В статье Владимира Репина представлена комплексная модель системы стандартизации бизнес-процессов компании на верхнем уровне. Приводятся два варианта модели: функционально-ценностная модель и модель потоков. Представленная в статье информация может быть использована для разработки регламента управления жизненным циклом внутренних нормативно-методических документов организации.

Краткое введение

Описание бизнес-процессов, разработка, внедрение и контроль исполнения регламентов – важнейшая область деятельности современной компании. Несистемный, хаотичный подход к такой работе приводит к появлению низкокачественных графических схем процессов и неработоспособных регламентов. Это, в свою очередь, может привести к разочарованию руководителей и сотрудников организации в методах процессного управления.
Для того, чтобы снизить риски и повысить эффективность работы по описанию и регламентации бизнес-процессов нужно подходить к решению задачи комплексно, системно. Начнем с базового определения (формулировка автора статьи):

Система стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП) – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий описание бизнес-процессов, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.

В данной статье я хочу познакомить читателя со своими методическими наработками этой области, а именно рассмотреть модель процессов ССБП. Причем вашему вниманию будут представлены два варианта модели: функционально-целевая модель и модель потоков. Процессы на ней одни и те же, но методики построения существенно отличаются.

Кроме того, хочу отметить, что ССБП – это не ВСЁ, что нужно сделать для создания эффективной системы управления в компании. ССБП – это не модель системы управления в целом. Это только часть, подсистема для эффективной работы по описанию и регламентации бизнес-процессов. Прошу обратить на этот момент внимание.

Функционально-целевая модель ССБП

На рис. 1 представлена модель процессов ССБП. Для построения модели использована нотация IDEF0, однако на схеме сознательно допущены некоторые нарушения (например, для ряда процессов не показаны управляющие воздействия).
Данную модель я разрабатывал, пытаясь поставить себя на место собственника бизнеса. Для этого информационные входы/выходы были заменены на категории, показывающие результат каждого подпроцесса с точки зрения бизнеса.
Цель любого процесса – получение результата, важного с точки зрения бизнес-заказчика и/или внешнего клиента. Только глубоко анализируя суть процесса, контекст (его ближайшее окружение) и интеграцию в общую систему, можно четко сформулировать его результат, причем используя понятие ценности. Именно поэтому я использую понятие «функционально-целевая» модель. Возможно, можно было бы подобрать лучшее название, но я пока использую это.
Рассматриваемая модель ССБП содержит полезную информацию для сотрудников отдела организационного развития (бизнес-аналитиков Процессного офиса). Для них очень важно понимание ценности каждого процесса в рамках ССБП в целом. В противном случае – при непонимании или недопонимании функциональной сути и ценности каждого процесса, бизнес-аналитикам будет сложно выстроить эффективную систему работы с процессами и стандартами компании.

Как видно на рис. 1, основной результат или цель функционирования ССБП в целом – это «Возможность ведения прозрачного, управляемого и эффективного бизнеса» для собственников и топ-менеджмента. Не думаю, что для кого-то из собственников это не важно.
Надеюсь, вы обратили внимание на термин «Возможность» в формулировке результата. Честно говоря, я не люблю (на то имеются конкретные основания), когда используют термин «Обеспечение» при формулировке целей. Термин «возможность» — довольно близкий. Но в данном контексте понятные, корректные и актуальные регламенты – это действительно ВОЗМОЖНОСТЬ для руководителей — возможность эффективного контроля и управления процессами. А вот воспользуются ли они этой возможностью – это другой вопрос. Это другая часть системы управления, которую я в данной статье не рассматриваю.
Надеюсь, что представленная модель будет иметь для вас ценность. После осмысления схемы рис. 1, вы сможете четко обосновать для собственника компании ценность ССБП и суть каждого процесса в системе.

Рассмотрим кратко каждый процесс, представленный на схеме рис. 1.

1. Управление системой стандартизации бизнес-процессов

Основной результат: возможность функционирования и развития системы стандартизации бизнес-процессов.
Описание: ССБП, как любая система, требует управления. Предоставленная себе самой она будет деградировать. К сожалению, такая ситуация наблюдается довольно часто.
Основной результат подпроцесса управления, на мой взгляд, — возможность ССБП выполнять свое функциональное назначение (как части более сложной системы), а так же ее развитие, синхронизированное с изменениями организации в целом. Уровень развития ССБП должен соответствовать уровню развития организации в целом. За управление ССБП должен отвечать конкретный руководитель организации, например Директор по организационному развитию.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основной результат: Глубокое и адекватное понимание процессов бизнеса. Понимание возможностей оптимизации процессов
Описание: Первый результат дает возможность регламентации процессов. Если мы глубоко и адекватно понимаем выполняемые процессы, знаем важные практически нюансы, мы способны создавать регламенты, основанные на 100% понимании процессов. Это – одно из важнейших условий эффективной работы по регламентам.
Второй результат заключается в возможности инициации и выполнения внутренних проектов организационного развития, которые изменяют процессы организации. Точки старта – это понимание проблем в процессах и путей их устранения.

3.Разработка НДМ

Основной результат: Возможность внедрения эффективных стандартов для бизнеса.
Описание: Основной результат процесса разработки – это регламенты (шире – НМД в целом). Но не просто регламенты. Это: а) документы, которые можно реально внедрить; б) документы, внедрение которых означает результативное и эффективное выполнение процессов на практике. Регламенты – регламентам рознь. Процесс разработки должен выдавать качественный результат с точки зрения возможности практической работы.

4. Ввод НМД в действие

Основной результат: Возможность ведения бизнеса по эффективным стандартам.
Описание: Написанный стандарт и внедренный стандарт – это две большие разницы. Основной результат процесса состоит в том, что сотрудники: а) досконально знают требования НМД; б) имеют правильные навыки выполнения работы; в) понимают важность выполнения работы в соответствии с требованиями. При этом стоит отметить, что процесс НЕ включает в себя оперативное управление или контроль исполнения регламентов.

5. Поддержка базы знаний и web-портала

Основной результат: Возможность доступа к базе знаний для ведения бизнеса по стандартам.
Описание: Легкость и простота доступа к регламентирующим документам принципиально важна для эффективной работы ССБП. База знаний и, особенно, внутренний web-портал – это необходимые для этого инструменты. Основной результат процесса – возможность быстрого и легкого доступа к информации. Другими словами, — это создание информационного пространства в области регламентации деятельности компании.

6. Хранение НМД и выдача копий НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса. Возможность использования стандартов.
Описание: В некоторых компаниях до сих пор есть практическая необходимость в использовании учтенных бумажных копий нормативных документов. Данный процесс дает возможность легитимного использования копий. Важно, что все копии являются актуальными. Тем самым процесс снижает риски, которые могут возникать при использовании устаревших копий нормативных документов при выполнении деятельности.

7. Контроль необходимости актуализации НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Регламенты постоянно устаревают – это факт. Жизнь и работа постоянно меняются. Бизнес вынужден постоянно меняться, синхронизуя свои процессы с внешней средой, клиентами, поставщиками и проч. Своевременный контроль актуальности НМД дает возможность вовремя изменять стандарты, поддерживая их соответствие требованиям бизнеса.

8. Инвентаризация НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Цель процесса практически повторяет цель процесса № 7, но методы выполнения этих процессов разные. Инвентаризация НМД проводится раз в полгода (год) более сложным методом. Выявляется реальное состояние каждого НМД с точки зрения актуальности и практической полезности для бизнеса.

9. Отмена НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса.
Описание: Использование сотрудниками устаревших (неактуальных документов) увеличивает риски для компании. Возможны некорректные действия, приводящие к необходимости переделки работы, штрафным санкциям и т.п. Поэтому своевременная отмена НМД (включая уведомление сотрудников) приводит к снижению рисков ведения бизнеса.

10. Анализ использования НМД и оценка эффекта для бизнеса

Основной результат: Возможность повышения эффективности использования стандартов для бизнеса.
Описание: Компания, которая хочет развиваться, должна понимать недостатки и перспективные возможности каждой своей подсистемы. ССБП – это часть системы работы, отвечающая за наличие и использование регламентов. Данный подпроцесс нужен, чтобы понимать, насколько эффективно компания использует существующие стандарты. Анализ практического использования регламентов и выявление возникающих при этом проблем, дают возможность принимать решения, повышающие эффективность использования стандартов для бизнеса.

11. Внутренний аудит

Основной результат: Понимание проблем и оценка эффективности работы по стандартам.
Описание: Включение процесса внутреннего аудита в состав ССБП, возможно, кому-то покажется спорным. Это действительно так. В данном контексте меня интересует возможность выявления отклонений выполняемой деятельности от утвержденных стандартов, определение и устранение причин этих отклонений. Внутренний аудит является важной частью ССБП, так как дает понимание проблем и оценку эффективности работы по стандартам.

12. Обучение и аттестация по НМД

Основной результат: Знания, навыки и мастерство работы по стандартам для повышения эффективности бизнеса.
Описание: Периодическое выявление реального уровня знаний стандартов и оценки уровня практических навыков работы по стандартам – это инструмент совершенствования выполняемой деятельности. Результат данного процесса – реальные знания и навыки работы по стандартам. Сотрудники, знающие и выполняющие требования стандартов, непосредственно влияют на повышение эффективности бизнеса в целом.

Модель потоков

На рис. 2 так же показана модель ССБП, но вместо описания ценности (главного результата), создаваемой каждый процессом, представлены потоки документов (информации).

С точки зрения методики исполнения эта схема является классической структурной моделью процесса на верхнем уровне. Она показывает взаимодействие подпроцессов между собой на уровне документооборота, что важно с практической точки зрения.

Вполне вероятно, что читателю данная схема будет более понятна. Она вполне подходит для дальнейшей декомпозиции каждого подпроцесса, например, в нотации CFFC, BPMN или eEPC.
Хотел бы привести небольшую практическую рекомендацию по выполнению такой работы. Прежде чем начать формировать модели подпроцессов ССБП (т.е. выполнять декомпозицию), рабочей группе проекта внедрения ССБП целесообразно заполнить таблицу, содержащую следующие столбцы:
• №.
• Наименование процесса.
• Главная цель процесса.
• Входы (информация, документы).
• Выходы (информация, документы).
• Участники.
• Ответственный.

Заполнение такой таблицы поможет участникам проекта глубже понять суть каждого подпроцесса, увязать их между собой в единую, продуманную и эффективно работающую систему.

Резюме

Итак, в статье вашему вниманию была представлена модель процессов ССБП. Автор надеется, что материал будет полезен для сравнения с вашим видением, для построения системы работы с регламентирующими документами в компании.
Буду признателен за обратную связь и примеры практического использования модели (возможно, в измененном виде) в вашей организации.
Более подробно о практических аспектах построения системы можно узнать на моем авторском тренинге «Стандартизация бизнес-процессов».

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2016 г.

Почти во всех современных компаниях занимаются описанием бизнес-процессов, разрабатывают и утверждают нормативные документы на их основе. Но далеко не каждый регламент действительно внедряется в реальную практику и постоянно используется. Почему так происходит? Вероятно, какие-то элементы системы отсутствуют или «сломаны». Шестеренки не крутятся – часы не идут… В статье Владимира Репина представлен авторский взгляд на структуру процессов системы стандартизации и уровни ее развития в рамках пяти уровней модели совершенства. В качестве приложения читателям предлагается чек-лист, с использованием которого каждый может оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов своей компании.

Введение

На некотором промышленном предприятии было разработано множество регламентов и процедур. Они регулярно (раз в три года) проходили актуализацию в соответствии с утвержденным планом. Процедура актуализации выглядела примерно так. Менеджер СКМ уведомлял руководителя, ответственного за актуализацию, о необходимости внесения изменений. Руководитель что-там дополнял. После этого документ быстро утверждался в новой версии и аккуратно вносился в реестр… Более детальный анализ показал, что в документах содержалось большое количество «белых пятен», а актуализировались они формально. В рассматриваемых процедурах наибольшую ценность представляли приложения – формы рабочих документов, которые хоть как-то упорядочивали взаимодействия различных служб при выполнении сквозных процессов. В целом, регламенты «не работали».
Существующая система работы сохранялась несколько лет и, в конечном счете, перестала устраивать руководство компании, поставившее задачу реального повышения результативности и эффективности выполняемых в организации бизнес-процессов.
Для решения этой задачи необходим системный подход к описанию и регламентации. Автор статьи предлагает читателям свой взгляд на структуру процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании (далее – ССБП).

Определение системы стандартизации бизнес-процессов

Введем следующее определение:

Система стандартизации бизнес-процессов – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.

Можно сформулировать несколько целей создания и поддержания ССБП в компании:

1. описание бизнес-процессов, разработка и практическое использование регламентирующих документов, обеспечивающих высокую результативность и эффективность выполняемых бизнес-процессов (кратко – «регламенты работают»);
2. сокращение потерь и повышение эффективности бизнеса в целом;
3. создание культуры работы по стандартам.

Философской основой ССБП является парадигма стабилизации и постоянного совершенствования процессов, обеспечивающая устранение потерь и повышение эффективности бизнеса компании в целом.
С точки зрения автора, целесообразно рассматривать следующие аспекты ССБП:

1. Методы.
2. Инструменты.
3. Ресурсы.
4. Процессы.

В статье мы рассмотрим только структуру процессов системы стандартизации. Подробное описание ее элементов и механизм работы рассматривается на авторском тренинге «Стандартизация и бизнес-процессов». Так же о ССБП можно будет прочить в книге, над которой автор работает в данное время.

Структура процессов системы

На следующем рис. 1. представлена структура процессов ССБП – первый, верхний уровень.

Первая категория процессов – это управление системой. Она включает два аспекта. Во-первых, это планирование, контроль и анализ деятельности по описанию и регламентации бизнес-процессов компании. Во-вторых, это развитие самой системы стандартизации на основе анализа ее эффективности и соответствия целям бизнеса компании.
Вторая категория «Описание и оптимизация бизнес-процессов» является важнейшей в системе, но далеко не единственной. Результатами выполнения процессов этой категории являются качественные модели бизнес-процессов, инициированные проекты оптимизации процессов, вовлеченный в «процессную работу» персонал компании. Вопрос грамотной постановки работы в этой области – это отдельная и сложная тема.
Далее на рис. 1. представлен ряд категорий процессов, основная задача которых состоит в том, чтобы на основании моделей процессов разработать регламенты, эффективно внедрить их и обеспечить выполнение бизнес-процессов в полном соответствии с установленными требованиями. Поскольку собственников бизнеса интересует практический результат, значение этих категорий в системе стандартизации очень высокое. Но процессы из этих категорий часто плохо работают или вообще отсутствуют, что предопределяет низкую эффективность системы стандартизации в целом.
Вероятно, структуру процессов ССБП можно было бы построить по-другому. Автор не претендует на идеально правильную картину. Но для практической работы рассматриваемый вариант представления вполне приемлем. Данное видение системы было сформировано автором на основе:

1. единого методического подхода к процессному управлению (автор развивает его с 2004 года);
2. анализа лучших практик передовых российских компаний;
3. анализа практики некоторых западных компаний, моделей управления (например, TPS), взглядов признанных авторитетов в области менеджмента;
4. анализа и систематизации результатов проектов описания и регламентации бизнес-процессов, выполненных под руководством (с участием автора) за последние 17 лет.

Для руководителя компании важно оценить существующее состояние системы стандартизации бизнес-процессов и определить, какие ее части не работают (работают неэффективно). Образно выражаясь, нужно найти те шестеренки механизма, которые выпали или сломались. Хотя, скорее всего, при проектировании «часов» про них просто забыли, а потом все удивлялись, почему эти часы не ходят…
В следующей таблице 1 детально показаны процессы системы стандартизации на 2-х уровнях. Рассмотрим эту модель более подробно.

Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов

В таблице 1 представлена характеристика каждого уровня развития ССБП. Цветом показано состояние процессов системы. Оранжевый цвет – процесса нет, цифра «0». Желтый цвет – процесс есть, но работает недостаточно эффективно, оценка «0,5». Зеленый цвет – процесс есть, эффективная работа, оценка «1».
Красным цветом выделены процессы, на которые стоит обратить особое внимание. Именно они позволяют замкнуть контуры управления и делают систему управляемой.
Читатель статьи может зарегистрироваться на портале www.finexpert.ru, войти под своим логином и скачать файл MS Excel, в котором представлена данная таблица. В ней можно оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

Таблица. 1. Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов.

Ключевая проблема системы

Ключевая проблема системы стандартизации, с точки зрения автора, — это отсутствие системного взгляда на ее построение, как следствие – «белые пятна» и разорванные обратные связи (потерянные шестеренки) по наиболее важным процессам, влияющим на возможность практического использования регламентирующих документов.
В общем виде, рассматриваемую ситуацию можно представить схематично на рис. 2. Показан некоторый процесс, который исполнитель выполняет в соответствии с регламентом. При отсутствии процессов, создающих обратную связь в случае отклонений выполняемого процесса от требований регламента, у исполнителя не возникает стимулов для изменения существующего поведения.

К числу процессов, «замыкающих» обратные связи (а без них нет управления) относятся:

1. планирование и контроль описания и регламентации процессов;
2. проведение моделирующих сессий;
3. контроль качества моделей процессов;
4. валидация моделей процессов;
5. разработка оперативных методов контроля исполнения НМД;
6. контроль качества проектов НМД;
7. валидация проектов НМД;
8. обучение и аттестация сотрудников на знание НМД;
9. контроль исполнения НМД и поддержка сотрудников во время переходного периода;
10. проведение инвентаризации НМД;
11. периодический оперативный контроль исполнения НМД линейным руководителем;
12. прочие.

Пример компании V-ого уровня

Моя коллега, работающая в одном из крупных российских холдингов, провела оценку своей компании по рейтинговой шкале и предоставила краткое описание ситуации.

«…По особенностям описания бизнес-процессов в компании можно сказать, что система построена на основе сертифицированной ИСМ путем расширения на всю деятельность организации. Была выстроена структура НМД, охватывающая около 80% подразделений и процессов. Составлены требования к процессу разработки и внедрения регламентирующей документации. Все БП взаимосвязаны между собой, от общих стандартов до конкретных инструкций. Специалисты и руководители подразделений в группе с отделом развития принимают непосредственное участие в описании своих и смежных БП, являются инициаторами оптимизации БП и соответствующей регламентации.
Система управления выстроена в обязательном порядке с учетом культуры и ценностей компании. Разработан и развивается комплекс мероприятий по мотивации персонала. Ежегодно проводятся внутренние мероприятия по обучению и развитию персонала, и формированию кадрового резерва. Это и плановые внешние или внутренние семинары с последующим контролем применения полученных знаний, и различного рода номинации по крупным индивидуальным и групповым проектам, перспективным техническим решениям и др.
Оценка знаний и использования действующей НМД включена в общую аттестацию сотрудников, проводится при плановых и внеплановых аудитах подразделений, а также составляется непосредственным руководителем по результатам работы. Вся НМД размещена и актуализируется на внутреннем портале, к которому имеют соответствующий доступ все сотрудники компании, ее филиалов, представительств и дочерних организаций.
В части автоматизации БП предстоит немало работ, частично реализованных и также запланированных на ближайшее будущее. На данный момент практически всё построено в ручном режиме и во многом держится на исполнительности, ответственности и вовлеченности персонала, поэтому смело можно сказать, что коллектив компании — это действительно её капитал…

Зернева Светлана Анатольевна
Специалист Отдел развития корпоративной системы менеджмента
ЗАО Фирма «Август»

Выводы

Вниманию читателя предложена структура процессов системы стандартизации и некоторая шкала зрелости для оценки ее текущего состояния.

Автор надеется, что представленный подход окажется полезным, и готов принять участие в проектах аудита и оценки уровня развития системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Февраль 2015 г.