Декомпозиция процессов, корректная организация межпроцессного взаимодействия, использование типовых процессов – важнейшие навыки, необходимые при проектировании архитектуры бизнес-процессов компании. В статье Владимира Репина рассматриваются практические вопросы декомпозиции бизнес-процессов в нотации BPMN при моделировании в Business Studio 5. Представлены три архитектурных метода: создание подпроцессов, запуск других процессов с использованием межпроцессного взаимодействия, использование типовых процессов.

Введение. Декомпозиция как необходимый метод построения архитектуры бизнес-процессов организации

По ходу моделирования бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio схемы часто становятся слишком сложными, что снижает их визуальную наглядность, повышает трудоемкость анализа и принятия решений, затрудняет регламентацию. На громоздкой, запутанной схеме сложно выявить и устранить логические ошибки. Часто бывает так, что схема включает действия, которые являются фрагментами других процессов. Возможные причины – недостаточно продуманная архитектура бизнес-процессов организации, отсутствие навыка определения границ процессов, использования декомпозиции, применения типовых (повторно выполняемых) процессов.

Для того, чтобы сделать модель достаточно простой и наглядной можно:
• создать несколько подпроцессов;
• исключить со схемы действия, которые выполняются в рамках других процессов, и смоделировать взаимодействие с этими процессами (межпроцессное взаимодействие);
• использовать типовые (повторно выполняемые) процессы.

В любом случае, возникает практическая необходимость грамотно использовать методы декомпозиции и межпроцессного взаимодействия. Давайте их рассмотрим.

Создание подпроцессов

На рис. 1 показана схема процесса, включающая несколько задач (действий, операций). Документооборот и подписи шлюзов не показаны для упрощения восприятия схемы. Модель может рассматриваться в качестве учебного примера.

На рис. 1 выделены оранжевым цветом и обведены красными овалами группы задач, которые усложняют схему. По размеру они сделаны специально меньше (на практике я не рекомендую изменять размеры значков).

Начнем с группы задач, выполняемых Исполнителем Б. Они обведены красным овалом № 1. Вместо этой группы задач оставим одну – «Выполнить расчет и подготовить презентацию».
Далее декомпозируем эту задачу на нижний уровень, используя так же нотацию BPMN.

На рис. 2 видно, что у этой задачи появился маркер «+» внутри квадрата, а схема в целом стала выглядеть значительно проще.

Что означает «Подпроцесс» в нотации BPMN? В отличие от полноценного процесса, для которого определяется так называемая «Процессная сущность» (уникальная структура данных) и могут запускаться отдельные экземпляры, подпроцесс в BPMN не имеет своей процессной сущности и является обособленной частью процесса в целом. Это удобно для моделирования (упрощения схемы процесса) и автоматизации.
Однако такой подпроцесс, поскольку он не имеет процессной сущности, невозможно «запустить» на исполнение другим процессом или использовать как типовой при проектировании других процессов в архитектуре.

В BPMN используется два понятия: Collapsed Sub Process («Свернутый») и Extended Sub Process («Раскрытый»). Первый показывается в виде задачи с маркером «+» внутри квадрата, второй – в виде схемы процесса. На рис. 3 показан пример: схема без Sub Process (вверху), Collapsed Sub Process (в середине) и Extended Sub Process (внизу).

В Business Studio в силу архитектуры этой системы невозможно показать на схеме процесса Extended Sub Process, только Collapsed Sub Process.

При моделировании процессов в нотации BPMN в Business Studio довольно часто возникает ситуация, когда на схеме процесса указан один исполнитель, а на схеме подпроцесса возникает несколько дорожек с разными исполнителями. Если на уровне процесса исполнитель – подразделение, а на уровне подпроцесса – сотрудники, то с этим еще можно мириться, принимая во внимание насущные задачи регламентации процесса. Но если подпроцесс на верхнем уровне выполняет конкретный исполнитель, а на нижем — куча других исполнителей, то это методическая ошибка. Дело в том, что в Business Studio дорожки используются для назначения исполнителей задач. Это означает, что если мы помещаем какую-то задачу на дорожку исполнителя, то для этой задачи автоматически назначается этот же исполнитель с типом связи «Выполняет». Поэтому очень странно выглядит ситуация, когда на одном уровне задачу «выполняет» конкретный сотрудник, а ниже уровнем задачи «выполняют» уже совершенно другие сотрудники. С точки зрения регламентации процессов и формирования должностных инструкций такое решение, на мой взгляд, недопустимо. Если бы мы использовали на верхнем уровне тип связи «Является владельцем» или «Отвечает» (такого типа связи по умолчанию нет в Business Studio, но его можно создать), а на нижнем «Выполняет», то такое решение можно было бы считать рациональным.
Обратите внимание, что в нотации BPMN (в отличие от решения, реализованного в Business Studio) дорожки вообще носят вспомогательный (иллюстративный) характер. Назначение исполнителей осуществляется для каждой задачи. Даже если мы назовем как-то дорожку, мы можем в BPMN назначить любых исполнителей.

На рис. 4 показана схема подпроцесса «Выполнить расчет и подготовить презентацию». В данном случае исполнитель тот же самый, что и на верхнем уровне, так что все корректно (с точки зрения регламентации в Business Studio).

Обратите внимание, что подпроцесс начинается с неопределенного события. Как правильно его называть в Business Studio? Часто я просто указываю «Нужно сделать что-то…» и т.п. в зависимости от сути выполняемых действий. Завершающее событие так же именовано по смыслу.

Рассмотрим далее группу задач 2 (см. рис. 1) и обсудим, как можно поступить в этом случае.

Запуск других процессов путем отправки сообщений

Обратите внимание на группу задач на рис. 1, обведенных овалом под номером 2. Его выполняют «Другие исполнители». Можно было бы создать несколько дорожек, но я специально не стал усложнять схему.
Создадим отдельный процесс под названием «Подготовить данные». Теперь этот процесс можно запустить на исполнение из Процесса А, организовав межпроцессное взаимодействие.

Измененная модель показана на рис. 5. Исполнитель А выполняет задачу «Запросить данные». После нее показано промежуточное событие «Запрос на предоставление данных», которое инициирует на выполнение процесс «Подготовить данные». Он показан в виде свернутого пула над схемой. От события к нему проведена стрелка типа Message Flow.

После отправки сообщения поток процесса идет далее и останавливается на событии ожидания сообщения «Предоставлены данные». Когда оно приходит из процесса «Подготовить данные», Процесс А продолжается. Выполняется проверка данных. Если данные некорректные, то происходит возврат и повторный запуск процесса «Подготовить данные». Видно, что схема процесса (рис. 5) стала значительно проще.

Схема процесса «Подготовить данные» показана на рис. 6. Обратите внимание, что процесс запускается путем получения сообщения из Процесса А и завершается отправкой сообщения в Процесс А.

На рис. 7 показаны возможные варианты моделирования межпроцессного взаимодействия путем отправки и получения сообщений. Поскольку в Business Studio такие примеры технически сделать нельзя, я использовал моделер Camunda.

Пример 1. Первый процесс запускается событием неопределенного типа, например человеком. После выполнения первой задачи отправляется сообщение, которое инициирует выполнение второго процесса. Стартовое событие второго процесса – сообщение. После выполнения двух задач второй процесс отправляет в первый ответное сообщение. Первый процесс, в свою очередь, находится в режиме ожидания получения сообщения после выполнения третьей задачи.

Пример 2. Первый процесс отправляет во второй сообщение. Но проблема в том, что сообщение нельзя отправить в процесс, который еще не стартовал. Поэтому межпроцессное взаимодействие в Примере 2 возможно только в том случае, если второй процесс стартует раньше, чем первый отправит в него соответствующее сообщение. Эту особенность нужно учитывать, используя метод организации межпроцессного взаимодействия при моделировании в нотации BPMN.

Представим себе ситуацию когда необходим сбор массива данных по одному и тому же алгоритму, но одновременно в разных подразделениях и разными исполнителями. В предыдущем примере мы запускали на исполнение только один экземпляр процесса «Подготовить данные». Как быть, если нужно запустить сразу несколько экземпляров этого процесса, получить и проверить данные? На рис. 8 показано, как это можно сделать.

Создан подпроцесс «Получить данные». Для него показан маркер параллельного многоэкземплярного цикла. Это означает, что этот подпроцесс будет запушен столько раз, сколько необходимо для сбора всех данных.

Схема подпроцесса «Получить данные» показана на рис. 9. Она достаточно проста и не требует комментариев.

Использование типовых процессов

Еще одним достаточно интересным архитектурным решением является использование так называемых типовых или, другими словами, повторно выполняемых процессов. В нотации BPMN это называется Call Activity – вызов другого процесса в рамках уже выполняемого.

Обратите внимание на красный овал № 3 на рис. 1. На нем показаны задачи по согласованию документа. В данном, учебном примере использован параллельный метод согласования. Если у кого-то из согласующих лиц есть замечания, то после выполнения всех задач согласования, необходимо получить и проверить результаты (задача «Получить результаты согласования») и, при наличии замечаний, повторно выполнить подготовку документа. Возможны другие модели цикла согласования.

На практике часто бывает так, что процесс согласования является стандартным – определена последовательность задач и список участвующих в процессе руководителей. В этом случае совершенно нецелесообразно описывать такой цикл в каждом конкретном процессе, где необходимо что-то согласовать. Гораздо проще и практичнее описать цикл согласования как отдельный типовой процесс, а потом использовать его в виде готового решения в моделях других процессов.

В Business Studio создадим новую модель процесса в нотации BPNM под названием «Согласовать документ». Она показана на рис. 10.

На схеме Процесса А удалим группу задач согласования (овал № 3) и соответствующие дорожки, закроем схему, скопируем в навигаторе процесс «Согласовать документ» и вставим его как задачу в Процесс А, обязательно используя опцию «Вставить как ссылку», откроем схему Процесса А на редактирование и внесем необходимые изменения. На рис. 11 показана готовая схема Процесса А.

Задача «Согласовать документ» на дорожке Руководителя – это типовой (повторно выполняемый) процесс. В терминах Business Studio – это процесс-ссылка.

Содержательно, представленная конструкция означает следующее. После выполнения операции «Проверить документ» запускается типовой процесс «Согласовать документ» с параметрами (данными), определенными при выполнении Процесса А. При запуске создается отдельный экземпляр процесса «Согласовать документ». После его завершения продолжается Процесс А, в который передаются соответствующие данные по результатам согласования.

Кстати, если нам нужно запустить несколько экземпляров типового процесса, то можно использовать маркер многоэкземплярного параллельного (или последовательного – в зависимости от потребности) цикла. В данном примере для процесса согласования договора это лишено физического смысла, но в других ситуациях может понадобиться.

Как вы видите на рис. 11, схема процесса стала существенно проще и понятнее.

Кейс. Взаимодействие с типовым процессом путем отправки-получения сообщений

В одном из проектов при использовании типовых процессов возникла интересная практическая задача. Нужно было в рамках выполнения некоторого процесса:
1) запустить на выполнение типовой процесс;
2) продолжить выполнение процесса и:
3) дождаться, когда внутри типового процесса будет выполнена определенная задача (сам типовой процесс еще не закончен), получить сообщение из типового процесса, обработать его и продолжить выполнение.

На рис. 12 показан фрагмент модели, которая решает поставленные задачи. После выполнения шага «Задача N» одновременно запускается типовой процесс и еще два потока работ.

Внизу схемы показано, что типовой процесс выполняется и затем данный поток работ завершается.
Средний поток («Задача N+1» и далее) продолжается своим чередом.

Верхний поток работ сразу останавливается и ждет получения сообщения из процесса «Подготовить данные» (свернутый пул).

Как работает такая модель? По ходу выполнения запущенный из нашего процесса экземпляр типового процесса отправляет сообщение, которое обрабатывается. Это кажется немного странным (и для многих спорным), но может использоваться.

На рис. 13 показан фрагмент типового процесса, который отправляет нужное сообщение в рассматриваемый нами процесс.

Сравнение трех методов «декомпозиции» процессов

Сравнение трех рассмотренных нами методов представлено в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение методов

Итак, мы рассмотрели три метода, позволяющие сделать модель процесса проще и визуально нагляднее за счет декомпозиции и применения архитектурных решений.

Вы можете осознанно применять представленные методы при моделировании бизнес-процессов вашей организации с использованием Business Studio. Не стоит чрезмерно увлекаться каким-то одним методом. Нужно умело их комбинировать и использовать там, где это практически целесообразно.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член ABPMP Russian Chapter.

Сентябрь 2021 г.

В статье Сергея Третьяка рассматриваются вопросы влияния идеологии (системы принципов, политик, взглядов руководителей компании) на требования к выполняемым процессам. Представлены примеры изменения схем процессов в зависимости от различных идеологических установок топ-менеджеров.

При моделировании и оптимизации бизнес-процессов, на мой взгляд, критически важна идеология, которую определяет “владелец процесса” (лидер компании, руководитель подразделения, ответственный за процесс). Исходя из идеологии (требований, ценностей) можно более обосновано формировать предложения по структурированию, оптимизации процесса, детализации его описания, вводить новые звенья процесса или исключать, преобразовывать текущие звенья процесса.

Из практики известно, что один и тот же процесс любой бизнес-аналитик может смоделировать десятками разных вариантов. И каждый вариант процесса может иметь свою «правду жизни». Какую “правду” выбрать? Ту, которая нужна владельцу процесса. На примере процесса обработки заявки попытаюсь рассмотреть влияние идеологии на моделирование процесса (носитель идеологии – владелец процесса, остается скрытым, но незримо присутствует в данной статье). Обработка заявки – это типовой бизнес-процесс, который «живет» внутри любой организации, – обработки заявки на закупку, заявки на подбор персонала или заявки на какой-либо иной сервис внутри организации. Ниже будут рассмотрены варианты ролевых моделей этого процесса. Процесс описан в максимально простой нотации «процедура», поддерживаемой Business Studio, где постараюсь проиллюстрировать влияние идеологии на описание процесса. Также представлен вариант процесса в нотации BPMN (рис.2).

Для простоты я определяю идеологию как совокупность требований/ценностей/принципов, которые владелец процесса транслирует в процесс всем своим образом действий, стилем управления, способом коммуникаций и т.д. Требования к централизации приемки заявок, требования к контролю качества исполнения заявок (внутренняя оценка, т.е. оценка в компании и/или внешняя оценка качества исполнения заявки), требования к разделению ответственности между исполнителями заявок, требования к фиксации факта/срока выполнения заявки и другие требования – все вместе и в совокупности составляет идеологию, составляющую базу для моделирования целевого процесса «to be». Чаще бывает так, что владелец процесса именно в диалоге с бизнес-аналитиком оттачивает свои мысли, глубже осознает свои требования к настройке “своего” бизнес-процесса в контексте конкретной организации.

Вернемся к нашему примеру с заявками. К графическому описанию процесса будет корректным приложить табличное описание, конкретизирующее отдельные моменты процесса:

Свободное текстовое описание бизнес-процесса обработки заявки:
Стартовое событие: регистратор зафиксировал получение заявки от заказчика.

1 шаг: регистрация, квалификация заявки.
Регистратор (сотрудник подразделения, куда поступают заявки по телефону, и-мейл) регистрирует заявку, присваивает ей атрибуты (квалифицирует заявку), и на основе атрибутов заявки определяется состав исполнителей заявки, дальнейший маршрут ее обработки.

2 шаг: организация выполнения заявки.
На 2 шаге процесса руководитель подразделения получает заявку, проверяет корректность квалификации заявки, и, если все корректно, назначает исполнителя заявки из своих подчиненных, назначает плановый срок исполнения или срок выполнения заявки может быть нормирован изначально на базе атрибутов заявки.

3 шаг: выполнение заявки.
На 3 шаге процесса исполнитель (в этой роли выступает профильный специалист) выполняет работу по заявке, возможно, осуществляет выезд к клиенту, и по факту выполнения заявки, сообщает своему руководителю о ее выполнении.

4 шаг: приемка выполнения заявки.
На 4 шаге руководитель принимает заявку и закрывает ее как исполненную или отправляет ее на доработку.

В данном примере, конечно, представлен простой процесс (с некоторыми вольностями), вне контекста общей модели процессов, без меж-процессных связей и т.п. Я хочу дальнейшим рассмотрением примеров этого процесса подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания бизнес-аналитиком всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса. Бизнес-аналитик может что-то предложить, но насаждают или ненавязчиво транслируют идеологию лидеры компании.

Первый момент, который можно отнести к идеологии, – это степень централизации приемки заявок по всем каналам коммуникации со всеми клиентами. На практике бывает по-разному, например, регистратор принимает заявки по телефону и электронной почте, а через другие каналы заявки принимают другие подразделения, например, клиент наносит личный визит в офис, его принимают сотрудники другого профильного подразделения в офисе, и в этом случае они же и регистрирует заявку или должны регистрировать.

2 вариант описания процесса:

Можно сравнить 1 и 2 варианты описания процесса, найти различия. Различия наглядно в схемах представлены, все различия комментировать не буду, но остановлюсь на том, что можно отнести к идеологии моделирования процесса, – это наличие в процессе шага контроля качества выполнения заявок и в чьей ответственности этот шаг процесса находится. На рис.2 в процесс включена новая роль контролера, внешняя роль по отношению к исполнителю и его начальнику, что делает контроль более объективным.

3 вариант описания процесса:

В 3 варианте описания процесса, рис.3, в отличие от 1 и 2 вариантов, шаг закрытия заявки отдан исполнителю, руководитель подразделения (владелец процесса) оценивает возможности исполнения заявки, ставит задачу, организует работу. Руководитель раз в месяц смотрит отчет по выполнению заявок, и принимает свои решения не на ежедневной основе по каждой отдельной заявке (допустим, нет у него такой потребности или никто с него не спрашивает), а 1 раз месяц, по итогам выполнения всех заявок за месяц.

Могут появиться другие варианты описания процесса обработки заявок, если определены критерии оценки результата процесса в виде измеримых показателей, например:

• Количество/ доля своевременно выполненных заявок;
• Количество/ доля несвоевременно выполненных заявок;
• Количество/ доля невыполненных заявок;
• Количество/ доля заявок, направленных повторно на выполнение;
• Количество/ доля заявок, выполненных 1 сотрудником;
• Количество/ доля заявок, некорректно квалифицированных и т.д., с учетом типов заявок, видов клиентов, географии бизнеса и других аналитических признаков.

Также важный момент, который можно отнести к идеологии, – это управление нормативными сроками выполнения заявок, с учетом типов заявок. Есть ли право у руководителя подразделения (владельца процесса), ответственного за организацию работ в рамках выполнения заявок, влиять на нормативные сроки, ставить свои плановые сроки, отличные от нормативных и т.д. Это определяет алгоритм расчета показателей, которыми будет измеряться результат процесса.

Важно также, чтобы эти показатели отражались в отчете и на регулярной основе отчет обсуждался на совещании, принимались решения руководством. Отдельными решениями руководства могут стать новые требования к процессу, к владельцу процесса.

Надеюсь, на примере процесса обработки заявки мне удалось подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания бизнес-аналитиком всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса. Бизнес-аналитик может что-то предложить, но насаждают или ненавязчиво транслируют идеологию лидеры компании.

Сергей Третьяк, Эксперт по стратегическому менеджменту, разработке BSC, OKR. Руководитель проектов орг. развития, руководитель отдела организационного развития, руководитель проектного офиса.

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:
1. визуальный анализ графической схемы процесса;
2. анализ времени выполнения процесса;
3. анализ потерь, возникающих при выполнении процесса;
4. анализ потенциала автоматизации процесса

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителям, а три – специалистами. Роль А – сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же – потребитель результата процесса – расчета количества и стоимости. Роль Б – руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет. Роль В и Роль Г – это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач выполняемых вручную (точнее «ногами») использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса необходимо убедиться в том, что:

1. схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
2. схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схемы процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:
• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передача результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.
Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», быстрее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителям на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае – это Роль А, инициатор) не получает результат выполнения процесса – «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:
• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач – создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. нормативное время выполнения, минут;
2. фактическая трудоемкость, минут;
3. календарное время выполнения, минут.

Нормативное время выполнения – это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях – когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость – это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи – это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто – процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы надо документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом – около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность – 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

• Проверить расчет.
• Проверить и согласовать расчет.
• Распечатать и передать расчет на согласование.
• Передать расчет на согласование.
• Выполнить расчет количества.
• Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить – это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS) учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

1. потери, связанные с перепроизводством;
2. потери, связанные с ожиданием;
3. потери, связанные с транспортировкой;
4. потери, связанные самой обработкой;
5. потери, связанные с ненужными запасами;
6. потери, связанные с ненужными движениями;
7. потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса.

• Вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса.
• Горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса – 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA – максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) – 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).
Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т.п.).
Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).
В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Апрель 2021 г.

Зачем нужны версии моделей в Business Studio?

На рис. 1 представлена актуальная архитектура бизнес-процессов некоторой компании (учебный пример). Обратите внимание на категорию процессов «Продажа», группу процессов «Управление заказами» и бизнес-процесс «Обработка заявок и выставление счетов» (А3.4.1.). Видно, что все объекты в группе «Управление заказами» показаны серым цветом. Это значит, что эти модели получили статус «Опубликована» и их нельзя изменить.

До выхода 5-й версии Business Studio эта задача довольно часто решалась следующим образом. Создавалась папка «Модели в работе», а в ней соответствующие папки по процессам, а уже в них путем простого копирования создавались различные версии моделей бизнес-процессов. Я встречал ситуации, когда таких версий было около тридцати для каждого процесса. На рис. 1, например, показаны три версии модели бизнес-процесса «Обработка заявок и выставление счетов».

После согласования итоговой версии нужно было переместить ее в актуальную модель вручную. Для этого сначала нужно было удалить старую модель, а потом поместить на ее место новую. При этом требовалось перейти на модель вышестоящего уровня (в данном случае это модель в нотации IDEF0 «Управление заказами») и заново привязать все необходимые входы и выходы.

Конечно, существует и другой способ – изменять схемы непосредственно в актуальной модели. Но если в компании используется BS Portal, то такие измененные, но еще не согласованные схемы могут попасть на всеобщее обозрение на внутреннем веб-портале, что плохо.

С выходом 5-ой версии Business Studio ситуация радикально изменилась. Теперь не нужно создавать бесконечное количество копий моделей «копи-пастом» в актуальной базе, а можно использовать инструмент «Ветки». Как это сделать? Рассмотрим ниже, но для начала обратите внимание на актуальную версию модели процесса, который мы хотим изменить. Она представлена на рис. 2.

Далее вы можете повторять представленные ниже действия на своей базе (для тренировки лучше создать отдельную базу Business Studio).

Предположим, что в компании создан и используется внутренний web-портал на технологии BS Portal (если у вас нет портала, то его не сложно создать). Представленная выше схема процесса на портале выглядит следующим образом:

Создание ветки

Для того, чтобы создать новую версию модели процесса на основе уже существующей нужно создать новую ветку. На рис. 4 показан первый шаг. Нужно выйти из Business Studio, запустить его заново. Далее в окне выбора баз данных выбрать нужную базу (в нашем примере – это база «Версии моделей») и войти в режим создания веток. Для этого навести мышь на строку «Actual model», нажать правую кнопку мыши и выбрать «Управление ветками».

В открывшемся окне нужно создать новую ветку, нажав на кнопку «+» слева. На рис. 5 показано, что создана новая ветка под названием «Оптимизация процесса продаж». Затем нужно сохранить изменения.

Внесение изменений в модель бизнес-процесса в ветке

После того, как ветка будет создана, нужно открыть ее, выбрав в списке баз данных, как показано на рис. 6.

Представим себе, что над оптимизацией модели работает несколько человек. Каждый участник такой команды выполняет свою роль. В Business Studio 5 есть возможность есть возможность связать ветку с проектом и указать его участников.

Создадим новый проект. Для этого в меню «Управление моделью» нужно выбрать «Проекты» и в открывшемся окне создать новый проект. На рис. 7 показано, как заполнены данные для нового проекта под названием «Оптимизация процессов продаж».

Обратите внимание, что выбраны участники проекта – пользователь vvrepin и Ivanov Ivan. В данную базу я захожу как vvrepin. Физическое лицо, ассоциированное с этим пользователем Windows, – Репин Владимир Владимирович. Кроме того я являюсь пользователем BS Portal.

Обратите внимание, что задана проектная роль – «Эксперт проекта». Это означает, что пользователь будет получать уведомления на портале, например, при запуске опроса типа «Согласование». (Описание проектных ролей выходит за рамки этой статьи).

На вкладке «Ветки» нужно выбрать ветку, которую мы создали, как показано на Рис. 8. , а затем сохранить проект.

Далее в меню «Управление моделью» выберите пункт «Выбрать текущие проекты» и поставьте галочку напротив только что созданного проекта.

Теперь новые версии объектов модели, созданные в данной ветке, будут ассоциированы с выбранным проектом. Бывают ситуации, когда в проекте нет необходимости. В таком случае можно обойтись без проекта, а после создания ветки сразу приступить к работе над моделью. Но для полноты картины в данном примере мы будем использовать проекты.

Далее нужно выделить мышкой процесс «Обработка заявок и выставление счетов» и все его операции и нажать Ctrl-Shift-V. В открывшемся окне нужно присвоить статус «В работе», как показано на Рис. 10. Затем открыть схему процесса на редактирование.

Обратите внимание, что напротив названий процессов в справочнике появился маркер карандаша. Он означает, что эти процессы были изменены в текущей ветке.

Представим, что рабочая группа, выполняющая проект оптимизации процесса, завершила работу над моделью. Полученный результат показан на рис. 11.

Вообще говоря, можно уже «применить» ветку, чтобы измененная модель была перенесена в основную, актуальную базу. Но перед этим я хочу вам показать, как можно осуществлять согласование изменений с использованием BS Portal.

Для этого выделите процесс «Обработка заявок и выставление счетов» и все его операции в справочнике «Процессы». Нажмите Ctrl-Shift-V и выберите статус «Проект», как показано на Рис.12.

Теперь можно отправить опрос на портал (предварительно убедитесь, что портал «Портал Компании «Ветки» (условное название – у вас будет свой портал) запущен). В меню «Управление моделью» выберите «Запуск опроса». В открывшемся окне выберите тип опроса «Согласование» и соответствующий (ваш) портал (см. рис 13). Нажмите кнопку «ОК».

Через некоторое время (2-3 минуты) зайдите на портал или, если Вы уже там находитесь, нажмите F5 для обновления страницы. Вверху в разделе «Опросы» вы увидите цифру 8 на красном фоне. Нажмите на опросы. Вы увидите опрос «Согласование: Оптимизация процессов продаж» (см. рис. 14.). Кстати, уведомление о доступности опроса на портале приходит сотруднику на электронную почту.
Почему именно я стал участником опроса? Дело в том, что в рамках этого проекта я (пользователь vvrepin) являюсь экспертом проекта (см. выше).

Кликните по опросу, а затем по строке «Обработка заявок и выставление счетов». Вы видите схему процесса (рис. 15), с которой мы работали в ветке – вносили изменения. В окне справа можно выбрать ответ (статус согласования), например «Согласованно с замечаниями» и написать необходимый комментарий. Далее нажать кнопку «Сохранить».

Бизнес-аналитик увидит результат согласования так же на портале и сможет внести изменения в модель в ветке, запустить на согласование следующую итерацию и так далее.

Применение ветки

Допустим, что все изменения в модели выполнены и согласованы. Теперь нужно изменить статус модели бизнес-процесса «Обработка заявок и выставление счетов» и всех его операций на «Опубликована», как показано на рис. 16. Обратите внимание, что выбрана опция «Не изменять».

Перед тем, как применять ветку, нужно убедиться, что BS Portal остановлен, чтобы получить монопольный доступ к базе.

Далее в меню «Управление моделью» выберите «Применить ветку». Business Studio будет закрыто. В открывшемся окне нажмите «ОК» (комментарий можно не писать). После того, как ветка применится (появится окно «Применение ветки успешно завершено»), зайди в основную, актуальную модель (Actual Model – это название, кстати, можно изменить) и найдите в справочнике процесс, для которого была создана новая версия, как показано на рис. 17.

Видно, что версия модели в актуальной базе изменена на ту, которую мы сформировали в ветке.

Резюме

Итак, я кратко показал вам возможности нового функционала Business Studio 5 по управлению версиями модели. Обратите внимание, что версии создаются не только для моделей бизнес-процессов, но для объектов из других справочников, например: подразделения и должности, роли, документы, информационные системы и проч.

Использование веток для управления версиями в проекте и функционала опросов на внутреннем веб-портале (BS Portal) могут существенно повысить эффективность вашего проекта описания, анализа, регламентации и подготовки к автоматизации бизнес-процессов.

Если вы еще не перешли с версии Business Studio 4 на версию 5, то рекомендую это сделать. И прекратите мучить себя и заказчиков создавая бесконечное количество копий в папке «Модели в работе»!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Февраль 2021 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены функциональные возможности по использованию программных продуктов при создании моделей бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 5. Обсуждаются преимущества и недостатки представленных способов. Материал может быть полезен при разработке Соглашения (стандарта) по моделированию бизнес-процессов вашей организации.

Зачем моделировать программные продукты в Business Studio?

В статье речь пойдет об использовании объектов справочника «Программные продукты» в моделях бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 5. Например, можно для каждой операции процесса указывать конкретный программный продукт, который используется при ее выполнении. Программные продукты являются элементами общей модели организации и хранятся в соответствующем разделе более общего справочника «Объекты деятельности».

Для чего нужна информация о программных продуктах на схемах типа Work Flow (eEPC, BPMN)? Конечно, в модели такого типа нас интересует, прежде всего, корректный (без логических ошибок) алгоритм выполнения процесса. Движение документов на схеме, взаимодействие по входам-выходам с другими процессами, описание используемого программного обеспечения, рисков и прочих объектов делают из графической схемы модель бизнес-процесса. Это дает нам возможность выполнять анализ процесса «как есть», находить проблемы и выявлять их причины, определять потенциал повышения эффективности процесса за счет реализации ряда мероприятий.

Автоматизация процесса является одним из возможных направлений его совершенствования. Для того, чтобы выполнить анализ существующих проблем в этой области и обосновать необходимость изменений, как раз и нужно использовать программные продукты при моделировании бизнес-процессов в нотации BPMN.

Формирование структуры программных продуктов в справочнике

В Business Studio 5 можно создать структуру используемых в компании программных продуктов в справочнике «Объекты деятельности/Программные продукты». На рис. 1 показан пример структуры программных продуктов компании.

В начале создается объект справочника «Информационная система», например «1С». Затем для нее может быть добавлен «Модуль ИС», например «1С: Бухгалтерия». Далее, при необходимости, внутри модуля можно создать «Функцию ИС». В целом, группировка по модулям и функциям может быть многоуровневая.

Нужно ли создавать сложную, многоуровневую структуру? Если используемые в вашей компании информационные системы достаточно просты, то не нужно чрезмерно усложнять справочник. Но если у вас внедрены такие системы, как SAP, то многоуровневый справочник может быть весьма удобен. При его аккуратном использовании в моделях вы сможете получить потом детальную аналитику, какие именно функции информационных систем используются при выполнении конкретных операций процесса.

Три способа использования программах продуктов на схеме процесса в нотации BPMN

Способ № 1. Привязка через интерфейс

Рассмотрим три основных способа использования программных продуктов в моделях бизнес-процессов в нотации BPMN. На рис. 2 показана схема процесса (учебный пример). По правой кнопке открыты «Свойства» операции «Собрать информацию». Из справочника программных продуктов в список «Программные продукты» перетянут мышкой продукт «MS Word».

Далее нужно выбрать тип связи программного продукта и операции процесса. Можно использовать два типа связей: «поддерживает» и «выполняет» (вы можете создать любой новый тип связи при необходимости). Какой из них выбрать?

Зачем вообще указывать тип связи? Это нужно в том случае, если мы хотим в дальнейшем анализировать процесс и выгружать определенные аналитические отчеты. Например, мы хотим узнать, какие информационные системы (продукты) используются при выполнении бизнес-процессов, каковая степень автоматизации процессов с использованием систем определенного класса и т.д. Так же это может быть полезным при выполнении проектов развития ИТ-архитектуры компании и автоматизации процессов.

При использовании типа связи важно принять решение, в каких случаях она может использоваться, и четко закрепить эти требования, например в Соглашении по моделированию.
Тип связи «поддерживает» можно, например, интерпретировать следующим образом. Привязка программного продукта к операции с этим типом связи означает, что:

1. операция выполняется сотрудником, и при этом:
2. какие-то действия выполняются сотрудником в соответствующей информационной системе.

Тип связи «выполняет» можно интерпретировать следующим образом:

1. операция выполняется полностью автоматически в соответствующей информационной системе.

Действительно, что значит, что программное обеспечение что-то «выполняет»? Может ли MS Word что-то «выполнять» сам без участия человека? С моей точки зрения, нет. А вот например, антивирусная система может приступить к проверке автоматически, по расписанию, без участия человека. В этом случае операция «Проверить РС на вирусы» будет полностью автоматический и будет «выполняться» соответствующей информационной системой.

Итак, аккуратно привязав программные продукты через интерфейс к операциям процесса мы сможем потом получить требуемый аналитический отчет. Недостатком такого подхода является тот факт, что на самой схеме процесса не видно, какие именно программные продукты используются. Для этих целей можно использовать второй способ – визуализацию.

Способ № 2. Визуализация на схеме

Программные продукты можно просто перетаскивать мышкой на схему процесса в виде фигуры. Но чтобы это сделать, в Business Studio 5 сначала нужно выбрать тип фигуры. При открытой схеме процесса надо выбрать мышкой программные продукты в палитре элементов и нажать правую кнопку. Далее поставить галочку напротив «Фигура», как показано на рис. 3. После этого можно перетаскивать программные продукты из справочника на диаграмму.

На рис. 4 показан результат визуализации использования программных продуктов на схеме процесса. Для каждой операции процесса показаны программные продукты, которые поддерживают их выполнение.

Обратите внимание, что размеры и цвета значков изменены (вручную). Визуальный вид и цвет значков можно закрепить в Соглашении по моделированию. В следующей версии Business Studio будет добавлена функциональная возможность управлять цветами объектов в зависимости от значения параметров.

Визуально представление программных продуктов на схеме имеет одно большое преимущество с точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процесса: сразу становятся очевидными проблемы, связанные с автоматизацией, в том числе:
• недостаточная автоматизация или ее отсутствие;
• переход информации из одной системы в другую (косвенно), т.е. низкая степень интеграции и риски возникновения ошибок;
• использование чрезмерно сложных программных инструментов без необходимости;
• неэффективное выполнение операций, связанное с ограничениями возможностей программного обеспечения и человеческим фактором;
• прочие.

Более глубокий анализ указанных проблем дает возможность обосновать мероприятия по улучшению процесса и внедрению новых информационных систем, например iBPMS+RPA вместо тяжеловесной, неудобной и устаревшей СЭД.

На рис. 5 стоит обратить внимание на тот факт, что программные продукты, привязанные визуально, сразу появляются в соответствующем списке. Но если сначала внести объект в список в свойствах операции, то визуально он не будет показан на схеме. Таким образом, у вас есть возможность выбора варианта использования в зависимости от поставленных задач.

Как быть в случае, если операция выполняется полностью автоматически? На рис. 6 показан один из допустимых вариантов. Можно одновременно использовать маркер автоматического выполнения («вызов внешней функции или сервиса») и тип связи «выполняет». По типу связи вы всегда сможете отфильтровать все операции процессов, выполняемые автоматически. Кстати, в Business Studio 5 можно настраивать визуализацию параметров для стрелок, используемых в модели. Это удобно.

При использовании указанного подхода, автоматически выполняемая операция может быть показана на дорожке любого исполнителя.

Если вы не хотите выводить в регламент бизнес-процесса операции, выполняемые автоматически, то можно в шаблоне отчета применить соответствующий фильтр по типу связи программного продукта с процессом.

Способ № 3. Представление в виде отдельной дорожки

В Business Studio 5 появилась возможность использовать программное обеспечение в качестве дорожки на схеме в нотации BPNN. На рис. 7 показана измененная схема процесса, на которой модуль «FI-CO» показан в виде дорожки. Дополнительно для наглядности использован маркер автоматического выполнения операции.
Обратите внимание, что тип связи программного обеспечения с операцией процесса – «выполняет». Таким образом, можно визуально показывать программное обеспечение в качестве полноценного участника процесса.

Способ представления программного продукта на схеме процесса (в виде отдельной дорожки) является весьма спорным.

Хотя, возможно, это будет удобно для описания алгоритмов выполнения процессов, полностью автоматизированных в различных системах: веб-сервисы, BPMS, RPA, ERP.

Преимущества и недостатки методов представления программных продуктов в моделях процессов в нотации BPMN

В следующей таблице представлено сравнение трех методов представления программных продуктов на схеме процесса в нотации BPMN.

Мы рассмотрели различные подходы к моделированию программных продуктов на схемах бизнес-процессов в нотации BPMN в Business Studio 5.

На мой взгляд, визуализация на схеме в виде значков (не дорожек) является предпочтительным вариантом с точки зрения решения задачи анализа и оптимизации бизнес-процесса. В этом случае автоматически выполняемая операция может быть показана на дорожке любого исполнителя.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Январь 2021 г.

В статье Владимира Репина представлен пример описания бизнес-процесса и настройки среды моделирования Business Studio для создания технического задания на автоматизацию бизнес-процесса в BPMS. Обсуждаются вопросы вовлечения руководителей и сотрудников подразделений компании в работу по проектированию исполняемых процессов и формированию ТЗ на автоматизацию.

Возможная постановка задачи

Довольно распространенной является ситуация, когда в компании есть много схем бизнес-процессов, созданных в MS Visio. Беглый анализ показывает, что они явно неисполняемые, содержат логические ошибки, операции разного масштаба и проч. На рис. 1 представлен пример такой схемы процесса, предоставленный заказчиком.

В целом, схема вполне нормальная, но содержит две логических ошибки. С точки зрения архитектуры, схему можно покритиковать за то, что наиболее важная часть процесса, создающая реальную ценность, показана в виде одной операции. Все остальное – это планирование работы, контроль, согласование и утверждение результатов.

Постановка задачи. Необходимо с использованием Business Studio:
а) перевести все подготовленные схемы в универсальный формат, при этом:
б) создать архитектуру бизнес-процессов компании;
с) сделать процессы исполняемыми;
д) подготовить ТЗ на автоматизацию процессов в BPMS.

Поставленная задача может быть решена путем использования программного продукта Business Studio и нотации BPMN.

В данном случае, я привел пример только одной схемы. Если бы речь шла об автоматизации одного процесса, то не было бы никакого смысла переводить схему из MS Visio сначала в Business Studio, а потом в BPMS. Но совсем другое дело, когда нужно подготовить сначала модели нескольких процессов, взаимосвязанных с точки зрения технологии и входов-выходов.

Если рассматривать/автоматизировать N процессов, не продуманных в единой архитектуре, можно упустить ряд важных деталей и не получить решение бизнес-задачи в целом. Поэтому роль среды моделирования при разработке и автоматизации нескольких взаимосвязанных процессов кардинально возрастает.

Специалист по Business Studio Иван Глебов, считает, что «дополнительным положительным результатом использования среды моделирования Business Studio для формирования ТЗ является документирование функциональной архитектуры информационных систем, используемых для автоматизации бизнес-процессов. Архитектура информационных систем формируется в разделе «Программные продукты» среды моделирования Business Studio».

Перевод схемы в нотацию BPMN в Business Studio

Схему, представленную на рис. 1, можно было бы разделить на три-четыре части и сформировать отдельные модели. Но я не пошел на этот радикальный шаг, а просто перерисовал диаграмму в Business Studio в нотации BPMN, устранив логические ошибки и некоторые, на мой взгляд, лишние операции. Полученная схема представлена на рис. 2.

Замечу, что можно использовать полученную схему для создания имитационной модели процесса. Такая модель в Business Studio применяется для валидации процесса, то есть проверки, будет ли процесс на практике стабильно выдавать результат с установленными характеристиками по стоимости, времени и качеству. К слову, практически в каждой BPMS можно тестировать подготовленные схемы (т.е. запускать токены и смотреть, дойдет ли процесс до конца), но вот запускать имитацию и получать статистические параметры процесса для его анализа и оптимизации – нельзя.

Фрагмент схемы показан на рис. 3. Использованы маркеры операций, чтобы показать, какая операция будет выполняться пользователем в интерфейсе BPMS (Business process management system), а какая может быть выполнена скриптом (соответствующий маркер и серая заливка).

Не все операции процесса при переводе в исполняемый формат сохраняются в том виде, как на оригинальной схеме в MS Visio. При разработке модели процесса для BPMS многие действия рационально объединить в рамках одной операции.

Так же показаны информационные системы, которые в текущий момент используются для выполнения операций процесса, например, «АИС «Управление планом ПИР». Кроме того, в качестве примера, показана возможность отобразить документооборот на схеме процесса и используемые для хранения документов базы данных компании.

Стоит упомянуть, что возможен импорт схем, созданных в MS Visio, в Business Studio. Но в данном случае было быстрее нарисовать «правильную» схему заново, чем редактировать схему, полученную после импорта. Но этот пример не говорит о том, что так поступать нужно всегда. Функция импорта полезна.

Настройка аналитики по бизнес-процессу и формирование ТЗ на автоматизацию

Для того, чтобы схему процесса можно было передавать для настройки BPMS, процесс должен быть исполняемым. Это означает, что токен, запустивший процесс, «добежит» до конца процесса при любом возможном сценарии. Важно, чтобы при формировании схемы процесса соблюдалась семантика нотации BPMN. В противном случае, схема не будет универсальной и пригодной для настройки исполняемого процесса в любой BPMS.

Кроме того, для настройки BPMS требуется дополнительная информация, которая не представлена на схеме. Необходимо определить, какие аналитические данные нужны автоматизации процесса в конкретной исполняемой системе. Затем настроить Business Studio путем расширения объектной модели с использованием модуля Meta Edit так, чтобы можно было удобно вносить данные через интерфейс системы. На рис. 4 показан пример возможной настройки. Для каждой операции процесса доступна закладка «ТЗ на автоматизацию», которая содержит ряд полей (атрибутов), которые необходимо заполнить.

Например, можно выбрать тип операции процесса: «в интерфейсе BPMS», «сценарий», «ручная операция» и т.д. Можно указать, что требуется настройка нормативного времени выполнения операции и указать это время. Можно добавить, что нужно измерять фактическое время выполнения т.п. Так же есть атрибут, показывающий необходимость интеграции с другой системой и проч.

После занесения информации по всем операциям процесса, можно автоматически сформировать готовое Техническое задание на автоматизацию бизнес-процесса. Для этого в Business Studio настраивается специальный шаблон отчета. Возможна выгрузка в MS Word или в MS Visio в зависимости от требований проекта. На рисунках 5 и 6 показаны фрагменты такого ТЗ. В данном случае, ТЗ сформировано в весьма упрощенной, демонстрационной форме.

Какая еще аналитика может и должна быть собрана при подготовке к автоматизации процесса в BPMS? В своей статье Андрей Чепакин предлагает следующую структуру:

1. Схема инициации процесса.
   1.1. Роль «Инициатор бизнес-процесса».
   1.2. Мотив инициации бизнес-процесса.
   1.3. Способы запуска бизнес-процесса.
2. Схема создания ценности.
   2.1. Типизация клиентов/заказчиков бизнес-процесса.
   2.2. Составляющие ценности, формируемой процессом, по типам клиентов.
   2.3. Сценарии использования процесса его клиентами.
3. Схема работы процесса.
   3.1. Спецификация входов процесса.
   3.2. Спецификация выходов процесса.
   3.3. Определение единицы потока и ее состояний.
   3.4. Ролевая модель процесса.
   3.5. Спецификация метрик и показателей процесса.
4. Схема данных процесса.
   4.1. Спецификация данных процесса.
   4.2. Определение источников данных для процесса.
5. Схема контроля процесса.
   5.1. Спецификация контролируемых метрик и показателей.
   5.2. Способы сбора и обработки данных.
   5.3. Способы доставки информации владельцам процесса.
6. Схема обратной связи процесса.
   6.1. Способы доставки обратной связи участникам процесса.
   6.2. Способы получения обратной связи от клиентов процесса.
   6.3. Способы доставки обратной связи высшему руководству.
7. Схема компетенций процесса.
   7.1. Требования к перечню участников процесса.
   7.2. Требования к компетенциям участников процесса.
   7.3. Реестр возможностей снижения требований к компетенциям.

Обратите внимание, что графическая схема процесса содержит только часть информации, необходимой для автоматизации, а главное, последующего управления и развития бизнес-процесса. Так, например, необходимо заранее определить показатели, которые нужно собирать, способ их измерения и способ доведения до руководителей (план/факт, отклонения, визуализация цветом и т.п.).

Интересные мысли по аналитике высказывает Денис Котов в своей статье. Он рекомендует включать в ТЗ на автоматизацию процессов в BPMS (кроме схемы) следующую информацию:
• Модель данных.
• Объекты системы (например, договор, закупочная процедура или клиент).
• Данные процесса (информация, относящаяся к конкретному экземпляру процесса).
• Отчеты.
• Автоматизации: эскалации руководителям, расчеты («математика»), бизнес-правила, проверка из базы данных, триггеры, интеграции.

Многие специалисты считают, что модель данных, кроме схемы, является ключевой для эффективного решения задачи автоматизации процесса в BPMS. В текущей версии Business Studio, к сожалению, нельзя создать графическую модель структуры данных, как это можно быть сделать, например, в ERWin (ER модель — entity-relationship model, модель «сущность — связь» — модель данных, позволяющая описывать концептуальные схемы предметной области). В Business Studio можно только описать атрибуты для всех документов, которые используются в моделях бизнес-процессов, как показано на рис. 7.

Иван Глебов отмечает, «что хотя в настоящий момент в среде Business Studio нет возможности графически моделировать структуру данных для ТЗ, но зато в ней есть возможность давать детальное описание атрибутов документов, используемых в процессах, что позволяет достаточным образом смоделировать необходимую структуру данных в «текстово-табличном» виде. При этом, посредством MetaEdit, таблицу атрибутов документа можно дополнить колонкой, в которой, при необходимости, можно указать другой документ в бизнес-модели, с которым атрибут документа должен иметь связь при автоматизации документа в информационной системе».

Кто будет настраивать BPMS?

Настройка любой BPMS включает, как минимум:

1. создание модели организационной структуры компании;
2. создание графической модели процесса;
3. определение участников процесса и их прав;
4. определение необходимых данных;
5. настройка показателей для контроля и управления процессом;
6. создание экранных форм;
7. проверка процесса и публикация на исполняемом сервере.

К более сложным задачам настройки относятся такие задачи, как: написание скриптов, создание различных плагинов, создание сложных экранных форм и, наконец, интеграция со внешними системами.

Можно ли научить руководителей и сотрудников подразделений всем указанным выше аспектам? Да, можно. Но это, на мой взгляд, нерационально. Сотрудники компании должны понимать, что означает исполняемый процесс, и знать основные функциональные возможности конкретной системы BPM. Но учить их нюансам настройки системы долго и дорого.

Достаточно иметь команду специалистов, хорошо знающих BPMS (количество зависит от масштаба проекта, конечно). При этом важно, что руководители и сотрудники подразделений могут проектировать исполняемые процессы на уровне, приемлемом для последующей быстрой настройки BPMS.

Важно, что сотрудники компании вовлекаются в «процессную работу», получают навыки проектирования эффективных процессов и заинтересованы в совместном результате.

На рис. 8 показано возможное видение организации работы различных команд в рамках проекта описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Может быть создано несколько команд, состоящих из сотрудников разных подразделений, которые проектируют бизнес-процессы в Business Studio, проводят анализ и формулируют требования и пожелания (например, автоматизировать выполнение конкретных операций или применить RPA). Участникам рабочих групп не нужно знать нюансы настройки BPMS, поэтому они могут сосредоточиться на проектировании эффективных бизнес-процессов. Такой подход может существенно ускорить работу по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании.

Однако, есть сторонники другой точки зрения. Ее суть заключается в том, что дублировать схемы процессов в разных системах крайне нежелательно, а нужно проектировать и автоматизировать бизнес-процессы сразу в BPMS. Ниже я сделал попытку сравнить два похода. Вы можете использовать это сравнение для анализа и принятия решений по методу, который будете использовать в своей компании.

Сравнение двух подходов. Таблица.

В случае Варианта I (столбцы 3-4) руководители и специалисты подразделений владеют компетенциями:
• по описанию и анализу бизнес-процесса;
• по использованию базового функционала BPMS на уровне пользователей.

При этом бизнес-пользователей не нужно учить несвойственным и ненужным им аспектам.
Например, менеджера по продажам, цель которого продавать товар компании, не нужно учить программировать скрипты на C# или создавать ER-модель.

В свою очередь ИТ специалистов не нужно специально учить методам анализа и оптимизации процессов (TOC, Lean, KPI).

В случае Варианта II (столбцы 5-6) руководители и специалисты подразделений должны овладеть специальными компетенциями (см. красный шрифт) на весьма глубоком уровне.

Могут ли бизнес-пользователи проектировать процессы сразу в графическом редакторе BPMS? Да, могут. При этом они, в любом случае, должны в какой-то форме фиксировать требования к дальнейшей, более сложной настройке исполняемого процесса. Вопрос – где именно? На клочке бумаги, устно или все-таки в формализованном, структурированном виде?

Еще один момент. В BPMS нужно сразу выполнять настройки, а не фиксировать требования к ним. Например, необходимо настроить шлюз с проверкой условий скриптом и т.п. Такие навыки уже выходят за границы компетенции бизнес-пользователей.

Приведу пример. В моей книге «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I» представлены модели трех процессов. Первый процесс называется «Подача заявки на оплату». В компании может быть одновременно инициировано несколько экземпляров этого процесса. Второй процесс – «Согласование графика платежей на неделю». Он запускается по таймеру и выполняется один раз в неделю. Третий процесс называется «Оплата счетов». Он инициируется процессом «Согласование графика платежей на неделю». Модели процессов были созданы в Business Studio в нотации BPMN. Используя семантику BPMN, я показал на схеме, что каждый экземпляр процесса «Подача заявки на оплату» должен получить сообщения из процессов «Согласование графика платежей на неделю» и «Оплата счетов». Далее эти три схемы были переданы в качестве ТЗ специалисту по Elma, который быстро настроил исполняемые процессы в этой системе (большое спасибо!). При настройке нужно было решить несколько задач, явно выходящих за пределы компетенций бизнес-пользователя, а именно: дополнение структуры данных, создание переменных процессов, создание скриптов на C#, управляющих отправкой сообщений, доработкой модели процесса с учетом технологических особенностей работы скриптов.

Добавлю, что в силу архитектурных ограничений в BPMS невозможно создавать архитектуру бизнес-процессов компании в целом и использовать ее для решения таких задач, как: обоснование реорганизации компании, формирование регламентирующих документов и проч.

Стоит отметить, что компетенции участников проекта должны в разумной степени пересекаться, как показано на рисунке 9.

В идеальном случае, руководители и специалисты функциональных подразделений должны хорошо владеть методами процессного управления и развития бизнеса и знать общие возможности настройки и использования BPMS. В свою очередь, ИТ-специалисты, профессионально владея настройками BPMS, должны в достаточной степени знать предметную область и методы анализа и развития бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»
Июнь 2019 г.

В статье представлены результаты имитационного моделирования процесса «Рассмотрение и согласование оперативных заявок» в среде Business Studio. Выполнен анализ процесса «как есть». Определены направления оптимизации процесса. Разработана модель «как должно быть». Путем имитации процесса определен потенциальный экономический эффект от возможного проекта оптимизации, в т.ч. за счет автоматизации в BPMS. Статья может быть интересна специалистам в области организационного развития, использующим модели процессов в нотации BPMN в среде Business Studio.

Введение

В рамках проектов оптимизации необходимо не только представить заказчику целевую графическую диаграмму процесса, но и выполнить определенный расчет при помощи модели. Такой расчет дает возможность обосновать экономический эффект и снизить неопределенность в принятии решений.

Измерение – это совокупность снижающих неопределенность наблюдений. И если учесть тот факт, что многие решения, например стоит ли внедрять новую ИС, принимаются компаниями в условиях неопределенности, то даже незначительное ее снижение способствует более удачному выбору.

Проводя имитационное моделирование бизнес-процесса, мы снижаем неопределенность в части трудоемкости процесса, его оптимальности, вариативности. Можем боле объективно судить о способах его оптимизации, особенно выходя на автоматизацию.

В данной статье рассматривается имитационная модель реального процесса «Рассмотрение и согласование оперативных заявок». крупной промышленной компании. Используемый инструмент имитационного моделировании – Business Studio 4.2.

Заявки на вывод в ремонт оборудования подаются с целью предварительной проработки возможности вывода в ремонт, в т.ч. с учетом:
• режима работы оборудования;
• текущей схемы;
• ранее разрешенных заявок;
• совмещения работ различных подразделений на данном и смежном оборудовании.

Цель процесса – эффективное управление оборудованием за счет обоснованного, корректного и оперативного вывода в ремонт. Формально, результат процесса – это согласованная, утвержденная заявка, внесённая в сменное задание.

Автоматизация процесса практически отсутствует.

Цель анализа модели состояла в определении и обосновании путей оптимизации процесса путем расчета средней длительности (одного экземпляра процесса) и суммарных затрат на выполнение процесса за месяц. Результаты имитационного моделирования и анализа представлены ниже.

Исходная модель процесса для анализа «как есть» (80% заявок, поступающих в процесс, содержат ошибки).

Диаграмма процесса «как есть» представлена на рис.1. Участниками процесса являются:
• Инициатор подачи заявки.
• Оперативный персонал, в оперативном ведении у которого находится оборудование.
• Технический руководитель объекта.
• Оперативный персонал, в оперативном управлении у которого находится оборудование.

Стоимость рабочего времени указанных ресурсов была определена. Так, например, стоимость одного человека-часа инициатора подачи заявки составляет 212 рублей в час.

На рис. 2 показана интенсивность запуска процесса (нагрузка на процесс). В месяц поступает около 1200 оперативных заявок на обработку. Фактически, заявки могут готовиться в любое время, но процесс запускается только в период с 16 до 18-00 ежедневно. В другое время заявки просто не рассматриваются.

На схеме процесса показано время выполнения каждой операции. Например, для операции «Рассмотреть и согласовать заявку (совместимость)» сверху указано «Норм.Константа (0:05:00)». Это означает, что нормативное время выполнения данной операции составляет 5 минут. Там, где снизу операции написано «Ож.Константа…» это означает время ожидания выполнения из-за, например, отсутствия ресурса и проч.

Обратим внимание, что время выполнения первой операции процесса «Оформить оперативную заявку» не является константой. Около 64% всех заявок оформляется 5 минут. В 27% случаев необходимо собирать данные для заявки, а это занимает 15 минут. В 9% случаев сбор данных занимает 20 минут.

Такое дискретное распределение было выбрано, т.к. реальный закон распределения времени формирования заявок неизвестен, учета нет. Со слов экспертов по процессу «в 20-30% случаев заявка формируется 15-20 минут из-за необходимости сбора данных». Довольно неточное определение, к сожалению.

На схеме процесса (см. рис. 1) красным цветом показана вероятность перехода по соответствующим стрелкам после шлюзов. Так, например, переход по стрелке «да» после шлюза «Имеются критичные ошибки в заявке?» будет осуществляться с вероятностью 80% и т.п.

Имитация процесса проводилась для одного месяца – ноября 2018 г. По результатам имитации получены следующие данные:
• среднее время выполнения одного экземпляра процесса — 2 часа 40 минут;
• суммарная стоимость процесса за месяц – 128 тыс. рублей.

Анализ отчета по результатам имитации, сгенерированного Business Studio, показывает, что самая дорогая операция в рамках одного экземпляра процесса – это операция «Оформить оперативную заявку». Она стоит 32 рубля.

Измененная схема процесса — 10% заявок с ошибками.

В первом варианте модели 80% заявок поступают с ошибками. Это приводят к тому, что процесс практически сразу завершается неудовлетворительным результатом (отказом от обработки заявки), т.е. фактически работает вхолостую. Возможно, в действительности это не совсем так, но со слов участников всё выглядит именно таким образом.

Было принято решение выполнить имитацию для случая полной загрузки процесса — когда только 10% заявок имеют критические ошибки (требуется их переделка). Кстати, устранение ошибок при оформлении заявок – это первое необходимое действие по оптимизации процесса.

По результатам имитации для случая с 10% ошибочных заявок получены следующие данные:
• среднее время выполнения одного экземпляра процесса – 1 день и 6 часов (!);
• суммарная стоимость процесса за месяц – 320 тыс. рублей.

Видно, что поскольку процесс работает «в полную силу», во время имитации периодически возникает очередь на обработку заявок. Иногда длинна этой очереди достигает 10 часов. Если бы все заявки были корректными и не отклонялись, реальный процесс сразу бы стал нежизнеспособным (сотрудники «разгребали» бы заявки почти целый рабочий день и более).

Оптимизация процесса

Итак, какие же проблемы можно отметить в результате имитации процесса. Прежде всего это:

• ошибки при формировании заявок и долгий (относительно) поиск данных для их заполнения;
• 47% операций процесса – это операции типа «Передать» или «Получить, которые не добавляют никакой ценности (ни с точки зрения инициатора, ни с точки зрения компании);
• практически полностью ручной труд, ручная передача информации, риск ошибок (человеческий фактор);
• ключевые операции процесса не автоматизированы (сбор данных и выполнение расчетов выполняются вручную);
• данные, необходимые для выполнения процесса, дезинтегрированы (находятся в разных базах данных и программных продуктах, на бумаге);
• внутри процесса возникают (неоправданные) задержки.

На рис. 4 визуально показаны некоторые предложения по оптимизации процесса путем автоматизации и устранения операций, не добавляющих ценность.

Полный список предложений следующий:
• заполнение заявок должно выполняться без ошибок и без ожидания данных (данные должны быть доступны в функциональной информационной системе);
• необходимо сокращение времени формирования заявок до 3 минут в 80% случаев;
• необходимо устранить операции типа «Передать» и «Получить»;
• необходима автоматизация самого процесса в системе класса BPM (Business Process Management);
• ряд операций необходимо сделать полностью автоматическими, например, «Сформировать/Внести заявку в сменное задание»;
• требуется создание единой базы данных в рамках функциональной ИС по управлению работой и обслуживанием оборудования;
• для всех операций необходимо сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации.

С учетом сформулированных выше предложений по оптимизации была сформирована следующая схема процесса (см. рис. 5). Нас схеме показаны зеленые значки – ИС – функциональная информационная система, поддерживающая выполнение процесса. Оранжевые значки – BPMS, в которой реализован процесс. Значок человечка в левом верхнем углу операции означает, что она выполняется с использование экранных форм BPMS. Значок шестеренки означает, что операция выполняется полностью автоматически информационными системами.

По результатам имитации оптимизированного процесса получены следующие данные:
• среднее время выполнения одного экземпляра процесса – 1 час 34 минуты;
• суммарная стоимость процесса за месяц – 106 тыс. рублей.

Кстати, после оптимизации процесса операция «Оформить оперативную заявку» перестала быть самой дорогой…

Выводы по результатам имитационного моделирования процесса

В следующей таблице показано сравнение двух вариантов: «нагруженного» корректными заявками процесса «как есть» и процесса после оптимизации.

Таблица. Сравнение процессов «как есть» и «как должно быть».

Таким образом, потенциальный годовой эффект от оптимизации процесса «Рассмотрение и согласование оперативных заявок» может составит 2,57 млн. рублей.

Если предположить, что автоматизация этого процесса в BPMS (включая стоимость лицензий и настройку) одновременно с автоматизацией в функциональной информационной системе составит 300 тыс. рублей (процесс, в общем-то, простой), то эффективность такого проекта составит 856%. Даже если взять в расчет риски ошибок в расчетах и увеличения стоимости работ по проекту, эффект все равно может быть достаточно велик.

Однако, это эффект может остаться на бумаге в том случае, если не произойдет:
• увеличение объемов добычи при сохранении численности обслуживающих подразделений;
• сохранения объемов добычи при сокращении численности обслуживающих подразделений.

Речь идет от том, бумажный эффект может стать реальным в случае, если сотрудники будут использовать высвобожденное за счет оптимизации процесса время на выполнение другой полезной работы, либо высвобожденная численность сотрудников будет сокращена.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ю.А. Федосеев
Начальник отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации
ООО «ИНК»

А.Э. Мельникова
Ведущий специалист по стандартизации отдела оптимизации бизнес-процессов и стандартизации
ООО «ИНК»

Декабрь 2018 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены недостатки методологии SADT с точки зрения создания инженерной модели бизнеса (ИМБ). Сформулированы новые правила использования SADT, позволяющие создать такую модель. Статья адресована специалистам, которые разрабатывают архитектуру бизнес-процессов своих компаний с использованием нотации IDEF0 в инструменте Business Studio (и не только).

Введение

Более 15 лет назад, когда IDS Sheer вывел на рынок методологию ARIS, для моделирования процессов верхнего уровня в ней использовалась нотация VAD (Value Added Chain – цепочка создания ценности). Маркетологи, продвигавшие ARIS, заявляли, что нотация IDEF0 (SADT) безнадежно устарела, т.к. представляла собой «функциональный взгляд на организацию», а VAD – «процессный взгляд»… Они были неправы. Сегодня становится очевидно, что скорее умрет VAD в том виде, как он реализован в ARIS. Это просто набор значков, по сути, представляющий собой субъективное видение реестра бизнес-процессов компании. Вокруг выбора состава этих значков много шаманства с бубном (типа разделения процессов на основные и вспомогательные и т.п.), но инженерного подхода там точно нет.

Практически единственной и, казалось бы, доступной (в силу своей кажущейся простоты) методологией построения моделей сложных систем является SADT (Structured Analysis & Design Technique), на основе которой в 1963 году был создан американский стандарт IDEF0 (разрешен в России в виде РД IDEF0 – 2000).

Классической книгой по SADT до сих пор считается книга Дэвида А. Марки и Клемента МакГоуэна с предисловием Дугласа Т. Росса «Методология структурного анализа и проектирования». Ниже в статье я буду цитировать авторов этого фундаментального труда (другого такого же на русском языке не издавалось).

Речь пойдет о моделировании сложных систем. И вот первая цитата (курсив автора статьи):

«Под словом «система» мы понимаем совокупность взаимодействующих компонент и взаимосвязей между ними… Под термином «моделирование» мы понимаем процесс создания точного описания системы. Особенно трудным оказывается описание систем средней сложности, таких, как система коммутаций в телефонных сетях, управление аэровоздушными перевозками или движением подводной лодки, сборка автомобилей, челночные космические рейсы, функционирование перерабатывающих предприятий. С точки зрения человека, эти системы описать достаточно трудно, потому что они настолько велики, что практически невозможно перечислить все их компоненты со своими взаимосвязями… Наша неспособность дать простое описание, а следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование и создание трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности. С ростом технического прогресса адекватное описание систем становится все более актуальной проблемой. SADT (аббревиатура выражения Structured Analysis and Design Technique — методология структурного анализа и проектирования) — это методология, разработанная специально для того, чтобы облегчить описание и понимание искусственных систем, попадающих в разряд средней сложности».

Что можно сказать? Крупная организация (от 1000 человек, например) – это сложная система. Разработка комплексной модели бизнес-процессов организации – это создание модели сложной системы.

Приведу простой пример. Владельцы компании приняли решение построить новый завод. Для строительства завода нужна проектно-сметная документация (ПСД) и проч. Без ПСД строить нельзя (если речь не идет о сарае, конечно). Бизнесу это очевидно и он готов платить большие деньги за проект завода: генплан, цеха, дороги, коммуникации, размещение оборудования и т.п. Но вот архитектура бизнес-процессов, которые будут на этом заводе создавать ценность, в этот список не попадает. Бизнес редко готов платить реальные деньги за некий «виртуальный» результат – какой-то там проект архитектуры бизнес-процессов. Вот стены и железки – это другое дело. Их можно потрогать руками, а бизнес-процессы как увидеть? Результаты всем известны – при вводе в эксплуатацию нового завода куча денег (причем незапланированных) уходит на запуск и отладку тех самых бизнес-процессов…

Конечно, есть исключения. К ним относятся полностью роботизированные производства с минимальны количеством персонала. Но такие примеры в России являются пока крайне редкими. Представьте себе завод автомат, где всю работу выполняют роботы, или компанию, где информационная система принимает заказы клиентов и управляет отгрузкой со склада без участия человека? Как там обойтись без бизнес-процессов? Никак. По сути, бизнес-процессы – это и есть те самые алгоритмы, по которым должны работать роботы, информационные системы, беспилотники и т.п., причем активно взаимодействуя между собой.

Убежден, что архитектура бизнес-процессов организации, построенная в виде инженерной модели, основанной на четких правилах и стандартах, является необходимым инструментом для управления современным (в ближайшем будущем – цифровым) бизнесом.

Возникает вопрос, а годится ли методология SADT для построения архитектуры бизнес-процессов организации, как сложной системы? Причем не на уровне красивой презентации «ландшафтной карты процессов» для руководства, а на уровне сложной, комплексной инженерной модели? Обсуждению этого вопроса и посвящена данная статья.

Архитектура бизнес-процессов организации и проблемы ее построения

Итак, цель состоит в построении архитектуры бизнес-процессов компании. Приведу рабочее определение, взятое из одного из проектов:

Архитектура бизнес-процессов — «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих БП компании, представленная в виде иерархического списка и графических моделей в нотациях IDEF0 и BPMN в программном продукте «Х».

Данное определение не раскрывает всей сложности задачи. По факту, построенная архитектура процессов крупной организации это:

• иерархическая модель бизнес-процессов, включающая 5-6 уровней декомпозиции;
• уровни 1-3 (уровень 0 – контекстная диаграмма), местами до 4, описаны в нотации IDEF0;
• уровни 4-6 и ниже описаны в нотации BPMN;
• общее количество «процессов» (разного уровня) на диаграммах 1-6 уровней – 262 144 (если считать по 8 объектов на каждом уровне).

Последняя цифра не должна никого вводить в заблуждение или пугать. Это транзакции -элементарные действия, выполняемые отдельными сотрудниками или информационными системами. Много это или мало? По сравнению с численностью транзисторов на кристалле последней модификации Intel – это очень мало… По сравнению с численностью сотрудников… много? Не факт. Если в вашем холдинге работает 10 тыс. человек, то это всего лишь 26 транзакций на человека. Очевидно, что сотрудник выполняет гораздо больше элементарных действий во время повседневной работы (а значит для полного описания системы нужен еще уровень 7 или, даже 8).

Конечно, глубина описания должна определятся практическими задачами, ключевыми из которых являются:
• утверждение зон ответственности владельцев процессов (руководителей верхнего уровня) за счет определения границ бизнес-процессов (стыковки по входам/выходам);
• определения целей и показателей для управления бизнес-процессами для решения задачи стратегического и оперативного управления (невозможно определить адекватные показатели для процесса, границы которого размыты);
• регламентация бизнес-процессов (причем в виде гипертекстовых документов на web-портале компании);
• автоматизации системы синхронизованных между собой бизнес-процессов (в BPM-приложениях, СЭД);
• архитектурная интеграция различных подсистем управления на основе единой процессной модели (процессы в разных подсистемах и ИС не должны существовать перпендикулярно друг другу);
• создание базы знаний о работе компании, в т.ч. системы стандартизации бизнес-процессов (включая элементы дополненной и виртуальной реальности).

Если же вы хотите создать полную цифровую модель бизнеса (что пока, конечно, утопия), то придется переходить на уровни 7-8. Но в ближайшем будущем, при использовании технологий Big Data, BPM, ERP, MES и искусственного интеллекта такая задача уже не будет казаться утопией…

Многие компании при построении архитектуры ограничиваются иерархическим списком. Это плохо. Комплексная модель со связями и список – это как готовый, собранный автомобиль или куча как попало разложенных на поле его комплектующих.

Модель архитектуры должна быть строгой, инженерной, а не субъективным списком в презентации Power Point, составленным как результат политического консенсуса между руководителями верхнего уровня.

Еще один аспект – это «критерии выделения бизнес-процессов». Так часто формулируют заказчики. Проблема в том, что четких критериев определения бизнес-процессов, которые можно использовать практически… не существует. Проблема в субъективности. Можно предложить ряд критериев, но субъективное представление людей о процессах всё равно останется субъективным. Когда перед вами десять автомобилей с десятью шоферами-экспедиторами – это объективная реальность (можно потрогать). А бизнес-процессы, которые этот парк может выполнять – вещь весьма субъективная хотя бы потому, что договоренность людей о структуре, границах и показателях этих процессов является субъективной.

По моему убеждению, борьба должна идти НЕ за «выделение» процессов (слово-то какое!), а полноту архитектуры бизнес-процессов с точки зрения выполнения всех задач бизнеса. При этом крайне важно четко определить границы каждого процесса и интегрировать его в систему. Границы процессов – это результат договоренности руководителей. Они могут и должны изменяться. Главное – полнота и связность архитектуры бизнес-процессов.

Посмотрите на рис. 1. На нем представлена цифровая модель здания.

Современное здание – это сложная система? Да, безусловно. Можно ли спроектировать здание в виде карандашного эскиза («ландшафтная карта бизнес-процессов»), а потом построить его в металле и бетоне? Очевидно, что нет. Таким образом, для технических систем мы имеем нормальный инженерный подход с 3D-проектированием, а для бизнеса, по сути, профанацию. Нормально ли это?

Кстати, если вы внимательно посмотрите на так называемое «программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов» (даже импортное), то увидите там идеологическое отставание функционала, как минимум, на 15-20 лет. Например, ни в одной такой системе невозможно быстро отключить те или иные «слои», чтобы увидеть те аспекты модели, которые интересуют аналитика в данный момент. Или, например, автоматически сформировать диаграмму всех процессов одного уровня со всеми связями между ними, отследить движение конкретного документа через систему или увидеть в виде анимации последовательность запуска процессов в рамках конкретного сценария… (ограниченные возможности такого рода есть в некоторых системах для Process Mining). Создание моделей сложных организационных систем в современном софте для бизнес-моделирования исключительно неудобно и трудоемко!

Но вернемся к перечню требований, которому должна удовлетворять инженерная модель архитектуры бизнес-процессов организации:

1. иерархическая модель, включающая связанные между собой схемы бизнес-процессов на 1-7 уровнях (по «горизонтали» и «вертикали»);
2. все бизнес-процессы имеют реальные связи (не абстрактно-обобщенные) со всеми другими бизнес-процессами, с которыми они взаимодействуют;
3. все связи должны базироваться на потоках реальных объектов (информация, документы, материальные ресурсы), используемых в организации;
4. бизнес-процессы должны быть стыкованы по входам/выходам в соответствии со своим уровнем иерархии (процесс нижнего уровня не может быть поставщиком, например, процесса уровня +3);
5. бизнес-процессы, описанные в нотации BPMN, должны быть синхронизованы между собой по событиям (там где это необходимо).

Посмотрим, насколько методология SADT годится для построения архитектуры бизнес-процессов организации в виде инженерной модели бизнеса (ИМБ).

Проблемы использования SADT для построения архитектуры бизнес-процессов

Практически ни в одной статье или книге, затрагивающей нотацию IDEF0, вы не найдете примеры моделей хотя бы средней сложности. Как правило, все ограничивается «детскими» примерами 1-2 уровня иерархии, где всё очевидно. Количество блоков ограничено, стрелок мало и т.п. Даже «комплексные модели» в нотации IDEF0, предлагаемые некоторыми поставщиками софта в виде примеров моделирования (демо-модели, лучшие практики), на поверку не выдерживают никакой критики. Это не модели организаций, это муляжи, или лучше сказать, симулякры моделей организаций, как сложных систем.

Вопрос, почему сложилась такая ситуация, сам по себе интересен… К сожалению, у меня нет уверенности, что кто-то когда-то сделал при помощи IDEF0 что-то большое и действительно серьезное… А в статьях можно писать что угодно. Те же Марка и МакГоуэн пишут про использование IDEF0 для проектирования связанных между собой подсистем подводной лодки, но никаких реальных примеров не приводят…

Так какие же особенности SADT делают невозможным создание с ее помощью действительно четкой инженерной модели бизнеса? (Предполагается, что читатель статьи знаком со стандартом IDEF0 и каким-либо программным продуктом, в котором можно формировать диаграммы процессов).

Количество объектов

Во-первых, хотел бы отметить требование по количеству процессов на одной диаграмме. Ограничение SADT – от 3 до 6 объектов. Цитата: «Диаграмма ограничивается 3-6 блоками для того, чтобы детализация осуществлялась постепенно. Вместо одной громоздкой модели используется несколько небольших взаимосвязанных моделей, значения которых взаимно дополняют друг друга, делая понятной структуризацию сложного объекта…».

Но практика создания моделей организации показывает, что 6 – это слишком мало (8-10 – нормально). Если жестко следовать ограничениям SADT, то появляются псевдо-уровни, усложняющие модель без практической необходимости (особенно при использовании в методологии цикла PDCA, рекомендованного РД РФ по IDEF0). Возможно, ограничение в 6 объектов было уместно, когда чертежи делали вручную на кульмане. Но сейчас это требование, на мой взгляд, устарело.

Смысл стрелок на диаграммах

Теперь рассмотрим интерпретацию стрелок на диаграммах SADT. Для начала приведу несколько цитат:
• «Дуги на SADT-диаграмме изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Для функциональных SADT-диаграмм дуга представляет множество объектов…»
• «Таким образом, SADT-диаграммы не являются ни блок-схемами, ни просто диаграммами потоков данных. Это предписывающие диаграммы, представляющие входные-выходные преобразования и указывающие правила этих преобразований . Дуги на них изображают интерфейсы между функциями системы, а также между системой и ее окружающей средой…»
• «Дуга в SADT редко изображает один объект. Обычно она символизирует набор объектов…»
• «…дуги SADT изображают иерархические наборы данных…».

Снимите крышку с системного блока своего компьютера. Что вы там видите? Набор функциональных блоков, связанных шлейфами. Их минимальное количество… Откройте капот вашего автомобиля. Так же картина – почти все провода, управляющие агрегатами, связаны в жгуты и убраны в защитные гофрированные трубки. Почему инженера так поступают? Почему не соединяют устройства напрямую кучей проводков? Потому, что такая система имела бы высокую сложность, крайне низкую надежность и ремонтопригодность. Внутри вашего компьютера был бы огромный, запутанный клубок проводов!

Еще одна цитата: «Представьте себе толстый телефонный кабель. Если вы разрубите его пополам, то увидите, что главный кабель состоит из нескольких меньших кабелей, которые, в свою очередь, состоят из еще меньших кабелей, и т.д. вплоть до отдельных проводов. Дуги SADT могут рассматриваться как кабели, соединяющие, разъединяющие и переносящие многообразие объектов. Вот почему дуги имеют разветвления и соединения…»

Итак, дуга SADT или стрелка на диаграмме IDEF0, например в Business Studio, — это труба по которой движется поток объектов: информация, документы, материальные ресурсы. Еще раз обращаю ваше внимание: «…кабели, соединяющие, разъединяющие и переносящие многообразие объектов..».

Но проблема в том, что SADT допускает соединение двух процессов несколькими стрелками! Это означает, что между двумя железными ящиками с разным функционалом может быть несколько разных кабелей, вместо одного!

Количество стрелок

SADT ограничивает количество стрелок с каждой стороны процесса числом 6. Т.е. я могу провести шесть стрелок от одного процесса к другому. И здесь мы наблюдаем одно из самых методически плохо проработанных мест в SADT. Методом выбора стрелок и их именования является метод… пристального взгляда! Еще одна цитата:

«Иногда можно обнаружить две дуги, которые начинаются и кончаются в одних и тех же местах диаграммы…В этом случае посмотрите на эти две дуги внимательно. Может оказаться, что их следует объединить в одну. Если вы можете придумать хорошее наименование, объединяющее названия этих дуг, объедините их. Если наличие двух дуг имеет определенный смысл, не объединяйте их. Объединение скрывает детали, поэтому не делайте это механически. Исчезновение деталей повредит диаграмме…
Вы можете обнаружить также дугу, описывающую два совершенно различных набора данных. В этом случае изучите дугу, чтобы оценить, приведет ли разделение ее на две к прояснению важных для диаграммы деталей. Будьте очень осторожны и старайтесь сохранить равновесие между стремлением к детализации и сохранением наглядности диаграммы…».

Что-ж, очевидно, что это не методология, а набор довольно сомнительных рекомендаций, которые сразу превращают инженерную работу над моделью в шаманство с бубном.

Те, кто практически участвовал в проекте создания модели крупной организации в IDEF0, знают сколько копий было поломано и нервов потрачено на обсуждение смысла стрелок и их названий. Некоторые участники таких проектов просто пытались перечислять в названии стрелок все объекты, которые по ним перемещаются. Это хотя бы интуитивно понятно, но, конечно, запрещено методологией SADT.

Однонаправленность стрелок

Еще одной «засадой» SADT является тот факт, что стрелки (дуги) являются однонаправленными. Но кабель, соединяющий два блока (процесса), может передавать объекты в двух направлениях (если, конечно, он соответствующим образом сконструирован). В SADT так делать нельзя.

Это приводит к тому, что между двумя взаимодействующими процессами должны быть, как минимум, показаны две стрелки связи. Т.е. наличие однонаправленных стрелок на диаграммах просто удваивает их необходимое для отображения связи количество. Хотя можно было бы просто рисовать у стрелки два наконечника и проблема отображения двусторонней связи была бы решена…

Тоннельные стрелки

Крупнейшая провокация SADT – это тоннельные стрелки. Неопытные пользователи IDEF0 один раз вкусив «прелесть» тоннельных стрелок начинают их использовать даже… на диаграмме А0. В итоге разваливается вся модель.

Как же Марка и МакГоуэн обосновывают наличие тоннельных стрелок в методологии SADT? Вот некоторые цитаты (много, но по делу):

• «Тоннельные дуги, имеющие скрытый приемник, кончаются скобками, чтобы отразить тот факт, что такая дуга идет к какой-то другой части модели или выходит из нее или что она не будет более в этой модели рассматриваться…. Хотя мы неоднократно сталкивались с полезным применением этой методики, советуем применять ее с большой осторожностью. При неправильном использовании она быстро становится прикрытием плохого моделирования. Поэтому мы рекомендуем ее только опытным SADT-аналитикам, да и то редко…»
• «Тоннельные» обозначения были введены в SADT после нескольких лет интенсивного использования этой методологии в ряде областей. Опыт показал, что при описании сложных систем требуется большое число дуг для корректного и подробного представления системы (Прим. автора статьи: т.е. они увидели недостатки методологии SADT, но пошли не по тому пути!).
• «Тоннельные» обозначения используются для того, чтобы избежать хаотического заполнения нежелательными подробностями диаграмм высокого уровня. (Прим. автора статьи: но они же сами писали про необходимость ветвления и слияния дуг!).
• «… мы рекомендуем сначала проводить дуги сквозь границы блоков, а затем определять, в каких случаях это снижает качество описания (Прим. автора статьи: вот только как померить это качество?!). Только после этого можно помещать дуги в тоннели для улучшения читабельности модели…» (Прим. автора статьи: читабельность модели – идеальный критерий, чтобы сделать из инженерной модели симулякр).

Лично я считаю тоннельные стрелки наиболее слабым местом методологии SADT. Последствие их применения – создание модели, которая никакого отношения к инженерному походу не имеет. Однако, например в Business Studio, специально добавлен функционал так называемых «междиаграммных ссылок» (МДС), который делает перемещение между диаграммами, связанными тоннельными стрелками, простым и удобным. Но такая возможность искушает пользователей и они забывают про системность, соединяя блоки системы (процессы на уровнях 3 и 4) напрямую. Вспомните аналогию пука проводов, торчащих из ящика…

Создавать сначала модель объектов, а потом процессов

Приведу еще некоторые важные цитаты:

• «Чем лучше проанализированы объекты системы, тем полнее функциональные диаграммы будут описывать работу системы. Из этого следует, что декомпозиция данных должна начинаться раньше и проводиться согласованно с декомпозицией функций. Хорошая декомпозиция данных является ключом к хорошей декомпозиции функций..».
• «…Вот почему SADT предусматривает дополнительное описание полной иерархии объектов системы посредством формирования глоссария для каждой диаграммы модели и объединения этих глоссариев в Словарь данных. Таким образом, Словарь данных, важное дополнение модели, становится основным хранилищем полной иерархии объектов системы..».
• «Списки объектов системы, создаваемые в ходе моделирования, в SADT принято называть «списками данных»» Термин «данные» здесь употребляется как синоним слова «объект»… Составление списка данных является начальным этапом создания каждой диаграммы функциональной SADT-модели. Правило заключается в том, чтобы вначале составить список данных, а потом список функций…
• «В современных аналитических методах слишком часто уделяется повышенное внимание функциям в ущерб данным. Начиная с составления списка данных, вы сможете избежать перехода к немедленной функциональной декомпозиции. Списки данных помогут выполнить более глубокий анализ и при этом не концентрироваться на функциях системы, избегая пробелов, которые часто возникают из предвзятых представлений о функциональных декомпозициях».

В последней цитате речь идет о крайней субъективности в определении структуры процессов при отсутствии понимания реальных объектов преобразования (информация, документы, материальные ресурсы).

Например, при моделировании в нотации IDEF0 в среде Business Studio многие бизнес-аналитики рисуют стрелки на диаграммах, но вообще не привязывают к ним объекты из справочника «Объекты деятельности». В результате модель оказывается крайне субъективной и оторванной от реальности.

Исключение составляет ситуация, когда сначала создают документ в справочнике «Объекты деятельности», а потом переносят его на диаграмму. Автоматически создается стрелка с тем же названием. По данной стрелке передается документ, на основе которого стрелка была создана. Но такой способ годится только на самом нижнем уровне описания в нотации IDEF0. Если применять его на А0, то вы получите лес стрелок и абсолютно нечитаемую диаграмму.

Кстати, в Business Studio 4.2. (текущая версия на момент написания статьи) сформировать иерархический справочник объектов деятельности невозможно – только линейный список. Либо приходится создавать псевдо-иерархию за счет использования папок.

Надо отметить, что создание иерархического справочника объектов деятельности представляет собой весьма сложную методическую задачу. Чего стоит только наличие дублирующих друг друга справочников в различных информационных системах компании…

Но без создания иерархических справочников объектов деятельности создать инженерную модель бизнеса невозможно.

Как можно доработать SADT для решения указанных проблем?

Сформулируем некоторые практические правила использования SADT для создания действительно инженерной архитектурной модели бизнеса (в Business Studio):

1. два процесса на схеме (в случае двустороннего взаимодействия между ними) могут соединяться только двумя стрелками («правило двух стрелок» — туда и обратно); стрелки (трубы) именуются, например, следующим образом: БП1.И1-БП2.В1 (исходящая стрелка 1 Бизнес-процесса 1 поступает как входящая стрелка 1 в Бизнес-процесс 2);
2. на каждом уровне модели (до уровня BPMN) определяются процессы управления;
3. по каждой стрелке должны двигаться реальные объекты из справочников (информация, документы, материальные ресурсы);
4. внешние ссылки разрешены только на диаграмме А0;
5. использование междиаграммных ссылок (МДС) запрещено на всех диаграммах (исключение может быть только одно – когда создано две отдельных модели в IDEF0 (у каждой своя контекстная диаграмма) и их нужно связать между собой. Но в этом случае допускаются только МДС на диаграмме А0).

На рисунке 2 представлена модель компании (промышленное производство), сформированная на основе представленных выше правил (кроме «правила двух стрелок» — пока выбрано некоторое промежуточное решение).

Использованы разные цвета для стрелок, по которым движутся объекты разного типа:
• красные стрелки — управляющие воздействия (ограничения, планы, приказы и т.п.);
• серые стрелки – отчетность всех видов, проекты планов и т.п.;
• синие стрелки – информационные и материальные потоки;
• розовые стрелки – запросы на предоставление сервисов (входы в обеспечивающие процессы);
• зеленые – ресурсы для выполнения процессов и результаты сервисов (оборудование, ИТ-сервисы, персонал и т.п.).

Стрелки одного типа частично наложены друг на друга для сохранения визуальной наглядности диаграммы.

Вверху рисунка 2 показана процессная категория «Управление бизнесом». Из этого четырехугольника выходят стрелки красного цвета – стрелки управления, которые входят сверху во все остальные категории процессов.

Ниже показаны так называемые основные процессы, которые участвуют в создании продукта (оказании услуг). Процессные категории данного типа связаны между собой стрелками синего цвета. При построении диаграммы была сделана попытка минимизировать количество стрелок между объектами.

Еще ниже представлен четырехугольник категории «Инженерно-техническое обеспечение». Из него выходят стрелки зеленого цвета – ресурсы, необходимые для выполнения остальных процессов (оборудование, ЗИП и проч.). На диаграмме видно, что эти зеленые стрелки заходят во все остальные процессы снизу в соответствии с методологией SADT.

Справа внизу показана категория «Обеспечение операционной деятельности» — внутри все процессы обеспечения, такие как «Управление персоналом», «Административно-хозяйственное обеспечение» и другие. Видно, что выходом категории также являются зеленые стрелки, передающие ресурсы (например, персонал).

Важно, что все реально взаимодействующие бизнес-процессы связаны между собой реальными потоками объектов.

Если бы в Business Studio была возможность включать/выключать отображение различных типов стрелок (например, показать только управление и отчетность), то модель можно было разрабатывать и смотреть по слоям. Такое решение было бы намного удобнее.

Представленная на рисунке 2 модель может показаться сложной. Но она имеет то преимущество, что все взаимодействующие процессы связаны стрелками, по которым движутся реальные объекты (информация, документы, материальные объекты). Это означает, что:
• можно четко определить входы/выходы процессов и зоны ответственности руководителей;
• для каждого процесса можно определить цели и показатели;
• процессы можно синхронизовать между собой.

Выводы

По итогам анализа недостатков методологии SADT можно сделать следующие выводы:
• методология SADT в классическом варианте содержит ряд допущений, которые не позволяют использовать ее для создания инженерной модели бизнеса (ИМБ);
• за счет отмены тоннельных стрелок и введения новых правил моделирования можно скорректировать методологию SADT и сделать ее применимой для создания ИМБ;
• существующие системы бизнес-моделирования (такие, как ARIS или Business Studio) крайне неудобны для создания сложной ИМБ;
• есть основания полагать, что ИМБ может служить платформой для создания полной цифровой модели бизнеса путем интеграции подсистем управления и ряда функциональных приложений на единой процессной платформе.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Ноябрь 2018 г.

В статье Владимира Репина рассмотрены типовые ошибки, которые допускают сотрудники организации, начинающие осваивать моделирование бизнес-процессов в среде Business Studio с использованием нотации BPMN. Обсуждается вопрос о возможности и целесообразности использования данной нотации для комплексного описания бизнес-процессов организации силами собственных сотрудников.

Введение

Задача «описания всех бизнес-процессов» компании многими специалистами рассматривается как нецелесообразная в силу того, что она крайне трудоемка и не дает очевидного практического результата в краткосрочной перспективе, например, явного прироста прибыли компании. Тем не менее, собственники и топ-менеджеры многих крупных компаний именно так ставят задачу: «описать все процессы». Причины такой постановки задачи различны: желание сделать «прозрачной» компанию, подготовиться к автоматизации, радикально снизить затраты, провести реинжиниринг и проч.

Для выполнения этой задачи нужны: эффективная система управления проектом, методология, инструмент (система моделирования) и человеческие ресурсы, адекватные по численности и подготовке. Если инструмент можно легко купить, то с методологией и ресурсами всё не так просто. Качество управления проектом сильно зависит от конкретного руководителя.

Методология комплексного описания процессов организации с использованием конкретного инструмента – это не просто описание нотации моделирования в части используемых значков. Это более сложный объект для разработки. Отмечу, что Методология в целом не является предметом этой статьи (будет рассмотрена позже). Методология комплексного описания процессов должна быть подробно описана в «Соглашении по моделированию» компании.

С человеческими ресурсами все тоже довольно сложно. Другими словами, их просто нет. Найти на рынке готового специалиста со знаниями методологии и инструмента, навыками моделирования в нотации BPMN, опытом в предметной области (например, сварка танков под вакуумом рентгеновским лазером) невозможно. Вывод один – массовое обучение и вовлечение в проект описания бизнес-процессов руководителей и специалистов подразделений.

В данной статье рассматриваются типовые ошибки, которые допускают сотрудники, впервые занявшиеся моделированием процессов вообще и, в частности, в нотации BPMN.

Кроме того, рассматривается вопрос о принципиальной возможности обучения сотрудников (не специалистов по орг. развитию или ИТ) нотации BPMN для комплексного описания бизнес-процессов организации.

Исходные данные для анализа

Исходные данные для анализа таковы. В ряде компаний (нефтедобыча, производство, ритейл и проч.) проводилось обучение временных рабочих групп (ВРГ) численностью 25-30 человек. Некоторые участники когда-то занимались «описанием» процессов при помощи «диаграмм с ромбиками» (в Business Studio – это нотация «Процедура) или сталкивались с нотацией eEPC. Но большинство специалистов созданием графических схем не занимались.

Обучение проводилось в течение 2 дней на основе методического пособия «Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. Пособие для начинающих. Часть I» (В.В. Репин, 2018 год). В первый день слушателей последовательно знакомили с основами нотации BPMN. Они выполняли ряд связанных между собой заданий, моделируя процесс в среде Business Studio и двигаясь от простого к сложному.

Во второй день рассматривались более сложные примеры и выполнялось комплексное задание на описание группы связанных между собой процессов. Это задание выполнялось в небольших рабочих группах по 2-3 человека. После описания процессов группы выполняли анализ качества моделей на основе чек-листа. Проводился разбор ошибок.

Далее сотрудники, прошедшие обучение, включались во временные рабочие группы по описанию процессов. ВРГ разрабатывали графические схемы процессов. Выполнялся анализ качества этих схем и разбор ошибок (дистанционно или на рабочих сессиях).

Требования и правила моделирования устанавливались в «Соглашении по моделированию» компании.

Несмотря на проведенное обучение, разбор ошибок и наличие «Соглашения по моделированию», по ходу практической работы сотрудники допускали ряд ошибок, что вполне нормально для людей, делающих что-то в первый раз.

Многие из выявленных ошибок являются типичными, т.е. повторяются от модели к модели. Причем ряд этих ошибок можно назвать содержательными, т.е. они не связаны с нотацией BPMN, как таковой. Нужно хорошо знать предметную область и саму методологию моделирования (не рисование одной схемы, а именно комплексное моделирование системы процессов компании), чтобы не допускать такие ошибки.

Ряд ошибок возникает из-за произвольного, интуитивного использования (трактования) значков нотации BPMN, что приводит к серьезному искажению смысла моделей. Ниже подробно рассмотрены ошибки, допускаемые новичками в моделировании процессов.

Типовые ошибки моделирования, допускаемы начинающими

Проблема мышки

Первая и, вероятно, самая главная проблема при моделировании процессов в нотации BPMN начинающими – это проблема «Мышки» (я использую этот термина на обучении вместо токена). Для многих сотрудников понимание сути потока работ и мышки, которая бегает от одной операции процесса к другой по стрелкам типа sequence flow, является довольно сложным. Но если не концентрировать внимание на потоке и не отслеживать мысленно различные пути мышки, то можно упустить из вида многие детали реального процесса. Модель в этом случае становится весьма неточной. В ней упускается множество практически важных моментов. В результате, схема вроде как нарисована, но ни выполнить ее анализ, ни обосновать изменения нельзя. Это одна из причин разочарования некоторых руководителей в графических схемах бизнес-процессов как в практическом инструменте развития бизнеса.

Оборванные входы-выходы

Следующая проблема – это оборванные входы-выходы. У неопытных и довольно безответственных рисовальщиков документы появляются «из воздуха», «зависают» на выходе операций процесса и никуда не попадают. Часто начинающие вообще не показывают на схеме потоки документов/информации.

Как правило, это означает, что сотрудники не изучили процесс в достаточной степени и не могут сказать, какие документы/информация нужны для выполнения операций, откуда они берутся и куда передаются.

Обсуждая входы/выходы можно отметить два аспекта. Технически на схеме в нотации BPMN в среде Business Studio можно показывать взаимодействие между разными процессами при помощи стрелки типа massage flow, связывая конкретную операцию процесса со свернутым пулом (другой процесс). Для последующей возможности вывода информации о входах/выходах в отчеты к этой стрелке должен быть привязан конкретный документ. Часто неопытные пользователи забывают это делать. Но сама по себе стрелка massage flow без привязанного к ней документа с точки зрения комплексной модели в Business Studio не несет конкретной информации.

Второй аспект содержательный. Довольно часто сотрудники показывают выход в другой процесс, но на графической схеме этого процесса нет соответствующего входа. Если подняться на уровень выше – на диаграмму в нотации IDEF0, там тоже нет соответствующих стрелок.

Бывает обратная ситуация – на модели верхнего уровня входы/выходы есть, а при переходе на уровень вниз на процессы, описанные в нотации BPMN, эти входы/выходы теряются. Иногда на моделях нижнего уровня в нотации BPMN показывают информационные связи с процессами уровня + 2 выше. Как следствие – низкое качество модели компании в целом.

Вообще говоря, модель процесса в BPMN в первую очередь должна показывать поток операций, последовательно выполняемых по определенной логике. Но отображение документов (информации, баз данных, модулей информационных систем) на схеме является практически важным. Во-первых, это заставляет сотрудников продумать каждый шаг и выявить необходимую для выполнения работы информацию и документы. Определить, в чем заключается результат каждой операции, куда и в какой форме он передается. Тоже самое касается и процессов. Между ними тоже должна быть выполнена «стыковка по входам/выходам».

На мой взгляд, наличие потока документов на схеме процесса в нотации BPMN в Business Studio необходимо и практически полезно для целей анализа, регламентации и автоматизации.

На рисунке 1 приведен фрагмент схемы процесса с «оборванным» входом для операции «Проверить корректность заполнения заявки». Для операции «Проверить возможность выполнения заявки по режиму» входы/выходы вообще отсутствуют.

Некорректная логика процесса

Вторая проблема – это довольно легкомысленное отношение к логике процесса, что ведет к появлению логических ошибок на схеме. Процесс нарисован, но работать (исполняться) не будет — остановится на какой-то операции и дальше не пойдет. Хотя на обучении подробно рассматриваются примеры логических ошибок (некорректное применение шлюзов, например), на практике сотрудники их довольно часто допускают. На первых порах необходим постоянный контроль схем со стороны опытного бизнес-аналитика или методолога проекта.

Непонимание межпроцессного взаимодействия

Моделирование межпроцессного взаимодействия при помощи отправки-получения сообщений является наиболее сложным аспектом для начинающих.

Во-первых, многие интерпретируют маркер в виде конверта как некоторый документ, отправляемый от одной операции процесса к другой. Это понимание на основе бытового здравого смысла приводит к некорректному использованию событий отправки сообщения между операциями одного процесса, без отправки в другой процесс. Некоторые искренне удивляются, почему это ошибка – «ведь результат работы (конверт) отправлен из одной операции в другую?!».

Вторая проблема состоит в том, что отправку сообщений между разными процессами начинают показывать везде, где только можно, причем без всякого содержательного смысла:
• отправляют сообщение в другой процесс (свернутый пул на схеме в Business Studio), который не должен запускаться (инициироваться) – с ним просто есть взаимодействие по входам-выходам (причем, чаще всего, опосредованное – через базу данных или файл-сервер компании);
• отправляют сообщение в свернутый пул под названием «Все процессы», «Поставщик» или, что хуже всего, «Отдел такой-то…» (в Business Studio можно создать свернутый пул из так называемой «Внешней ссылки»);
• отправляют сообщение в процесс, который находится в дереве на 2-3 уровня выше описываемого и сформирован в нотации IDEF0 – отправка «на деревню дедушке»;
• показав отправку сообщения на схеме описываемого процесса, не открывают другой процесс и не дают себе труд продумать, куда попадает отправленное сообщение и как оно повлияет на выполнение другого процесса.

Понятно, что при дальнейшем использовании моделей для автоматизации в конкретной BPMS нужно будет уточнять ситуации, возникающие при отправке-получении сообщений. Но для проекта комплексного моделирования процессов очень важно, чтобы сотрудники понимали, для чего, как и когда они «запускают» на выполнение другие процессы, как синхронизируют свой процесс с ними.

Использование таймеров

Событие-таймер используется как по ходу процесса, так и в виде граничного события. Как пример типичной ошибки начинающих приведу следующую формулировку события-таймера: «Не позднее 2-го числа месяца». Когда должен сработать таймер – непонятно. Другой пример – «Ежедневно» (см. рис. 4).

Так же, часто используют граничные события-таймеры, в названии которых указывают нормативную длительность выполнения процесса. Но при этом данный таймер не прерывает выполнение операции и не передает управление на другую операцию процесса.

Описание процесса для одного объекта, которых в реальности множество

Начинающим рисовальщикам процессов довольно тяжело осознать эту проблему. Она состоит в описании процесса для одного объекта обработки, которых на самом деле несколько (счета, заявки и т.п.). Необходимость работы с ними возникает в разное время. Перед обработкой нужно выяснить сколько документов нужно обработать, в каком порядке и т.д. Таким образом, довольно существенный кусок работы, от понимания которого зависит качество модели, остается «за кадром».

Процесс в процессе (рекурсия)

Довольно часто можно наблюдать такую картину. Берем для анализа процесс под каким-то названием. Начинаем смотреть его детальную схему в BPMN. Видим кучу действий с бумажками (служебки, распоряжения, отчеты, поручения и проч.). Где-то среди всей этой волокиты видим операцию, название которой в точности повторяет название процесса в целом. И это называется описать процесс! Проблема в том, что работу, реально добавляющую ценность, обкладывают бумажками и «закапывают» на нижний уровень, описание которого проектом не предусмотрено. Эту ошибку допускают очень многие, даже довольно опытные, сотрудники и бизнес-аналитики! Кстати, наличие таких моделей, как правило, означает, что модель вышестоящего уровня архитектурно плохо выстроена.

Красота схемы

Здесь все печально. Только 10-15% сотрудников стремятся сделать схемы красивыми. Для остальных это третьестепенная задача. Но некрасивую схему не хочется брать в руки, а тем более анализировать. Визуальная красота схемы – залог ее проработанности, что снижает трудоемкость последующих согласований и внесения изменений.

Накопление опыта и исправление ошибок

По ходу выполнения проекта сотрудники накапливают опыт моделирования процессов. Степень проработки и качество моделей процессов становятся существенно выше. При интенсивной работе ВРГ (2-3 модели процессов в неделю), через 1-1,5 месяца можно говорить о приемлемом уровне качества описания моделей процессов.

Хотел бы отметить, что для освоения навыков моделирования процессов на операционном уровне (в нотации BPMN) очень полезно показать сотрудникам имитацию выполнения процесса в Business Studio. Еще лучше, если после этого они сами попробуют запустить на имитацию отрисованный ими процесс, причем сначала пошагово, чтобы почувствовать себя той самой «мышкой» (токеном). Это упражнение дает хорошее понимание сути моделирования процессов Work Flow.

Выводы

При использовании минимального набора объектов и маркеров, нотация BPMN вполне доступна для изучения сотрудниками, не имеющими опыта графического описания бизнес-процессов.

Очень важно провести базовое обучение, акцентирующее внимание на важнейших правилах и типовых ошибках использования нотации BPMN для описания процессов. В первую очередь важно обратить внимание на следующее:

1. «мышка» или идеология исполняемых процессов;
2. информационное взаимодействие внутри процесса и между процессами («стыковка по входам/выходам»);
3. корректное использование событий отправки-получения сообщений и синхронизация процессов между собой по событиям;
4. соблюдение уровней при описании межпроцессного взаимодействия (процесс BPMN может отправить сообщение только в процесс BPMN);
5. корректное использование событий-таймеров;
6. четкое отслеживание множественных объектов для обработки;
7. визуальная наглядность схемы («Красота схемы»).

Ошибки, неизбежно возникающие при описании процессов начинающими, нужно своевременно выявлять. По ходу проекта очень важен постоянный методический контроль работы временных рабочих групп. Несмотря на большое количество ошибок, допускаемых сотрудниками на первом этапе, в дальнейшем качество моделей улучшается. Это возможно при постоянном методическом контроле и помощи со стороны Процессного офиса компании.

Критически важно иметь в организации хорошо проработанное Соглашение по моделированию, в котором представлены все требования, необходимые для комплексного описания большого количества процессов на разных уровнях иерархии.

Важно отметить, что осознанность и мотивация на качественный результат у участников ВРГ – так же критически важные аспекты моделирования бизнес-процессов.

В целом, с учетом опыта выполненных проектов, можно сделать вывод, что комплексное описание бизнес-процессов силами собственных сотрудников организации в нотации BPMN в среде Business Studio возможно и практически целесообразно.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Сентябрь 2018 г.

В статье Владимира Репина описана деловая игра по оптимизации бизнес-процесса, основанная на использовании имитационной модели, созданной в среде Business Studio. Цели игры – анализ процесса, поиск узких мест и «муды» (потерь), разработка предложений по оптимизации процесса. Рабочие группы анализируют процесс и предлагают ряд мероприятий по его оптимизации. Выполняется экспертная оценка предложений, отбираются практические реализуемые. Затем процессы перепроектируются в Business Studio с учетом обоснованных изменений. Проводится имитационное моделирование. Различные варианты моделей сравниваются между собой на основе показателей длительности выполнения и стоимости результата процесса. Игра может использоваться при проведении базового курса обучения процессному управлению в компаниях, в программах MBA и проч.

Введение

Цели деловой игры, предлагаемой вниманию читателя, следующие:

1. получение навыков анализа процесса (технология выполнения, время выполнения, узкие места, потери) при помощи его графической схемы;
2. наглядная демонстрация понятий «экземпляр» процесса, «нагрузка» на процесс, вариабельность процесса;
3. наглядная демонстрация влияния технологии выполнения процесса на длительность его выполнения и стоимость полученного результата;
4. понимание того факта, что уровень развития корпоративной культуры (и еще тип организации, степень ее процессной зрелости) ограничивают возможности реорганизации процессов с целью повышения их эффективности.

Игра может проводиться в рамках программы обучения методам процессного управления сотрудников компании наряду с другими практическими заданиями (например, игра «За и против регламентации бизнес-процессов», задание по определению границ процесса и т.п.).

Сценарий игры

Организация

На группу участников (4-8 человек) распечатывается цветная схема процесса в формате А2.
Дополнительно распечатывается форма перечня предложений по оптимизации (2 листа на каждую группу, всего 6 листов).
Все участники делятся на 3 группы:

1. Команда «А» (выбирает себе название).
2. Команда «Б» (выбирает себе название).
3. Команда экспертов (желательно включить в нее несколько топ-менеджеров).
   Объявляются цели и правила игры. Цель игры – достижение лучших показателей за счет оптимизации бизнес-процесса. Используется два показателя: 1) длительность выполнения процесса; 2) стоимость результата процесса (в данном примере – это коммерческое предложение).

Демонстрация модели

Проводится демонстрация имитационной модели бизнес-процесса (с анимацией хода процесса в Business Studio).
Обсуждаются результаты имитации.
Обсуждаются целевые показатели процесса: 1) длительность выполнения; 2) стоимость результата процесса; 3) качество (количество ошибок и т.п.).

На рис. 1 представлена исходная схема процесса «Формирование КП клиенту». КП – коммерческое предложение. Речь идет о торгово-производственной компании B2B, которая выпускает стандартный ассортимент, но может по требованию заказчиков вносить конструктивные изменения в модели изделий, использовать другие материалы, цвета и т.п.

В процессе участвуют несколько сотрудников:
• Менеджер, ответственный за формирование КП клиенту (2 шт.);
• Начальник отдела продаж (1 шт.);
• Начальник Инженерно-технического отдела (1 шт.);
• Инженер Инженерно-технического отдела (1 шт.);
• Начальник ФЭО (1 шт.);
• Экономист ФЭО, ответственный за расчет стоимости изделия для КП (1 шт.);
• Коммерческий директор (1 шт.).

Каждая операция процесса имеет определенную длительность. Некоторые операции начинаются не сразу, а с задержкой. Это сделано для того, чтобы учесть факт загрузки руководителей в других процессах (которые не используются при имитации), что ведет к невозможности сразу приступить к выполнению операции. Время выполнения показано над операцией (Раб.Константа…). Задержка перед выполнением (если она есть) – под операцией процесса (Ож.Константа).

Процесс выполняется руководителями и специалистами. Практически после каждой операции процесса указаны шлюзы типа «Исключающее ИЛИ». Процесс ветвится – потоки работы разделяются с учетом вероятности. Например, после операции «Проверить расчет параметров изделия» в 20% случаев нужно переделать расчет, т.к. он содержит неточности (ошибки). Вероятности перехода показаны на схеме визуально в процентах красным шрифтом (это сделано вручную – в Business Studio нет возможности визуализировать вероятность перехода на схеме).

Стоимость рабочего времени участников процесса задана в модели. Менеджер получает 150 рублей в час, Начальник отдела продаж – 200 рублей в час и т.п. Другие показатели затрат (например, амортизация оборудования или затраты на аренду офиса) не заданы, т.к. не влияют на результаты игры.

Нагрузка на процесс задана в параметрах стартового события — всего в месяц может запускаться 21 экземпляр процесса (т.е. должно быть подготовлено двадцать одно коммерческое предложение). Данное количество выбрано постоянным, чтобы обеспечить одинаковые исходные условия для всех групп, участвующих в игре.

На рис. 2 показан фрагмент пошаговой имитации процесса в Business Studio. Пошаговая имитация используется для демонстрации понятия потока работ (Work Flow) и понятия «экземпляр» процесса.

После пошаговой имитации, запускается имитация на интервале 1 календарный месяц.

По итогам одной из имитаций процесса получены следующие значения его показателей (они варьируются для разных имитаций, но это не критично для целей проведения игры):

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 9 дней 5 часов 24 минуты;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 3203,18 рублей.

Очевидно, что при такой длительности клиент просто может не дождаться подготовки запрашиваемого коммерческого предложения.

Анализ процесса и формулирование предложений

Все команды (включая команду экспертов) анализируют процесс и заполняют форму перечня предложений. Во время анализа можно рисовать фломастерами на схеме А2, делать пометки, записи и проч.

Каждое предложение по изменению процесса должно быть обосновано, т.е. должна быть аргументирована возможность его практической реализации, определены необходимые условия, ресурсы и методы, оценены риски. Если предложения касаются автоматизации, то желательно оценить возможный бюджет и сделать оценку «затраты/эффективность».

Оценка предложений

Команда экспертов получает от других команд и оценивает предложения по оптимизации процессов с точки зрения практической реализуемости. Например, полное устранение из процесса руководителей и выполняемых ими операций промежуточного контроля невозможно для организации с жесткой функционально-иерархической структурой и репрессивным стилем менеджмента.

Одновременно другие команды готовятся к «защите» своих предложений, выбирая ярких докладчиков и готовя наглядные пособия (цветные плакаты типа «Ударим бизнес-процессами по низкой эффективности и разгильдяйству»).

Защита предложений

Команды представляют свои предложения по оптимизации процесса (3-5 минут).

Представили команды экспертов дают аргументированную оценку предложениям.
Затем группы могут потратить некоторое время на дискуссию.

Ведущий игры расставляет необходимые акценты, выполняя модерацию по ходу игры.

По результатам обсуждения команда экспертов оставляет только те предложения по изменению процессов, которые, по их мнению, могут быть практически реализованы.

Изменение модели процесса и выполнение имитации

Ведущим игры вносятся изменения в модели процессов. Это, кстати, хорошая возможность ознакомить участников с методами описания процессов в среде Business Studio.

Проводится имитация измененных моделей бизнес-процессов.
Определяются показатели процессов Команды «А» и Команды «Б».
Определяется победитель. Совместно обсуждаются итоги игры.

Примеры результатов выполнения игры

Приведу пример результатов изменения процесса двумя группами, участвовавшими в игре.

Одну группу можно условно назвать «Сдержанной», а другую «Радикальной».

Предложения «Сдержанной» группы по изменению процесса вполне реализуемы в жесткой командно-административной структуре без заметных материальных затрат. Они предложили использовать формализованную заявку, убрать операции постановки задачи специалистам, убрать операцию подписания КП Коммерческим директором.

По результатам имитации оптимизированного процесса получены следующие данные:

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 2 дня 12 часов 48 минут;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 1361,25 рублей.

Видно, что достигнуто заметное улучшение показателей бизнес-процесса, причем за счет довольно простых изменений.

Предложения «Радикальной» группы могут быть реализованы, пожалуй, только в случае перехода на «бирюзовые» методы организации бизнеса и при тотальной автоматизации процесса, которая стоит заметных денег. Кроме того, компания должна быть достаточно проактивной, т.е. не пытаться подстроиться под всех клиентов, а выпускать только стандартный продукт (в данном случае я не хотел бы обсуждать корректность или некорректность этих тезисов – они были предложены группой).

Схема процесса, полученная после «внедрения» изменений, предложенных «Радикальной» группой, представлена на рис. 4.

По результатам имитации этого процесса получены следующие данные:

1. средняя длительность процесса формирования коммерческого предложения – 38 минут;
2. средняя стоимость подготовки коммерческого предложения — 47,98 рублей.

Таким образом, достигнуты следующие изменения после «оптимизации» процесса «Формирование КП клиенту»:

1. по длительности процесс улучшен в 350 раз;
2. по стоимости подготовки КП процесс улучшен в 67 раз.

Выводы

Вниманию читателя представлен сценарий деловой игры и примеры моделей процессов, полученные при ее проведении.

С использованием Business Studio можно создавать и использовать для учебных целей любые сложные модели сквозных процессов.

Очень важно, что по итогам проведения игры у ее участников появляются желание и базовые практические навыки, необходимые для описания, анализа и оптимизации процессов организации.

Кстати, при желании, можно организовать и провести такую деловую игру в вашей компании. Ее длительность около 4 часов. Буду рад сотрудничеству.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, тренер,
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Апрель 2018 г.