В статье Владимира Репина рассматривается деловая игра «Процессный пазл», предназначенная для наглядной иллюстрации разницы между функциональным и процессным подходом к управлению, мотивирования руководителей компании на внедрение системы процессного управления.

Введение

Многие руководители и специалисты в области орг. развития сталкиваются с задачей, как быстро и наглядно объяснить собственникам и топ-менеджерам разницу между функциональным и процессным управлением, показать преимущества процессного управления и обсудить ключевые решения, которые нужно принять для его внедрения в компании.

Игровой способ подачи информации является одним из наиболее эффективных, особенно для людей, перегруженных работой. Они могут на время отвлечься от проблем и заняться принятием решений в легкой игровой манере, пробуя различные возможные варианты.

Автором статьи была разработана и опробована на практике игра для руководителей под названием «Процессный пазл». Цель игры – наглядная практическая иллюстрация преимуществ процессного управления и обсуждение ключевых управленческих решений, которые необходимо принять в случае его внедрения в компании.

Исходные условия

Для игры используются заранее заготовленные карточки с бизнес-процессами некоторой компании. По условиям задачи эта организация производит и продает оптом чайники. По заявкам клиентов в конструкцию чайников могут вноситься изменения. Необходимо изменение технологии производства, поиск новых поставщиков сырья и т.п.

Организационная структура компании представлена на рис. 1.

В каждом структурном подразделении и для руководителей верхнего уровня определены «функциональные процессы». Это процессы, которые от начала до конца выполняются в рамках структурного подразделения под полным контролем его руководителя. И это не абстрактно сформулированные функции, например, «Маркетинг» или «Производить продукцию», а вполне четкие процессы с реальными входами и выходами. Но они локализованы внутри подразделений и не являются сквозными или, другим словами, – межфункциональными.

Большинство процессов на схеме рис. 2 приблизительного одного масштаба. Но некоторые из них явно являются процессами следующего уровня декомпозиции (предупреждать игроков об этом не нужно).

Есть один процесс, который явно не вписывается в традиционный функционал подразделения. Этот процесс основан на реальном примере из практики и включен специально, чтобы проиллюстрировать тот факт, что «функциональные процессы» могут быть довольно странными и находиться в явно неподходящих для них структурных подразделениях. Уверен, что читатель сам легко найдет этот процесс среди прочих.

Еще есть некоторые процессы, которые начинаются со слова «Участие…». В ряде случаев, эти процессы просто некорректно выделены со слов сотрудников, для которых они по каким-то причинам субъективно важны.

Кстати, для зарегистрированных пользователей портала FineXpert.ru доступен файл MS Visio со всеми представленными в статье схемами.

На рис. 3 показан пример оформления карточек с функциональными процессами. Карточки нужно распечатать и вырезать – для этого служит пунктирная линия. Так же нужно распечатать несколько пустых карточек, которые понадобятся во время игры.

Порядок игры

Количество участников игры – от 3 до 6-8 человек (если участников больше, то целесообразно подготовить два комплекта карточек). Целесообразно сдвинуть 4 стола, чтобы удобно было раскладывать карточки. Если в компании есть плоттер, то можно заранее распечатать схему, представленную рис. 2. Если нет, то достаточно просто распечатать схему орг. структуры (3-4 шт.).

Сценарий деловой игры «Процессный пазл»:

1. Подготовить карточки, схемы и рабочие столы.
2. Создать рабочие группы по 6-8 руководителей.
3. Кратко рассказать кейс («компания производит чайники», функциональные процессы), раздать карточки (предварительно перемешав их, как карты). Если играют топ-менеджеры крупной компании, то карточки можно предварительно разложить по функциональным подразделениям для экономии времени. Но это делать нежелательно. Первичное раскладывание карточек нужно для первого знакомства с компанией. Обязательно нужно сказать, что реструктуризация компании не предполагается, т.е. нельзя менять схему орг. структуры.
4. Задание № 1. Необходимо разложить карточки с процессами по функциональной принадлежности, в т.ч. для руководителей верхнего уровня (10-12 минут).
5. Задание № 2. В группе создать две подгруппы по 3-4 человека.
   a. Задание для подгруппы № 1 – собрать пазл – сквозной процесс «Подготовка технико-коммерческого предложения для клиента». Можно слегка намекнуть на возможные границы этого процесса, но не делать всю работу за участников.
   b. Задание для подгруппы № 2 — собрать пазл – сквозной процесс «Разработка нового изделия (от идеи до постановки на производство»).
   c. Объявить для всех, что если кому-то потребуется карточка, но она уже занята другой группой, то можно взять пустую карточку и написать на ней необходимое название (такое же, как на существующей карточке!).
6. По факту готовности сквозных процессов:
   a. сфотографировать выложенные группами «пазлы»;
   b. вывести фото с пазлами на большой экран (через проектор); если группа одна, то можно обсуждать результаты работы прямо на рабочем столе;
   c. группы докладывают результаты сборки сквозных процессов из функциональных процессов;
   d. ведущий находит несоответствия в сквозных процессах, удаляя ненужные или добавляя нужные процессы, объясняет допущенные ошибки.
7. Подведение итогов игры.

Ниже на фото показано, как это всё выглядит «в живую» во время игры.

Кроме указанных выше двух сквозных процессов с использованием карточек можно выложить еще несколько сквозных процессов, например, «Согласование договора».

На следующем фото представлен результат сборки сквозного процесса «Подготовка технико-коммерческого предложения для клиента». Это один из возможных вариантов. Участники должны увидеть, что процесс выполняется в нескольких функциональных подразделениях компании.

Для тех топ-менеджеров, которые много читали западных авторов и полагают, что в компании легко определить единый сквозной процесс от «Заказа до оплаты отгруженного товара», можно поставить задачу собрать этот сквозной процесс. В случае удачной выкладки (можно дать группе 15 минут) целесообразно задать вопрос о том, кто и каким образом будет управлять таким длинным процессом, и как исполнители процесса будут распределены по функциональным подразделениям. Возможно, кто-то предложит плоскую «бирюзовую» орг. структуру. Впрочем, данная игра, на мой взгляд, не имеет целью убедить руководителей в необходимости радикально изменять структуру, и уж тем более, создавать супер-мега сквозные бизнес-процессы.

В качестве опции, после выкладки сквозных процессов можно предложить участникам игры сделать еще следующее:

1. выложить еще несколько ключевых сквозных бизнес-процессов компании;
2. определить, какие процессы являются чисто функциональными, и не вошли ни в один сквозной процесс (можно пометить карточки с такими процессами красными стикерами);
3. определить, какие процессы не соответствуют по уровню остальным (слишком детальные);
4. определить, какие процессы (даже функциональные!) вовсе не являются процессами и выделены вследствие субъективного видения руководителей компании;
5. предложить разработать систему целей и показателей для управления сквозными процессами;
6. предложить продумать возможные направления изменения организационной структуры компании.

По итогам проведения игры важно, на мой взгляд, обсудить с участниками следующие ключевые моменты:

1. обсудить понятие границ процесса (по входам/выходам и условиям старта и завершения процесса (необходимо объяснить понятие событий разного типа);
2. обсудить понятие уровня декомпозиции; затронуть наличие в пазле неадекватных процессов (типа «Участие в ….» и т.п.).
3. отметить момент, что некоторые функциональные процессы могут быть многократно использованы в нескольких сквозных процессах в связи с чем возможен конфликт по ресурсам;
4. обсудить, кто из руководителей в этом учебном примере может стать владельцем сквозного процесса; отметить подробно проблемы в определении ответственности и полномочий владельцев процессов;
5. обсудить ключевые решения, которые должны принять топ-менеджеры для практического внедрения процессного управления в организации:
   a. определение ключевых сквозных бизнес-процессов;
   b. определение владельцев процессов и наделение их реальными полномочиями и ответственностью.

Заключение

Вы можете использовать игру в том виде, как она разработана с существующим набором карточек (см. файл MS Visio). Либо — провести анализ деятельности структурных подразделений вашей компании, выявить функциональные процессы, подготовить новые карточки и организовать игру с учетом вашей специфики. Но делать это нужно аккуратно, четко понимая, какие именно функциональные процессы вы определили (соответствие по уровням), какие «ошибочные» пазлы специально включили в состав карточек.

Сделать всё это вы можете сами силами внутреннего подразделения орг. развития (Процессный офис, отдел СМК) или пригласить автора статьи с его коллегами-консультантами. Мы проводим необходимое количество встреч с руководителями верхнего уровня, определяем функциональные процессы, готовим сценарий и модерируем игру.

Так же можно провести игру в рамках 1-дневного тренинга по процессному управлению для топ-менеджмента.

Автор будет признателен за отзывы по результатам игр, которые вы проведете, а так же за проверенные практикой предложения по дополнению (возможно, изменению) сценария игры.

Успехов при внедрении системы процессного управления!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ноябрь 2018 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены недостатки методологии SADT с точки зрения создания инженерной модели бизнеса (ИМБ). Сформулированы новые правила использования SADT, позволяющие создать такую модель. Статья адресована специалистам, которые разрабатывают архитектуру бизнес-процессов своих компаний с использованием нотации IDEF0 в инструменте Business Studio (и не только).

Введение

Более 15 лет назад, когда IDS Sheer вывел на рынок методологию ARIS, для моделирования процессов верхнего уровня в ней использовалась нотация VAD (Value Added Chain – цепочка создания ценности). Маркетологи, продвигавшие ARIS, заявляли, что нотация IDEF0 (SADT) безнадежно устарела, т.к. представляла собой «функциональный взгляд на организацию», а VAD – «процессный взгляд»… Они были неправы. Сегодня становится очевидно, что скорее умрет VAD в том виде, как он реализован в ARIS. Это просто набор значков, по сути, представляющий собой субъективное видение реестра бизнес-процессов компании. Вокруг выбора состава этих значков много шаманства с бубном (типа разделения процессов на основные и вспомогательные и т.п.), но инженерного подхода там точно нет.

Практически единственной и, казалось бы, доступной (в силу своей кажущейся простоты) методологией построения моделей сложных систем является SADT (Structured Analysis & Design Technique), на основе которой в 1963 году был создан американский стандарт IDEF0 (разрешен в России в виде РД IDEF0 – 2000).

Классической книгой по SADT до сих пор считается книга Дэвида А. Марки и Клемента МакГоуэна с предисловием Дугласа Т. Росса «Методология структурного анализа и проектирования». Ниже в статье я буду цитировать авторов этого фундаментального труда (другого такого же на русском языке не издавалось).

Речь пойдет о моделировании сложных систем. И вот первая цитата (курсив автора статьи):

«Под словом «система» мы понимаем совокупность взаимодействующих компонент и взаимосвязей между ними… Под термином «моделирование» мы понимаем процесс создания точного описания системы. Особенно трудным оказывается описание систем средней сложности, таких, как система коммутаций в телефонных сетях, управление аэровоздушными перевозками или движением подводной лодки, сборка автомобилей, челночные космические рейсы, функционирование перерабатывающих предприятий. С точки зрения человека, эти системы описать достаточно трудно, потому что они настолько велики, что практически невозможно перечислить все их компоненты со своими взаимосвязями… Наша неспособность дать простое описание, а следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование и создание трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности. С ростом технического прогресса адекватное описание систем становится все более актуальной проблемой. SADT (аббревиатура выражения Structured Analysis and Design Technique — методология структурного анализа и проектирования) — это методология, разработанная специально для того, чтобы облегчить описание и понимание искусственных систем, попадающих в разряд средней сложности».

Что можно сказать? Крупная организация (от 1000 человек, например) – это сложная система. Разработка комплексной модели бизнес-процессов организации – это создание модели сложной системы.

Приведу простой пример. Владельцы компании приняли решение построить новый завод. Для строительства завода нужна проектно-сметная документация (ПСД) и проч. Без ПСД строить нельзя (если речь не идет о сарае, конечно). Бизнесу это очевидно и он готов платить большие деньги за проект завода: генплан, цеха, дороги, коммуникации, размещение оборудования и т.п. Но вот архитектура бизнес-процессов, которые будут на этом заводе создавать ценность, в этот список не попадает. Бизнес редко готов платить реальные деньги за некий «виртуальный» результат – какой-то там проект архитектуры бизнес-процессов. Вот стены и железки – это другое дело. Их можно потрогать руками, а бизнес-процессы как увидеть? Результаты всем известны – при вводе в эксплуатацию нового завода куча денег (причем незапланированных) уходит на запуск и отладку тех самых бизнес-процессов…

Конечно, есть исключения. К ним относятся полностью роботизированные производства с минимальны количеством персонала. Но такие примеры в России являются пока крайне редкими. Представьте себе завод автомат, где всю работу выполняют роботы, или компанию, где информационная система принимает заказы клиентов и управляет отгрузкой со склада без участия человека? Как там обойтись без бизнес-процессов? Никак. По сути, бизнес-процессы – это и есть те самые алгоритмы, по которым должны работать роботы, информационные системы, беспилотники и т.п., причем активно взаимодействуя между собой.

Убежден, что архитектура бизнес-процессов организации, построенная в виде инженерной модели, основанной на четких правилах и стандартах, является необходимым инструментом для управления современным (в ближайшем будущем – цифровым) бизнесом.

Возникает вопрос, а годится ли методология SADT для построения архитектуры бизнес-процессов организации, как сложной системы? Причем не на уровне красивой презентации «ландшафтной карты процессов» для руководства, а на уровне сложной, комплексной инженерной модели? Обсуждению этого вопроса и посвящена данная статья.

Архитектура бизнес-процессов организации и проблемы ее построения

Итак, цель состоит в построении архитектуры бизнес-процессов компании. Приведу рабочее определение, взятое из одного из проектов:

Архитектура бизнес-процессов — «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих БП компании, представленная в виде иерархического списка и графических моделей в нотациях IDEF0 и BPMN в программном продукте «Х».

Данное определение не раскрывает всей сложности задачи. По факту, построенная архитектура процессов крупной организации это:

• иерархическая модель бизнес-процессов, включающая 5-6 уровней декомпозиции;
• уровни 1-3 (уровень 0 – контекстная диаграмма), местами до 4, описаны в нотации IDEF0;
• уровни 4-6 и ниже описаны в нотации BPMN;
• общее количество «процессов» (разного уровня) на диаграммах 1-6 уровней – 262 144 (если считать по 8 объектов на каждом уровне).

Последняя цифра не должна никого вводить в заблуждение или пугать. Это транзакции -элементарные действия, выполняемые отдельными сотрудниками или информационными системами. Много это или мало? По сравнению с численностью транзисторов на кристалле последней модификации Intel – это очень мало… По сравнению с численностью сотрудников… много? Не факт. Если в вашем холдинге работает 10 тыс. человек, то это всего лишь 26 транзакций на человека. Очевидно, что сотрудник выполняет гораздо больше элементарных действий во время повседневной работы (а значит для полного описания системы нужен еще уровень 7 или, даже 8).

Конечно, глубина описания должна определятся практическими задачами, ключевыми из которых являются:
• утверждение зон ответственности владельцев процессов (руководителей верхнего уровня) за счет определения границ бизнес-процессов (стыковки по входам/выходам);
• определения целей и показателей для управления бизнес-процессами для решения задачи стратегического и оперативного управления (невозможно определить адекватные показатели для процесса, границы которого размыты);
• регламентация бизнес-процессов (причем в виде гипертекстовых документов на web-портале компании);
• автоматизации системы синхронизованных между собой бизнес-процессов (в BPM-приложениях, СЭД);
• архитектурная интеграция различных подсистем управления на основе единой процессной модели (процессы в разных подсистемах и ИС не должны существовать перпендикулярно друг другу);
• создание базы знаний о работе компании, в т.ч. системы стандартизации бизнес-процессов (включая элементы дополненной и виртуальной реальности).

Если же вы хотите создать полную цифровую модель бизнеса (что пока, конечно, утопия), то придется переходить на уровни 7-8. Но в ближайшем будущем, при использовании технологий Big Data, BPM, ERP, MES и искусственного интеллекта такая задача уже не будет казаться утопией…

Многие компании при построении архитектуры ограничиваются иерархическим списком. Это плохо. Комплексная модель со связями и список – это как готовый, собранный автомобиль или куча как попало разложенных на поле его комплектующих.

Модель архитектуры должна быть строгой, инженерной, а не субъективным списком в презентации Power Point, составленным как результат политического консенсуса между руководителями верхнего уровня.

Еще один аспект – это «критерии выделения бизнес-процессов». Так часто формулируют заказчики. Проблема в том, что четких критериев определения бизнес-процессов, которые можно использовать практически… не существует. Проблема в субъективности. Можно предложить ряд критериев, но субъективное представление людей о процессах всё равно останется субъективным. Когда перед вами десять автомобилей с десятью шоферами-экспедиторами – это объективная реальность (можно потрогать). А бизнес-процессы, которые этот парк может выполнять – вещь весьма субъективная хотя бы потому, что договоренность людей о структуре, границах и показателях этих процессов является субъективной.

По моему убеждению, борьба должна идти НЕ за «выделение» процессов (слово-то какое!), а полноту архитектуры бизнес-процессов с точки зрения выполнения всех задач бизнеса. При этом крайне важно четко определить границы каждого процесса и интегрировать его в систему. Границы процессов – это результат договоренности руководителей. Они могут и должны изменяться. Главное – полнота и связность архитектуры бизнес-процессов.

Посмотрите на рис. 1. На нем представлена цифровая модель здания.

Современное здание – это сложная система? Да, безусловно. Можно ли спроектировать здание в виде карандашного эскиза («ландшафтная карта бизнес-процессов»), а потом построить его в металле и бетоне? Очевидно, что нет. Таким образом, для технических систем мы имеем нормальный инженерный подход с 3D-проектированием, а для бизнеса, по сути, профанацию. Нормально ли это?

Кстати, если вы внимательно посмотрите на так называемое «программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов» (даже импортное), то увидите там идеологическое отставание функционала, как минимум, на 15-20 лет. Например, ни в одной такой системе невозможно быстро отключить те или иные «слои», чтобы увидеть те аспекты модели, которые интересуют аналитика в данный момент. Или, например, автоматически сформировать диаграмму всех процессов одного уровня со всеми связями между ними, отследить движение конкретного документа через систему или увидеть в виде анимации последовательность запуска процессов в рамках конкретного сценария… (ограниченные возможности такого рода есть в некоторых системах для Process Mining). Создание моделей сложных организационных систем в современном софте для бизнес-моделирования исключительно неудобно и трудоемко!

Но вернемся к перечню требований, которому должна удовлетворять инженерная модель архитектуры бизнес-процессов организации:

1. иерархическая модель, включающая связанные между собой схемы бизнес-процессов на 1-7 уровнях (по «горизонтали» и «вертикали»);
2. все бизнес-процессы имеют реальные связи (не абстрактно-обобщенные) со всеми другими бизнес-процессами, с которыми они взаимодействуют;
3. все связи должны базироваться на потоках реальных объектов (информация, документы, материальные ресурсы), используемых в организации;
4. бизнес-процессы должны быть стыкованы по входам/выходам в соответствии со своим уровнем иерархии (процесс нижнего уровня не может быть поставщиком, например, процесса уровня +3);
5. бизнес-процессы, описанные в нотации BPMN, должны быть синхронизованы между собой по событиям (там где это необходимо).

Посмотрим, насколько методология SADT годится для построения архитектуры бизнес-процессов организации в виде инженерной модели бизнеса (ИМБ).

Проблемы использования SADT для построения архитектуры бизнес-процессов

Практически ни в одной статье или книге, затрагивающей нотацию IDEF0, вы не найдете примеры моделей хотя бы средней сложности. Как правило, все ограничивается «детскими» примерами 1-2 уровня иерархии, где всё очевидно. Количество блоков ограничено, стрелок мало и т.п. Даже «комплексные модели» в нотации IDEF0, предлагаемые некоторыми поставщиками софта в виде примеров моделирования (демо-модели, лучшие практики), на поверку не выдерживают никакой критики. Это не модели организаций, это муляжи, или лучше сказать, симулякры моделей организаций, как сложных систем.

Вопрос, почему сложилась такая ситуация, сам по себе интересен… К сожалению, у меня нет уверенности, что кто-то когда-то сделал при помощи IDEF0 что-то большое и действительно серьезное… А в статьях можно писать что угодно. Те же Марка и МакГоуэн пишут про использование IDEF0 для проектирования связанных между собой подсистем подводной лодки, но никаких реальных примеров не приводят…

Так какие же особенности SADT делают невозможным создание с ее помощью действительно четкой инженерной модели бизнеса? (Предполагается, что читатель статьи знаком со стандартом IDEF0 и каким-либо программным продуктом, в котором можно формировать диаграммы процессов).

Количество объектов

Во-первых, хотел бы отметить требование по количеству процессов на одной диаграмме. Ограничение SADT – от 3 до 6 объектов. Цитата: «Диаграмма ограничивается 3-6 блоками для того, чтобы детализация осуществлялась постепенно. Вместо одной громоздкой модели используется несколько небольших взаимосвязанных моделей, значения которых взаимно дополняют друг друга, делая понятной структуризацию сложного объекта…».

Но практика создания моделей организации показывает, что 6 – это слишком мало (8-10 – нормально). Если жестко следовать ограничениям SADT, то появляются псевдо-уровни, усложняющие модель без практической необходимости (особенно при использовании в методологии цикла PDCA, рекомендованного РД РФ по IDEF0). Возможно, ограничение в 6 объектов было уместно, когда чертежи делали вручную на кульмане. Но сейчас это требование, на мой взгляд, устарело.

Смысл стрелок на диаграммах

Теперь рассмотрим интерпретацию стрелок на диаграммах SADT. Для начала приведу несколько цитат:
• «Дуги на SADT-диаграмме изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Для функциональных SADT-диаграмм дуга представляет множество объектов…»
• «Таким образом, SADT-диаграммы не являются ни блок-схемами, ни просто диаграммами потоков данных. Это предписывающие диаграммы, представляющие входные-выходные преобразования и указывающие правила этих преобразований . Дуги на них изображают интерфейсы между функциями системы, а также между системой и ее окружающей средой…»
• «Дуга в SADT редко изображает один объект. Обычно она символизирует набор объектов…»
• «…дуги SADT изображают иерархические наборы данных…».

Снимите крышку с системного блока своего компьютера. Что вы там видите? Набор функциональных блоков, связанных шлейфами. Их минимальное количество… Откройте капот вашего автомобиля. Так же картина – почти все провода, управляющие агрегатами, связаны в жгуты и убраны в защитные гофрированные трубки. Почему инженера так поступают? Почему не соединяют устройства напрямую кучей проводков? Потому, что такая система имела бы высокую сложность, крайне низкую надежность и ремонтопригодность. Внутри вашего компьютера был бы огромный, запутанный клубок проводов!

Еще одна цитата: «Представьте себе толстый телефонный кабель. Если вы разрубите его пополам, то увидите, что главный кабель состоит из нескольких меньших кабелей, которые, в свою очередь, состоят из еще меньших кабелей, и т.д. вплоть до отдельных проводов. Дуги SADT могут рассматриваться как кабели, соединяющие, разъединяющие и переносящие многообразие объектов. Вот почему дуги имеют разветвления и соединения…»

Итак, дуга SADT или стрелка на диаграмме IDEF0, например в Business Studio, — это труба по которой движется поток объектов: информация, документы, материальные ресурсы. Еще раз обращаю ваше внимание: «…кабели, соединяющие, разъединяющие и переносящие многообразие объектов..».

Но проблема в том, что SADT допускает соединение двух процессов несколькими стрелками! Это означает, что между двумя железными ящиками с разным функционалом может быть несколько разных кабелей, вместо одного!

Количество стрелок

SADT ограничивает количество стрелок с каждой стороны процесса числом 6. Т.е. я могу провести шесть стрелок от одного процесса к другому. И здесь мы наблюдаем одно из самых методически плохо проработанных мест в SADT. Методом выбора стрелок и их именования является метод… пристального взгляда! Еще одна цитата:

«Иногда можно обнаружить две дуги, которые начинаются и кончаются в одних и тех же местах диаграммы…В этом случае посмотрите на эти две дуги внимательно. Может оказаться, что их следует объединить в одну. Если вы можете придумать хорошее наименование, объединяющее названия этих дуг, объедините их. Если наличие двух дуг имеет определенный смысл, не объединяйте их. Объединение скрывает детали, поэтому не делайте это механически. Исчезновение деталей повредит диаграмме…
Вы можете обнаружить также дугу, описывающую два совершенно различных набора данных. В этом случае изучите дугу, чтобы оценить, приведет ли разделение ее на две к прояснению важных для диаграммы деталей. Будьте очень осторожны и старайтесь сохранить равновесие между стремлением к детализации и сохранением наглядности диаграммы…».

Что-ж, очевидно, что это не методология, а набор довольно сомнительных рекомендаций, которые сразу превращают инженерную работу над моделью в шаманство с бубном.

Те, кто практически участвовал в проекте создания модели крупной организации в IDEF0, знают сколько копий было поломано и нервов потрачено на обсуждение смысла стрелок и их названий. Некоторые участники таких проектов просто пытались перечислять в названии стрелок все объекты, которые по ним перемещаются. Это хотя бы интуитивно понятно, но, конечно, запрещено методологией SADT.

Однонаправленность стрелок

Еще одной «засадой» SADT является тот факт, что стрелки (дуги) являются однонаправленными. Но кабель, соединяющий два блока (процесса), может передавать объекты в двух направлениях (если, конечно, он соответствующим образом сконструирован). В SADT так делать нельзя.

Это приводит к тому, что между двумя взаимодействующими процессами должны быть, как минимум, показаны две стрелки связи. Т.е. наличие однонаправленных стрелок на диаграммах просто удваивает их необходимое для отображения связи количество. Хотя можно было бы просто рисовать у стрелки два наконечника и проблема отображения двусторонней связи была бы решена…

Тоннельные стрелки

Крупнейшая провокация SADT – это тоннельные стрелки. Неопытные пользователи IDEF0 один раз вкусив «прелесть» тоннельных стрелок начинают их использовать даже… на диаграмме А0. В итоге разваливается вся модель.

Как же Марка и МакГоуэн обосновывают наличие тоннельных стрелок в методологии SADT? Вот некоторые цитаты (много, но по делу):

• «Тоннельные дуги, имеющие скрытый приемник, кончаются скобками, чтобы отразить тот факт, что такая дуга идет к какой-то другой части модели или выходит из нее или что она не будет более в этой модели рассматриваться…. Хотя мы неоднократно сталкивались с полезным применением этой методики, советуем применять ее с большой осторожностью. При неправильном использовании она быстро становится прикрытием плохого моделирования. Поэтому мы рекомендуем ее только опытным SADT-аналитикам, да и то редко…»
• «Тоннельные» обозначения были введены в SADT после нескольких лет интенсивного использования этой методологии в ряде областей. Опыт показал, что при описании сложных систем требуется большое число дуг для корректного и подробного представления системы (Прим. автора статьи: т.е. они увидели недостатки методологии SADT, но пошли не по тому пути!).
• «Тоннельные» обозначения используются для того, чтобы избежать хаотического заполнения нежелательными подробностями диаграмм высокого уровня. (Прим. автора статьи: но они же сами писали про необходимость ветвления и слияния дуг!).
• «… мы рекомендуем сначала проводить дуги сквозь границы блоков, а затем определять, в каких случаях это снижает качество описания (Прим. автора статьи: вот только как померить это качество?!). Только после этого можно помещать дуги в тоннели для улучшения читабельности модели…» (Прим. автора статьи: читабельность модели – идеальный критерий, чтобы сделать из инженерной модели симулякр).

Лично я считаю тоннельные стрелки наиболее слабым местом методологии SADT. Последствие их применения – создание модели, которая никакого отношения к инженерному походу не имеет. Однако, например в Business Studio, специально добавлен функционал так называемых «междиаграммных ссылок» (МДС), который делает перемещение между диаграммами, связанными тоннельными стрелками, простым и удобным. Но такая возможность искушает пользователей и они забывают про системность, соединяя блоки системы (процессы на уровнях 3 и 4) напрямую. Вспомните аналогию пука проводов, торчащих из ящика…

Создавать сначала модель объектов, а потом процессов

Приведу еще некоторые важные цитаты:

• «Чем лучше проанализированы объекты системы, тем полнее функциональные диаграммы будут описывать работу системы. Из этого следует, что декомпозиция данных должна начинаться раньше и проводиться согласованно с декомпозицией функций. Хорошая декомпозиция данных является ключом к хорошей декомпозиции функций..».
• «…Вот почему SADT предусматривает дополнительное описание полной иерархии объектов системы посредством формирования глоссария для каждой диаграммы модели и объединения этих глоссариев в Словарь данных. Таким образом, Словарь данных, важное дополнение модели, становится основным хранилищем полной иерархии объектов системы..».
• «Списки объектов системы, создаваемые в ходе моделирования, в SADT принято называть «списками данных»» Термин «данные» здесь употребляется как синоним слова «объект»… Составление списка данных является начальным этапом создания каждой диаграммы функциональной SADT-модели. Правило заключается в том, чтобы вначале составить список данных, а потом список функций…
• «В современных аналитических методах слишком часто уделяется повышенное внимание функциям в ущерб данным. Начиная с составления списка данных, вы сможете избежать перехода к немедленной функциональной декомпозиции. Списки данных помогут выполнить более глубокий анализ и при этом не концентрироваться на функциях системы, избегая пробелов, которые часто возникают из предвзятых представлений о функциональных декомпозициях».

В последней цитате речь идет о крайней субъективности в определении структуры процессов при отсутствии понимания реальных объектов преобразования (информация, документы, материальные ресурсы).

Например, при моделировании в нотации IDEF0 в среде Business Studio многие бизнес-аналитики рисуют стрелки на диаграммах, но вообще не привязывают к ним объекты из справочника «Объекты деятельности». В результате модель оказывается крайне субъективной и оторванной от реальности.

Исключение составляет ситуация, когда сначала создают документ в справочнике «Объекты деятельности», а потом переносят его на диаграмму. Автоматически создается стрелка с тем же названием. По данной стрелке передается документ, на основе которого стрелка была создана. Но такой способ годится только на самом нижнем уровне описания в нотации IDEF0. Если применять его на А0, то вы получите лес стрелок и абсолютно нечитаемую диаграмму.

Кстати, в Business Studio 4.2. (текущая версия на момент написания статьи) сформировать иерархический справочник объектов деятельности невозможно – только линейный список. Либо приходится создавать псевдо-иерархию за счет использования папок.

Надо отметить, что создание иерархического справочника объектов деятельности представляет собой весьма сложную методическую задачу. Чего стоит только наличие дублирующих друг друга справочников в различных информационных системах компании…

Но без создания иерархических справочников объектов деятельности создать инженерную модель бизнеса невозможно.

Как можно доработать SADT для решения указанных проблем?

Сформулируем некоторые практические правила использования SADT для создания действительно инженерной архитектурной модели бизнеса (в Business Studio):

1. два процесса на схеме (в случае двустороннего взаимодействия между ними) могут соединяться только двумя стрелками («правило двух стрелок» — туда и обратно); стрелки (трубы) именуются, например, следующим образом: БП1.И1-БП2.В1 (исходящая стрелка 1 Бизнес-процесса 1 поступает как входящая стрелка 1 в Бизнес-процесс 2);
2. на каждом уровне модели (до уровня BPMN) определяются процессы управления;
3. по каждой стрелке должны двигаться реальные объекты из справочников (информация, документы, материальные ресурсы);
4. внешние ссылки разрешены только на диаграмме А0;
5. использование междиаграммных ссылок (МДС) запрещено на всех диаграммах (исключение может быть только одно – когда создано две отдельных модели в IDEF0 (у каждой своя контекстная диаграмма) и их нужно связать между собой. Но в этом случае допускаются только МДС на диаграмме А0).

На рисунке 2 представлена модель компании (промышленное производство), сформированная на основе представленных выше правил (кроме «правила двух стрелок» — пока выбрано некоторое промежуточное решение).

Использованы разные цвета для стрелок, по которым движутся объекты разного типа:
• красные стрелки — управляющие воздействия (ограничения, планы, приказы и т.п.);
• серые стрелки – отчетность всех видов, проекты планов и т.п.;
• синие стрелки – информационные и материальные потоки;
• розовые стрелки – запросы на предоставление сервисов (входы в обеспечивающие процессы);
• зеленые – ресурсы для выполнения процессов и результаты сервисов (оборудование, ИТ-сервисы, персонал и т.п.).

Стрелки одного типа частично наложены друг на друга для сохранения визуальной наглядности диаграммы.

Вверху рисунка 2 показана процессная категория «Управление бизнесом». Из этого четырехугольника выходят стрелки красного цвета – стрелки управления, которые входят сверху во все остальные категории процессов.

Ниже показаны так называемые основные процессы, которые участвуют в создании продукта (оказании услуг). Процессные категории данного типа связаны между собой стрелками синего цвета. При построении диаграммы была сделана попытка минимизировать количество стрелок между объектами.

Еще ниже представлен четырехугольник категории «Инженерно-техническое обеспечение». Из него выходят стрелки зеленого цвета – ресурсы, необходимые для выполнения остальных процессов (оборудование, ЗИП и проч.). На диаграмме видно, что эти зеленые стрелки заходят во все остальные процессы снизу в соответствии с методологией SADT.

Справа внизу показана категория «Обеспечение операционной деятельности» — внутри все процессы обеспечения, такие как «Управление персоналом», «Административно-хозяйственное обеспечение» и другие. Видно, что выходом категории также являются зеленые стрелки, передающие ресурсы (например, персонал).

Важно, что все реально взаимодействующие бизнес-процессы связаны между собой реальными потоками объектов.

Если бы в Business Studio была возможность включать/выключать отображение различных типов стрелок (например, показать только управление и отчетность), то модель можно было разрабатывать и смотреть по слоям. Такое решение было бы намного удобнее.

Представленная на рисунке 2 модель может показаться сложной. Но она имеет то преимущество, что все взаимодействующие процессы связаны стрелками, по которым движутся реальные объекты (информация, документы, материальные объекты). Это означает, что:
• можно четко определить входы/выходы процессов и зоны ответственности руководителей;
• для каждого процесса можно определить цели и показатели;
• процессы можно синхронизовать между собой.

Выводы

По итогам анализа недостатков методологии SADT можно сделать следующие выводы:
• методология SADT в классическом варианте содержит ряд допущений, которые не позволяют использовать ее для создания инженерной модели бизнеса (ИМБ);
• за счет отмены тоннельных стрелок и введения новых правил моделирования можно скорректировать методологию SADT и сделать ее применимой для создания ИМБ;
• существующие системы бизнес-моделирования (такие, как ARIS или Business Studio) крайне неудобны для создания сложной ИМБ;
• есть основания полагать, что ИМБ может служить платформой для создания полной цифровой модели бизнеса путем интеграции подсистем управления и ряда функциональных приложений на единой процессной платформе.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ноябрь 2018 г.

В статье Владимира Репина представлена комплексная модель системы стандартизации бизнес-процессов компании на верхнем уровне. Приводятся два варианта модели: функционально-ценностная модель и модель потоков. Представленная в статье информация может быть использована для разработки регламента управления жизненным циклом внутренних нормативно-методических документов организации.

Краткое введение

Описание бизнес-процессов, разработка, внедрение и контроль исполнения регламентов – важнейшая область деятельности современной компании. Несистемный, хаотичный подход к такой работе приводит к появлению низкокачественных графических схем процессов и неработоспособных регламентов. Это, в свою очередь, может привести к разочарованию руководителей и сотрудников организации в методах процессного управления.
Для того, чтобы снизить риски и повысить эффективность работы по описанию и регламентации бизнес-процессов нужно подходить к решению задачи комплексно, системно. Начнем с базового определения (формулировка автора статьи):

Система стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП) – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий описание бизнес-процессов, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.

В данной статье я хочу познакомить читателя со своими методическими наработками этой области, а именно рассмотреть модель процессов ССБП. Причем вашему вниманию будут представлены два варианта модели: функционально-целевая модель и модель потоков. Процессы на ней одни и те же, но методики построения существенно отличаются.

Кроме того, хочу отметить, что ССБП – это не ВСЁ, что нужно сделать для создания эффективной системы управления в компании. ССБП – это не модель системы управления в целом. Это только часть, подсистема для эффективной работы по описанию и регламентации бизнес-процессов. Прошу обратить на этот момент внимание.

Функционально-целевая модель ССБП

На рис. 1 представлена модель процессов ССБП. Для построения модели использована нотация IDEF0, однако на схеме сознательно допущены некоторые нарушения (например, для ряда процессов не показаны управляющие воздействия).
Данную модель я разрабатывал, пытаясь поставить себя на место собственника бизнеса. Для этого информационные входы/выходы были заменены на категории, показывающие результат каждого подпроцесса с точки зрения бизнеса.
Цель любого процесса – получение результата, важного с точки зрения бизнес-заказчика и/или внешнего клиента. Только глубоко анализируя суть процесса, контекст (его ближайшее окружение) и интеграцию в общую систему, можно четко сформулировать его результат, причем используя понятие ценности. Именно поэтому я использую понятие «функционально-целевая» модель. Возможно, можно было бы подобрать лучшее название, но я пока использую это.
Рассматриваемая модель ССБП содержит полезную информацию для сотрудников отдела организационного развития (бизнес-аналитиков Процессного офиса). Для них очень важно понимание ценности каждого процесса в рамках ССБП в целом. В противном случае – при непонимании или недопонимании функциональной сути и ценности каждого процесса, бизнес-аналитикам будет сложно выстроить эффективную систему работы с процессами и стандартами компании.

Как видно на рис. 1, основной результат или цель функционирования ССБП в целом – это «Возможность ведения прозрачного, управляемого и эффективного бизнеса» для собственников и топ-менеджмента. Не думаю, что для кого-то из собственников это не важно.
Надеюсь, вы обратили внимание на термин «Возможность» в формулировке результата. Честно говоря, я не люблю (на то имеются конкретные основания), когда используют термин «Обеспечение» при формулировке целей. Термин «возможность» — довольно близкий. Но в данном контексте понятные, корректные и актуальные регламенты – это действительно ВОЗМОЖНОСТЬ для руководителей — возможность эффективного контроля и управления процессами. А вот воспользуются ли они этой возможностью – это другой вопрос. Это другая часть системы управления, которую я в данной статье не рассматриваю.
Надеюсь, что представленная модель будет иметь для вас ценность. После осмысления схемы рис. 1, вы сможете четко обосновать для собственника компании ценность ССБП и суть каждого процесса в системе.

Рассмотрим кратко каждый процесс, представленный на схеме рис. 1.

1. Управление системой стандартизации бизнес-процессов

Основной результат: возможность функционирования и развития системы стандартизации бизнес-процессов.
Описание: ССБП, как любая система, требует управления. Предоставленная себе самой она будет деградировать. К сожалению, такая ситуация наблюдается довольно часто.
Основной результат подпроцесса управления, на мой взгляд, — возможность ССБП выполнять свое функциональное назначение (как части более сложной системы), а так же ее развитие, синхронизированное с изменениями организации в целом. Уровень развития ССБП должен соответствовать уровню развития организации в целом. За управление ССБП должен отвечать конкретный руководитель организации, например Директор по организационному развитию.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основной результат: Глубокое и адекватное понимание процессов бизнеса. Понимание возможностей оптимизации процессов
Описание: Первый результат дает возможность регламентации процессов. Если мы глубоко и адекватно понимаем выполняемые процессы, знаем важные практически нюансы, мы способны создавать регламенты, основанные на 100% понимании процессов. Это – одно из важнейших условий эффективной работы по регламентам.
Второй результат заключается в возможности инициации и выполнения внутренних проектов организационного развития, которые изменяют процессы организации. Точки старта – это понимание проблем в процессах и путей их устранения.

3.Разработка НДМ

Основной результат: Возможность внедрения эффективных стандартов для бизнеса.
Описание: Основной результат процесса разработки – это регламенты (шире – НМД в целом). Но не просто регламенты. Это: а) документы, которые можно реально внедрить; б) документы, внедрение которых означает результативное и эффективное выполнение процессов на практике. Регламенты – регламентам рознь. Процесс разработки должен выдавать качественный результат с точки зрения возможности практической работы.

4. Ввод НМД в действие

Основной результат: Возможность ведения бизнеса по эффективным стандартам.
Описание: Написанный стандарт и внедренный стандарт – это две большие разницы. Основной результат процесса состоит в том, что сотрудники: а) досконально знают требования НМД; б) имеют правильные навыки выполнения работы; в) понимают важность выполнения работы в соответствии с требованиями. При этом стоит отметить, что процесс НЕ включает в себя оперативное управление или контроль исполнения регламентов.

5. Поддержка базы знаний и web-портала

Основной результат: Возможность доступа к базе знаний для ведения бизнеса по стандартам.
Описание: Легкость и простота доступа к регламентирующим документам принципиально важна для эффективной работы ССБП. База знаний и, особенно, внутренний web-портал – это необходимые для этого инструменты. Основной результат процесса – возможность быстрого и легкого доступа к информации. Другими словами, — это создание информационного пространства в области регламентации деятельности компании.

6. Хранение НМД и выдача копий НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса. Возможность использования стандартов.
Описание: В некоторых компаниях до сих пор есть практическая необходимость в использовании учтенных бумажных копий нормативных документов. Данный процесс дает возможность легитимного использования копий. Важно, что все копии являются актуальными. Тем самым процесс снижает риски, которые могут возникать при использовании устаревших копий нормативных документов при выполнении деятельности.

7. Контроль необходимости актуализации НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Регламенты постоянно устаревают – это факт. Жизнь и работа постоянно меняются. Бизнес вынужден постоянно меняться, синхронизуя свои процессы с внешней средой, клиентами, поставщиками и проч. Своевременный контроль актуальности НМД дает возможность вовремя изменять стандарты, поддерживая их соответствие требованиям бизнеса.

8. Инвентаризация НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Цель процесса практически повторяет цель процесса № 7, но методы выполнения этих процессов разные. Инвентаризация НМД проводится раз в полгода (год) более сложным методом. Выявляется реальное состояние каждого НМД с точки зрения актуальности и практической полезности для бизнеса.

9. Отмена НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса.
Описание: Использование сотрудниками устаревших (неактуальных документов) увеличивает риски для компании. Возможны некорректные действия, приводящие к необходимости переделки работы, штрафным санкциям и т.п. Поэтому своевременная отмена НМД (включая уведомление сотрудников) приводит к снижению рисков ведения бизнеса.

10. Анализ использования НМД и оценка эффекта для бизнеса

Основной результат: Возможность повышения эффективности использования стандартов для бизнеса.
Описание: Компания, которая хочет развиваться, должна понимать недостатки и перспективные возможности каждой своей подсистемы. ССБП – это часть системы работы, отвечающая за наличие и использование регламентов. Данный подпроцесс нужен, чтобы понимать, насколько эффективно компания использует существующие стандарты. Анализ практического использования регламентов и выявление возникающих при этом проблем, дают возможность принимать решения, повышающие эффективность использования стандартов для бизнеса.

11. Внутренний аудит

Основной результат: Понимание проблем и оценка эффективности работы по стандартам.
Описание: Включение процесса внутреннего аудита в состав ССБП, возможно, кому-то покажется спорным. Это действительно так. В данном контексте меня интересует возможность выявления отклонений выполняемой деятельности от утвержденных стандартов, определение и устранение причин этих отклонений. Внутренний аудит является важной частью ССБП, так как дает понимание проблем и оценку эффективности работы по стандартам.

12. Обучение и аттестация по НМД

Основной результат: Знания, навыки и мастерство работы по стандартам для повышения эффективности бизнеса.
Описание: Периодическое выявление реального уровня знаний стандартов и оценки уровня практических навыков работы по стандартам – это инструмент совершенствования выполняемой деятельности. Результат данного процесса – реальные знания и навыки работы по стандартам. Сотрудники, знающие и выполняющие требования стандартов, непосредственно влияют на повышение эффективности бизнеса в целом.

Модель потоков

На рис. 2 так же показана модель ССБП, но вместо описания ценности (главного результата), создаваемой каждый процессом, представлены потоки документов (информации).

С точки зрения методики исполнения эта схема является классической структурной моделью процесса на верхнем уровне. Она показывает взаимодействие подпроцессов между собой на уровне документооборота, что важно с практической точки зрения.

Вполне вероятно, что читателю данная схема будет более понятна. Она вполне подходит для дальнейшей декомпозиции каждого подпроцесса, например, в нотации CFFC, BPMN или eEPC.
Хотел бы привести небольшую практическую рекомендацию по выполнению такой работы. Прежде чем начать формировать модели подпроцессов ССБП (т.е. выполнять декомпозицию), рабочей группе проекта внедрения ССБП целесообразно заполнить таблицу, содержащую следующие столбцы:
• №.
• Наименование процесса.
• Главная цель процесса.
• Входы (информация, документы).
• Выходы (информация, документы).
• Участники.
• Ответственный.

Заполнение такой таблицы поможет участникам проекта глубже понять суть каждого подпроцесса, увязать их между собой в единую, продуманную и эффективно работающую систему.

Резюме

Итак, в статье вашему вниманию была представлена модель процессов ССБП. Автор надеется, что материал будет полезен для сравнения с вашим видением, для построения системы работы с регламентирующими документами в компании.
Буду признателен за обратную связь и примеры практического использования модели (возможно, в измененном виде) в вашей организации.
Более подробно о практических аспектах построения системы можно узнать на моем авторском тренинге «Стандартизация бизнес-процессов».

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2016 г.

Почти во всех современных компаниях занимаются описанием бизнес-процессов, разрабатывают и утверждают нормативные документы на их основе. Но далеко не каждый регламент действительно внедряется в реальную практику и постоянно используется. Почему так происходит? Вероятно, какие-то элементы системы отсутствуют или «сломаны». Шестеренки не крутятся – часы не идут… В статье Владимира Репина представлен авторский взгляд на структуру процессов системы стандартизации и уровни ее развития в рамках пяти уровней модели совершенства. В качестве приложения читателям предлагается чек-лист, с использованием которого каждый может оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов своей компании.

Введение

На некотором промышленном предприятии было разработано множество регламентов и процедур. Они регулярно (раз в три года) проходили актуализацию в соответствии с утвержденным планом. Процедура актуализации выглядела примерно так. Менеджер СКМ уведомлял руководителя, ответственного за актуализацию, о необходимости внесения изменений. Руководитель что-там дополнял. После этого документ быстро утверждался в новой версии и аккуратно вносился в реестр… Более детальный анализ показал, что в документах содержалось большое количество «белых пятен», а актуализировались они формально. В рассматриваемых процедурах наибольшую ценность представляли приложения – формы рабочих документов, которые хоть как-то упорядочивали взаимодействия различных служб при выполнении сквозных процессов. В целом, регламенты «не работали».
Существующая система работы сохранялась несколько лет и, в конечном счете, перестала устраивать руководство компании, поставившее задачу реального повышения результативности и эффективности выполняемых в организации бизнес-процессов.
Для решения этой задачи необходим системный подход к описанию и регламентации. Автор статьи предлагает читателям свой взгляд на структуру процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании (далее – ССБП).

Определение системы стандартизации бизнес-процессов

Введем следующее определение:

Система стандартизации бизнес-процессов – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.

Можно сформулировать несколько целей создания и поддержания ССБП в компании:

1. описание бизнес-процессов, разработка и практическое использование регламентирующих документов, обеспечивающих высокую результативность и эффективность выполняемых бизнес-процессов (кратко – «регламенты работают»);
2. сокращение потерь и повышение эффективности бизнеса в целом;
3. создание культуры работы по стандартам.

Философской основой ССБП является парадигма стабилизации и постоянного совершенствования процессов, обеспечивающая устранение потерь и повышение эффективности бизнеса компании в целом.
С точки зрения автора, целесообразно рассматривать следующие аспекты ССБП:

1. Методы.
2. Инструменты.
3. Ресурсы.
4. Процессы.

В статье мы рассмотрим только структуру процессов системы стандартизации. Подробное описание ее элементов и механизм работы рассматривается на авторском тренинге «Стандартизация и бизнес-процессов». Так же о ССБП можно будет прочить в книге, над которой автор работает в данное время.

Структура процессов системы

На следующем рис. 1. представлена структура процессов ССБП – первый, верхний уровень.

Первая категория процессов – это управление системой. Она включает два аспекта. Во-первых, это планирование, контроль и анализ деятельности по описанию и регламентации бизнес-процессов компании. Во-вторых, это развитие самой системы стандартизации на основе анализа ее эффективности и соответствия целям бизнеса компании.
Вторая категория «Описание и оптимизация бизнес-процессов» является важнейшей в системе, но далеко не единственной. Результатами выполнения процессов этой категории являются качественные модели бизнес-процессов, инициированные проекты оптимизации процессов, вовлеченный в «процессную работу» персонал компании. Вопрос грамотной постановки работы в этой области – это отдельная и сложная тема.
Далее на рис. 1. представлен ряд категорий процессов, основная задача которых состоит в том, чтобы на основании моделей процессов разработать регламенты, эффективно внедрить их и обеспечить выполнение бизнес-процессов в полном соответствии с установленными требованиями. Поскольку собственников бизнеса интересует практический результат, значение этих категорий в системе стандартизации очень высокое. Но процессы из этих категорий часто плохо работают или вообще отсутствуют, что предопределяет низкую эффективность системы стандартизации в целом.
Вероятно, структуру процессов ССБП можно было бы построить по-другому. Автор не претендует на идеально правильную картину. Но для практической работы рассматриваемый вариант представления вполне приемлем. Данное видение системы было сформировано автором на основе:

1. единого методического подхода к процессному управлению (автор развивает его с 2004 года);
2. анализа лучших практик передовых российских компаний;
3. анализа практики некоторых западных компаний, моделей управления (например, TPS), взглядов признанных авторитетов в области менеджмента;
4. анализа и систематизации результатов проектов описания и регламентации бизнес-процессов, выполненных под руководством (с участием автора) за последние 17 лет.

Для руководителя компании важно оценить существующее состояние системы стандартизации бизнес-процессов и определить, какие ее части не работают (работают неэффективно). Образно выражаясь, нужно найти те шестеренки механизма, которые выпали или сломались. Хотя, скорее всего, при проектировании «часов» про них просто забыли, а потом все удивлялись, почему эти часы не ходят…
В следующей таблице 1 детально показаны процессы системы стандартизации на 2-х уровнях. Рассмотрим эту модель более подробно.

Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов

В таблице 1 представлена характеристика каждого уровня развития ССБП. Цветом показано состояние процессов системы. Оранжевый цвет – процесса нет, цифра «0». Желтый цвет – процесс есть, но работает недостаточно эффективно, оценка «0,5». Зеленый цвет – процесс есть, эффективная работа, оценка «1».
Красным цветом выделены процессы, на которые стоит обратить особое внимание. Именно они позволяют замкнуть контуры управления и делают систему управляемой.
Читатель статьи может зарегистрироваться на портале www.finexpert.ru, войти под своим логином и скачать файл MS Excel, в котором представлена данная таблица. В ней можно оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

Таблица. 1. Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов.

Ключевая проблема системы

Ключевая проблема системы стандартизации, с точки зрения автора, — это отсутствие системного взгляда на ее построение, как следствие – «белые пятна» и разорванные обратные связи (потерянные шестеренки) по наиболее важным процессам, влияющим на возможность практического использования регламентирующих документов.
В общем виде, рассматриваемую ситуацию можно представить схематично на рис. 2. Показан некоторый процесс, который исполнитель выполняет в соответствии с регламентом. При отсутствии процессов, создающих обратную связь в случае отклонений выполняемого процесса от требований регламента, у исполнителя не возникает стимулов для изменения существующего поведения.

К числу процессов, «замыкающих» обратные связи (а без них нет управления) относятся:

1. планирование и контроль описания и регламентации процессов;
2. проведение моделирующих сессий;
3. контроль качества моделей процессов;
4. валидация моделей процессов;
5. разработка оперативных методов контроля исполнения НМД;
6. контроль качества проектов НМД;
7. валидация проектов НМД;
8. обучение и аттестация сотрудников на знание НМД;
9. контроль исполнения НМД и поддержка сотрудников во время переходного периода;
10. проведение инвентаризации НМД;
11. периодический оперативный контроль исполнения НМД линейным руководителем;
12. прочие.

Пример компании V-ого уровня

Моя коллега, работающая в одном из крупных российских холдингов, провела оценку своей компании по рейтинговой шкале и предоставила краткое описание ситуации.

«…По особенностям описания бизнес-процессов в компании можно сказать, что система построена на основе сертифицированной ИСМ путем расширения на всю деятельность организации. Была выстроена структура НМД, охватывающая около 80% подразделений и процессов. Составлены требования к процессу разработки и внедрения регламентирующей документации. Все БП взаимосвязаны между собой, от общих стандартов до конкретных инструкций. Специалисты и руководители подразделений в группе с отделом развития принимают непосредственное участие в описании своих и смежных БП, являются инициаторами оптимизации БП и соответствующей регламентации.
Система управления выстроена в обязательном порядке с учетом культуры и ценностей компании. Разработан и развивается комплекс мероприятий по мотивации персонала. Ежегодно проводятся внутренние мероприятия по обучению и развитию персонала, и формированию кадрового резерва. Это и плановые внешние или внутренние семинары с последующим контролем применения полученных знаний, и различного рода номинации по крупным индивидуальным и групповым проектам, перспективным техническим решениям и др.
Оценка знаний и использования действующей НМД включена в общую аттестацию сотрудников, проводится при плановых и внеплановых аудитах подразделений, а также составляется непосредственным руководителем по результатам работы. Вся НМД размещена и актуализируется на внутреннем портале, к которому имеют соответствующий доступ все сотрудники компании, ее филиалов, представительств и дочерних организаций.
В части автоматизации БП предстоит немало работ, частично реализованных и также запланированных на ближайшее будущее. На данный момент практически всё построено в ручном режиме и во многом держится на исполнительности, ответственности и вовлеченности персонала, поэтому смело можно сказать, что коллектив компании — это действительно её капитал…

Зернева Светлана Анатольевна
Специалист Отдел развития корпоративной системы менеджмента
ЗАО Фирма «Август»

Выводы

Вниманию читателя предложена структура процессов системы стандартизации и некоторая шкала зрелости для оценки ее текущего состояния.

Автор надеется, что представленный подход окажется полезным, и готов принять участие в проектах аудита и оценки уровня развития системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Февраль 2015 г.