональной страницы в Business Studio выполнен весьма сложно – нужно провалиться вниз на 9 уровней различных меню (если я не сбился со счета), чтобы сделать все необходимые настройки. Чтобы их проверить – снова на 7 уровней вниз и т.п. Понятие «Предпросмотр» web-страницы отсутствует и проч. Нужно запустить портал на формирование, и только потом смотреть результат.

Конечно, после получения определенных навыков к такому функционалу привыкаешь, но неудобства от этого никуда не исчезают. Почему нельзя было сделать функционал настройки персональной страницы проще — непонятно. Вероятно, разработчик предполагал, что созданием персональной страницы никто не будет заниматься, а все будут тихо радоваться стандартным настройкам системы.

Контроль процесса по показателям

Давайте зайдем в раздел «Мои показатели» на персональной странице, выберем один из показателей и посмотрим, что покажет система как результат работы стандартного отчета. Результаты представлены на рис. 4.

Мы видим довольно унылый (с точки зрения дизайна) график изменения значений показателя. Но это даже неважно. В Business Studio нельзя:
• сделать график интерактивным;
• поменять тип диаграммы или цвета;
• гибко поменять видимую часть графика (подвигать шкалу времени), изменить масштаб;
• сравнить с другими показателями (на одном графике), посмотреть тренды;
• использовать диаграммы разного типа.

Если вы хотите вывести в один отчет информацию обо всех показателях процесса в виде графиков, это возможно, но для каждого показателя можно выбрать только один из двух доступных в Business Studio видов графиков.

Так же в системе можно сделать своеобразный drill down. Если показатель является расчетным (т.е. считается по формуле на основе других показателей), то по гиперссылкам можно «провалиться» на отчет по соответствующему показателю.

Таким образом, если вы хотите контролировать показатели на BS Portal будьте готовы перемещаться между разными web-страницами с разными показателями (через Персональную страницу или Навигатор), с простейшей графикой и почти полным отсутствием интерактива. Можно сказать, что в BS Portal нет и 5% от функционала не самой дорогой BI-системы. Возможно, за свои деньги (1200 рублей за одну лицензию портала) это вполне адекватный функционал. Кроме того, хочу еще раз напомнить, что основное назначение системы – моделирование и регламентация деятельности организации. BS Portal нужен для вывода информации о моделях процессов и регламентов в интерактивном, гипертекстовом виде. Если эта задача для вас основная, то лучшего инструмента вы сегодня на рынке не найдете.

Мои процессы и НСД

Для данного раздела я создал несколько отчетов, которые содержат полезную информацию для владельца процесса.

Первый отчет – «Процессы, где я владелец» — позволяет быстро посмотреть все процессы, для которых сотрудник является владельцем. Таким образом ему не нужно перемещаться по навигатору и смотреть все процессы в базе знаний. На рис. 5 показан вид этого простого отчета – выводятся: название процесса, графическая схема, цели и показатели.

Возможность создания такого рода отчетов – «плюс» как самой Business Studio, так и BS Portal. Легкость доступа к разработанным моделям процессов очень важна. Часто, причем даже в крупных компаниях, процессная модель остается «военной тайной» подразделения организационного развития и не доводится до линейных руководителей. Но ведь именно они являются потребителями этой информации! BS Portal в такой ситуации может оказаться реальным решением проблемы информирования широких масс сотрудников о процессных наработках.

Следующий отчет – «Процессы, в которых я участвую». Его задача – показать все операции, которые выполняет сотрудник, занимающий данную должность. Важно быстро находить требования к работе, которую нужно выполнить. Перелистывать десятки (если не сотник) бумажных регламентов невозможно. Поэтому BS Portal дает отличную возможность доступа к информации регламентирующего характера. Результат работы отчета представлен на рис. 6. Хочу заметить, что вид таблицы определяется пользователем – можно вывести всё, что необходимо руководителю (например, требования к срокам, периодичность выполнения, даты и т.п.).

Пойдем далее. Отчет после разделителя «Мои НСД» выводит таблицу с перечнем нормативно-методических и справочных документов по всем процессам, в которых участвует сотрудник. При нажатии соответствующих гиперссылок можно перейти на стандартный отчет по документу и потом открыть его на просмотр – см. Рис. 7.

Вернемся к разделу «Мои процессы и НСД». Последний отчет в данном разделе подготовлен для демонстрации возможности вывода фотографий. В данном случае я создал справочник оборудования, используемого в процессе. Добавил (через Meta Edit) поле для закачки фотографий и сделал соответствующий отчет – см. рис. 8.

Естественно, кроме названия и фото можно добавить всё, что угодно – описание, технические характеристики, порядок подготовки к работе и проч.

Мои страт. карты

В разделе «Мои страт. карты» представлен простой отчет, который выводит стратегическую карту департамента, которым управляет должностное лицо (в данном случае – Коммерческий директор). Результат работы отчета представлен на рис. 9. Плюсом является тот факт, что схема стратегической карты является интерактивной – можно выбрать любую цель или показатель и перейти к соответствующему объекту.

Оперативный контроль

Рассмотрим, наконец, раздел «Оперативный контроль». В нем распложены несколько отчетов, которые связаны с задачей оперативного управления бизнес-процессами. Это важно.

Первый отчет – «Оперативный контроль процессов». Результат его работы показан на рис. 10. Фактически, представленная таблица – это электронный ежедневник владельца процесса, в котором он осуществляет фиксацию отклонений процесса от нормального хода. Делается это на основании контроля значений показателей (через тот же BS Portal). Почему не хватает только отчетов с показателями? Попытайтесь ответить на простой вопрос: «Как убедиться в том, что руководитель регулярно мониторил процесс, фиксировал отклонения и разбирался с ними?!» Всё в голове или ежедневнике… Если вы сторонник неконтролируемого, субъективного ручного управления, то для вас этот вопрос покажется надуманным.

Вернется к отчету. Он включает: дату проверки, показатель, суть отклонения, формулировку причины отклонения, выбор реакции (коррекция или корректирующее действие), описание коррекции (оперативной разовой задачи в рамках процесса, необходимой для устранения отклонения), плановую и фактическую даты и т.п. Возможна дополнительная аналитика, классификатор отклонений и т.п. В правой части таблицы (на рисунке не видна) указан ответственный исполнитель и статус («Выполнено», «Не выполнено»). В крайней правой ячейке – ссылка на так называемое «Сообщение о несоответствии», созданное владельцем процесса по факту выявления отклонения и принятия решения о выполнении корректирующего действия. Почему так? Дело в том, что в Business Studio создать корректирующее мероприятие можно путем создания «Сообщения о несоответствии» (функционал СМК), для которого нужно указать список мероприятий. Кроме того, мероприятия можно создать для объектов «Несоответствия» и «Причина». Кстати, посмотреть нужные мероприятия в системе можно, но это неудобно. Замечу, что при настройке отчетов я старался максимально использовать штатную структуру данных Business Studio, а не громоздить новые классы и объекты через Meta Edit.

Теперь хотел бы обратить внимание читателя на простой, но ключевой аспект – все указанные выше данные можно внести только через интерфейс Business Studio. Через BS Portal это сделать невозможно (как, впрочем, и редактировать регламенты в гипертекстовом виде – это моя мечта). Напомню, что одна лицензия Business Studio стоит 76 800 рублей. Т.е. если владелец процесса хочет вести ежедневник контроля отклонений в BS, ему нужно будет потратит эту сумму. Хотя, стоит отметить, что сообщения о несоответствиях можно вводить через модуль Cockpit, который стоит 980 рублей.

Возможно решение, когда бизнес-аналитики отдела организационного развития будут вносить нужную информацию в систему со слов владельца процесса (сообщения в Outlook и т.п.). Но такую схему работы нельзя назвать эффективной.

Следующий отчет, на котором я хотел бы остановиться – «Контроль исполнения НМД». Я считаю, что владелец процесса в рамках своих функциональных обязанностей должен оперативно (раз в день, раз в неделю) проводить выборочный контроль соблюдения требований регламентов сотрудниками. Результаты такого контроля могут быть занесены в соответствующую таблицу. По факту выявления отклонений могут быть запущены корректирующие мероприятия (в т.ч. изменение или актуализация самих регламентов). В своей новой книге «Бизнес по правилам: регламенты должны работать» (выходит осенью 2016 г.) я подробно описываю «Систему стандартизации бизнес-процессов». Оперативный контроль исполнения требований регламентов – это только ее часть.

Пример работы отчета представлен на рис. 11.

Как видно на рис. 11, в таблице есть такие столбцы, как: дата проверки, процесс, регламент (кстати по ссылке можно его открыть), пункт НМД (который проверялся), описание несоответствия и сообщение о несоответствии.

Следующий отчет – «КД, которые я контролирую». Расшифровка КД – корректирующие действия. Владелец процесса должен иметь оперативную информацию о статусе этих корректирующих действий. Иначе опять голова, ежедневник или Excel… Чуть не забыл 1С. Но в нем такие настройки есть далеко не во всех компаниях. Пример работы отчета представлен на рис. 12.

В отчете представлен перечень сообщений о несоответствии, корректирующие действия, даты и ответственный за выполнение КД, статус выполнения КД.

Последний отчет в рассматриваемом разделе – «Мои проекты» — см. рис. 13. При помощи этого отчета владелец процесса получает информацию по проектам внутреннего развития (PDCA), для которых он является контролирующим лицом. Опять же – приведена простейшая форма отчета. При желании можно вывести любые данные по проекту — даже График Ганта со статусом исполнения. Для этого можно присоединить соответствующий файл MS Project. При просмотре портала в MS Internet Explorer можно будет открывать этот файл на редактирование. На крайний случай, просто приложите скрин-шот из MS Project.

Но опять подчеркиваю, что для ввода данных потребуется полнофункциональная лицензия Business Studio. В BS Portal можно только просматривать информацию.

Другие разделы персональной страницы

Мы не рассмотрели еще один раздел — «Внутренний аудит». В нем представлен отчет по результатам внутренних аудитов процессов, для которых руководитель является владельцем. Можно посмотреть дату проведения аудита, процесс и открыть файл с отчетам по результатам аудита. Так же можно сделать ссылки на корректирующие действия по итогам аудита со статусом их исполнения.

Для прикола добавлен раздел «Мои фото», где сотрудник может что-то опубликовать. Однако механизм занесения фото в Business Studio таков – через текстовое поле формата rtf (тип атрибута «Изображение» хотя и есть в Meta Edit, но не поддерживается системой). Более правильный путь – создание специальных справочников через Meta Edit. В этом случае можно делать ссылки на файлы прямо из списка, доступного для каждой должности (процесса и т.п.).

В целом, создать удобную и простую в использовании библиотеку фотографий (например, образцы правильно заправленных кроватей в гостинице или выполнения ТО оборудования завода) с «первью» и т.п. не получится.

Какие еще разделы можно добавить? Например, «Бенчмаркинг» или «Отзывы клиентов» и т.п. Важно помнить, для кого создается персональная страница. В этом контексте стоит обратить внимание на следующий момент. В BS Portal – внешний вид и структура персональной страницы (в т.ч. состав отчетов) не могут изменяться в зависимости от категории должности сотрудника. Например, для специалиста структура персональной страницы должна быть совершенно другой. Ему не нужны разделы по управлению процессом, аудитам и т.п. Но он увидит ту же страницу (как для «Коммерческого директора»), но большинство отчетов будут пустыми.

Резюме

Итак, подведем итоги. Что может Business Studio Portal в части поддержки оперативного управления бизнес-процессами:

Итог – соответствие функционала BS Portal задачам оперативного управления бизнес-процессами – всего 14%. Понятно, что моя оценка субъективна.

Таким образом, можно сделать вывод, что система Business Studio и ее модуль BS Portal в данной версии 4.1 не могут быть эффективно использованы для оперативного управления бизнес-процессами организации. Этот вывод нисколько не умоляет замечательных функциональных возможностей системы Business Studio в части моделирования и регламентации бизнес-процессов компании. Возможно, разработчики системы примут к сведению указанные выше моменты и доработают функционал BS Portal в следующих релизах системы.
Буду рад вашим вопросам и примерам использования BS Portal для организации управления процессами.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Октябрь 2016 г.