В статье Владимира Репина описана деловая игра по оптимизации бизнес-процесса, основанная на использовании имитационной модели, созданной в среде Business Studio. Цели игры – анализ процесса, поиск узких мест и «муды» (потерь), разработка предложений по оптимизации процесса. Рабочие группы анализируют процесс и предлагают ряд мероприятий по его оптимизации. Выполняется экспертная оценка предложений, отбираются практические реализуемые. Затем процессы перепроектируются в Business Studio с учетом обоснованных изменений. Проводится имитационное моделирование. Различные варианты моделей сравниваются между собой на основе показателей длительности выполнения и стоимости результата процесса. Игра может использоваться при проведении базового курса обучения процессному управлению в компаниях, в программах MBA и проч.

Введение

Цели деловой игры, предлагаемой вниманию читателя, следующие:

1. получение навыков анализа процесса (технология выполнения, время выполнения, узкие места, потери) при помощи его графической схемы;
2. наглядная демонстрация понятий «экземпляр» процесса, «нагрузка» на процесс, вариабельность процесса;
3. наглядная демонстрация влияния технологии выполнения процесса на длительность его выполнения и стоимость полученного результата;
4. понимание того факта, что уровень развития корпоративной культуры (и еще тип организации, степень ее процессной зрелости) ограничивают возможности реорганизации процессов с целью повышения их эффективности.

Игра может проводиться в рамках программы обучения методам процессного управления сотрудников компании наряду с другими практическими заданиями (например, игра «За и против регламентации бизнес-процессов», задание по определению границ процесса и т.п.).

Сценарий игры

Организация

На группу участников (4-8 человек) распечатывается цветная схема процесса в формате А2.
Дополнительно распечатывается форма перечня предложений по оптимизации (2 листа на каждую группу, всего 6 листов).
Все участники делятся на 3 группы:

1. Команда «А» (выбирает себе название).
2. Команда «Б» (выбирает себе название).
3. Команда экспертов (желательно включить в нее несколько топ-менеджеров).
   Объявляются цели и правила игры. Цель игры – достижение лучших показателей за счет оптимизации бизнес-процесса. Используется два показателя: 1) длительность выполнения процесса; 2) стоимость результата процесса (в данном примере – это коммерческое предложение).

Демонстрация модели

Проводится демонстрация имитационной модели бизнес-процесса (с анимацией хода процесса в Business Studio).
Обсуждаются результаты имитации.
Обсуждаются целевые показатели процесса: 1) длительность выполнения; 2) стоимость результата процесса; 3) качество (количество ошибок и т.п.).

На рис. 1 представлена исходная схема процесса «Формирование КП клиенту». КП – коммерческое предложение. Речь идет о торгово-производственной компании B2B, которая выпускает стандартный ассортимент, но может по требованию заказчиков вносить конструктивные изменения в модели изделий, использовать другие материалы, цвета и т.п.

В процессе участвуют несколько сотрудников:
• Менеджер, ответственный за формирование КП клиенту (2 шт.);
• Начальник отдела продаж (1 шт.);
• Начальник Инженерно-технического отдела (1 шт.);
• Инженер Инженерно-технического отдела (1 шт.);
• Начальник ФЭО (1 шт.);
• Экономист ФЭО, ответственный за расчет стоимости изделия для КП (1 шт.);
• Коммерческий директор (1 шт.).

Каждая операция процесса имеет определенную длительность. Некоторые операции начинаются не сразу, а с задержкой. Это сделано для того, чтобы учесть факт загрузки руководителей в других процессах (которые не используются при имитации), что ведет к невозможности сразу приступить к выполнению операции. Время выполнения показано над операцией (Раб.Константа…). Задержка перед выполнением (если она есть) – под операцией процесса (Ож.Константа).

Процесс выполняется руководителями и специалистами. Практически после каждой операции процесса указаны шлюзы типа «Исключающее ИЛИ». Процесс ветвится – потоки работы разделяются с учетом вероятности. Например, после операции «Проверить расчет параметров изделия» в 20% случаев нужно переделать расчет, т.к. он содержит неточности (ошибки). Вероятности перехода показаны на схеме визуально в процентах красным шрифтом (это сделано вручную – в Business Studio нет возможности визуализировать вероятность перехода на схеме).

Стоимость рабочего времени участников процесса задана в модели. Менеджер получает 150 рублей в час, Начальник отдела продаж – 200 рублей в час и т.п. Другие показатели затрат (например, амортизация оборудования или затраты на аренду офиса) не заданы, т.к. не влияют на результаты игры.

Нагрузка на процесс задана в параметрах стартового события — всего в месяц может запускаться 21 экземпляр процесса (т.е. должно быть подготовлено двадцать одно коммерческое предложение). Данное количество выбрано постоянным, чтобы обеспечить одинаковые исходные условия для всех групп, участвующих в игре.

На рис. 2 показан фрагмент пошаговой имитации процесса в Business Studio. Пошаговая имитация используется для демонстрации понятия потока работ (Work Flow) и понятия «экземпляр» процесса.

После пошаговой имитации, запускается имитация на интервале 1 календарный месяц.

По итогам одной из имитаций процесса получены следующие значения его показателей (они варьируются для разных имитаций, но это не критично для целей проведения игры):

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 9 дней 5 часов 24 минуты;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 3203,18 рублей.

Очевидно, что при такой длительности клиент просто может не дождаться подготовки запрашиваемого коммерческого предложения.

Анализ процесса и формулирование предложений

Все команды (включая команду экспертов) анализируют процесс и заполняют форму перечня предложений. Во время анализа можно рисовать фломастерами на схеме А2, делать пометки, записи и проч.

Каждое предложение по изменению процесса должно быть обосновано, т.е. должна быть аргументирована возможность его практической реализации, определены необходимые условия, ресурсы и методы, оценены риски. Если предложения касаются автоматизации, то желательно оценить возможный бюджет и сделать оценку «затраты/эффективность».

Оценка предложений

Команда экспертов получает от других команд и оценивает предложения по оптимизации процессов с точки зрения практической реализуемости. Например, полное устранение из процесса руководителей и выполняемых ими операций промежуточного контроля невозможно для организации с жесткой функционально-иерархической структурой и репрессивным стилем менеджмента.

Одновременно другие команды готовятся к «защите» своих предложений, выбирая ярких докладчиков и готовя наглядные пособия (цветные плакаты типа «Ударим бизнес-процессами по низкой эффективности и разгильдяйству»).

Защита предложений

Команды представляют свои предложения по оптимизации процесса (3-5 минут).

Представили команды экспертов дают аргументированную оценку предложениям.
Затем группы могут потратить некоторое время на дискуссию.

Ведущий игры расставляет необходимые акценты, выполняя модерацию по ходу игры.

По результатам обсуждения команда экспертов оставляет только те предложения по изменению процессов, которые, по их мнению, могут быть практически реализованы.

Изменение модели процесса и выполнение имитации

Ведущим игры вносятся изменения в модели процессов. Это, кстати, хорошая возможность ознакомить участников с методами описания процессов в среде Business Studio.

Проводится имитация измененных моделей бизнес-процессов.
Определяются показатели процессов Команды «А» и Команды «Б».
Определяется победитель. Совместно обсуждаются итоги игры.

Примеры результатов выполнения игры

Приведу пример результатов изменения процесса двумя группами, участвовавшими в игре.

Одну группу можно условно назвать «Сдержанной», а другую «Радикальной».

Предложения «Сдержанной» группы по изменению процесса вполне реализуемы в жесткой командно-административной структуре без заметных материальных затрат. Они предложили использовать формализованную заявку, убрать операции постановки задачи специалистам, убрать операцию подписания КП Коммерческим директором.

По результатам имитации оптимизированного процесса получены следующие данные:

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 2 дня 12 часов 48 минут;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 1361,25 рублей.

Видно, что достигнуто заметное улучшение показателей бизнес-процесса, причем за счет довольно простых изменений.

Предложения «Радикальной» группы могут быть реализованы, пожалуй, только в случае перехода на «бирюзовые» методы организации бизнеса и при тотальной автоматизации процесса, которая стоит заметных денег. Кроме того, компания должна быть достаточно проактивной, т.е. не пытаться подстроиться под всех клиентов, а выпускать только стандартный продукт (в данном случае я не хотел бы обсуждать корректность или некорректность этих тезисов – они были предложены группой).

Схема процесса, полученная после «внедрения» изменений, предложенных «Радикальной» группой, представлена на рис. 4.

По результатам имитации этого процесса получены следующие данные:

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 38 минут;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 47,98 рублей.

Таким образом, достигнуты следующие изменения после «оптимизации» процесса «Формирование КП клиенту»:

1. по длительности процесс улучшен в 350 раз;
2. по стоимости подготовки КП процесс улучшен в 67 раз.

Выводы

Вниманию читателя представлен сценарий деловой игры и примеры моделей процессов, полученные при ее проведении.

С использованием Business Studio можно создавать и использовать для учебных целей любые сложные модели сквозных процессов.

Очень важно, что по итогам проведения игры у ее участников появляются желание и базовые практические навыки, необходимые для описания, анализа и оптимизации процессов организации.

Кстати, при желании, можно организовать и провести такую деловую игру в вашей компании. Ее длительность около 4 часов. Буду рад сотрудничеству.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Апрель 2018 г.

Статья адресована читателям, которые используют или предполагают использовать программный продукт Business Studio, в частности BS Portal (web-портал). Рассматриваются возможности и ограничения Business Studio и BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Введение

Business Studio – хороший инструмент для моделирования и регламентации бизнес-процессов. При грамотном методическом подходе можно получать качественные графические схемы процессов и автоматически сформированные регламенты, основанные на 100% понимании этих процессов. Кроме того, все эти модели и регламенты можно просматривать в виде гипертекстовых страниц при помощи приложения BS Portal, что дает возможность сотруднику относительно быстро находить нужную ему информацию регламентирующего или справочного характера.

Но процессное управление – это не создание регламентов. В первую очередь, это оперативное управление бизнес-процессами. Цель небольшого исследования, которое я провел, состоит в анализе возможностей Business Studio в комплекте с BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Для решения указанной задачи была подготовлена тестовая модель компании, введены некоторые данные и выполнены настройки отчетов для BS Portal. Сразу подчеркнуть, что отчеты эти весьма простые. Не было цели громоздить что-то сложное. Они нужны только для иллюстрации возможностей системы. Возможно, идеи, которые были заложены при формировании данных отчетов, будут практически полезны для читателей.

Предполагаю так же, что читатель уже имеет минимальный набор знаний об архитектуре Business Studio и видел в работе BS Portal (см. http://www.businessstudio.ru/load/portal/).

Оперативное управление бизнес-процессами

Функционал для регулярного оперативного управления бизнес-процессами – что в него должно входить? Какие инструменты может использовать владелец процесса (руководитель структурного подразделения)? Другими словами, нужен методически грамотный ответ на вопрос: «Что есть оперативное управления бизнес-процессами»? Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд.

Замечу, что контроль прохождения экземпляров процессов в BPMS я рассматриваю как небольшую (не более 5-7%) часть задач оперативного управления процессами. Так что если у вас нет системы автоматизации процессов такого класса, это не означает, что у вас нет, или не должно быть управления бизнес-процессами.

К регулярному оперативному управлению процессами я бы отнес, как минимум, следующее:

1. Оперативное планирование процесса (деятельности подразделения).
2. Мониторинг и контроль процессов по показателям;
3. Анализ причин отклонений в процессе и принятие решений (выбор — коррекция или корректирующее действие);
4. Оформление, выдача и контроль исполнения разовых задач по процессу (в т.ч. коррекций).
5. Планирование, организация и контроль исполнения корректирующих действий по процессу.
6. Оперативный контроль исполнения требований нормативно-методических документов (регламентов).
7. Анализ процесса в целом (в т.ч. на основе статистики), планирование, организация и контроль исполнения внутренних проектов развития (PDCA).
8. Оперативный контроль экземпляров бизнес-процессов.

Хотел бы обратить внимание, что автоматизация задач 1-3 во многих компаниях до сих пор отсутствует. Руководители используют подручные средства для хранения и анализа информации: свою голову, ежедневник, файлы MS Excel и т.п. В более продвинутых компаниях применяют BI-системы, автоматизируют работу с поручениями, внедряют документооборот, BPMS и проч.

Стоит отметить, что на рынке нет систем, которые одинаково эффективно решают все указанные задачи в комплексе, а так же поддерживают проектирование архитектуры предприятия и обеспечивают автоматизацию бизнес-процессов. (Вендоры могут поспорить с этим утверждением в соответствующей группе на ФБ).

Посмотрим, насколько Business Studio и, в особенности, BS Portal смогут помочь нам в поддержке указанных выше задач.

Персональная страница на портале

Итак, заходим на портал Business Studio. В рассматриваемой компании (демо-базе) я назначил себя на должность Коммерческого директора (на Генерального – скромность не позволила).

Для входа на портал нужно ввести свой логин и пароль. Кстати, я поменял логотип производителя на логотип моего портала www.bpm3.ru (там можно купить Business Studio и заказать консалтинг, извините за продакт плейсмент).

Далее открывается персональная страница пользователя – см. рис. 2. Хотел бы обратить внимание, что какие-либо индикаторы обновления данных, наличия новых сообщений пользователю, приглашений и т.п. на персональной странице отсутствуют. Хотя большинство из нас, будучи пользователями социальных сетей, уже привыкло к таким фишкам, как например на ФБ. К сожалению, даже мое фото на персональную страницу вывести невозможно, не говоря уже о других индивидуальных настройках.
Стоит отметить, что в системе есть возможность отправлять уведомления об изменениях на почту пользователей.

Для настройки пиктограмм разделов нужно разместить новые файлы в системной папке BS Portal. Через интерфейс Business Studio сделать это не получится. А уж если говорить о настройке стилей, то придется редактировать файл css.

Разделы «Показатели», «Цели» и «Документы» формируются по умолчанию, хотя их можно отключить. Но я оставил – их вполне можно использовать. Было создано несколько новых разделов, внутри которых используются так называемые разделители. Например, есть раздел «Мои процессы и НСД». В нем первый разделитель – «Управление процессами». Внутри некоторых разделов в виде гиперссылок показаны названия отчетов, в некоторых – «Коммерческий директор». Дело в том, что движок Business Studio работает следующим образом. Для отчетов, сформированных по классу физические лица, он выводит название самого отчета. Для отчетов по классу «Субъекты» — название должности. Если бы я занимал две должности в рамках данной модели (например, был бы еще Директором ООО «СбытПромЗакупка» — дочерней компании), то кроме «Коммерческого директора» была бы видна должность «Директор». Дело в том, что разработчики считаю, что в компаниях физические лица часто занимают несколько должностей.

Кстати, функционал настройки персональной страницы в Business Studio выполнен весьма сложно – нужно провалиться вниз на 9 уровней различных меню (если я не сбился со счета), чтобы сделать все необходимые настройки. Чтобы их проверить – снова на 7 уровней вниз и т.п. Понятие «Предпросмотр» web-страницы отсутствует и проч. Нужно запустить портал на формирование, и только потом смотреть результат.

Конечно, после получения определенных навыков к такому функционалу привыкаешь, но неудобства от этого никуда не исчезают. Почему нельзя было сделать функционал настройки персональной страницы проще — непонятно. Вероятно, разработчик предполагал, что созданием персональной страницы никто не будет заниматься, а все будут тихо радоваться стандартным настройкам системы.

Контроль процесса по показателям

Давайте зайдем в раздел «Мои показатели» на персональной странице, выберем один из показателей и посмотрим, что покажет система как результат работы стандартного отчета. Результаты представлены на рис. 4.

Мы видим довольно унылый (с точки зрения дизайна) график изменения значений показателя. Но это даже неважно. В Business Studio нельзя:
• сделать график интерактивным;
• поменять тип диаграммы или цвета;
• гибко поменять видимую часть графика (подвигать шкалу времени), изменить масштаб;
• сравнить с другими показателями (на одном графике), посмотреть тренды;
• использовать диаграммы разного типа.

Если вы хотите вывести в один отчет информацию обо всех показателях процесса в виде графиков, это возможно, но для каждого показателя можно выбрать только один из двух доступных в Business Studio видов графиков.

Так же в системе можно сделать своеобразный drill down. Если показатель является расчетным (т.е. считается по формуле на основе других показателей), то по гиперссылкам можно «провалиться» на отчет по соответствующему показателю.

Таким образом, если вы хотите контролировать показатели на BS Portal будьте готовы перемещаться между разными web-страницами с разными показателями (через Персональную страницу или Навигатор), с простейшей графикой и почти полным отсутствием интерактива. Можно сказать, что в BS Portal нет и 5% от функционала не самой дорогой BI-системы. Возможно, за свои деньги (1200 рублей за одну лицензию портала) это вполне адекватный функционал. Кроме того, хочу еще раз напомнить, что основное назначение системы – моделирование и регламентация деятельности организации. BS Portal нужен для вывода информации о моделях процессов и регламентов в интерактивном, гипертекстовом виде. Если эта задача для вас основная, то лучшего инструмента вы сегодня на рынке не найдете.

Мои процессы и НСД

Для данного раздела я создал несколько отчетов, которые содержат полезную информацию для владельца процесса.

Первый отчет – «Процессы, где я владелец» — позволяет быстро посмотреть все процессы, для которых сотрудник является владельцем. Таким образом ему не нужно перемещаться по навигатору и смотреть все процессы в базе знаний. На рис. 5 показан вид этого простого отчета – выводятся: название процесса, графическая схема, цели и показатели.

Возможность создания такого рода отчетов – «плюс» как самой Business Studio, так и BS Portal. Легкость доступа к разработанным моделям процессов очень важна. Часто, причем даже в крупных компаниях, процессная модель остается «военной тайной» подразделения организационного развития и не доводится до линейных руководителей. Но ведь именно они являются потребителями этой информации! BS Portal в такой ситуации может оказаться реальным решением проблемы информирования широких масс сотрудников о процессных наработках.

Следующий отчет – «Процессы, в которых я участвую». Его задача – показать все операции, которые выполняет сотрудник, занимающий данную должность. Важно быстро находить требования к работе, которую нужно выполнить. Перелистывать десятки (если не сотник) бумажных регламентов невозможно. Поэтому BS Portal дает отличную возможность доступа к информации регламентирующего характера. Результат работы отчета представлен на рис. 6. Хочу заметить, что вид таблицы определяется пользователем – можно вывести всё, что необходимо руководителю (например, требования к срокам, периодичность выполнения, даты и т.п.).

Пойдем далее. Отчет после разделителя «Мои НСД» выводит таблицу с перечнем нормативно-методических и справочных документов по всем процессам, в которых участвует сотрудник. При нажатии соответствующих гиперссылок можно перейти на стандартный отчет по документу и потом открыть его на просмотр – см. Рис. 7.

Вернемся к разделу «Мои процессы и НСД». Последний отчет в данном разделе подготовлен для демонстрации возможности вывода фотографий. В данном случае я создал справочник оборудования, используемого в процессе. Добавил (через Meta Edit) поле для закачки фотографий и сделал соответствующий отчет – см. рис. 8.

Естественно, кроме названия и фото можно добавить всё, что угодно – описание, технические характеристики, порядок подготовки к работе и проч.

Мои страт. карты

В разделе «Мои страт. карты» представлен простой отчет, который выводит стратегическую карту департамента, которым управляет должностное лицо (в данном случае – Коммерческий директор). Результат работы отчета представлен на рис. 9. Плюсом является тот факт, что схема стратегической карты является интерактивной – можно выбрать любую цель или показатель и перейти к соответствующему объекту.

Оперативный контроль

Рассмотрим, наконец, раздел «Оперативный контроль». В нем распложены несколько отчетов, которые связаны с задачей оперативного управления бизнес-процессами. Это важно.

Первый отчет – «Оперативный контроль процессов». Результат его работы показан на рис. 10. Фактически, представленная таблица – это электронный ежедневник владельца процесса, в котором он осуществляет фиксацию отклонений процесса от нормального хода. Делается это на основании контроля значений показателей (через тот же BS Portal). Почему не хватает только отчетов с показателями? Попытайтесь ответить на простой вопрос: «Как убедиться в том, что руководитель регулярно мониторил процесс, фиксировал отклонения и разбирался с ними?!» Всё в голове или ежедневнике… Если вы сторонник неконтролируемого, субъективного ручного управления, то для вас этот вопрос покажется надуманным.

Вернется к отчету. Он включает: дату проверки, показатель, суть отклонения, формулировку причины отклонения, выбор реакции (коррекция или корректирующее действие), описание коррекции (оперативной разовой задачи в рамках процесса, необходимой для устранения отклонения), плановую и фактическую даты и т.п. Возможна дополнительная аналитика, классификатор отклонений и т.п. В правой части таблицы (на рисунке не видна) указан ответственный исполнитель и статус («Выполнено», «Не выполнено»). В крайней правой ячейке – ссылка на так называемое «Сообщение о несоответствии», созданное владельцем процесса по факту выявления отклонения и принятия решения о выполнении корректирующего действия. Почему так? Дело в том, что в Business Studio создать корректирующее мероприятие можно путем создания «Сообщения о несоответствии» (функционал СМК), для которого нужно указать список мероприятий. Кроме того, мероприятия можно создать для объектов «Несоответствия» и «Причина». Кстати, посмотреть нужные мероприятия в системе можно, но это неудобно. Замечу, что при настройке отчетов я старался максимально использовать штатную структуру данных Business Studio, а не громоздить новые классы и объекты через Meta Edit.

Теперь хотел бы обратить внимание читателя на простой, но ключевой аспект – все указанные выше данные можно внести только через интерфейс Business Studio. Через BS Portal это сделать невозможно (как, впрочем, и редактировать регламенты в гипертекстовом виде – это моя мечта). Напомню, что одна лицензия Business Studio стоит 76 800 рублей. Т.е. если владелец процесса хочет вести ежедневник контроля отклонений в BS, ему нужно будет потратит эту сумму. Хотя, стоит отметить, что сообщения о несоответствиях можно вводить через модуль Cockpit, который стоит 980 рублей.

Возможно решение, когда бизнес-аналитики отдела организационного развития будут вносить нужную информацию в систему со слов владельца процесса (сообщения в Outlook и т.п.). Но такую схему работы нельзя назвать эффективной.

Следующий отчет, на котором я хотел бы остановиться – «Контроль исполнения НМД». Я считаю, что владелец процесса в рамках своих функциональных обязанностей должен оперативно (раз в день, раз в неделю) проводить выборочный контроль соблюдения требований регламентов сотрудниками. Результаты такого контроля могут быть занесены в соответствующую таблицу. По факту выявления отклонений могут быть запущены корректирующие мероприятия (в т.ч. изменение или актуализация самих регламентов). В своей новой книге «Бизнес по правилам: регламенты должны работать» (выходит осенью 2016 г.) я подробно описываю «Систему стандартизации бизнес-процессов». Оперативный контроль исполнения требований регламентов – это только ее часть.

Пример работы отчета представлен на рис. 11.

Как видно на рис. 11, в таблице есть такие столбцы, как: дата проверки, процесс, регламент (кстати по ссылке можно его открыть), пункт НМД (который проверялся), описание несоответствия и сообщение о несоответствии.

Следующий отчет – «КД, которые я контролирую». Расшифровка КД – корректирующие действия. Владелец процесса должен иметь оперативную информацию о статусе этих корректирующих действий. Иначе опять голова, ежедневник или Excel… Чуть не забыл 1С. Но в нем такие настройки есть далеко не во всех компаниях. Пример работы отчета представлен на рис. 12.

В отчете представлен перечень сообщений о несоответствии, корректирующие действия, даты и ответственный за выполнение КД, статус выполнения КД.

Последний отчет в рассматриваемом разделе – «Мои проекты» — см. рис. 13. При помощи этого отчета владелец процесса получает информацию по проектам внутреннего развития (PDCA), для которых он является контролирующим лицом. Опять же – приведена простейшая форма отчета. При желании можно вывести любые данные по проекту — даже График Ганта со статусом исполнения. Для этого можно присоединить соответствующий файл MS Project. При просмотре портала в MS Internet Explorer можно будет открывать этот файл на редактирование. На крайний случай, просто приложите скрин-шот из MS Project.

Но опять подчеркиваю, что для ввода данных потребуется полнофункциональная лицензия Business Studio. В BS Portal можно только просматривать информацию.

Другие разделы персональной страницы

Мы не рассмотрели еще один раздел — «Внутренний аудит». В нем представлен отчет по результатам внутренних аудитов процессов, для которых руководитель является владельцем. Можно посмотреть дату проведения аудита, процесс и открыть файл с отчетам по результатам аудита. Так же можно сделать ссылки на корректирующие действия по итогам аудита со статусом их исполнения.

Для прикола добавлен раздел «Мои фото», где сотрудник может что-то опубликовать. Однако механизм занесения фото в Business Studio таков – через текстовое поле формата rtf (тип атрибута «Изображение» хотя и есть в Meta Edit, но не поддерживается системой). Более правильный путь – создание специальных справочников через Meta Edit. В этом случае можно делать ссылки на файлы прямо из списка, доступного для каждой должности (процесса и т.п.).

В целом, создать удобную и простую в использовании библиотеку фотографий (например, образцы правильно заправленных кроватей в гостинице или выполнения ТО оборудования завода) с «первью» и т.п. не получится.

Какие еще разделы можно добавить? Например, «Бенчмаркинг» или «Отзывы клиентов» и т.п. Важно помнить, для кого создается персональная страница. В этом контексте стоит обратить внимание на следующий момент. В BS Portal – внешний вид и структура персональной страницы (в т.ч. состав отчетов) не могут изменяться в зависимости от категории должности сотрудника. Например, для специалиста структура персональной страницы должна быть совершенно другой. Ему не нужны разделы по управлению процессом, аудитам и т.п. Но он увидит ту же страницу (как для «Коммерческого директора»), но большинство отчетов будут пустыми.

Резюме

Итак, подведем итоги. Что может Business Studio Portal в части поддержки оперативного управления бизнес-процессами:

Итог – соответствие функционала BS Portal задачам оперативного управления бизнес-процессами – всего 14%. Понятно, что моя оценка субъективна.

Таким образом, можно сделать вывод, что система Business Studio и ее модуль BS Portal в данной версии 4.1 не могут быть эффективно использованы для оперативного управления бизнес-процессами организации. Этот вывод нисколько не умоляет замечательных функциональных возможностей системы Business Studio в части моделирования и регламентации бизнес-процессов компании. Возможно, разработчики системы примут к сведению указанные выше моменты и доработают функционал BS Portal в следующих релизах системы.
Буду рад вашим вопросам и примерам использования BS Portal для организации управления процессами.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Октябрь 2016 г.