Методология или Методика

В Википедии вы можете найти следующее определение Методологии: «Методоло́гия (от греч. μεθοδολογία — учение о способах) — учение о методах, способах и стратегиях исследования предмета». Так же там приводится информация о том, что «Практическая… Методология… — это программа (алгоритм), набор приёмов и способов того, как достичь желаемой практической цели…».

Поскольку при внедрении СУБП нам необходим именно набор методик (методов), а не одна конкретная методика, то я считаю возможным называть представленный ниже набор связанных между собой методик именно Методологией внедрения системы процессного управления. При этом, конечно, не исключаю, что возможны другие мнения и понимания понятия «Методология».

С другой стороны, я бы мог не упоминать термин «Методология» вообще. Но разработка регламентов СУБП требует конкретной методической основы. Они не могут быть созданы без какого-либо обоснования.

В данной статье серии я рассмотрю группу работ «Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП», причем в первую очередь речь пойдет об организации деятельности Процессного офиса.
Ниже представлена возможная структура рассматриваемой группы работ:

3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
   3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса.
   3.1.1. Разработка Положения о процессном офисе.
   3.1.2. Разработка формы Плана/отчета Процессного офиса.
   3.1.3. Разработка нормативов для Процессного офиса.
   3.1.4. Разработка индивидуальных форм отчетности сотрудников Процессного офиса.
   3.1.5. Разработка ИПР сотрудников Процессного офиса.
   3.2. Регламентация процессов СУБП.
   3.2.1. Разработка Положения о Процессном комитете.
   3.2.2. Разработка Положения о владельце сквозного процесса.
   3.2.3. Разработка формы Плана/отчета по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
   3.2.4. Разработка формы плана/отчета развития СУБП.
   3.3. Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
   3.3.1. Разработка Соглашения по моделированию процессов.
   3.3.2. Разработка Регламента описания и анализа процесса.
   3.3.3. Разработка Регламента внедрения изменений в процесс.
   3.3.4. Разработка Регламента подготовки ТЗ на автоматизацию процесса.
   3.4. Регламентация процессов управления ВНМД.
   3.4.1. Разработка структуры и форм ВНМД.
   3.4.2. Разработка Регламента управления ВНМД.
   3.5. Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.

В данной статье я подробнее остановлюсь на подразделе «3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса».

Процессный офис

BPM CBOK определяет «Процессный офис» (Business Process Management Office) и/или «Центр компетенции BPM» как подразделение, задачами которого являются:
• стандартизация процессов;
• унификация средств и методов работы с процессами;
• обучение принципам и методам BPM (Business Process Management);
• общий надзор за проектированием процессов и интеграция процессов на уровне предприятия;
• мониторинг и предоставление отчетов по показателям процессов для их владельцев и высшего руководства.

В российской практике функции Процессного офиса могут выполнять: отдел организационного развития (ООР), подразделение СМК, отдел стандартизации процессов и другие подразделения.
Довольно часто встречается ситуация, когда задачи Процессного офиса выполняет подразделение, находящееся в структуре управления персоналом, ИТ и др. Иногда подразделение называется «Департамент оптимизации бизнес-процессов», «Служба организационного развития («СОР» — лучше так не называть) или «Управление организационного развития». Один раз мне даже попался «Директор по управлению Бизнес-процессом (это не описка) и качеством» – ДУБП&К – только почувствуйте, как это славно звучит!

Нужно ли создавать именно Процессный офис? Убежден, что «Да». Тем самым руководство подчеркивает важность внедрения СУБП для компании и свою готовность выделять ресурсы на проект внедрения. Считаю, что Процессный офис – ключевой элемент Системы управления бизнес-процессами компании.

Положение о Процессном офисе

Положение о процессном офисе является необходимым документом, определяющим структуру, функции, полномочия и ответственность Процессного офиса. Приведу возможную структуру такого документа:

1. Общие положения.
2. Организационная структура Процессного офиса.
3. Цели и показатели деятельности Процессного офиса.
4. Выполняемые бизнес-процессы (функции).
5. Права.
6. Ответственность.
7. Требования к компетенции бизнес-аналитиков.
8. Нормирование труда бизнес-аналитиков.
9. Взаимодействие с другими подразделениями.
10. Оценка деятельности и стимулирование сотрудников Процессного офиса.
11. Приложения.
    a. Форма «План/отчет по работе Процессного офиса».
    b. Форма «План/отчет сотрудника за неделю».
    c. Форма «Индивидуальный план развития сотрудника».

Очевидно, что часть информации из данного положения может быть включена, например, в должностные инструкции бизнес-аналитиков. Так же методика оценки деятельности и стимулирования могут быть включены в единое корпоративное положение о стимулировании персонала. Однако, если таких документов в организации нет, то все необходимые аспекты можно временно включить в Положение о Процессном офисе.

Функции Процессного офиса

К основным функциям процессного офиса можно отнести:

1. Управление архитектурой процессов компании.
2. Организация и координация «процессной работы».
3. Описание и анализ процессов.
4. Планирование и внедрение изменений в процессах.
5. Регламентация и стандартизация процессов.
6. Участие в проектах автоматизации (роботизации) процессов.
7. Поддержка базы знаний по процессам (на web-портале компании).
8. Методология и контроль (схемы процессов, ВНМД).
9. Развитие процессных компетенций.
10. Предоставление аналитических отчетов руководству.

Важно отметить, что Процессный офис должен вовлекать руководителей и сотрудников, помогать подразделениям, а не делать «процессную работу» за них. К сожалению, часто все задачи по внедрению процессного управления перекладывают на Процессный офис, что ведет к перегрузке работой, снижению качества результата, росту численности и бюрократизации деятельности этого структурного подразделения.

Планы, которые использует Процессный офис

В рамках СУБП может использоваться несколько различных видов планов, в том числе:
• План мероприятий по развитию СУБП на год (методология, инструменты, ВНМД, компетенции).
• План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
• Оперативный план/отчет по работе Процессного офиса.

План мероприятий по развитию СУБП может включать мероприятия, которые необходимо выполнить для повышения уровня зрелости самой СУБП. Если в компании внедрена методика оценки уровня зрелости, то такой план подготавливается силами Процессного офиса по результатам проведения ежегодной оценки зрелости СУБП (оценка может проводиться внешним подрядчиком).

В случае, если внедрение СУБП осуществляется в рамках развития СМК (Системы менеджмента качества) компании, то целесообразно использовать единый документ, например, «План развития СМК компании на год».

Для исполнения мероприятий (проектов), заложенных в План, требуется ресурсы подразделений компании и внешних подрядчиков (например, поставщиков программного обеспечения), а не только Процессного офиса.

Второй план – это План/отчет по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов. Форма этого плана разрабатывается при выполнении группы работ «Регламентация процессов СУБП». Это сводный план по всей компании. Он включает задачи и проекты по указанным направлениям, например, сколько процессов планируется описать и регламентировать, сколько автоматизировать и т.д. Опять же, исполнителями проектов могут быть структурные подразделения, а не только бизнес-аналитики Процессного офиса. Важно отметить, что при формировании плана необходимо оценивать трудоемкость всех задач в человеко-часах и учитывать ресурс времени руководителей и специалистов, которые реально может быть выделен для их выполнения.

С учетом мероприятий, сформулированных в указанных планах и попадающих в зону ответственности Процессного офиса, формируется оперативный план работы Процессного офиса на каждый месяц. Этот документ – «План/Отчет» Процессного офиса — должен иметь удобную форму. Как минимум, он может делаться в MS Excel, как показано на рис. 1. В идеальном варианте целесообразно использовать систему автоматизации (планирование, постановка и контроль исполнения задач, отчетность).

Нормативы для Процессного офиса

Для того, чтобы сформировать корректный с точки зрения ресурсного обеспечения план (в первую очередь, — рабочее время бизнес-аналитиков), необходимы нормативы. В противном случае планирование деятельности будет осуществляться по принципу «Берем всё, что валится», а это приведет к перегрузкам и снижению качества результата.
Пример нормативов для Процессного офиса представлен в таблице 1.

Указанные нормы определены для так называемого «Нормо-процесса». Это условный процесс, который включает до 15 шагов и умещается на листе формата А4. Если не вводить понятие «Нормо-процесс», то деятельность бизнес-аналитиков Процессного офиса будет сложно планировать.

Например, проектирование и регламентация сквозного процесса может включать 7 нормо-процессов. Это значит, что необходимо заложить, минимум, 210 человеко-часов. Это около 5 недель работы одного бизнес-аналитика «фулл-тайм» в идеальной ситуации.

При определении норм необходимо учитывать:
• уровень зрелости практики работы с процессами в компании (компетенции и вовлеченность руководителей);
• квалификацию бизнес-аналитиков;
• наличие системы планирования;
• исполнительскую дисциплину;
• общую культуру компании.

Часто бывает, что нормы не исполняются. В этом случае целесообразно провести анализ работы бизнес-аналитиков Процессного офиса, который поможет запланировать и выполнить соответствующие корректирующие мероприятия.

Например, к числу причин фактического неисполнения норматива описания процесса можно отнести:
• нечеткое определение границ процесса и целей его моделирования;
• недостаточная квалификация бизнес-аналитика;
• отсутствие контроля качества схемы процесса перед передачей на согласование экспертам/ЛПР (лицам, принимающим решения);
• незнание нотации моделирования экспертами в предметной области и ЛПР;
• новые вводные по ходу работы от ЛПР (изменение границ процесса и/или целей моделирования и проч.)

Использование норм при планировании и анализе деятельности Процессного офиса дает возможность:
• ставить задачи, адекватные доступным ресурсам;
• оценивать эффективность работы и обосновывать изменения в методиках Процессного офиса;
• выявлять реальную производительность Процессного офиса и обосновывать его целевую численность для руководства компании;
• оценивать индивидуальную эффективность работы бизнес-аналитиков и принимать решения (развитие компетенций, командная работа, стимулирование, сокращение).

Более подробно ознакомиться с этой темой вы сможете, посмотрев видео на моем канале:

Индивидуальные формы отчетности сотрудников Процессного офиса

Руководителю Процессного офиса важно понимать, сколько времени тратят бизнес-аналитики для получения конкретного результата. Например, была поставлена задача собрать информацию по процессу, провести одно интервью и сформировать графическую схему в нотации BPMN. На все было отведено 10 часов. В результате сотрудник представил схему из 4 шагов и в отчете указал фактическую трудоемкость 4 рабочих дня (32 часа). Что делать в этом случае? Десять часов на описание одного «Нормо-процесса» — достаточно много. Часто для этого хватает и 3 часов, если процесс простой. Для сложных случаев (4 интервью, 15 шагов, сложная логика) десяти часов может не хватить. В рассматриваемом примере схему из 4 шагов можно было сделать за 2-3 часа, включая интервью. Факт – 32 часа. Скорее всего, с данным бизнес-аналитиком придется расставаться (хотя бы потому, что он спокойно поставил в отчет 32 часа на решение простой задачи, завысив трудоемкость более, чем в три раза!).

Итак, чтобы видеть реальную картину Руководителю Процессного офиса нужен индивидуальный «План/Отчет» бизнес-аналитика за неделю. Он может быть подготовлен в MS Excel. Структура документа довольно проста: дата/день недели, задача, план и факт в часах, результат (ссылки на документы, модели и т.п.).

Важно правильно позиционировать цели использования этого документа. Каждый профессионал оценивает, сколько времени у него ушло на ту или иную задачу. Время имеет ценность. Каждый человек конвертирует его в некоторый результат: полезный, или бесполезный для других. Если бизнес-аналитик хочет развиваться как профессионал, он должен понимать, на что, и с какой эффективностью уходит его рабочее время. Ведение учета затраченного времени дисциплинирует сотрудников, особенно работающих по проектам (описание процесса – это маленький, но проект). Если сотрудники начинают «высиживать зарплату», то Процессный офис, как и любое другое функциональное подразделение, быстро обюрокрачивается и начинает «работать на процедуру», а не на результат.

Для руководителя Процессного офиса полученные индивидуальные отчеты бизнес-аналитиков дают возможность оценить личную эффективность каждого, определить необходимость индивидуального развития, внести коррективы в методы постановки и контроля исполнения задач (профессиональнее заниматься управлением), скорректировать нормативы, обосновать увеличение численности и т.п.

Индивидуальные планы развития сотрудников Процессного офиса

Бизнес-аналитик Процессного офиса является исключительный фигурой. Он должен обладать большим объемом знаний и разносторонними компетенциям в области организационного развития, процессного управления, автоматизации и инноваций. Но текущая загрузка рутинной работой, например, поиск несоответствий в проектах регламентов, подготовленных в функциональных подразделениях, может привести к полной потери интереса к работе. Каким образом «зажечь» бизнес-аналитика? Ответ – так же, как и любого другого сотрудника. Его внутренний статус мотивации по отношению к работе должен измениться. Как это сделать? Специалиста нельзя перегружать работой, и она должна быть для него интересной. Полученные результаты важно оценивать и предоставлять ему обратную связь… Но в данном контексте, я хочу сказать только об одном факторе – дайте возможность бизнес-аналитику профессионально развиваться. В противном случае он будет продолжать работать бизнес-аналитиком…, но только уже в другой компании.

Отслеживая историю ряда компаний, я наблюдал много раз, как сотрудники подразделений орг. развития, были «зажаты» в ежовые рукавицы изощрёнными KPI, перегружены работой и без всяких перспектив развития. В результате, организация теряла квалифицированных сотрудников, вместе с которыми уходили вложенные в них деньги.

Считаю весьма важным наличие индивидуальных планов развития сотрудников Процессного офиса. Индивидуальный план развития (ИПР) бизнес-аналитика может включать:
• список книг, которые он должен прочитать и поделиться с коллегами;
• программы тренингов (семинаров, мастер-классов и прочих учебных мероприятия), которые он должен посетить в течение года;
• подготовка и прохождение сертификации (например, по использованию среды проектирования бизнес-процессов или автоматизации процессов в Bizagi);
• индивидуальный проект (например, совершенствование методики анализа процессов с использованием …).

В частности, бизнес-аналитику можно поставить цель пройти сертификацию по Профессиональному стандарту «Специалист по процессному управлению» (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н.) или сертификацию OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2), что несколько сложнее (нужно свободно знать английский язык и быть профи в BPM).

Очевидно, что для реализации ИПР нужны время и деньги. Компания может отправить сотрудника Процессного офиса на обучение, оплатить прохождение сертификации и проч. Руководитель Процессного офиса может выделить 2-3 часа в неделю каждому сотруднику на самоподготовку. Кроме того, если сотрудник заинтересован в развитии, то он всегда найдет на это время (например, чтение BPM CBOK по дороге на работу).

В целом, я считаю наличие системы работы с ИПР важной частью деятельности Процессного офиса.

Что дальше?

Далее в статьях серии я рассмотрю следующие аспекты разработки Методологии и регламентов СУБП:
• Регламентация процессов СУБП.
• Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
• Регламентация процессов управления ВНМД.
• Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Август 2020 г.

В статье В.В. Репина обсуждается «Моделирующая сессия» — эффективный инструмент вовлечения руководителей и специалистов компании в деятельность по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов.

История вопроса

В декабре 2012 года на конференции «ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: сегодня и завтра» я прослушал весьма интересный доклад Наталии Самариной, Начальника отдела организационного развития ЗАО «ЮИТ Санкт-Петербург». В рамках доклада приводилась информация о методе описания процессов, используемом ООР в «ЮИТ». Это была так называемая «Моделирующая сессия» — совещание по структурированию процессов с привлечением руководителей и специалистов подразделений (см. рис. 1 – фото из опубликованного доклада).

Метод весьма заинтересовал, и я решил ознакомиться с ним ближе – съездил в Питер в компанию «ЮИТ». Наталия любезно разрешила присутствовать на одной из МС, которые регулярно проводятся в компании.

Моделирующая сессия

Вкратце, суть проведения моделирующей сессии, как я ее понимаю, состоит в следующем. За ограниченное время (около 2-х часов, не более) проводится структурирование некоторого операционного процесса компании путем его обсуждения и визуализации по определенной технологии.

В начале МС бизнес-аналитик кратко рассказывает о целях ее проведения и методическом походе. Затем на флипчарте рисуется контекстная диаграмма процесса (процесс как «черный ящик»). Сверху указываются нормативные документы. Определяется структура подпроцессов. Обсуждаются основные входы/выходы. Далее выбирается один из подпроцессов, который рассматривается детальнее.
При описании подпроцесса используется любопытная технология визуализации. На большие листы упаковочной бумаги, прикрепленные в доске, последовательно наклеивают липкие листочки разного цвета. Светлые (белые) листки используются для описания операций, исполнителей и событий. Название операций пишут синим цветом, исполнителей – зеленым, события – черным. Дополнительно используют желтые листки меньшего размера. Они служат для отображения развилок процесса (ветвления процесса с применением оператора «ИЛИ») – см. рис. 2.

Каждая операция процесса подробно обсуждается. Определяются входы/выходы и события. Информация аккуратно фиксируется на липких бумажках и помещается на стенд.
После завершения сессии результаты работы фотографируются. Кроме того, бизнес-аналитики забирают бумагу с собой в ООР. Далее они используют полученный материал уже для профессионального описания процесса в Business Studio. Разработанные в нотации «Процедура» Business Studio схемы процессов согласуются с участниками МС. Далее эти схемы используются для регламентации соответствующих процессов.
Особенности реализованного в «ЮИТ» подхода, на мой взгляд, следующие:
• сотрудники компании активно вовлекаются в деятельность по структурированию процессов;
• по ходу МС фактически осуществляется обучение сотрудников методу описания;
• бизнес-аналитики получают информацию достаточно высокого качества, что существенно ускоряет последующую работу по формированию графических схем процессов;
• участие сотрудников в описании процессов делает более простым последующее согласование графических схем.

Интересно отметить, что в «ЮИТ» существует очередь из руководителей, желающих разобрать свои процесса на моделирующих сессиях, которые проводит отдел организационного развития.

Алгоритм проведения сессии

Используя знания о методе проведения МС в «ЮИТ» мы разработали свою версию данного подхода. На рис. 3. Показана схема процесса проведения МС. При проведении МС мы дополнительно используем проектор, который выводит на большой экран таблицу MS Excel, содержащую список операций рассматриваемого процесса («домашняя заготовка» бизнес-аналитиков).

Представленная на рис 3. схема была применена в одном из достаточно крупных проектов внедрения процессного подхода (см. рис. 4). С некоторыми изменениями МС продолжает активно применяться в этой компании до настоящего времени. Руководители высоко оценивают пользу МС для понимания сути выполняемых операционных процессов.

Следует отметить, что каждая МС должна быть качественно подготовлена. Это означает, что бизнес-аналитики должны собрать и проанализировать доступную информацию о процессе (НМД, отчетность и т.п.). Кроме того, бизнес-аналитик обязан грамотно вести сессию. Таким образом, качественная подготовка и проведение МС предопределяет требования к работе бизнес-аналитика. Когда аналитик просто описывает процесс, собирая информацию путем проведения интервью, его работа видна только двум людям. При проведении МС качество работы бизнес-аналитика становится известным многим сотрудниками компании. Этот факт поднимает планку внутренней мотивации бизнес-аналитика.

Преимущества и недостатки МС

Стоит обсудить преимущества МС и риски, которые могут возникнуть при ее проведении в компании.

Преимущества МС:
• активное вовлечение сотрудников в деятельность по описанию процессов;
• возможность быстро получить качественную информацию для описания процесса;
• общий PR методов процессного управления.

На мой взгляд, вовлечение сотрудников в деятельность по описанию своих процессов – важнейший «плюс» МС как метода работы.

Риски при проведении МС
• переход от продуктивного обсуждения к неуправляемому «базару»;
• нарушение технологии визуализации процесса и, как следствие, получение сырых результатов низкого качества;
• нехватка времени для описания процесса в целом;
• прочие.

Чтобы сессия прошла продуктивно, бизнес-аналитику очень важно уметь грамотно ее модерировать. Для этого нужны определенные навыки и некоторая доля харизмы. Поэтому проведение МС нужно поручать наиболее подготовленным, опытным бизнес-аналитикам.

Резюме

В статье мы рассмотрели моделирующую сессию – технологический подход к описанию операционных процессов компании. Ключевое преимущество данного подхода, с точки зрения автора статьи, заключается в активном вовлечении руководителей и специалистов компании в деятельность по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Сентябрь 2013 г.

С какой эффективностью работает Ваш отдел Организационного развития (ООР)? Насколько он близок к реальному бизнесу? Помогают ли бизнес-аналитики (БА) руководителям подразделений оптимизировать процессы или только записывают с их слов и оформляют схемы процессов? В статье В.В. Репина обсуждаются два аспекта развития ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков.

Технологии и компетенции ООР

В данной статье под Отделом организационного развития (далее – ООР) понимается подразделение компании, основной функцией которого является обеспечение внутреннего развития как бизнес-процессов, добавляющих ценность, так и процессов управления (т.е. системы управления). Мы не включаем в деятельность ООР вопросы экстенсивного развития бизнеса, например открытие новых торговых точек. Речь в данном случае идет именно о внутреннем развитии (внешнее развитие исключительно важно, но об этом нужно писать в отдельной статье).
Обсудим два важных аспекта деятельности ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков (далее – БА).
Можно выделить следующие ключевые технологии (методики), которыми должен обладать ООР:

1. технология планирования и учета деятельности ООР, в том числе нормирование работы БА;
2. технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов;
3. технология работы со средой моделирования процессов;
4. технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга);
5. технология обучения сотрудников компании.

Разумеется, можно выделять и другие аспекты, но в данной статье рассматриваются только указанные выше. В частности, в данном случае предполагается, что в компании существует отдел внутреннего аудита, процессы которого в статье не затрагиваются.

Планирование и учет деятельности ООР

Технология планирования и учета деятельности ООР должна включать такие аспекты, как формирование плана работы ООР на месяц, формирование еженедельных отчетов БА, формирование отчета по выполнению плана ООР на месяц.
План работы ООР не может быть самодостаточным или, другими словами, оторванным от других планов компании. Он должен базироваться на общем плане описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации. Это может быть один план или комплект планов. Такой план может отличаться от плана работы ООР в том случае, если в бизнес-единицах (далее — БЕ) компании есть свои бизнес-аналитики, которые административно подчиняются руководителям БЕ. Если компания относительно небольшая и БЕ не выделены, отдельного подразделения внутреннего аудита нет, то план работы ООР может совпадать с общим планом описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации.
План работы ООР должен быть в достаточной степени напряженным (т.е. не должно быть простоя ресурсов), но в тоже время практически реализуемым. Формирование такого плана – всегда поиск некоторого компромисса между целями топ-менеджера и возможностями ООР.

Для того, чтобы минимизировать субъективность при разработке и согласовании плана, целесообразно ввести определенные нормативы деятельности БА. Так например, при выполнении проекта в одной крупной компании, были предложены следующие нормативы работы БА (см. таб. 1).

Таблица 1. Нормативы деятельности бизнес-аналитиков

В таб. 1 использовано понятие «Нормо-процесс» – это графическая схема в формате А4, содержащая 12-20 операций. Так же упоминается «моделирующая сессия» (далее — МС) –это совещание, на котором по определенной технологии проводится описание бизнес-процесса. МС проводится бизнес-аналитиками ООР с привлечением руководителей и специалистов, участвующих в выполнении процесса.
В зависимости от существующих компетенций БА и других факторов (например, общая корпоративная культура в компании, наличие команды менеджеров и т.п.) нормативы могут меняться.

Технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов

Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Причем я имею в виду не нотации моделирования, а именно организацию работы по описанию процессов компании. Это разные вещи. Довольно часто используется подход, когда БА проводят интервью, собирая информацию о выполняемых процессах. Потом формируют графические схемы, согласуют их с руководителями. Далее выполняется разработка регламентов и т.п. Эта, почти «классическая» схема работы имеет существенный недостаток – сотрудники компании недостаточно (или вовсе плохо) вовлекаются в работу по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов. ООР становится «самодостаточным» и заметно дистанцированным от реального бизнеса. Руководители и специалисты ощущают это разрыв. Авторитет ООР в компании снижается и т.д. Это путь в никуда. Назвать эту ситуацию развитием сложно. Скорее это «дрейф» в неопределенную сторону…
ООР нужна такая технология описания процессов, которая давала бы качественный результат за разумный срок, причем с активным вовлечением руководителей и специалистов подразделений. Нужен эффективный методический подход, выраженный в виде нормативных документов, определяющих требований к работе по описанию процессов: как определить целевые процессы для описания, как организовать сбор информации, как проводить совещания по обсуждению моделей и т.п.
Одним из возможных методических подходов является Моделирующая сессия (технология ее проведения будет описана в отдельной статье позже). Ключевыми результатами ее проведения являются:

• вовлеченность руководителей и специалистов в деятельность по описанию и анализу бизнес-процессов;
• исходная информация для описания бизнес-процесса в графическом виде (согласованное понимание процесса всеми участниками МС).

После проведения МС и согласования схем процессов, БА разрабатывают проекты внутренних нормативно-методических документов – регламенты выполнения процессов. Далее проекты регламентов проходят процедуру согласования, утверждения и ввода в действие.
Периодически ООР проводит инвентаризацию существующих НМД. Осуществляется плановая актуализация документов. В целом, ООР полностью поддерживает жизненный цикл (далее – ЖЦ) внутренних НМД организации.
Таким образом, кроме технологии описания процессов, ООР должен иметь эффективную технологию поддержки полного жизненного цикла внутренних НМД. Для этого в компании должна быть разработана и утверждена в каком-либо НМД методика описания и регламентации бизнес-процессов, которая обеспечивает стандартный подход к описанию бизнес-процессов, регламентации, инвентаризации, актуализации и отмене НМД.

Технология работы со средой моделирования процессов

В современной компании неразумно описывать бизнес-процессы «на коленке», т.е. используя такие инструменты, как MS Word, MS Excel, MS Visio или Power Point. Целесообразно создать электронный репозиторий или, другими словами, базу знаний компании по бизнес-процессам. Для этого используются инструментальные средства моделирования, например Business Studio 4.0 или iGrafx 2013.
Описание процессов в современной среде моделирования предполагает выбор и использование стандартной нотации, например «Процедура» Business Studio, BPMN, eEPC.
Для эффективной работы со средой моделирования ООР необходимы, как минимум, два нормативных документа:

• стандарт работы со средой моделирования (т.н. «Соглашение о моделировании»);
• регламент внесения изменений в базу знаний по бизнес-процессам.
Стандарт определяет требования к использованию среды моделирования: как использовать выбранную нотацию, как заполнять атрибуты объектов (процессов, ресурсов) необходимой информацией и проч. Стандарт должны знать все сотрудники компании, которые описывают процессы и/или используют графические схемы процессов в работе (например, как часть регламентирующих документов).
Приведем пример структуры стандарта (использовался при внедрении Business Studio):

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
   1.1.Назначение и область действия
   1.2.Используемые сокращения
   1.3.Термины и определения
   1.4.Нормативные ссылки
   2.ВЕДЕНИЕ СПРАВОЧНИКОВ В «BUSINEES STUDIO»
   2.1.Справочник «Процессы»
   2.2.Справочник «Субъекты»
   2.3.Справочник «Объекты деятельности»
   2.4.Справочник «Управление»
   3.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ В «BUSINEES STUDIO»
   3.1.Элементы нотации «Процедура» «Business Studio»
   3.2.Описание операций процесса
   3.3.Использование стрелок типа «связь предшествования»
   3.4.Использование стрелок типа «поток документов»
   3.5.Использование событий
   3.6.Использование блока «Решение»
   3.7.Использование междиаграммных ссылок
   3.8.Использование сносок
   4.СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В «BUSINEES STUDIO»
   4.1.Используемые графические элементы
2. ЗАПОЛНЕНИЕ АТРИБУТОВ ОБЪЕКТОВ МОДЕЛИ
   5.1.Заполнение атрибутов процесса
   5.2.Заполнение атрибутов операции процесса
   5.3.Заполнение атрибутов стрелок
   5.4.Заполнение атрибутов субъекта деятельности
   5.5.Заполнение атрибутов объекта деятельности
   5.6.Заполнение атрибутов целей и показателей

Регламент внесения измененийв базу знаний по бизнес-процессам может, например, иметь следующую структуру:

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Назначение и область действия
1.2. Используемые сокращения
1.3. Термины и определения
1.4. Нормативные ссылки

2. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
   2.1. Общее описание процесса
   2.2. Графическая схема процесса
   2.3. Цели и показатели
   2.4.Методы контроля исполнения процесса
3. ОПИСАНИЕ ПОДПРОЦЕССОВ
   3.1.Регулярная проверка и актуализация справочников
   3.2.Внесение изменений в справочник процессов
   3.3.Внесение изменений в справочник «Субъекты»
   3.4.Внесение изменений в справочники «Объекты деятельности» и «Управление»
   3.5.Управление правами пользователей
   3.6.Импорт/экспорт данных из BS в формате xml
   3.7.Внесение изменений в мета-модель и применение к БД
   3.8. Внесение изменений в шаблоны отчетов
   3.9.Переход с версии на версию
   3.10. Обслуживание базы данных
4. ПРИЛОЖЕНИЯ Данный регламент используется БА, ответственными за поддержание электронного репозитория бизнес-процессов компании.

Технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга)

Как это часто бывает, далеко не каждый процесс требует реинжиниринга, но регламент его выполнения может использоваться на практике. Именно поэтому мы отделяем технологию описания и регламентации процессов от технологии оптимизации (реинжиниринга). Описание процессов может использоваться как часть технологии реинжиниринга.
В компании целесообразно разработать стандарт, который определял бы требования к порядку оптимизации/реинжиниринга процессов. Приведем один из возможных алгоритмов оптимизации:

1. формируется модель процесса на верхнем уровне;
2. определяются цели и показатели по процессу с точки зрения бизнес-заказчика;
3. измеряются показатели по процессу «как есть»;
4. разрабатывается и утверждается методика оценки эффекта от оптимизации (реинжиниринга) процесса (в случае, если эффект измерить сложно или невозможно, определяются качественные показатели удовлетворенности бизнес-заказчика результатами оптимизации процесса);
5. определяются целевые значения показателей с точки зрения бизнес-заказчика;
6. проводится цикл работ по описанию и анализу процесса (анализ ограничений, поиск узких мест и т.п.);
7. разрабатывается и утверждается план проекта оптимизации (реинжиниринга) процесса; назначается руководитель проекта;
8. выполняется проект оптимизации (реинжиниринга) процесса (ответственный – владелец процесса, управление и контроль – руководитель проекта);
9. формируется и утверждается регламент оптимизированного процесса;
10. после выполнения достаточного количества циклов рассчитываются показатели процесса;
11. осуществляется расчет экономического эффекта и выплата премии команде проекта.

Технология обучения сотрудников компании

Обучение сотрудников компании методам процессного управления является исключительно важным для успеха проекта. Чтобы делать это системно ООР нужны:

• эффективные программы обучения (адаптированные для разных уровней управления);
• обученные и аттестованные преподаватели из числа БА и, возможно, внешние;
• программы аттестации сотрудников, прошедших обучение.
Целесообразно разработать общую, вводную программу и несколько программ, детально раскрывающих отдельные темы. Подробного рассмотрения требуют, например, описание процессов, разработка целей и показателей для управления процессами, анализ ограничений при выполнении процесса (например, на основе TOC) и проч.

Компетенции бизнес-аналитиков

В наши дни бизнес-аналитик ООР – это человек с широким кругозором, высокой культурой мышления, коммуникабельный и, конечно, обладающий профильными компетенциями (описание, анализ, оптимизация и регламентация бизнес-процессов).
Очевидно, что подобрать идеальных сотрудников в компанию практически невозможно. Но вполне реально разработать набор тестовых вопросов и заданий для оценки кандидатов на должность БА, чтобы обеспечить приемлемый уровень. Конечно, нотациям и программам для моделирования можно научить. Важнее, чтобы кандидат имел аналитический склад ума, грамотно умел общаться с людьми, получая и обрабатывая информацию. Но наличие профильных знаний все таки является большим «плюсом».
В ООР довольно часто возникает следующая проблема. БА не могут на равных разговаривать с руководителями. Они не помогают руководителям анализировать процессы, не задают нужные вопросы, не предлагаю подходы и решения по оптимизации. БА только слушают, фиксируют информацию и формируют графические схемы. Но деятельность ООР должна быть ориентирована на бизнес, на повышение его эффективности. Если БА подходят к своей работе формально и являются только «писателями», то эффект получается низкий. Поэтому, на мой взгляд, целесообразно постоянно развивать компетенции бизнес-аналитиков по следующим направлениям:
• применение теории ограничений (ТОС);
• анализ потерь при выполнении процессов (и шире – Lean в целом);
• аналитические методы (графический и трендовый анализ, корреляционный анализ, построение контрольных карт Шухарта и проч.);
• методы ТРИЗ;
• командообразование;
• психология (в т.ч. методики эмоционального лидерства).

Еще одной, часто наблюдаемой проблемой является плохое знание БА специфики реальных процессов (можно сказать, что БА не бывают «в полях»). Для того, чтобы БА «влез в шкуру» сотрудника, целесообразно продумать и организовать стажировки — участие БА в выполнении реальных процессов подразделений.
Хорошим стимулом для развития БА являются ежегодные аттестации, прохождение обучения и аттестаций по различным программам в других организациях.
В целом, подчеркну, что развитие БА, на мой взгляд, – один из ключевых факторов успешной деятельности ООР.

Практический пример

Рассмотрим пример внедрения указанных выше технологий в ООР конкретной торгово-производственной компании численностью несколько тысяч человек.
В таб. 2 показаны некоторые изменения, которые произошли в компании в период с начала декабря 2012 года по начало мая 2013 года.

Таблица 2. Изменения в деятельности ООР.

На следующих рисунках показано сравнение ситуации в компании в 2012 и 2013 годах по четырем аспектам:
• мнение руководителей о существующей системе процессов;
• мнение руководителей о графических схемах процессов;
• оценка степени актуальности базы регламентирующих документов компании;
• оценка руководителями существующей системы управления ЖЦ НМД.

Диаграммы были построены на основе анализа ответов руководителей, которые давали свою экспертную оценку ситуации в компании.

При сравнении диаграмм рис. 1. видно, что система процессов стала рабочим инструментом для почти половины руководителей компании. Это очень хороший результат.

На рис. 2 видно, что в 2012 году руководители весьма низко оценивали графические схемы процессов, разрабатываемые БА ООР. В 2013 году ситуация радикально изменилась. Более половины руководителей считают графические схемы наглядными и понятными, используют их в работе.

Ситуация с актуальностью НМД (см. диаграммы на рис. 3) сложнее. Видно, что актуальность НМД в 2013 году выше, чем в 2012. Но она все еще продолжает оставаться относительно низкой. Нужно определенное время, чтобы база НМД компании качественно поменялась.

Анализ диаграмм рис. 4 показывает, что необходимо продолжать работу по совершенствованию технологии управления ЖЦ НМД. Например, можно пойти по пути создания web-портала для внедрения безбумажной технологии регламентации бизнес-процессов компании (например, используя Business Studio Portal).

В целом, по оценке одного из топ-менеджеров компании, наиболее компетентного в вопросах орг. развития, за период с декабря 2012 по май 2013 года в компании удалось создать потенциал, необходимый для дальнейшего эффективного внутреннего развития.

Безусловно, очень важную роль сыграло лидерство Генерального директора, без поддержки которого проект вряд ли был бы успешно реализован.
Так же надо отметить профессионализм руководителя проекта со стороны компании.

Резюме

В данной статье были кратко затронуты ключевые технологии работы отдела организационного развития, а так же требуемые компетенции бизнес-аналитиков.
Автор призывает директоров по развитию, руководителей ООР, бизнес-аналитиков и других заинтересованных профессионалов подлиться своим опытом выстраивания деятельности по внутреннему орг. развитию как в комментариях к данной статье, так и в виде других материалов на портале FinеXpert.ru.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2013 г.