В статье Владимира Репина рассматривается проблематика тотального описания бизнес-процессов компании с целью анализа загрузки исполнителей и сокращения их численности. Приводится методика анализа загрузки исполнителей в процессах. Обсуждаются «плюсы» и «минусы» такого подхода. Приводится экономическое обоснование проекта.

Введение

Тотальным описанием бизнес-процессов компании будем называть проект, в рамках которого выполняется четыре основных шага:
• описание ВСЕХ процессов компании «как есть»;
• анализ процессов, в т.ч. загрузки исполнителей;
• описание ВСЕХ процессов компании «как должно быть»;
• внедрение изменений, в т.ч. трансформация организационной структуры и сокращение численности штата.

Для понимания масштаба такого тотального описания приведу пример. Компания численностью 2 тыс. человек. Общее количество процессов операционного уровня, которое необходимо описать, — около 1000. Это означает, что мы должны разработать тысячу схем формата А4 (8-15 шагов на каждой) для того, чтобы все действия (операции), выполняемые сотрудниками, попали в модель. Дальнейший анализ загрузки исполнителей позволит решить задачу оптимизации численности и исключения ненужных должностей из орг. структуры компании.

Можно ли сократить численность сотрудников без тотального описания процессов? Да, можно. Многие так и делают. Часто просто дают руководителям отделов плановый % сокращения. Но я этот случай не рассматриваю. Если руководству компании нужно четкое и понятное обоснование, то без понимания реально выполняемых процессов не обойдешься. Некоторые гос. компании, накаченные бюджетными деньгами, сначала активно увеличивают штат. Потом, через некоторое время, менеджмент спохватывается, но уволить просто так никого нельзя – все уже при деле, а начальники отделов просят еще людей. Чем больше в твоем отделе (управлении) людей, тем более уважаемый ты человек. Впрочем, для крупных частных компаний это тоже вполне типичная картина.

Мой личный опыт участия в некоторых проектах «тотального» описания процессов и примеры компаний, которые мне известны, говорят о недостаточной результативности такого подхода. Проблема состоит в следующем. Этап описания процессов «как есть» длится очень долго (от 6 месяцев и более). На выходе команда проекта получает толстые тома схем, с которыми дальше сложно работать. Потом делается попытка выполнить анализ процессов и обоснование необходимых изменений. Потом еще много месяцев рисуют модели «как должно быть». За это время процессы уже успевают поменяться… Считаю более правильным подход, когда сначала создается процессная архитектура бизнеса, а затем выполняется работа по описанию, анализу и оптимизации процессов, причем последовательно – начиная с наиболее важных к менее важным процессам. По каждому процессу должен быть достигнут практический эффект от оптимизации.

Но если все-таки без тотального описания бизнес-процессов не обойтись? Как быть в этом случае? В следующем разделе представлен методический подход к выполнению такого проекта.

Возможный методический подход

Для тотального описания бизнес-процессов компании необходимо:

1. убедить команду топ-менеджеров в необходимости изменений и найти лидеров;
2. разработать архитектуру процессов компании;
3. установить и настроить систему бизнес-моделирования;
4. создать необходимые компетенции у команды проекта;
5. разработать методики (описания и анализа процессов, в т.ч. загрузки исполнителей);
6. выполнить описание, анализ и оптимизацию процессов, в т.ч. разработку моделей «как должно быть», анализ загрузки исполнителей, расчет изменения численности сотрудников и исключения ненужных должностей;
7. разработать перспективную организационную структуру и штатное расписание;
8. выполнить организационные изменения, в т.ч. орг. структуры и штатного расписания.

Создание и убеждение команды топ-менеджеров и поиск лидера (лидеров) проекта – задача во многом «политическая» и в данной статье не обсуждается.

Для разработки архитектуры процессов нужна команда экспертов, члены которой смогут по-новому взглянуть на бизнес компании и построить модель на основе видения перспективных цепочек создания ценности или, говоря шире, — перспективной бизнес-модели. При этом акцент должен делаться на сквозные процессы и эффективность управления инвестируемым капиталом собственников по всей цепочке процессов, по всему жизненному циклу продуктов компании. Наличие адекватной архитектуры процессов – это залог успешного выполнения проекта тотального описания процессов. Запутанная, сложная архитектура или архитектура, имеющая мало общего с реальностью, приведут к построению рыхлой и запутанной процессной модели бизнеса.

Создание компетенций у команды проекта. Прежде чем решать этот вопрос, нужно найти людей в эту команду. Кто может в нее войти? Можно попытаться провести кастинг среди крупных консалтинговых компаний, но вряд ли даже крупные компании способны выставить 20-30 специалистов «фулл-тайм» на много месяцев проекта. Если даже смогут, то цена будет космическая. Выхода два – набирать новых людей в штат, либо учить своих.

Увеличение численности штата на старте проекта, целью которого является его сокращение, не вдохновляет руководство. Поэтому остается вариант искать ресурсы внутри. Но здесь тоже проблема – либо в проект отдают заведомо лишних, ненужных людей, либо вообще отказываются отдавать кого-либо из боязни прослыть неэффективным руководителем, у которого «люди не загружены работой». Как быть в такой ситуации? Возможны разные варианты. Собственник бизнеса может выделить в проект людей своим волевым решением. В гос. компании можно сформировать команду проекта из руководителей отделов, включенных в кадровый резерв. Практика описания и анализа процессов будет им исключительно полезна. Когда они будут включены в команду, то сами смогут найти у себя в отделах толковых исполнителей – будущих «писателей процессов». Еще один способ – использование практикантов, студентов, закрепленных за отдельными подразделениями. Но это не лучший вариант.

МОЖНО СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ ПРОЕКТА ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОТДЕЛОВ, ВКЛЮЧЕННЫХ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ. ПРАКТИКА ОПИСАНИЯ И АНАЛИЗА ПРОЦЕССОВ БУДЕТ ИМ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПОЛЕЗНА.

Методическое обеспечение проекта является очень важным. Нужно разработать методики описания и анализа процессов, в том числе в части загрузки исполнителей. Поскольку анализ и оптимизация загрузки исполнителей является ключевой целью проекта, то методику анализа в этой области целесообразно проработать подробно. Необходимо будет выполнить анализ существующих нормативов, планового и фактического времени выполнения операций, количества запусков каждого процесса и определить загрузку сотрудников, выполнив математический расчет. В идеальном случае, можно использовать имитационные модели процессов, но их подготовка сама по себе весьма трудоемка.

Для выполнения задачи описания процессов создаются небольшие рабочие группы (РГ) по 2-3 человека + эксперты (начальники подразделений). Внешние консультанты могут осуществлять методическое сопровождение, координацию и контроль качества описания процессов (в т.ч. на основе чек-листов). Еженедельно РГ отчитываются о проделанной работе – представляют схемы процессов, результаты анализа процессов, предложения по улучшению.

На этапе описания процессов целесообразно использовать подход, объединяющий разработку моделей «как есть» и «как должно быть» в единую группу работ, которая выполняется РГ в течение короткого периода времени (несколько недель):
• формируются модели процессов «как есть», выполняется фиксация текущего состояния процессов (количество запусков, время выполнения, перечень проблем);
• выполняется анализ проблем и выявление их причин;
• выполняется анализ и разработка/корректировка норм трудоемкости выполнения операций процесса;
• разрабатываются и обсуждаются предложения по оптимизации процессов;
• формируются схемы оптимизированных процессов («как должно быть»).

По ходу описания и анализа очень важно активно вовлекать руководителей в процесс поиска возможных улучшений. Целесообразно привлечь в команду специалистов по бережливому производству, ТРИЗ и, что особенно важно в наше время, по автоматизации в BPMS, цифровизации (знатоков методов «Индустрии 4.0»).

Оптимизированные модели процессов дают возможность провести необходимые вычисления и ответить на вопрос: «Сколько времени занимает выполнение операций и процесса в целом?». Затем для каждого исполнителя выявить его нормативное (расчетное, плановое) время загрузки в процессах с учетом нормативов длительности выполнения каждой операции и среднего количества операций, выполняемых в течение месяца. Если после проведения расчетов окажется, что это время существенно меньше фонда рабочего времени, то исполнителя можно сокращать. Так же необходимо рассмотреть возможность исключения должностей из орг. структуры компании. Ниже возможный алгоритм анализа рассмотрен более подробно.

Шаг 1. Классификация типа должности.
Определяется тип должности: менеджер, инженерно-технический работник, специалист, рабочий и т.д. Важно определить тип должности, т.к. от этого будет зависеть анализ возможности сокращения сотрудников, занимающих данную должность.

Шаг 2. Анализ загрузки должности.
В моделях процессов компании (напомню, что ВСЕ процессы описаны на уровне операций!) исполнителями являются должности и роли. Каждая роль в процессе связана с конкретной должностью. Должность может выполнять несколько ролей в разных процессах. Анализ процессов дает информацию о нормативной трудоемкости каждой операции и количестве операций, выполняющихся в процессах за месяц. Выполняется расчет общей трудоемкости выполнения операций в человеко-часах для должности. Пример: 10 процессов * 3 операции * 3 раза в день * 22 рабочих дня * 15 минут = 29 700 минут.

Шаг 3. Анализ структуры рабочего времени должности.
Выполняется анализ структуры рабочего времени для должности. Определяются: время подготовки к работе, время на постановку и выполнение разовых поручений, время на совещания и перерывы, опоздания, прогулы, больничные (последние три – можно брать как средние для компании по типу должности). Выполняется расчет рабочего времени, доступного для выполнения операций в процессах в течение месяца (общее календарное рабочее время минус сумма всех других времен). Если должность занимают несколько сотрудников, то доступное время умножается на их количество.

Шаг 4. Расчет нагрузки на одного исполнителя.
Общая трудоемкость выполнения операций в процессах сопоставляется с фондом рабочего времени сотрудников, занимающих должность. Пример: 22 рабочих дня * 6 часов * 60 минут = 7 920 минут (реальная формула более сложная). Расчетное количество необходимых сотрудников составляет 29 700 / 7 290 = 3,75, т.е. 4 человека. Допустим, фактически занимают должность – 10 человек. С учетом норматива численности, потенциально можно сократить 5 человек.

Шаг 5. Анализ персональных данных сотрудника.
Выявляются исключительные компетенции каждого сотрудника, которые важны для компании. Сотрудник, обладающий исключительными компетенциями, не может быть просто так уволен. Кроме компетенций в расчет принимаются: формальная квалификация, опыт работы, возраст, состояние здоровья, личные качества. Например, можно выполнить анализ личных качеств в соответствии с профилем, требуемым компанией: инновационность, коммуникабельность, способность работать в команде, исполнительность и проч. В зависимости от типа должности и специализации состав критериев и веса могут меняться. В результате выполняется расчет рейтинга сотрудника. Если в компании внедрена система грейдов, то набор критериев для оценки должностей уже есть. В противном случае его придется создавать. Для получения оценки должностей в полуавтоматическом режиме стоит разработать систему, похожую на «Скоринг» в банках.

Шаг 6. Анализ возможности сокращения сотрудников.
Выполняется рейтинговая оценка сотрудников, занимающих одну должность. Делается вывод в возможности сокращения сотрудников. Результаты фиксируются в базе данных и включаются в отчет.

Шаг 7. Анализ возможности исключения должности.
В случае, если должность занимает один сотрудник и его загрузка в процессах недостаточная (например, менее 50%), то рассматривается возможность исключения должности из орг. структуры компании. При этом определяются должности, на которые может быть перераспределена нагрузка сотрудника в процессах.

ТОТАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ ПОЗВОЛЯЕТ НЕ ТОЛЬКО ВЫЯВИТЬ «ЛИШНИХ ЛЮДЕЙ», НО И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛИТЬ ЗАДАЧИ ТАК, ЧТОБЫ ОНИ НЕ «ПОВИСЛИ» ПРИ УВОЛЬНЕНИИ СОТРУДНИКОВ.

Вообще говоря, для оптимизации организационной структуры совершенно не обязательно выполнять тотальное описание процессов. Если у Генерального директора 28 заместителей, два из которых управляют 80% ресурсов компании, то очевидно, что организационная структура не является сбалансированной, оптимальной. В этом случае можно разработать перспективную структуру (на уровне 1-3 уровней управления) только на основе анализа перспективной бизнес-модели компании. Однако, в дальнейшем при реорганизации придется нарушить устоявшуюся иерархическую структуру властных полномочий, что будут весьма рискованно как для спонсора, так и для команды проекта. При тотальном описании и анализе бизнес-процессов можно обосновать изменение структуры более мягко, на более длительном временном интервале, что делает задачу реорганизации структуры менее рискованной.

План оптимизации орг. структуры должен четко описывать этапы исключения (перераспределения) должностей и подразделений в привязке к календарю, необходимые мероприятия по разъяснительной работе, поиску рабочих мест для увольняемых сотрудников, обучению и аттестации и проч. Степень жесткости при сокращении персонала определяется корпоративной культурой и ситуацией, в которых находится компания. Для компании, близкой к банкротству это делать нужно быстро и жестко.

Далее возникает проблема внедрения изменений. Очевидно, что одновременно управлять изменениями всех процессов невозможно. Поэтому после определения оптимальной численности сотрудников и оптимальной организационной структуры нужно приступить к сокращению персонала, а руководителям подразделений дать в руки схемы процессов «как должно быть» и объявить принцип: «Мы обоснованно сократили численность и сформировали модели «как должно быть» — работу по процессам дальше организуйте сами». При этом, конечно, должны быть KPI (в т.ч. результат, затраты, время, качество), от которых существенно зависит премия руководителей. Безусловно, на данном этапе очень важно управлять настроениями сотрудников, обеспечивать максимальную степень коммуникаций и поддерживать лидерство.

Экономическое обоснование проекта тотального описания бизнес-процессов

Сделаем простой расчет – экономическое обоснование описания процессов для указанного в начале статьи случая – 2000 человек персонала и 1000 операционных процессов в компании.

Предположим, что средняя зарплата (с учетом налогов и взносов) – 30 тыс. рублей в месяц. Общий ФОТ составит 720 млн. рублей в год.

Трудоемкость описания 1000 процессов из расчета 40-а человеко-часов на 1 процесс – 40 тыс. часов (норматив, выработанный длительной практикой консалтинга по описанию и анализу бизнес-процессов). К этому времени добавим по 4 часа на анализ загрузки каждого исполнителя (с учетом использования полуавтоматизированной системы «скоринга»). В итоге получится трудоемкость проекта – 48 тыс. человеко-часов. Чтобы выполнить проект за год потребуется 25 экспертов. Предположим, что зарплата экспертов – 60 тыс. в месяц. Общий ФОТ на проект – 18 млн. рублей в год.

В случае, если по итогам проекта удается сократить только 10% численности персонала эффект составит 72 млн. рублей. Эффективность проекта будет равной 400%.

Выводы

Подводя итоги, сравним «плюсы» и «минусы» проекта тотального описания бизнес-процессов с целью сокращения численности персонала.

К «Плюсам» можно отнести:
• значительный экономический эффект для бизнеса;
• встряска персонала компании и подготовка к необходимым изменениям (в т.ч. инновационным);
• сокращение численности и трансформация орг. структуры, основанная на результатах анализа процессов и четкой методике расчета;
• процессная архитектура и процессная модель компании, которая в дальнейшем используется для оптимизации, стандартизации и автоматизации процессов;
• развитие культуры процессного управления.

«Минусы» (риски) проекта:
• высокая сложность и заметная длительность (от 1 года и более);
• сопротивление руководящего состава и сотрудников;
• риск получения погрешности расчетов из-за использования средних величин (средняя частота операций, средняя длительность операций и т.п.);
• отсутствие достоверных данных и адекватных нормативов.

В целом, в случае поддержки проекта командой топ-менеджеров и наличия среди них лидеров изменений, «плюсы» существенно перевешивают «минусы». Проект сложный и довольно дорогой, но для крупных компаний, перед которыми стоит задача выжить, он может дать существенный эффект.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2017 г., Москва

В статье Владимира Репина графическая схема рассматривается как инструмент анализа процесса. Приводятся условия, необходимые для создания качественной схемы процесса. Осуждается метод верификации схемы при помощи чек-листа. Предлагаются возможные направления содержательного анализа схемы процесса. Материал статьи может быть полезен руководителям и специалистам, занятым в области организационного развития компаний.

Введение

По данным статистики 65% компаний занимаются описанием бизнес-процессов, из них в 41% компаний используют специальное программное обеспечение типа Business Studio. (The State of Business Process Management 2016, Paul Harmon, www.bptrends.com). Результатом описания процессов являются графические схемы, выполненные в различных нотациях. Схемы могут быть либо простые и читаемые, либо сложные и запутанные. Но в любом случае, это некоторый упорядоченный по определенным принципам набор шагов, который позволяет визуально представить себе, как выполняется процесс.

Схемы используются для различных целей: анализа процессов, реорганизации, подготовки к автоматизации, документирования (создания регламентов), управления рисками, внедрения методов бережливого производства, обучения сотрудников и проч.

В данной статье я рассматриваю вопросы использования графических схем для выполнения анализа процесса с целью его дальнейшей трансформации, реорганизации, оптимизации, совершенствования. Эти действия по изменению процесса можно называть по разному, но цель всегда одна – изменение характеристик процесса для обеспечения соответствия возможностей процесса стратегии развития компании, повышения его производительности, сокращения сроков выполнения, роста эффективности. В современной ситуации можно добавить еще готовность процесса к внедрению инновационных технологий (цифровизация, интернет вещей, big data и т.п.).

ПЕРВЫЙ ШАГ К ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА – ЭТО ПОНИМАНИЕ ПРОЦЕССА

Умение создавать корректные графические схемы процессов и выполнять их анализ является ключевой компетенций специалистов по организационному развитию. И не только их, а и любого менеджера, которые хочет активно использовать современный инструмент управления под названием Business Process Management.

Возможности и ограничения анализа графической схемы процесса

Графические схемы можно условно разбить на две больших группы: схемы процессов верхнего уровня и схемы операционных процессов.

На схемах верхнего уровня представляют процессные категории и процессные группы. Как правило, для описания используют нотации структурного типа (например, IDEF0). С их помощью легко показать, из каких частей состоят процессы и описать основные связи между ними (физические и материальные потоки). Но схемы этого типа не показывают потоки работ.

Схемы операционных процессов создают при помощи нотаций совершенного другого типа – Work Flow (eEPC, CFFC, BPMN, «Процедура» Business Studio). Базовый принцип создания таких схем – описание цепочки выполнения операций процесса в хронологическом порядке (строго одна за другой).

В зависимости от типа, графические схемы процессов можно использовать для выполнения следующих видов аналитической работы:

Верхний уровень (структурная модель):
• архитектура процессов компании;
• бенчмаркинг архитектуры процессов компании с процессными фреймворками (например, APQC, SCOR, eTOM, ITIL и проч.);
• взаимодействие (стыковка по входам/выходам);
• зоны ответственности топ-менеджеров (определение владельцев и менеджеров процессов);
• привязка целей и показателей;
• визуализация проблемных зон.

Операционный уровень (модель Work Flow):
• анализ технологии выполнения процесса (дублирование, узкие места, возвраты и проч.);
• value-анализ;
• анализ потерь;
• анализ времени выполнения;
• анализ рисков;
• имитационное моделирование (графическая схема – основа для создания имитационной модели).

Какую информацию невозможно получить путем анализа графической схемы? Очевидно, что это различного рода расчеты и анализ большого массива данных, связанных с выполнением процесса или других процессов, на который данный процесс оказывает влияние. Так же графическая схема не нужна для анализа Парето или Исикавы, проведения SWOT-анализа процесса и других подобных методов анализа. Другим словами, если вы хотите провести анализ проблем, связанных с выполнением процесса, или оценить процесс в целом по ряду параметров, то совершенно не обязательно начинать с формирования графической схемы. Но если речь идет о детальном анализе с учетом технологии выполнения процесса, то схема может стать очень полезным инструментом.

Качество и верификация графической схемы процессы

Практика показывает, что качество графической схемы, ее адекватность реальному процессу является ключевым фактором успеха использования схемы для целей анализа процесса. На рис. 1. показан примеры некорректной схемы процесса. Сложная схема вверху рисунка – это процесс работы с дебиторской задолженностью, разработанный недостаточно опытным бизнес-аналитиком (красным показаны замечания к схеме). Ниже справа показан фрагмент схемы. Внизу слева – фрагмент схемы другого процесса, разработанной сотрудниками, неискушенными в моделировании процессов.

Процесс, представленный на рис. 1., чрезмерно усложнен, причем без реальной необходимости. Сложность этой схемы – результат отсутствия опыта моделирования и желания глубоко разобраться с реально выполняемым процессом. Можно ли предоставлять такую схему на согласование бизнес-заказчику? На мой взгляд, нет. Нужно ее существенно упростить, сделать читаемой. При этом может потребоваться перейти на следующий уровень декомпозиции. Это нормально. Зато со схемой можно будет работать.

Другой пример – рис. 2. Эта схема сделана на грани профанации. К сожалению, такого рода схемы до сих продолжают встречаться в компаниях, даже в крупных, у которых достаточно средств на создание нормальной системы работы в этой области.

Чем же определяется качество графических схем? Можно отметить следующие аспекты:
• наличие в компании «Соглашения по моделированию»;
• знания, навыки и опыт у «проектировщиков процессов» (бизнес-аналитиков, сотрудников, ответственных за описание процессов);
• система контроля;
• возможность групповой работы над схемой (моделирующие сессии, обсуждение схемы на внутреннем web-портале, «защита» схемы и т.п.).

«Соглашение по моделированию» определяет требования к использованию конкретных нотаций для описания процессов, требования к наименованиям, кодификации и т.п. Кроме того, в него может быть включен чек-лист контроля качества процессов (об этом чуть ниже). Наличие «Соглашения» является необходимым, но не достаточным условием создания качественных моделей процессов.

Очень важно подобрать и обучить специалистов, сформировать у них навыки сбора информации и описания процессов. Правильный путь – это проведение обучения практикой с последующим выполнением 2-3 учебно-практических заданий под контролем опытного эксперта. Далее нужно будет внедрить систему контроля качества графических схем, например на основе чек-листа. Еще одним важным аспектом является возможность групповой работы над схемами процессов – в рамках команды проекта, с участием внешнего эксперта, путем проведения моделирующих сессий, «защит» схем и т.п.

Чек-лист для контроля качества графической схемы процесса может содержать несколько разделов, например:
• тип модели процесса (аналитическая, для имитации, для автоматизации);
• корректность формулировок названий объектов на схеме;
• корректность описания входов/выходов;
• корректность описания событий;
• отсутствие логических ошибок;
• аккуратность исполнения схемы, визуальная наглядность.

Подробно каждый пункт чек-листа и методика работы с ним представлены в моей статье «Как проверить качество графической схемы процесса?», которая опубликована на портале FineXpert.ru (http://finexpert.ru/view/kak_proverit_kachestvo_graficheskoy_skhemy_protsessa/892).

Время и деньги, затраченные на создание системы работы с графическими схемами процессов, в т.ч. нужных компетенций у сотрудников, окупится многократно. Важно помнить, что:

ЧЕМ АДЕКВАТНЕЕ МОДЕЛЬ, ТЕМ БОЛЬШЕ ШАНСОВ ВЫЯВИТЬ РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССА

Пример анализа графической схемы процесса

На рис. 3. представлен пример графической схемы процесса. Процесс выполняют 10 участников из различных функциональных подразделений различных бизнес-единиц компании. Т.е. это типичный сквозной (межфункциональный) процесс.

При проведении визуального анализа достаточно очень небольшого времени, чтобы определить недостатки этого процесса. Обратите внимание, что на схеме процесса:
1 представлено 5 возвратов (перехода процесса на предыдущий этап);
2 количество повторяемых шагов при однократном возврате: 14;
3 количество информационных систем: 5 (MS Excel, 1С, АСУ «Транспорт», «Финансы», SAP).
4 доля контрольных операций: 57% (сверки, согласования, визирования);
5 доля операций по корректировке данных/документов (после возвратов): 19%.

Если сложить долю контрольных операций и операций по корректировке, то получится 76%. Но добавляют ли эти операции ценность для внутреннего клиента процесса? Ответ очевиден – нет. Таким образом из всего процесса только 24% операций добавляют хоты бы какую-то ценность.

Тот факт, что по ходу выполнения процесса данные 5 раза переносятся из одной системы в другую, причем местами вручную, приводит к ряду проблем: задержкам, потерям, ошибкам.

В целом, глядя на схему процесса рис. 3. можно утверждать, что процесс явно неэффективный. Получает ли компания результат? Да, получает. Но какой ценой? Сколько работы делается непродуктивно (не ведет сразу к нужному результату)? Можно ли сделать процесс быстрее и эффективнее? Можно ли поручить часть работы роботам? Да, наверное. Но прежде всего, нужно желание руководства компании избавиться от таких неэффективных процессов.

Виды анализа, для которых можно использовать графическую схему процесса

Выше я привел список аспектов, по которым можно выполнять визуальный анализ процесса. Это важно, так как для других методов анализа необходимо, кроме схемы, получать дополнительную информацию.

Условно, можно сформулировать три ситуации, когда мы используем графическую схему.

I. Формальный визуальный анализ схемы

Этот метод базируется на чек-листе контроля качества (верификации), который в свою очередь определяется требованиями Соглашения по моделированию (в т.ч. нотации) – см. выше.

II. Визуальный анализ + содержательный анализ

Можно предложить ряд пунктов, по которым можно и нужно визуально анализировать процесс, используя дополнительную информацию качественного характера:
• создает ли процесс ценность для клиентов (внутренний, внешних) и завершается ли он передачей результатов клиентам;
• содержательные ошибки, в т.ч. отсутствие необходимых операций;
• физическая нереализуемость (одновременное выполнение нескольких операций одним исполнителем);
• возвраты (переделки работы);
• дублирование операций (прямое или косвенное);
• чрезмерный контроль (проверка результатов работы одного исполнителя несколькими начальниками);
• узкие места (несколько веток процесса сходятся на операции, выполняемой одним исполнителем);
• возвраты в прошлое (переход на предыдущие этапы процесса, которые привязаны к конкретному времени);
• «процессная грыжа» (ничем не обоснованное описание других процессов в рамках схемы процесса);
• неоднородность масштаба операций (по длительности, трудоемкости);
• бенчмаркинг;
• анализ рисков.

Указанные пункты могут быть также оформлены в виде чек-листа.

Бенчмаркинг. Его можно выполнять путем визуального сравнения различных схем процессов. Но делать это приходится с изрядной долей креатива, т.к. архитектура процессов (и как следствие границы процессов) различны в разных организациях.

Анализ рисков может выполняться содержательно, а схема процесса использоваться для визуализации и дальнейшего обсуждения рисков процесса командой проекта оптимизации.

III. Визуальный анализ + количественный анализ

Графическая схема может стать основой для совмещенного, визуального и количественного анализа процесса. Структура операций процесса может быть перенесена из графический схемы в таблицы MS Excel, где дальше с ними будут производиться расчеты определенного типа. После выполнения расчетов можно вернуться к схеме и визуализировать на ней необходимую информацию.

К числу методов совмещенного визуального и количественного анализа процессов можно отнести:
• анализ степени автоматизации процесса (при разработке технического задания на автоматизацию);
• анализ времени выполнения (нормативное время выполнения, фактическое время выполнения);
• VALUE-анализ + анализ потерь (удобно выполнять совместно);
• имитационное моделирование процесса (производительность процесса, загрузка исполнителей, узкие места, расход ресурсов, стоимость результатов процесса).

Вообще говоря, имитационное моделирование нужно рассматривать отдельно. Качественная графическая схема процесса является необходимым условием создания имитационной модели.

Кроме указанных выше методов, для современных процессов можно ввести понятие «Цифровизация ready» и/или «Роботизация ready». Это означало бы, что процесс осмыслен и готов к тотальной цифровизации и роботизации – определены операции, которые необходимо цифровизовать (или цифровизировать) и т.п.

Резюме

Графические схемы являются мощным инструментом анализа процессов. Но для того, чтобы воспользоваться этим инструментом нужно:
• научиться создавать качественные схемы процессов;
• разработать Методику анализа процессов с использованием графических схем;
• обучить руководителей и специалистов, сформировать у них навыки разработки графических схем и их использования в рамках проектов анализа и оптимизации бизнес-процессов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Май 2017 г.

Что такое Процессная организация? Насколько сложно ориентировать Ваш бизнес на процессы? Какой эффект это может дать? В статье Владимира Репина рассматриваются характеристики Процессной организации и ее преимущества. Представлено описание семи универсальных шагов процессной трансформации бизнеса.

Эффект от оптимизации одного процесса

Довольно часто мне задают вопрос: «Как доказать руководству, что оптимизация процесса дает эффект?». Предлагаю простой пример. На рисунке 1 представлен несложный операционный процесс — всего три участника – два исполнителя и руководитель. Процесс включает пять операций и четыре точки ветвления. После каждой из них возможен возврат и переделка работы. После операции № 3 вероятность возврата – 20%, после операции 5 – 10%. Это экспертная оценка. Например, руководитель в среднем «заворачивает» на доработку 10% документов и т.п.

На рисунке показана стоимость каждой операции в рублях. Как ее определить? Самый простой способ: а) оценить нормативное время выполнения операции; б) определить стоимость 1 минуты рабочего времени исполнителя (хоты бы по его зарплате) – будет 5-10 рублей в минуту; в) умножить нормативное время на стоимость одной минуты. Легко рассчитать, что в идеальном варианте (при выполнении без возвратов) стоимость выполнения процесса в целом составит 120 рублей.

Далее. Предположим, что за месяц было запущено и выполнено 1000 экземпляров этого процесса. Другими словами, процесс 1000 раз выполнялся по данному алгоритму, но с разными исходными данными (они, кстати, на рисунке не показаны). Получается 120 тыс. рублей в месяц и 1,44 млн. рублей в год. Это идеальный вариант.

В случае, если возникают возвраты, стоимость процесса составит 1,64 млн. рублей в год вследствие повторного выполнения операций процесса (читатель может самостоятельно проверить расчет). Но повторное выполнение операций – это потери, или «муда», как говорят японцы. Что-то было сделано не так: с ошибками, с неточными исходными данными и т.п.

Общие потери за год только по одному этому простому процессу составляют 204 тыс. рублей или 14%! При этом я даже не говорю про затраты другого типа и возможные потери: расходные материалы, электроэнергия, амортизация оборудования и т.п. Замечу, что по ходу выполнения процесса возможны ожидания, простои и т.п.

Итак, вы видите эффект на примере простейшего процесса. А сколько в вашей компании таких и гораздо более сложных процессов? Несколько тысяч. Возможный потенциал оптимизации – миллионы, вероятно, десятки миллионов рублей для крупной организации. Эти деньги лежат, фактически, под ногами. Но чтобы их взять, нужно выработать новую стратегию процессной трансформации бизнеса и начать регулярную «процессную работу».

В целом, эффект от процессной трансформации бизнеса может быть следующим:
• устранение потерь различных видов;
• сокращение сроков выполнения процессов;
• повышение качества продукции и услуг;
• увеличение конкурентоспособности бизнеса;
• рост удовлетворенности клиентов;
• рост объемов продаж и прибыли;
• изменение корпоративной культуры;
• выживание бизнеса в долгосрочной перспективе.

Видение процессной организации

Итак, руководитель решил вплотную заняться процессами организации. Как ему дальше поступить? Брать каждый процесс (из тысячи) и оптимизировать? Понятно, что это заведомо тупиковый путь. Бизнес должен постепенно измениться внутренне. Можно сказать, переродиться в Процессную организацию. Каковые ее ключевые черты? О Процессной организации писали многие. Один из наиболее комплексных подходов был сформулирован Майклом Хаммером в модели оценки зрелости процессной организации PEMM (Process and Enterprise Maturity Model). Еще одним документом, весьма полезным для осмысления возможностей, является BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами. Любому руководителю желательно его прочитать.

Обратимся к модели PEMM Майкла Хаммера. Она представлена в таблице 1.

Таблица сложная. Она требует вдумчивого чтения. Важно смотреть на систему оценки комплексно. Например, переход к Процессной организации без определения сквозных процессов и создания органов управления (процессный комитет, владелец процесса, комитет по процессу) на межфункциональном уровне невозможен. Только синергетическая совместная работа межфункциональных команд по сквозным процессам при поддержке руководства может обеспечить желаемый эффект. До тех пор, пока сотрудники разделены барьерами структурных подразделений построение Процессной организации невозможно.

Пример. В одной крупной российской компании очень «хотели» заниматься процессами, но только в рамках жесткой традиционной функциональной структуры. Декларировали необходимость оптимизации процессов, но ничего конкретного для этого не делали. Возможно, в этой компании сложится собственный «жёстко-бюрократично-функциональный» метод управления сквозными процессами. Хотя вряд ли… Законы природы изменить нельзя.

Обратим внимание на 4-й уровень зрелости организации (П-4). Первый аспект согласно Хаммеру – это Менеджмент. Вы можете задать себе следующие вопросы:
• управление бизнес-процессами для топ-менеджеров – это способ ведения бизнеса?
• вовлечены ли ваши сотрудники в новую, процессо-ориентированную среду, активное участие в проектах улучшений?
• высшее руководство – одна команда, выполняющая стратегическое управление для постоянного повышения эффективности бизнеса?
• ваш стиль управления – влияние и целеполагание, а не жесткий контроль (оптимальное сочетание «A» и «I» для тех, кто читал Адизеса)?

Естественно, отвечать на эти вопросы нужно искренне, без самообмана. К сожалению, далеко не в каждой компании можно наблюдать такую ситуацию.

Второй аспект – Культура. Рассматривая организацию под этим углом, необходимо обратить внимание на следующее:
• практика работы команд по улучшению процессов с участием поставщиков и потребителей;
• сотрудничество по всей цепочке поставок для повышения качества обслуживания конечных потребителей;
• сотрудники считают своей личной целью высочайшее качество обслуживания клиентов и эффективность компании;
• сотрудники с пониманием относятся к необходимости постоянных изменений.

Обратите внимание, что Хаммер делает акцент на интеграцию, причем на межорганизационном уровне. Если вы откроете BPM CBOK, написанный ведущими мировыми специалистами много позднее, вы найдете там описание перспективной модели интеграции компании вдоль цепочки создания ценности с использованием современных технологий (облака, BPMS).

Следующий, третий аспект – Наличие специалистов по бизнес-процессам. Перевод довольно условный. Если говорить шире, речь идет о наличии носителей компетенций на всех уровнях управления:
• имеется достаточно много специалистов в области перестройки и реализации процессов, управления проектами, программного менеджмента и управления изменениями;
• управление процессами и изменение процессов становятся ключевыми элементами системы работы (анализ, планирование изменений, выполнение задач и внедрение процессно-ориентированных инноваций).

Четвертый аспект в модели PEMM Майкла Хаммера – это Структура управления процессами. Для зрелой организации она характеризуется следующим образом:
• модель бизнес-процессов компании интегрирована с поставщиками и потребителями, используется для стратегического развития бизнеса;
• владельцы процессов;
• совет по бизнес-процессам;
• руководящий Комитет с участием представителей поставщиков и потребителей;
• совместная работа владельцев процессов с ВП поставщиков и потребителей.

Если вас заинтересовала модель Хаммера, то после ее глубокого изучения целесообразно сформулировать Концепцию создания процессной организации для вашего бизнеса. Структура такого документа может, например, содержать следующие разделы:

1. Цели и принципы Процессной организации.
2. Архитектура, сквозные процессы, интеграция на межфункциональном и межорганизационном уровне.
3. Управление процессам (Процессный совет, владельцы процессов, менеджеры процессов, Процессный офис, Цели и показатели для управления процессами).
4. Методики (PDCA, оптимизация процессов, управление изменениями и проч.).
5. Компетенции (руководителей и специалистов).
6. Командная работа, вовлечение персонала.
7. Мотивация (руководителей и специалистов).
8. Культура организации.

Другой вариант – доработка вашей Стратегии с учетом указанных выше пунктов.

Для примера, в таблице 2 представлен результат мой субъективной экспертной оценки типичной российской торгово-производственной компании численностью до 500 человек («собирательный образ»). Зеленый цвет – утверждение полностью соответствует действительности, желтый – менее 50%, красный – менее 25%, черный – 0%.

Семь шагов процессной трансформации бизнеса

Каким же образом осуществить переход от обычной, функционально ориентированной компании к Процессной организации? Часто этот вопрос чрезмерно усложняют и не приступают к его решению. Иногда в крупных компаниях руководители только говорят, что «хотят процессов», а на самом деле их всё устраивает. В этом случае делают вид, что процессами занимаются (например, проводят обзорное обучение или устраивают кастинг внешних консультантов в рамках проекта «реинжиниринга» и т.п.), но в реальности дело не сдвигается с мертвой точки.

Если, все таки, собственники и топ-менеджеры готовы реально работать в этом направлении, то им может быть интересен следующий взгляд на «дорожную карту» создания Процессной организации. Она включает семь шагов:

1. Самооценка.
2. Видение.
3. Архитектура и управление.
4. Организация.
5. Компетенции.
6. Анализ.
7. Внедрение.

Самооценка. Существует множество разных подходов к самооценке, но общее одно – понять ключевые элементы системы во взаимосвязи на каждом уровне развития. Необходимо разработать свою корпоративную методику самооценки (например, на основе модели PEMM или требований BPM CBOK), провести самооценку и понять текущее состояние организации.

Видение. Далее необходимо разработать видение (концепцию) Процессной организации. Основываться можно так же на указанных выше источниках (PEMM, BPM CBOK, CMMI, ISO 15504 и др.), информации о других компаниях, своем здравом смысле.

Архитектура и управление. Эта группа работ дорожной карты включает в себя создание архитектуры процессов компании. Не важно, что у вас может получиться что-то слишком сильно напоминающее функциональную структуру. По ходу процессной трансформации архитектура процессов еще не раз поменяется.

Пример. В некоторых крупных компаниях руководители говорит такую фразу: «Карту процессов верхнего уровня мы уже давно сделали. Давайте не будем ее трогать». Когда я слышу такую фразу, то понимаю, что в этой компании переход к эффективным процессам никому не нужен.

Управление — это создание органов, которые необходимы для Процессной организации. К их числу можно отнести:
• Совет по процессам (Процессный комитет на уровне компании в целом).
• Владельцы процессов.
• Менеджеры процессов.

Необходимо определить порядок работы, ответственность и полномочия процессных органов управления. Далее, по ходу процессной трансформации их можно будет дополнить/изменить. Важны понимание и готовность топ-менеджеров активно взаимодействовать с новыми органами управления, цель которых – оптимизация системы сквозных процессов компании.

На данном этапе нужно определить цели и показатели процессной трансформации бизнеса. Кроме того, назначенные владельцы процессов должны разработать цели и показатели, а затем использовать их для мониторинга и улучшения сквозных процессов.

Организация. Нужно создать в компании реальную систему работы с процессами: методики, инструменты, ресурсы, действующие процессы. Для этого в помощь топ-менеджерам нужно создать Процессный офис, разработать необходимый минимум регламентов его работы, выбрать и установить программный продукт, разработать план проекта на 5-6 месяцев. Будет замечательно, если в Процессном офисе со временем появится Процессный архитектор и Процессный методолог.

Компетенции. После появления Процессного офиса необходимо создать в компании минимальный уровень компетенций для работы с процессами. Это означает разработку учебных программ и материалов (в т.ч. на «пилотных» примерах), проведение массового обучения руководителей и специалистов. Целесообразно комбинировать обычное обучение с обучением действием, создавая межфункциональные рабочие группы и давая им простые «домашние» задания. Отдельное обучение необходимо провести для владельцев и менеджеров процессов.

Анализ. Когда рабочие группы сформированы, нужно сразу приступить к анализу «пилотных» сквозных процессов. Цель анализа – выявление проблем и определение возможностей оптимизации процессов, разработка конкретных мероприятий по изменению. Это, так сказать, первая волна процессных изменений в бизнесе.

Внедрение. Разработанные на этапе анализа мероприятия должны быть внедрены. По ходу необходимо развить компетенции рабочих групп в области управления изменениями. Возможно, стоит создать Проектный офис, установить систему управления проектами и т.п. Но на первых порах это можно делать даже в MS Excel. Выполнение проектов «первой волны» дает возможность активно продвигать идеи процессной трансформации в «массы», вовлекать персонал и проч. Далее вашей организации предстоит освоить регулярную, планируемую работу по процессной трансформации бизнеса, причем обязательно с обратной связью и оценкой эффективности процессов, проектов, элементов системы управления.

Представленная выше «дорожная карта» довольно условна. Вы можете трансформировать ее с учетом ситуации в компании и вашего понимания. Однако, нельзя пропускать ключевые, системообразующие моменты, такие как определение сквозных процессов, создание органов процессного управления, назначение владельцев процессов, создание Процессного офиса, обучение межфункциональных команд, выполнение и анализ эффективности «пилотных» проектов.

Выводы

Создание Процессной организации – не так сложно, как кажется. Нужно просто захотеть это сделать. Люди изначально, внутренне ориентированы на интеграцию, сотрудничество, синергию. Процессная организация – это способ раскрытия внутренних психологических потребностей ваших сотрудников. В этом смысле, почти преступление — начинать процессную трансформацию бизнеса с массовых сокращений персонала. Людей нужно сделать ваши союзниками, а не скрытыми оппонентами, препятствующими изменениями. Подумайте о своих скрытых желаниях — кем вы больше ходите быть: султаном, восседающим на вершине организационной пирамиды, или тренером команды, способной на новые, яркие достижения в бизнесе.

Возвращаясь к конкретике, можно включить ряд мероприятий по переходу к Процессной организации в вашу Стратегию. Есть ли в ней сегодня пункты о развитии системы управления, архитектуры бизнеса? Или представлены только инвестиции в «заводы и пароходы» (т.е. экстенсивное развитие бизнеса)? Стоит внимательно проанализировать этот документ.

И еще раз о самооценке уровня зрелости. Это первое, с чего стоит начать, двигаясь по пути процессной трансформации бизнеса.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Февраль 2017 г.

В статье приводится краткий обзор методики оценки зрелости процесса, предложенной Майклом Хаммером. Материал может быть полезен специалистам, использующим методики оценки зрелости процессов при проведении орг. диагностики, а так же собственникам и руководителям компаний, заинтересованных в интенсивном развитии.

Модель PEMM

В своей статье в «Гарвард Бизнес Ревю» (Hammer, Michael. «Process Audit» Harvard Business Review, April 2007. https://hbr.org/2007/04/the-process-audit ) и в книге «Быстрее, лучше, дешевле» Майкл Хаммер представляет нашему вниманию модель PEMM – Process and Enterprise Maturity Model – Модель зрелости процессов и предприятия.
В модели PEMM каждый критерий оценки процесса характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе».
Майкл Хаммер вводит ряд аспектов, на основании которых формируется методика оценки зрелости процесса (см. таб. 1):

1. Проектирование.
2. Исполнители.
3. Владелец процесса.
4. Инфраструктура.
5. Показатели.

С точки зрения Хаммера, очень важно комплексного оценивать процесс по указанным пяти аспектам.

Для каждого аспекта определены направления анализа. Например, «Проектирование» предполагает оценку:
• наличия целей создания процесса;
• степени проработки интеграции процесса с другими процессами компании и внешними процессами (поставщики и потребители);
• степени документированности процесса.

Аспект «Исполнители» Хаммер предлагает анализировать по направлениям:
• «Знания» — знание процесса и той информации, которая позволяет его развивать, делать эффективнее;
• «Навыки» — от обычного функционала до умения принимать решения по изменениям процесса и успешно внедрять их;
• «Поведение» — оценка степени внутренней мотивации на изменения и вовлеченности исполнителей процесса.

Аспект «Владелец процесса» определяет требования по следующим направления:
• «Личность» — наличие, статус и степень вовлеченности руководителя в управление сквозным процессом;
• «Деятельность» — виды работ по процессу, которые выполняет владелец и степень их сложности, важности для компании и ее контрагентов.
• «Полномочия» — наличие реальных ресурсов и возможность их распределения как для организации выполнения процесса, так и для материального стимулирования его участников.

Аспект «Инфраструктура» включает следующие направления:
• «Информационные системы» — от фрагментарной функциональной автоматизации, до интегрированной на межорганизационном уровне автоматизации процессов;
• «Управление кадрами» — система подбора, развития и стимулированя персонала – от простейших вещей до сложной системы, максимально ориентирующий персонал на повышение эффективности, развитие процесса и коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

И наконец, аспект «Показатели» определяется следующим образом:
• «Определение» — степень проработки системы показателей для управления процессом;
• «Использование» — от простого мониторинга и небольших улучшений процесса на основе показателей, до интеграции с системой стратегического управления компаний.

Далее предлагаю читателю внимательно ознакомиться с требованиями, сформулированными Майклом Хаммеров в каждой ячейке таблицы оценки зрелости процесса (см. таб.1).

В данной таблице выделено четыре уровня процессов:

1. Уровень Пр-1 – надежный и предсказуемый процесс.
2. Уровень Пр-2 – процесс обеспечивает лучшие результаты на межфункциональном уровне.
3. Уровень Пр-3 — процесс обеспечивает оптимальные результаты на межфункциональном уровне и интегрирован с другими процессами компании.
4. Уровень Пр-4 – процесс «достигает совершенства, выходя за пределы компании и простираясь от поставщиков до клиентов».

Очевидно, что процесс 4-ого уровня должен, как минимум, быть не хуже процесса предыдущего уровня и т.п.

Таблица 1. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса

Пример оценки

Для тестирования модели оценки зрелости процесса я попытался применить ее для некоторой типичной для современных российских условий организации. В таблице 2 показана оценка одного из сквозных процессов (например, «Продажа») в торгово-производственной компании численностью от 500 человек.

Думаю, читателю будет интересно выполнить аналогичную оценку своего процесса и сверить результаты с предлагаемой мной оценкой.

Условные обозначения следующие:

1. Зеленый цвет – требования выполнены более, чем на 80%
2. Желтый цвет – требования выполнены от 20 до 80%.
3. Красный цвет – требования выполнены, менее чем на 20%.
4. Черный цвет – требования не выполнены.

В целом, можно утверждать, что рассматриваемый процесс находится между первым и вторым уровнем зрелости. Это говорит от том, что у менеджеров есть хорошие возможности развивать процесс, повышая его эффективность.

Таблица 2. Модель PEMM оценки уровня зрелости процесса.

Выводы

Модель PEMM представляет собой один из возможных подходов к оценки зрелости бизнес-процесса. Важно, что в модели используется интегральный, комплексный взгляд на процесс. Руководители компаний могу использовать данную модель, если их целью является постоянное улучшений процессов.
В целом, на мой взгляд, в методике PEMM Майла Хаммера заложены весьма глубокие мысли. Комплексная оценка процесса по пяти аспектам позволяет руководителям увидеть ситуацию с процессом системно и обосновать возможные направления его развития.

Стоит отметить, что очень важным является человеческий фактор – эффективная совместная работа владельца процесса и команды исполнителей. На него необходимо обращать особое внимание, развивая существующие практики процессного управления в компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2017 г.

В статье рассматривается возможность применения для оценки любого процесса организации технологии, представленной в стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. Материал может быть интересен специалистам, использующим (разрабатывающим) собственную методику оценки уровня зрелости как отдельных процессов, так и системы процессов организации в целом.

Введение

Зачем оценивать уровень зрелости процесса? Это вполне справедливый вопрос любого владельца или руководителя бизнеса. Как эта оценка повлияет на увеличение прибыли компании? Очевидно, что оценка, сама по себе, не может повлиять на реальную деятельность. На нее влияют руководители. Именно они по результатам оценки реальных возможностей процессов могут решить, что и как нужно менять, чтобы процессы соответствовали целям организации, эффективным образом раскрывали свой потенциал.

Существуют различные подходы к оценке зрелости процессов. Среди них есть подход, который проработан в области информационных технологий в стандартах серии ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504. В данной статье сделана попытка интерпретировать стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 так, чтобы можно было проводить оценку зрелости любых процессов организации. В самом стандарте сказано, что документ: «… распространяется на оценку процессов и ее применение для улучшения и определения возможностей процесса. Настоящий стандарт устанавливает минимальный набор требований к проведению оценки, соблюдение которых обеспечит объективность, беспристрастность, непротиворечивость, повторяемость результатов оценки, представляющих оцениваемый процесс».

В документе вводятся понятия «Оценка» и «Возможность». Замечу, что в рассматриваемом стандарте ни разу не используется термин «Зрелость». Тем не менее, далее в статье я буду пользоваться термином «зрелость процесса».
Отмечу, что Стандарт разрешает использовать его материалы: «…пользователи настоящего стандарта могут свободно воспроизводить соответствующие материалы как часть любой модели оценки процесса…». Модель оценки процесса, в том виде, в каком я хочу представить читателю (таблица критериев и уровней) в тексте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 отсутствует. Методика описана там текстом, что не очень удобно для восприятия и использования.

Стандарт говорит следующее: «Возможности процесса определяют по шестибалльной шкале, позволяющей оценить возможности от самых низких — неполный процесс, до самых высших — оптимизирующий процесс. Шкала отражает возрастание возможностей выполнения процесса от осуществления, которое не способно достичь выходов процесса, до осуществления, которое способно обеспечить текущие и планируемые бизнес-цели». Можно заменить термин «осуществление» на «выполнение». Тогда текст становится более читаемым и понятным. Например, если при выполнении процесса мы наблюдаем недопустимый уровень брака, то это означает, что не достигаются целевые результаты процесса – уровень «0» — «Неполный процесс». Наоборот, если при выполнении процесса мы полностью достигаем всех поставленных целей и уверены, что достигнем этих и других целей в будущем, то процесс находится на уровне «Оптимизирующий».
Итак, важнейшей задачей оценки разработчики Стандарта считают выявление возможностей процесса обеспечивать достижение текущих и перспективных целей организации. Очевидно, что это определение является универсальным и подходит для любого процесса, а не только в области информационных технологий.

По итогам внимательного чтения документов ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 и ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 я сделал для себя вывод, что процессы желательно оценивать по следующим четырем аспектам:

1. Возможности достижения целей организации.
2. Текущий потенциал процесса (например, производительность).
3. Возможности (потенциал) улучшения процесса.
4. Культура непрерывного улучшения процесса.

На рис. 1 представлен пример, в шутливой форме поясняющий эти аспекты.

Допустим наша цель: «Совершать поездки быстро, комфортно с минимальных расходом топлива, без лишних понтов». Обычный автомобиль «Запорожец» — возможности по достижению целей низкие – уровень «прокачки» близок к нулю. Текущий потенциал – низкий (износ, в машине тесно, едет медленно и т.п.). Возможности улучшения – весьма ограничены. Культура улучшения процесса – задача не стоит. «Порше» — возможности по достижению целей высокие – можно доехать быстро и с комфортом. Потенциал – невысокий (всего 2 пассажира, хотя и с комфортом). Возможности улучшения — незначительные (из машины на заводе уже выжали всё, что можно). Культура – специфическая. «Форд» — цели достигаются оптимально. Потенциал – хороший (5 пассажиров комфортно + багаж). Возможности улучшения (тюнинг) – значительные. Культура – высокая.

Другой пример – процесс обслуживания клиентов в отделении Сбербанка – см. таблицу. Это, конечно, мой личный взгляд на ситуацию в Сбербанке.

Каким же образом измерить возможности процесса? Хотя в Стандартах серии 15504 можно выделить указанные выше аспекты, измерять предлагается набор так называемых атрибутов (критериев), по которым определяется уровень возможностей процесса. Т.е. все четыре аспекта свернуты в линейный список критериев. Итак, давайте рассмотрим собственно критерии и уровни оценки возможностей процесса.

Критерии и уровни оценки зрелости процесса

Стандарт вводит следующие уровни возможностей процесса. Поскольку я несколько не удовлетворен определениями Стандарта, то попытался немного переформулировать названия:

Для каждого уровня от «0» до «5» в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 описаны критерии, по которым нужно проводить оценку возможностей процесса. Критерии сгруппированы по нескольким аспектам. После сведения всех этих критериев в таблицу, получается следующая картина.

Надписи на рис. 2. весьма мелкие, поэтому зарегистрированным пользователям портала можно скачать файл MS Excel.

Как видно из таблицы, атрибуты (критерии) оценки процесса сгруппированы по следующим разделам:

Оценка процесса проводится путем сбора данных, на основании которых можно экспертно (или при помощи определенных шкал, если их специально разработать) определить уровень достижения каждого критерия. Стандарт рекомендует использовать следующую шкалу рейтингов (цветовое кодирование предложено автором статьи):

Таким образом, нужно для каждого атрибута оценить уровень достижения. Далее определяется уровень возможностей (зрелости) процесса в целом при помощи следующей таблицы, которую предлагает использовать Стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2:

В таблице MS Excel (рис.2.) приведен пример оценки критериев для некоторого условного процесса. Видно, что при такой оценке процесс находится между уровнями «1» и «2».

Интерпретация структуры критериев оценки возможностей процесса

Считаю важным обсудить некоторые вопросы по структуре и содержанию критериев (атрибутов).

Осуществление процесса

Здесь все понятно. Если процесс выполняется и мы получаем приемлемый результат, то зрелось процесса соответствует Уровню 1.
Можно определить и использовать несколько критериев второго уровня декомпозиции, которые реально измерить, например:
• План/факт по объему производства (например, при отклонении более минус 25% значение критерия равно «0» и т.п.);
• План/факт по уровню брака;
• План/факт по срокам поставки;
• …

Далее нужно определить веса, чтобы свернуть все критерии второго уровня в один критерий «Осуществление процесса». Таким образом, мы можем перейти от субъективной экспертной оценки к оценке, основанной на расчетах конкретных цифр. К сожалению, не всегда это можно сделать так просто, как в данном случае.

Управление осуществлением

Внимательный анализ критериев этого подраздела говорит о том, что в процессе внедрен регулярный менеджмент: целеполагание, планирование, мониторинг и регулирование (принятие оперативных решений). Ответственность и взаимодействие исполнителей четко определены. Можно ли оцифровать критерии этого подраздела? Видимо, да. Причем с разной степенью детализации.

Управление рабочим продуктом

Критерии этого раздела вполне четко сформулированы и могут быть оцифрованы. Однако при этом придется учитывать специфику продукта (услуги) компании.

Определение процесса

Очень интересный подраздел. Можно интерпретировать его следующим образом. Создана модель процесса, причем с учетом его взаимодействия с другими процессами организации (в рамках архитектуры бизнеса). Как сам алгоритм выполнения процесса, так и требования к его исполнителям (компетентности, роли) стандартизованы.

Развертывание процесса

Можно интерпретировать критерии данного раздела в том смысле, умеем ли мы грамотно организовывать работу процесса по установленным стандартам. Например, внесены изменения в технологию производства и проведена модернизация оборудования. Есть ли у нас отлаженный процесс и компетенции по внедрению этих изменений в процесс? Хочу обратить внимание читателя, что содержательно некоторые критерии данного раздела похожи на критерии раздела «Оптимизация процесса». Там тоже речь идет об умении управлять изменениями.

Измерение процесса

В простейшем случае управлять процессом можно только с использованием показателей план/факт по объему полученного результата (в «Управлении осуществлением»). В «Измерение процесса» можно говориить, на мой взгляд, о наличии системы целей, сбалансированных показателей и управления эффективностью (Performance Management).

Контроль процесса

Судя по смыслу представленных критериев, данный раздел правильнее было бы назвать «Управление вариациями процесса». Представленные критерии вполне можно оцифровать.

Инновация процесса

Возможно, в данном разделе речь идет о цикле постоянного улучшения процесса PDCA в части «Планировать». В критериях говорится об анализе «возможностей» улучшений, а не о внедрении самих улучшений. Поэтому я бы назвал данный раздел «Планирование улучшений в процессе».

Оптимизация процесса

Судя по формулировкам критериев, раздел создан для оценки возможностей по управлению изменениями. Поэтому я бы так его и назвал «Управление изменениями процесса». Кстати, в определениях критериев раздела термин «Оптимизация» не используется. В целом, критерии раздела вполне могут быть оцифрованы.

Резюме

Мы рассмотрели системы критериев и уровней оценки возможностей процесса, рекомендуемые стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. На мой взгляд, подход, сформулированный в стандартах, можно использовать для оценки зрелости любого процесса, не только в области информационных технологий. Читатель может творчески переосмыслить представленный материал и создать (изменить) методику оценки зрелости процессов для своей компании. Эта методика может быть использована в рамках проекта внедрения процессного управления и последующей деятельности по постоянному совершенствованию процессов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Январь 2017 г.

Статья адресована читателям, которые используют или предполагают использовать программный продукт Business Studio, в частности BS Portal (web-портал). Рассматриваются возможности и ограничения Business Studio и BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Введение

Business Studio – хороший инструмент для моделирования и регламентации бизнес-процессов. При грамотном методическом подходе можно получать качественные графические схемы процессов и автоматически сформированные регламенты, основанные на 100% понимании этих процессов. Кроме того, все эти модели и регламенты можно просматривать в виде гипертекстовых страниц при помощи приложения BS Portal, что дает возможность сотруднику относительно быстро находить нужную ему информацию регламентирующего или справочного характера.

Но процессное управление – это не создание регламентов. В первую очередь, это оперативное управление бизнес-процессами. Цель небольшого исследования, которое я провел, состоит в анализе возможностей Business Studio в комплекте с BS Portal для поддержки оперативного управления бизнес-процессами компании.

Для решения указанной задачи была подготовлена тестовая модель компании, введены некоторые данные и выполнены настройки отчетов для BS Portal. Сразу подчеркнуть, что отчеты эти весьма простые. Не было цели громоздить что-то сложное. Они нужны только для иллюстрации возможностей системы. Возможно, идеи, которые были заложены при формировании данных отчетов, будут практически полезны для читателей.

Предполагаю так же, что читатель уже имеет минимальный набор знаний об архитектуре Business Studio и видел в работе BS Portal (см. http://www.businessstudio.ru/load/portal/).

Оперативное управление бизнес-процессами

Функционал для регулярного оперативного управления бизнес-процессами – что в него должно входить? Какие инструменты может использовать владелец процесса (руководитель структурного подразделения)? Другими словами, нужен методически грамотный ответ на вопрос: «Что есть оперативное управления бизнес-процессами»? Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд.

Замечу, что контроль прохождения экземпляров процессов в BPMS я рассматриваю как небольшую (не более 5-7%) часть задач оперативного управления процессами. Так что если у вас нет системы автоматизации процессов такого класса, это не означает, что у вас нет, или не должно быть управления бизнес-процессами.

К регулярному оперативному управлению процессами я бы отнес, как минимум, следующее:

1. Оперативное планирование процесса (деятельности подразделения).
2. Мониторинг и контроль процессов по показателям;
3. Анализ причин отклонений в процессе и принятие решений (выбор — коррекция или корректирующее действие);
4. Оформление, выдача и контроль исполнения разовых задач по процессу (в т.ч. коррекций).
5. Планирование, организация и контроль исполнения корректирующих действий по процессу.
6. Оперативный контроль исполнения требований нормативно-методических документов (регламентов).
7. Анализ процесса в целом (в т.ч. на основе статистики), планирование, организация и контроль исполнения внутренних проектов развития (PDCA).
8. Оперативный контроль экземпляров бизнес-процессов.

Хотел бы обратить внимание, что автоматизация задач 1-3 во многих компаниях до сих пор отсутствует. Руководители используют подручные средства для хранения и анализа информации: свою голову, ежедневник, файлы MS Excel и т.п. В более продвинутых компаниях применяют BI-системы, автоматизируют работу с поручениями, внедряют документооборот, BPMS и проч.

Стоит отметить, что на рынке нет систем, которые одинаково эффективно решают все указанные задачи в комплексе, а так же поддерживают проектирование архитектуры предприятия и обеспечивают автоматизацию бизнес-процессов. (Вендоры могут поспорить с этим утверждением в соответствующей группе на ФБ).

Посмотрим, насколько Business Studio и, в особенности, BS Portal смогут помочь нам в поддержке указанных выше задач.

Персональная страница на портале

Итак, заходим на портал Business Studio. В рассматриваемой компании (демо-базе) я назначил себя на должность Коммерческого директора (на Генерального – скромность не позволила).

Для входа на портал нужно ввести свой логин и пароль. Кстати, я поменял логотип производителя на логотип моего портала www.bpm3.ru (там можно купить Business Studio и заказать консалтинг, извините за продакт плейсмент).

Далее открывается персональная страница пользователя – см. рис. 2. Хотел бы обратить внимание, что какие-либо индикаторы обновления данных, наличия новых сообщений пользователю, приглашений и т.п. на персональной странице отсутствуют. Хотя большинство из нас, будучи пользователями социальных сетей, уже привыкло к таким фишкам, как например на ФБ. К сожалению, даже мое фото на персональную страницу вывести невозможно, не говоря уже о других индивидуальных настройках.
Стоит отметить, что в системе есть возможность отправлять уведомления об изменениях на почту пользователей.

Для настройки пиктограмм разделов нужно разместить новые файлы в системной папке BS Portal. Через интерфейс Business Studio сделать это не получится. А уж если говорить о настройке стилей, то придется редактировать файл css.

Разделы «Показатели», «Цели» и «Документы» формируются по умолчанию, хотя их можно отключить. Но я оставил – их вполне можно использовать. Было создано несколько новых разделов, внутри которых используются так называемые разделители. Например, есть раздел «Мои процессы и НСД». В нем первый разделитель – «Управление процессами». Внутри некоторых разделов в виде гиперссылок показаны названия отчетов, в некоторых – «Коммерческий директор». Дело в том, что движок Business Studio работает следующим образом. Для отчетов, сформированных по классу физические лица, он выводит название самого отчета. Для отчетов по классу «Субъекты» — название должности. Если бы я занимал две должности в рамках данной модели (например, был бы еще Директором ООО «СбытПромЗакупка» — дочерней компании), то кроме «Коммерческого директора» была бы видна должность «Директор». Дело в том, что разработчики считаю, что в компаниях физические лица часто занимают несколько должностей.

Кстати, функционал настройки персональной страницы в Business Studio выполнен весьма сложно – нужно провалиться вниз на 9 уровней различных меню (если я не сбился со счета), чтобы сделать все необходимые настройки. Чтобы их проверить – снова на 7 уровней вниз и т.п. Понятие «Предпросмотр» web-страницы отсутствует и проч. Нужно запустить портал на формирование, и только потом смотреть результат.

Конечно, после получения определенных навыков к такому функционалу привыкаешь, но неудобства от этого никуда не исчезают. Почему нельзя было сделать функционал настройки персональной страницы проще — непонятно. Вероятно, разработчик предполагал, что созданием персональной страницы никто не будет заниматься, а все будут тихо радоваться стандартным настройкам системы.

Контроль процесса по показателям

Давайте зайдем в раздел «Мои показатели» на персональной странице, выберем один из показателей и посмотрим, что покажет система как результат работы стандартного отчета. Результаты представлены на рис. 4.

Мы видим довольно унылый (с точки зрения дизайна) график изменения значений показателя. Но это даже неважно. В Business Studio нельзя:
• сделать график интерактивным;
• поменять тип диаграммы или цвета;
• гибко поменять видимую часть графика (подвигать шкалу времени), изменить масштаб;
• сравнить с другими показателями (на одном графике), посмотреть тренды;
• использовать диаграммы разного типа.

Если вы хотите вывести в один отчет информацию обо всех показателях процесса в виде графиков, это возможно, но для каждого показателя можно выбрать только один из двух доступных в Business Studio видов графиков.

Так же в системе можно сделать своеобразный drill down. Если показатель является расчетным (т.е. считается по формуле на основе других показателей), то по гиперссылкам можно «провалиться» на отчет по соответствующему показателю.

Таким образом, если вы хотите контролировать показатели на BS Portal будьте готовы перемещаться между разными web-страницами с разными показателями (через Персональную страницу или Навигатор), с простейшей графикой и почти полным отсутствием интерактива. Можно сказать, что в BS Portal нет и 5% от функционала не самой дорогой BI-системы. Возможно, за свои деньги (1200 рублей за одну лицензию портала) это вполне адекватный функционал. Кроме того, хочу еще раз напомнить, что основное назначение системы – моделирование и регламентация деятельности организации. BS Portal нужен для вывода информации о моделях процессов и регламентов в интерактивном, гипертекстовом виде. Если эта задача для вас основная, то лучшего инструмента вы сегодня на рынке не найдете.

Мои процессы и НСД

Для данного раздела я создал несколько отчетов, которые содержат полезную информацию для владельца процесса.

Первый отчет – «Процессы, где я владелец» — позволяет быстро посмотреть все процессы, для которых сотрудник является владельцем. Таким образом ему не нужно перемещаться по навигатору и смотреть все процессы в базе знаний. На рис. 5 показан вид этого простого отчета – выводятся: название процесса, графическая схема, цели и показатели.

Возможность создания такого рода отчетов – «плюс» как самой Business Studio, так и BS Portal. Легкость доступа к разработанным моделям процессов очень важна. Часто, причем даже в крупных компаниях, процессная модель остается «военной тайной» подразделения организационного развития и не доводится до линейных руководителей. Но ведь именно они являются потребителями этой информации! BS Portal в такой ситуации может оказаться реальным решением проблемы информирования широких масс сотрудников о процессных наработках.

Следующий отчет – «Процессы, в которых я участвую». Его задача – показать все операции, которые выполняет сотрудник, занимающий данную должность. Важно быстро находить требования к работе, которую нужно выполнить. Перелистывать десятки (если не сотник) бумажных регламентов невозможно. Поэтому BS Portal дает отличную возможность доступа к информации регламентирующего характера. Результат работы отчета представлен на рис. 6. Хочу заметить, что вид таблицы определяется пользователем – можно вывести всё, что необходимо руководителю (например, требования к срокам, периодичность выполнения, даты и т.п.).

Пойдем далее. Отчет после разделителя «Мои НСД» выводит таблицу с перечнем нормативно-методических и справочных документов по всем процессам, в которых участвует сотрудник. При нажатии соответствующих гиперссылок можно перейти на стандартный отчет по документу и потом открыть его на просмотр – см. Рис. 7.

Вернемся к разделу «Мои процессы и НСД». Последний отчет в данном разделе подготовлен для демонстрации возможности вывода фотографий. В данном случае я создал справочник оборудования, используемого в процессе. Добавил (через Meta Edit) поле для закачки фотографий и сделал соответствующий отчет – см. рис. 8.

Естественно, кроме названия и фото можно добавить всё, что угодно – описание, технические характеристики, порядок подготовки к работе и проч.

Мои страт. карты

В разделе «Мои страт. карты» представлен простой отчет, который выводит стратегическую карту департамента, которым управляет должностное лицо (в данном случае – Коммерческий директор). Результат работы отчета представлен на рис. 9. Плюсом является тот факт, что схема стратегической карты является интерактивной – можно выбрать любую цель или показатель и перейти к соответствующему объекту.

Оперативный контроль

Рассмотрим, наконец, раздел «Оперативный контроль». В нем распложены несколько отчетов, которые связаны с задачей оперативного управления бизнес-процессами. Это важно.

Первый отчет – «Оперативный контроль процессов». Результат его работы показан на рис. 10. Фактически, представленная таблица – это электронный ежедневник владельца процесса, в котором он осуществляет фиксацию отклонений процесса от нормального хода. Делается это на основании контроля значений показателей (через тот же BS Portal). Почему не хватает только отчетов с показателями? Попытайтесь ответить на простой вопрос: «Как убедиться в том, что руководитель регулярно мониторил процесс, фиксировал отклонения и разбирался с ними?!» Всё в голове или ежедневнике… Если вы сторонник неконтролируемого, субъективного ручного управления, то для вас этот вопрос покажется надуманным.

Вернется к отчету. Он включает: дату проверки, показатель, суть отклонения, формулировку причины отклонения, выбор реакции (коррекция или корректирующее действие), описание коррекции (оперативной разовой задачи в рамках процесса, необходимой для устранения отклонения), плановую и фактическую даты и т.п. Возможна дополнительная аналитика, классификатор отклонений и т.п. В правой части таблицы (на рисунке не видна) указан ответственный исполнитель и статус («Выполнено», «Не выполнено»). В крайней правой ячейке – ссылка на так называемое «Сообщение о несоответствии», созданное владельцем процесса по факту выявления отклонения и принятия решения о выполнении корректирующего действия. Почему так? Дело в том, что в Business Studio создать корректирующее мероприятие можно путем создания «Сообщения о несоответствии» (функционал СМК), для которого нужно указать список мероприятий. Кроме того, мероприятия можно создать для объектов «Несоответствия» и «Причина». Кстати, посмотреть нужные мероприятия в системе можно, но это неудобно. Замечу, что при настройке отчетов я старался максимально использовать штатную структуру данных Business Studio, а не громоздить новые классы и объекты через Meta Edit.

Теперь хотел бы обратить внимание читателя на простой, но ключевой аспект – все указанные выше данные можно внести только через интерфейс Business Studio. Через BS Portal это сделать невозможно (как, впрочем, и редактировать регламенты в гипертекстовом виде – это моя мечта). Напомню, что одна лицензия Business Studio стоит 76 800 рублей. Т.е. если владелец процесса хочет вести ежедневник контроля отклонений в BS, ему нужно будет потратит эту сумму. Хотя, стоит отметить, что сообщения о несоответствиях можно вводить через модуль Cockpit, который стоит 980 рублей.

Возможно решение, когда бизнес-аналитики отдела организационного развития будут вносить нужную информацию в систему со слов владельца процесса (сообщения в Outlook и т.п.). Но такую схему работы нельзя назвать эффективной.

Следующий отчет, на котором я хотел бы остановиться – «Контроль исполнения НМД». Я считаю, что владелец процесса в рамках своих функциональных обязанностей должен оперативно (раз в день, раз в неделю) проводить выборочный контроль соблюдения требований регламентов сотрудниками. Результаты такого контроля могут быть занесены в соответствующую таблицу. По факту выявления отклонений могут быть запущены корректирующие мероприятия (в т.ч. изменение или актуализация самих регламентов). В своей новой книге «Бизнес по правилам: регламенты должны работать» (выходит осенью 2016 г.) я подробно описываю «Систему стандартизации бизнес-процессов». Оперативный контроль исполнения требований регламентов – это только ее часть.

Пример работы отчета представлен на рис. 11.

Как видно на рис. 11, в таблице есть такие столбцы, как: дата проверки, процесс, регламент (кстати по ссылке можно его открыть), пункт НМД (который проверялся), описание несоответствия и сообщение о несоответствии.

Следующий отчет – «КД, которые я контролирую». Расшифровка КД – корректирующие действия. Владелец процесса должен иметь оперативную информацию о статусе этих корректирующих действий. Иначе опять голова, ежедневник или Excel… Чуть не забыл 1С. Но в нем такие настройки есть далеко не во всех компаниях. Пример работы отчета представлен на рис. 12.

В отчете представлен перечень сообщений о несоответствии, корректирующие действия, даты и ответственный за выполнение КД, статус выполнения КД.

Последний отчет в рассматриваемом разделе – «Мои проекты» — см. рис. 13. При помощи этого отчета владелец процесса получает информацию по проектам внутреннего развития (PDCA), для которых он является контролирующим лицом. Опять же – приведена простейшая форма отчета. При желании можно вывести любые данные по проекту — даже График Ганта со статусом исполнения. Для этого можно присоединить соответствующий файл MS Project. При просмотре портала в MS Internet Explorer можно будет открывать этот файл на редактирование. На крайний случай, просто приложите скрин-шот из MS Project.

Но опять подчеркиваю, что для ввода данных потребуется полнофункциональная лицензия Business Studio. В BS Portal можно только просматривать информацию.

Другие разделы персональной страницы

Мы не рассмотрели еще один раздел — «Внутренний аудит». В нем представлен отчет по результатам внутренних аудитов процессов, для которых руководитель является владельцем. Можно посмотреть дату проведения аудита, процесс и открыть файл с отчетам по результатам аудита. Так же можно сделать ссылки на корректирующие действия по итогам аудита со статусом их исполнения.

Для прикола добавлен раздел «Мои фото», где сотрудник может что-то опубликовать. Однако механизм занесения фото в Business Studio таков – через текстовое поле формата rtf (тип атрибута «Изображение» хотя и есть в Meta Edit, но не поддерживается системой). Более правильный путь – создание специальных справочников через Meta Edit. В этом случае можно делать ссылки на файлы прямо из списка, доступного для каждой должности (процесса и т.п.).

В целом, создать удобную и простую в использовании библиотеку фотографий (например, образцы правильно заправленных кроватей в гостинице или выполнения ТО оборудования завода) с «первью» и т.п. не получится.

Какие еще разделы можно добавить? Например, «Бенчмаркинг» или «Отзывы клиентов» и т.п. Важно помнить, для кого создается персональная страница. В этом контексте стоит обратить внимание на следующий момент. В BS Portal – внешний вид и структура персональной страницы (в т.ч. состав отчетов) не могут изменяться в зависимости от категории должности сотрудника. Например, для специалиста структура персональной страницы должна быть совершенно другой. Ему не нужны разделы по управлению процессом, аудитам и т.п. Но он увидит ту же страницу (как для «Коммерческого директора»), но большинство отчетов будут пустыми.

Резюме

Итак, подведем итоги. Что может Business Studio Portal в части поддержки оперативного управления бизнес-процессами:

Итог – соответствие функционала BS Portal задачам оперативного управления бизнес-процессами – всего 14%. Понятно, что моя оценка субъективна.

Таким образом, можно сделать вывод, что система Business Studio и ее модуль BS Portal в данной версии 4.1 не могут быть эффективно использованы для оперативного управления бизнес-процессами организации. Этот вывод нисколько не умоляет замечательных функциональных возможностей системы Business Studio в части моделирования и регламентации бизнес-процессов компании. Возможно, разработчики системы примут к сведению указанные выше моменты и доработают функционал BS Portal в следующих релизах системы.
Буду рад вашим вопросам и примерам использования BS Portal для организации управления процессами.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Октябрь 2016 г.

В статье Владимира Репина рассматриваются различные методы оперативного контроля исполнения требований регламентов по бизнес-процессам. Приводится классификация методов. Статья может быть полезной при разработке системы контроля в рамках общей системы стандартизации процессов компании.

Введение

Разработать хорошие регламенты выполнения бизнес-процессов – это только половина дела. Важно создать эффективно действующую систему контроля исполнения требований этих документов. Именно методы контроля позволяют замыкать обратные связи в системе работы по стандартам («Система стандартизации бизнес-процессов» — определение автора). Надеюсь, что материал статьи поможет определить подходящие для вашей организации методы и внедрить их на практике.

Контролируете ли Вы исполнение требований вашими подчиненными?

Для начала давайте обсудим простую ситуацию. Вы – руководитель, управляющий несколькими сотрудниками, которые выполняют определенную работу. Есть утвержденные регламентирующие документы, по которым эта работа должна выполняться. Однако Вы не можете постоянно находиться в помещении (и не только), где выполняется работа. Вы можете контролировать работу раз в день, неделю, месяц. Чем реже Вы будете контролировать ситуацию, тем больше вероятность того, что к концу срока работа не будет выполнена надлежащим образом. Это не аксиома, конечно. Факторов влияния много: уровень руководителя (чем ниже – тем чаще контроль), сложность выполняемой работы, профессионализм, ответственность и этические качества сотрудников, корпоративная культура и проч.
Было бы наивно полагать, что можно набрать идеальных сотрудников, которые добросовестно будут исполнять свою работу даже при отсутствии контроля. Ничего идеального не бывает. В реальности постоянно возникают отклонения, которые нужно оперативно выявлять и корректировать. Проблема состоит в том, что руководитель не всегда видит, не имеет представления о том, как именно создается результата процесса. Чаще всего менеджеры стимулируют сотрудников на получение результата процесса, но при этом не обращают внимание на то, как именно был получен этот результат. При отсутствии контроля процессы начинают «деградировать». Последствия могут быть критическими не только для клиентов, но и для самой организации.
Давайте рассмотрим простой пример – Вы заказали строительство летнего домика некоторой компании. Заключили договор, оплатили аванс. Приехала бригада. Выполнила работу. Через 1,5 месяца вы принимаете готовый дом и оплачиваете оставшуюся сумму. Во время строительства Вас на участке не было, а жена не могла (или не хотела) брать на себе ответственность за контроль над процессом. В результате, через некоторое время после приемки Вы начинаете обнаруживать скрытые дефекты. А вот их количество и степень важности зависят от компании-подрядчика: технология строительства, уровень культуры, подбор и стимулирование бригады, система контроля и т.п.
Если руководитель оперативно не контролирует процесс, то сотрудники могут начать выполнять работу не так, как требуется регламентом (т.е. технологией выполнения процесса), а так, как им выгодно и/или удобно. Например, им может быть выгодно сделать больший объем работы для получения премии (деньгами, свободным временем). Они могут попытаться сэкономить материал и использовать его в личных целях (продать, например) и т.п. Кроме того, они могут нарушать требования просто по халатности, лени или незнанию. Но до тех пор, пока руководителя интересует только конечный результат, сама работа, приводящая к этому результату, будет выполняться не так, как требуется регламентами, а так как удобнее, выгоднее, быстрее для исполнителей.

К чему ведет отсутствие оперативного контроля исполнения требований регламентов?

Итак, к чему ведет отсутствие оперативного контроля установленных требований? Однозначно, к увеличению рисков и возрастанию потерь системы в целом. В крайнем случае, эти риски могут привести к человеческим жертвам, судам, увольнению руководителя, банкротству компании. При более благоприятном стечении обстоятельств они просто останутся незаметными, скрытыми от руководителей, принимающих решения.
Отсутствие информации о реальной картине не дает возможность ее понять и принять адекватные управленческие решения. Первым шагом к получению нужной для управления информации является внедрение системы управленческого учета (контроллинга). Однако, как правило, такая система ориентирована на контроль затрат ресурсов и учет полученных результатов, пускай даже с детальной аналитикой и в реальном времени. Вопрос «как?» опять остается за кадром. В определенной степени делу может помочь автоматизация процессов. Но по разным причинам она не устраняет все проблемы контроля.
Итак, оперативный контроль исполнения требований регламентов («как мы получаем результат») важен для:
• минимизации рисков;
• эффективного получения результата: стабилизации процесса, устранения потерь;
• повышения управляемости процесса;
• создания культуры работы по стандартам в компании.

Основная цель оперативного контроля – зафиксировать отклонения, выявить их причины и оперативно воздействовать на исполнителей процесса так, чтобы они работали по стандартам, получая заданный результат.

Классификация методов оперативного контроля исполнения требований регламентов

Предлагаю Вашему вниманию классификацию методов оперативного контроля. При построении такой классификации, как мне видится, нужно использовать три понятия: объект контроля, субъект контроля, метод контроля. Объекты и субъекты контроля можно определить на основе структурной схемы бизнес-процессов (основная методическая схема, долгое время используемая автором). Методы контроля, очевидно, будут зависеть от сущности объектов и субъектов контроля. Итак, у нас получается:

Объекты контроля:
• деятельность по управлению процессом;
• входы в процесс;
• деятельность по выполнению процесса (по технологии);
• оборудование;
• среда;
• персонал;
• результаты процесса.

Субъекты контроля:
• владелец процесса (руководитель подразделения, отвечающий за выполнение процесса);
• исполнители процесса (сотрудники);
• потребители результатов процесса (внутренние и внешние);
• поставщики входов (внутренние и внешние);
• внутренние аудиторы;
• представители подразделения организационного развития;
• прочие.

Методы контроля
• визуальный контроль;
• контроль по документам;
• контроль по показателям;
• контроль экземпляров процесса;
• неформальный контроль;
• внутренний аудит;
• прочие.

Задача данной статьи обсудить практические полезные подходы, а не затруднить восприятие читателя, описывая в деталях трехмерную матрицу контроля «объект-субъект-метод». Поэтому давайте начнем обсуждение с методов получения информации для оперативного контроля исполнения технологии выполнения процесса.

Информация для оперативного контроля исполнения технологии процесса

Давайте попробуем подойти к вопросу разработки методов оперативного контроля путем анализа:

а) возможных видов информации об исполнении требований регламентов;
б) времени ее получения;
в) места ее получения;
г) метода получения;
д) метода использования.

Анализировать ситуацию будем с точки зрения владельца процесса (руководителя подразделения, отвечающего за выполнение процесса).
На рис. 1 представлена несколько видоизмененная структурная модель, которую я всегда использую для объяснения модели работы любого процесса. На данной схеме показана деятельность по преобразованию входов в выходы (результаты процесса), а так же ресурсы, необходимые для выполнения процесса: регламенты, оборудование, среда, персонал. Эти элементы процесса тоже нужно контролировать оперативно. Очевидно, что они влияют на возможность работать по стандартам. Но пока я хотел бы сделать акцент именно на оперативный контроль самой технологии (алгоритма) выполнения работы сотрудниками. Информация и методы, которые мы будем обсуждать, по большей части годятся и для оперативного контроля состояния ресурсов.
Так же, я не буду подробно останавливаться на контроле входов и выходов процесса. Дело в том, что методы контроля, например, сырья или готовой продукции давно разработаны и применяются на практике. Сплошной или выборочный контроль, разрушающий и неразрушающий контроль, и другие моменты подробно проработаны в рамках методов контроля и управления качеством. А вот оперативный контроль исполнения процесса – объект более интересный и важный для обсуждения.
Итак, обратимся к рис. 1 – цифрами показаны различные виды информации, которые могут быть использованы владельцем процесса для контроля исполнения технологии (алгоритма) выполнения процесса.

В следующей таблице каждый вид информации описан подробно. При анализе таблицы рекомендую читателю сравнить ту информацию и методы контроля, которые используются в его компании, с информацией и методами представленными ниже.

Таблица 1. Информация для контроля исполнения требований технологии выполнения процесса

Внимательный анализ представленной таблицы поможет читателю определить методы контроля, которые используются в его организации, а затем проверить их эффективность.

Оперативный контроль при помощи системы Business Studio

Для руководителей тех организаций, которые используют среду моделирования Business Studio, хочу обратить внимание, что эта система может быть использована для:

• оперативного управления процессами по целям и показателям;
• фиксации отклонений от нормального хода процесса и результатов выполнения коррекции руководителем (владельцем процесса);
• оперативного контроля исполнения требований регламентов;
• управления корректирующими действиями (фиксация отклонений, разработка, контроль исполнение, анализ результативности);
• поддержки цикла PDCA.

Выводы

Объем статьи не позволяет подробно описывать каждый метод контроля, представленный в таблице 1. Но я надеюсь, что материал будет полезен для разработки системы оперативного контроля исполнения требований регламентов в вашей организации.

Буду рад откликам читателей и примерам создания и использования различных методов оперативного контроля.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Сентябрь 2016 г.

В статье Владимира Репина представлена комплексная модель системы стандартизации бизнес-процессов компании на верхнем уровне. Приводятся два варианта модели: функционально-ценностная модель и модель потоков. Представленная в статье информация может быть использована для разработки регламента управления жизненным циклом внутренних нормативно-методических документов организации.

Краткое введение

Описание бизнес-процессов, разработка, внедрение и контроль исполнения регламентов – важнейшая область деятельности современной компании. Несистемный, хаотичный подход к такой работе приводит к появлению низкокачественных графических схем процессов и неработоспособных регламентов. Это, в свою очередь, может привести к разочарованию руководителей и сотрудников организации в методах процессного управления.
Для того, чтобы снизить риски и повысить эффективность работы по описанию и регламентации бизнес-процессов нужно подходить к решению задачи комплексно, системно. Начнем с базового определения (формулировка автора статьи):

Система стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП) – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий описание бизнес-процессов, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.

В данной статье я хочу познакомить читателя со своими методическими наработками этой области, а именно рассмотреть модель процессов ССБП. Причем вашему вниманию будут представлены два варианта модели: функционально-целевая модель и модель потоков. Процессы на ней одни и те же, но методики построения существенно отличаются.

Кроме того, хочу отметить, что ССБП – это не ВСЁ, что нужно сделать для создания эффективной системы управления в компании. ССБП – это не модель системы управления в целом. Это только часть, подсистема для эффективной работы по описанию и регламентации бизнес-процессов. Прошу обратить на этот момент внимание.

Функционально-целевая модель ССБП

На рис. 1 представлена модель процессов ССБП. Для построения модели использована нотация IDEF0, однако на схеме сознательно допущены некоторые нарушения (например, для ряда процессов не показаны управляющие воздействия).
Данную модель я разрабатывал, пытаясь поставить себя на место собственника бизнеса. Для этого информационные входы/выходы были заменены на категории, показывающие результат каждого подпроцесса с точки зрения бизнеса.
Цель любого процесса – получение результата, важного с точки зрения бизнес-заказчика и/или внешнего клиента. Только глубоко анализируя суть процесса, контекст (его ближайшее окружение) и интеграцию в общую систему, можно четко сформулировать его результат, причем используя понятие ценности. Именно поэтому я использую понятие «функционально-целевая» модель. Возможно, можно было бы подобрать лучшее название, но я пока использую это.
Рассматриваемая модель ССБП содержит полезную информацию для сотрудников отдела организационного развития (бизнес-аналитиков Процессного офиса). Для них очень важно понимание ценности каждого процесса в рамках ССБП в целом. В противном случае – при непонимании или недопонимании функциональной сути и ценности каждого процесса, бизнес-аналитикам будет сложно выстроить эффективную систему работы с процессами и стандартами компании.

Как видно на рис. 1, основной результат или цель функционирования ССБП в целом – это «Возможность ведения прозрачного, управляемого и эффективного бизнеса» для собственников и топ-менеджмента. Не думаю, что для кого-то из собственников это не важно.
Надеюсь, вы обратили внимание на термин «Возможность» в формулировке результата. Честно говоря, я не люблю (на то имеются конкретные основания), когда используют термин «Обеспечение» при формулировке целей. Термин «возможность» — довольно близкий. Но в данном контексте понятные, корректные и актуальные регламенты – это действительно ВОЗМОЖНОСТЬ для руководителей — возможность эффективного контроля и управления процессами. А вот воспользуются ли они этой возможностью – это другой вопрос. Это другая часть системы управления, которую я в данной статье не рассматриваю.
Надеюсь, что представленная модель будет иметь для вас ценность. После осмысления схемы рис. 1, вы сможете четко обосновать для собственника компании ценность ССБП и суть каждого процесса в системе.

Рассмотрим кратко каждый процесс, представленный на схеме рис. 1.

1. Управление системой стандартизации бизнес-процессов

Основной результат: возможность функционирования и развития системы стандартизации бизнес-процессов.
Описание: ССБП, как любая система, требует управления. Предоставленная себе самой она будет деградировать. К сожалению, такая ситуация наблюдается довольно часто.
Основной результат подпроцесса управления, на мой взгляд, — возможность ССБП выполнять свое функциональное назначение (как части более сложной системы), а так же ее развитие, синхронизированное с изменениями организации в целом. Уровень развития ССБП должен соответствовать уровню развития организации в целом. За управление ССБП должен отвечать конкретный руководитель организации, например Директор по организационному развитию.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основной результат: Глубокое и адекватное понимание процессов бизнеса. Понимание возможностей оптимизации процессов
Описание: Первый результат дает возможность регламентации процессов. Если мы глубоко и адекватно понимаем выполняемые процессы, знаем важные практически нюансы, мы способны создавать регламенты, основанные на 100% понимании процессов. Это – одно из важнейших условий эффективной работы по регламентам.
Второй результат заключается в возможности инициации и выполнения внутренних проектов организационного развития, которые изменяют процессы организации. Точки старта – это понимание проблем в процессах и путей их устранения.

3.Разработка НДМ

Основной результат: Возможность внедрения эффективных стандартов для бизнеса.
Описание: Основной результат процесса разработки – это регламенты (шире – НМД в целом). Но не просто регламенты. Это: а) документы, которые можно реально внедрить; б) документы, внедрение которых означает результативное и эффективное выполнение процессов на практике. Регламенты – регламентам рознь. Процесс разработки должен выдавать качественный результат с точки зрения возможности практической работы.

4. Ввод НМД в действие

Основной результат: Возможность ведения бизнеса по эффективным стандартам.
Описание: Написанный стандарт и внедренный стандарт – это две большие разницы. Основной результат процесса состоит в том, что сотрудники: а) досконально знают требования НМД; б) имеют правильные навыки выполнения работы; в) понимают важность выполнения работы в соответствии с требованиями. При этом стоит отметить, что процесс НЕ включает в себя оперативное управление или контроль исполнения регламентов.

5. Поддержка базы знаний и web-портала

Основной результат: Возможность доступа к базе знаний для ведения бизнеса по стандартам.
Описание: Легкость и простота доступа к регламентирующим документам принципиально важна для эффективной работы ССБП. База знаний и, особенно, внутренний web-портал – это необходимые для этого инструменты. Основной результат процесса – возможность быстрого и легкого доступа к информации. Другими словами, — это создание информационного пространства в области регламентации деятельности компании.

6. Хранение НМД и выдача копий НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса. Возможность использования стандартов.
Описание: В некоторых компаниях до сих пор есть практическая необходимость в использовании учтенных бумажных копий нормативных документов. Данный процесс дает возможность легитимного использования копий. Важно, что все копии являются актуальными. Тем самым процесс снижает риски, которые могут возникать при использовании устаревших копий нормативных документов при выполнении деятельности.

7. Контроль необходимости актуализации НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Регламенты постоянно устаревают – это факт. Жизнь и работа постоянно меняются. Бизнес вынужден постоянно меняться, синхронизуя свои процессы с внешней средой, клиентами, поставщиками и проч. Своевременный контроль актуальности НМД дает возможность вовремя изменять стандарты, поддерживая их соответствие требованиям бизнеса.

8. Инвентаризация НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Цель процесса практически повторяет цель процесса № 7, но методы выполнения этих процессов разные. Инвентаризация НМД проводится раз в полгода (год) более сложным методом. Выявляется реальное состояние каждого НМД с точки зрения актуальности и практической полезности для бизнеса.

9. Отмена НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса.
Описание: Использование сотрудниками устаревших (неактуальных документов) увеличивает риски для компании. Возможны некорректные действия, приводящие к необходимости переделки работы, штрафным санкциям и т.п. Поэтому своевременная отмена НМД (включая уведомление сотрудников) приводит к снижению рисков ведения бизнеса.

10. Анализ использования НМД и оценка эффекта для бизнеса

Основной результат: Возможность повышения эффективности использования стандартов для бизнеса.
Описание: Компания, которая хочет развиваться, должна понимать недостатки и перспективные возможности каждой своей подсистемы. ССБП – это часть системы работы, отвечающая за наличие и использование регламентов. Данный подпроцесс нужен, чтобы понимать, насколько эффективно компания использует существующие стандарты. Анализ практического использования регламентов и выявление возникающих при этом проблем, дают возможность принимать решения, повышающие эффективность использования стандартов для бизнеса.

11. Внутренний аудит

Основной результат: Понимание проблем и оценка эффективности работы по стандартам.
Описание: Включение процесса внутреннего аудита в состав ССБП, возможно, кому-то покажется спорным. Это действительно так. В данном контексте меня интересует возможность выявления отклонений выполняемой деятельности от утвержденных стандартов, определение и устранение причин этих отклонений. Внутренний аудит является важной частью ССБП, так как дает понимание проблем и оценку эффективности работы по стандартам.

12. Обучение и аттестация по НМД

Основной результат: Знания, навыки и мастерство работы по стандартам для повышения эффективности бизнеса.
Описание: Периодическое выявление реального уровня знаний стандартов и оценки уровня практических навыков работы по стандартам – это инструмент совершенствования выполняемой деятельности. Результат данного процесса – реальные знания и навыки работы по стандартам. Сотрудники, знающие и выполняющие требования стандартов, непосредственно влияют на повышение эффективности бизнеса в целом.

Модель потоков

На рис. 2 так же показана модель ССБП, но вместо описания ценности (главного результата), создаваемой каждый процессом, представлены потоки документов (информации).

С точки зрения методики исполнения эта схема является классической структурной моделью процесса на верхнем уровне. Она показывает взаимодействие подпроцессов между собой на уровне документооборота, что важно с практической точки зрения.

Вполне вероятно, что читателю данная схема будет более понятна. Она вполне подходит для дальнейшей декомпозиции каждого подпроцесса, например, в нотации CFFC, BPMN или eEPC.
Хотел бы привести небольшую практическую рекомендацию по выполнению такой работы. Прежде чем начать формировать модели подпроцессов ССБП (т.е. выполнять декомпозицию), рабочей группе проекта внедрения ССБП целесообразно заполнить таблицу, содержащую следующие столбцы:
• №.
• Наименование процесса.
• Главная цель процесса.
• Входы (информация, документы).
• Выходы (информация, документы).
• Участники.
• Ответственный.

Заполнение такой таблицы поможет участникам проекта глубже понять суть каждого подпроцесса, увязать их между собой в единую, продуманную и эффективно работающую систему.

Резюме

Итак, в статье вашему вниманию была представлена модель процессов ССБП. Автор надеется, что материал будет полезен для сравнения с вашим видением, для построения системы работы с регламентирующими документами в компании.
Буду признателен за обратную связь и примеры практического использования модели (возможно, в измененном виде) в вашей организации.
Более подробно о практических аспектах построения системы можно узнать на моем авторском тренинге «Стандартизация бизнес-процессов».

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2016 г.

Регламент бизнес-процесса – основной документ, содержащий необходимые для исполнителя требования. Как сделать его информативным? Какие разделы он должен содержать? В статье Владимира Репина приводится типовая структура регламента. Вы можете использовать ее для бенчмаркинга со структурой регламентов, используемых в вашей организации.

Одноуровневый регламент бизнес-процесса

Рассмотрим так называемый «одноуровневый» регламент выполнения бизнес-процессса. Я ввел этот термин в свой лексикон, когда стал активно работать со средой моделирования процессов. В каждом таком инструменте можно и нужно создавать иерархический справочник бизнес-процессов компании.
Находясь на определенном уровне справочника, вы можете запустить конкретный отчет, который выгрузит всю необходимую информацию о процессе соответствующего уровня. Вот пример фрагмента справочника процессов некоторой торговой компании:

5.1….
5.2. Приемка ткани
5.2.1. Разгрузка а/м.
5.2.2. Визуальный контроль и проверка ткани по количеству.
5.2.3. Формирование и подписание акта приемки ткани.
5.2.4. Печать этикеток со штрих кодами.
5.2.5. Приклеивание этикеток (для ткани от поставщиков).
5.2.6. Сканирование этикеток.
5.2.7. Сверка и перемещение в 1С на склад приемки.
5.3. Приемка возврата
5.3.1. Получение информации о возврате.
5.3.2. Доставка возврата со склада клиента (в Москве) или из ТК.
5.3.3. Доставка возврата клиентом (самостоятельно).
5.3.4. Разгрузка а/м.
5.3.5. Проверка правильности оформления документов и наличия ткани.
5.3.6. Перемещение возврата и документов в зону ОТК .
5.4….

Если мы, условно говоря, встанем на процесс 5.3. (выделен курсивом) и запустим отчет, то выгрузим регламент, которые будет содержать графическую схему и описание процесса «Приемка возврата». Это и есть одноуровневый регламент процесса.

Теперь давайте обсудим форму этого регламента. Рекомендую использовать следующие разделы.

Пройдемся по каждому разделу и обсудим нюансы их применения в регламенте.

Титульный лист

Было бы странно представить себе нормативный документ без титульного листа. Это всё равно, что книга без обложки или интеграл без дифференциала (физтехи меня поймут). Но мне встречались некоторые компании, которые не использовали титульный лист. Вместо этого вся информация о регламенте помещалась в большой колонтитул. Считаю, что титульный лист не на столько значительно увеличивает размер документа, чтобы его не использовать. Кроме того, для регламента в электронном виде (например, на web-портале) это вообще не важно.
Если используется среда моделирования, то на титульном листе можно поставить значок, показывающий, что документ был полностью автоматически сформирован в такой системе. Это, можно сказать, «продакт плейсмент» среды моделирования для сотрудников.

Паспорт регламента

Паспорт – важная часть документа. Он содержит всю необходимую информацию о статусе и истории регламента. Например, полезным является раздел описания внесенных изменений.
В паспорте регламента важно указать должность сотрудника, ответственного за актуализацию документа, а так же периодичность актуализации.

Содержание

Содержание документа или, другими словами, его оглавление является очень важной частью регламента. Пользователи документа должны иметь возможность быстро находить нужную информацию по разделам. Поэтому я рекомендую делать многоуровневое автоматическое оглавление. Причем заголовки разделов разного уровня должны существенно различаться. Ничего страшного, что оглавление может занять несколько страниц. Без него документ неудобен в использовании.
В некоторых компаниях оглавление формируют вручную, в том числе проставляя номера страниц. Такую практику можно назвать каменным веком в регламентации.
Некоторые компании вообще не используют оглавление. Это очень плохо, т.к. весьма неудобно для пользователей.

Общие положения

Общие положения – небольшой, но важный раздел. В первую очередь, в нем должна быть четко сформулирована цель (назначение) регламента и область его действия. Стоит потратить время на четкую формулировку цели создания документа. Это важно.
Целесообразно включать в этот раздел список должностей и ролей, которые должны знать и соблюдать требования документа (иногда такой список помещают в приложение к документу).
Важным является подраздел по используемым в регламенте сокращениям, терминам и определениям. Если в компании есть корпоративный глоссарий, то можно просто сделать ссылку на него. Но используемые в документе сокращения всё равно стоит показать. Это сократит время на поиск нужной информации пользователем.
Еще одним важным подразделом являются ссылки на нормативные документы: внешние и внутренние. В некоторых компания в соответствующей таблице приводят гиперссылки. Это позволяет пользователю быстро найти нужную информацию в базе НМД организации.

Общее описание процесса

Цель общего описания процесса состоит в том, чтобы определить владельца процесса. Если данный термин не принято использовать в компании, то указывается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса.

Если у разработчиков регламента возникают трудности с определением владельца процесса, то это повод для беспокойства. Возможно, границы процесса определены неверно. Эта проблема проявляется особенно ярко в случае, если в компании не разработана и не используется многоуровневая архитектура бизнес-процессов.
К сожалению, крайне редко наблюдаю ситуацию, когда в разделе «Общее описание…» показывают место процесса в общей архитектуре бизнес-процессов компании. Почему? Дело в том, что архитектура процессов официально утверждена только в небольшом количестве компаний. Но при внедрении процессного управления создание процессной архитектуры является важнейшей задачей. Если вы используете среду моделирования, то архитектура (справочник) процессов у вас должен быть, так сказать, «по определению».
Для того, чтобы показать место процесса в архитектуре, можно включить фрагмент перечня с выделением в нем рассматриваемого в регламенте процесса. Пользователи сразу будут видеть контекст, а это очень важно для понимания назначения регламента и его роли в системе стандартизации.

В рамках рассматриваемого раздела необходимо четко описать границы процесса. Как вы помните, для этого необходимо определить:

• инициирующие и завершающие процесс события;
• входы и выходы процесса.

Можно даже представить в данном разделе процесс, как «чёрный ящик». Слева – входы и инициирующие события, справа – завершающие события и выходы, снизу – необходимые для выполнения ресурсы. Эта информация может быть представлена в виде таблицы (автоматически) или графической картинки (вручную, что плохо).
Ещё одним подразделом, который можно включить в «Общее описание процесса» является информация о сроках его выполнения.
Привязку ко времени (сроки) можно рассматривать в нескольких аспектах: а) периодичность выполнения; б) дата, время; в) нормативная длительность выполнения процесса (подразумевается – одного экземпляра процесса).
Вообще говоря, установление сроков – задача не такая простая, как кажется. Ее целесообразно рассматривать отдельно.

Графическая схема процесса

Графическая схема обычно занимает в регламенте один лист формата А4. Довольно редко компании используют формат А3, но это неудобно в случае использования регламента в бумажном виде.

Стоит использовать следующий критерий – при распечатке схема должна нормально восприниматься человеком с нормальным зрением (понятно, что без микроскопа). Если шагов процесса на схеме слишком много, то это указывает на проблемы моделирования. Часто бывает, что количество шагов можно существенно сократить без потери логики и информативности схемы. Если, тем не менее, это сделать невозможно, то стоит подумать о детальном описании подпроцессов и использовании шаблона 2-уровневого регламента.
Если на графической схеме процесса используются дорожки (должности, роли), то включать в регламент матрицу ответственности по процессу, на мой взгляд, нецелесообразно. Если, напротив, процесс не содержит дорожек, то возможно стоит подумать об использовании матрицы ответственности.

Описание операций процесса

Невозможно всю информацию о процессе показать на графической схеме – она станет слишком сложной и плохо воспринимаемой пользователем. Мне периодически попадаются схемы, нарисованные «на коленке» (без использования среды моделирования) и в нестандартной нотации. Как правило, понять такие схемы без интерпретатора (автора) почти невозможно. Поэтому я предполагаю, что вы будете использовать среду моделирования и какую-то стандартную нотацию (CFFC, eEPC, BPMN – выбор не такой уж широкий).
В связи с этим возникает необходимость в дополнительных разделах регламента, которые раскрывают необходимую для исполнителя информацию.
Прежде всего, это раздел по описанию операций процесса. Он может быть выполнен текстом или в виде таблицы. Структура, представленная в п. 7 таблицы является довольно сложной. В результате, получается длинная таблица с весьма узкими столбцами, что не только выглядит неэстетично, но и неудобно в использовании.

Как можно сделать по-другому? Например, разбить таблицу на две: а) собственно описание операций; б) описание инициирующих и завершающих событий и входов/выходов. Решение – за вами.
Что писать в текстовом описании каждой операции? На мой взгляд, необходимо кратко изложить ключевые особенности выполнения операции для исполнителя. Не нужно «разжевывать» ему всё. Мы предполагаем, что исполнитель является квалифицированным и опытным сотрудником, который знает свой процесс. Но на нюансы выполнения деятельности нужно обратить внимание! Очевидно, что если разработчик регламента сам никогда не выполнял процесс (причем результативно и за отведенное нормативное время), он не сможет написать что-то осмысленное и полезное в документ.
Периодически встречаются ситуации, когда в текстовом описании операции дублируют ее название. Ну, это просто халтура со стороны разработчика документа… Иногда приводят слишком подробное описание. В этом случае стоит критически его проанализировать и подумать об использовании формы 2-уровневого регламента.
Довольно мило, когда количество операций на схеме и в тексте не соответствует друг другу. Этот факт указывает на то, что: а) графическая схема не рассматривается разработчиком как реальный практический инструмент понимания и регламентации процесса; б) регламент представляет собой документ «ручной сборки» (что плохо).
В общем, создание текстовой части описания действий исполнителей в регламенте является важным, ответственным и творческим делом.

Действия в случае отклонений

Этот раздел встречается в регламентах довольно редко. О каких отклонениях идет речь? Строго говоря, после каждой операции процесса возможны отклонения и возвраты на переделку работы. Но если мы попытаемся отобразить это на графической схеме, она станет абсолютно нечитаемой.

Можно предложить следующие ситуации, когда можно и нужно моделировать возвраты на графической схеме (отмечу, что тип схемы в данном контексте – «аналитическая»):

1. возврат после специализированной операции контроля (например, выполняемой контролером качества);
2. возврат, возникающий из-за влияния внешних факторов (например, клиенты часто просят уточнить параметры заказа и т.п.);
3. возврат в случае, если для коррекции результата (переделки) требуется выполнение других операций процесса (или вообще других процессов).

Стоит оценить вероятность возможных отклонений и соответствующих возвратов для каждой операции процесса. Если вероятность составляет, например, более 20-25%, то стоит рисовать возврат на схеме.
В любом случае, наличие возвратов на графической схеме процесса – это всегда повод задуматься над его реальной оптимизацией. Идеальный процесс работает вообще без возвратов, с первого раза (это, конечно, только теория).

Теперь вернемся собственно к таблице действий в случае отклонений. В ней нужно указывать действия исполнителей в случае наиболее вероятных событий, которые не показаны на графической схеме процесса.

Вероятность может быть небольшая, но последствия критические для компании. Конечно, не стоит чрезмерно усердствовать и описывать действия в случае, например, падения метеорита (хотя для колонии на Луне это было бы вполне уместно).

Ресурсы, необходимые для выполнения процесса

Если регламентировать процесс комплексно, то надо обязательно указывать требования к ресурсам, которые необходимы для его выполнения.
В данном разделе могут быть перечислены необходимые ресурсы, а так же приведены ссылки на нормативные документы, в которых определены требования к ним.

Контрольные процедуры (методы контроля)

Методы контроля или, другими словами, контрольные процедуры целесообразно продумать на стадии разработки регламента. Для чего они нужны? Это инструмент оперативного (час, день, неделя) контроля со стороны непосредственного руководителя.
В каждом процессе есть места, где у исполнителя есть:

• вероятность ошибиться и выполнить работы не так, как требуется;
• сделать работу с нарушением требований регламента (по разным причинам: тяжело физически, невыгодно с точки зрения личной выработки и дохода, «так будет лучше» и т.п.).

Именно в таких операциях процесса должны быть установлены контрольные точки – места сбора фактических данных о ходе и результатах выполнения процесса. Данные должны фиксироваться, по возможности, автоматически или независимыми сотрудниками.
Полученные данные периодически проверяются в рамках выполнения контрольной процедуры. Отклонения фиксируются в базе данных (журнале). При необходимости выполняется коррекция процесса. В случае повторяющихся несоответствий разрабатываются и выполняются корректирующие действия.

Безусловно, если при разработке процесса и его регламентации вы увидели места, где велика вероятность ошибки или сознательного неправильного выполнения процесса, то лучше сразу внести изменения, перепроектировать процесс, а не создавать контрольные процедуры.

Кроме линейных руководителей, методы контроля процесса (контрольные процедуры) могу быть полезными для вышестоящих руководителей, внутренних аудиторов и внутренних потребителей процесса.
Данный раздел встречается довольно редко и только у «продвинутых» в области процессного управления компаний.

Цели и показатели

Формулировка целей процесса является тяжким трудом для многих руководителей. Гораздо проще просто написать, например, что задачей процесса является получение маркетинговой информации или обслуживание оборудования. Но это «ни о чём». Нужно учиться формулировать четкие цели, причем увязанные с общей системой целей организации.
Я считаю раздел «Цели и показатели» обязательным для регламента. Процессом нужно управлять, а без показателей это невозможно делать целенаправленно. Нецеленаправленная деятельность – это хаос, имитация управленческой деятельности. Поэтому цели и показатели нужно включать в регламент обязательно.

Приложения

Приложения к регламенту – это раздел для информации, которая не может быть структурирована в виде графической схемы процесса или табличного описания. Например, это формы рабочих документов: заявки, письма, отчеты и прочее. Так же это могут быть различные перечни, таблицы критериев, формулы для расчета, чертежи и т.д.

«Редкие звери» или нечасто используемые разделы регламента

Кратко хочу сказать про разделы, которые встречаются в регламенте процесса редко. Например, это раздел «Ответственность исполнителей». Его оформляют в виде таблицы. Как правило, везде одна и та же фраза – «Несет ответственность в соответствии с УК РФ…» или «Устное/письменное замечание руководителя/ Дисциплинарное взыскание». Если вам нечего написать в таком разделе, кроме одной и той же общей фразы, то лучше вообще убрать раздел из регламента.
Кроме «Ответственности исполнителей» в регламенте могут показывать информацию по проведенным аудитам. Это удобно для электронной версии, но неудобно для бумажной.
Иногда в регламентах можно увидеть такие разделы, как «Документирование и архивирование» или «Порядок внесения изменений». Но в них чаще всего пишут общие фразы типа: «Порядок документирования и архивирования в рамках настоящего регламента определен внутренними нормативными документами компании «» и « Настоящий Регламент пересматривается на соответствие в установленные в компании «_» сроки. Порядок пересмотра настоящего регламента определен внутренними нормативными документами компании «___». Зачем включать такие пустые, формальные фразы в регламент?! Не понимаю…

Дополнительно к регламенту может быть приложен лист ознакомления сотрудников, если такая практика принята в компании (при отсутствии электронной формы согласования документов). В некоторых компаниях прикладывают еще лист рассылки регламента.
Совсем редко в регламентах попадается раздел «Ограничения». Это уже для гурманов, владеющих TOC. Не думаю, что этот раздел относится к обязательным. Хотя, если вы знаете, что в него написать, то вперед.
Иногда в регламент добавляют раздел «Справочная литература». Возможно, для того, чтобы исполнители могли, при желании, повысить свой уровень знаний по предмету. Тема полезная. Но я сомневаюсь, что кто-то из сотрудников будет что-то читать без дополнительной «энергетизации» со стороны руководителя.
Иногда в регламент добавляют требования к технике безопасности и охране окружающей среды. Но, как правило, это только для специфических производственных процессов.

Резюме

Итак, я рассмотрел структуру одноуровневого регламента выполнения бизнес-процесса.
В своей компании вы сможете сами определить структуру и содержание конкретных разделов. При этом важно помнить, что представляет собой процесс, как объект управления, и регламентировать всё его аспекты (не только алгоритм выполнения).
Важно, чтобы форма регламента соответствовала уровню сложности процесса. Не применяйте слишком сложные формы для простых процессов. Удачи!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант.

Июль 2015 г.

Разработка и анализ графических схем процессов – важнейший инструмент процессного управления. Как оценить качество создаваемых в компании моделей? В статье в виде чек-листа представлен перечень критериев оценки качества.

Структура чек-листа

Качественная графическая схема бизнес-процесса является основой для:
• выполнения анализа процесса и разработки мероприятий по его оптимизации;
• формирования понятного и практически полезного регламента (стандарта).

В данной статье я предлагаю рассмотреть структуру чек-листа проверки качества графической схемы, а приведу пример его использования.

Ниже представлены название разделов чек-листа и их краткие характеристики.

Тип модели процесса

Можно условно выделить три типа моделей процессов:
• аналитическая (показывает общую логику процесса; нужна для анализа и регламентации, может содержать некоторые упрощения из расчета, что человек сможет додумать, как надо выполнять работу с учетом своего опыта и компетенции);
• имитационная (позволяет выполнять имитационное моделирование процесса для определения времени выполнения, загрузки исполнителей, стоимости результатов выполнения процесса);
• исполняемая (может быть экспортирована для автоматизации в системе класса BPMS или запущена на выполнение прямо из среды моделирования).

Соответствие стандартной нотации моделирования

Необходимо проверить соответствие схемы общепринятым нотациям моделирования. Вариантов не много: IDEF0, eECP, CFFC, BPMN.

По-хорошему, в организации должен быть стандарт, в котором установлены требования к графическим моделям процессов. Его часто называют «Соглашение по моделированию».

Если стандарт есть, то в данном и последующих пунктах необходимо учесть его требования.

Корректность формулировок названий объектов на схеме

Объекты схемы это: документы, информация, операции процесса, субъекты (должности, роли), логические операторы (шлюзы) и проч.

Следует обратить внимание на соответствие названий Стандарту моделирования. Если в нем нет требований в части названий объектов, то стоит их внести.

Пример некорректной формулировки процесса: «Разработка и утверждение плана работ в случае согласования руководителем не позднее второй недели третьего месяца квартала». (Думаю, не нужно объяснять, что здесь не так).

Корректность описания входов/выходов

Входы/выходы могут быть информационные и материальные.

Важно, чтобы входы/выходы были описаны корректно и не «повисали» в воздухе. Это означает, например, что для любого входящего документа был указан процесс (в виде какой-либо ссылки), который является поставщиком входа и т.п.

Корректность описания событий

События могут быть инициирующие (стартовые), промежуточные и завершающие процесс. Ошибки при описании событий могут быть как формальные, так и содержательные.

Пример – название стартового события «Возникла потребность в сырье». Почему неправильно? Не может потребность возникнуть случайно, ниоткуда, путем медитации. При такой формулировке исполнителю не понятно, в какой ситуации реально должен стартовать процесс.

Отсутствие логических и содержательных ошибок

Это самый важный раздел в чек-листе.

В первую очередь, здесь нужно указать логические ошибки. Например, некорректное использование в паре логических операторов «И» и «ИЛИ».

Но главное, это содержательный анализ схемы. Необходимо продумать, как будет выполняться процесс, если следовать строго по его графической схеме. Насколько он будет выполним, результативен и эффективен.

При проведении содержательного анализа схемы целесообразно привлечь эксперта по предметной области (узкоспециализированный отраслевой специалист).

Аккуратность исполнения схемы. Визуальная наглядность

Стоит обратить внимание на такие моменты, как:
• наличие объектов одного типа, но разного размера;
• надписи выходят за границы объектов;
• наложение стрелок, надписей друг на друга;
• чрезмерное количество элементов на схеме и проч.

Отсутствие физической нереализуемости

Физическая нереализуемость может возникнуть, например, когда схема процесса предполагает одновременное выполнение двух операций одним и тем же исполнителем.

Отсутствие возвратов (переделок работы)

Довольно часто на схемах рисуют возвраты на предыдущую операцию (или какую-то другую — по смыслу). Это, как правило, означает, что документ не согласован, и нужно отправить его на доработку.

Теоретически, несоответствия возможны на каждой операции процесса. Но тогда придется везде рисовать возвраты на предыдущий шаг. Схема станет чрезмерно сложной.

Поэтому надо определить правила, когда рисовать возвраты, а когда – нет.

Для аналитических схем возвраты стоит показывать только в случае наиболее существенных, важных отклонений. Это отклонения, при которых невозможна дальнейшая работа и требуется запуск дополнительных операций процесса.

В любом случае, чем меньше возвратов, тем эффективнее бизнес-процесс.

Отсутствие дублирования операций (прямое или косвенное)

Как это ни странно, иногда на схеме процесса можно увидеть дублирование операций.

Стоит обратить внимание на схожие по смыслу или почти одинаковые названия операций процесса.

Иногда дублирование можно выявить, анализирую содержание операций и их результаты.

Отсутствуют пропущенные важные операции

Для того, чтобы вывить пропущенные важные операции процесса, надо внимательно посмотреть на него с содержательной точки зрения. Например, мы описываем процесс выполнения работы на каком-то агрегате. Но не показываем, что для этого нужно получить сырье на складе и т.п.

Другой пример. Перед помещением на склад, нужно упаковать и идентифицировать товар (приклеить ярлык со штрих-кодом), но эта операция пропущена и т.д.

Отсутствует чрезмерный контроль

Это относительная вещь. Но если в процессе слишком часто начальник перепроверяет (согласует) работу подчиненных, это повод задуматься о том, насколько хорошо продуман процесс.

Отсутствуют узкие места («бутылочные горлышки»)

Бутылочное горлышко, это ситуация, когда какая-то операция тормозит весь процесс.

Визуально это можно увидеть, когда несколько параллельных потоков сходятся на одной операции. При этом надо понять, есть ли ограничение по пропускной способности на данной операции.

Иногда визуально выявить узкое место сложно. Нужен содержательный анализ на основе конкретных данных.

Отсутствуют возвраты в прошлое

Возвраты в прошлое (или переходы в не наступившее будущее) означают, что на схеме показан возврат на операцию, которая уже не может быть физически выполнена.

Ситуацию можно выявить только путем содержательного анализа. Пример. Мы не можем вернуться и повторить процесса заливки опалубки бетоном, если фундамент дал трещину. Нужно ломать и переделывать.

Отсутствие смешения единичного потока и накопления (объектов обработки)

Это довольно тонкая, но очень распространенная ошибка.

Например, процесс инициирован единичным событием (например, предоставить заявку на оплату), а далее по ходу процесса выполняется формирование графика платежей и оплата.
Если следовать строго по схеме (если она не была спроектирована специальным образом), мы получим, что график платежей будет состоять из одного пункта.

Отсутствие «процессной грыжи»

Процессная грыжа, это ситуация, когда внутри процесса в виде одной операции появляется другой большой и сложный процесс, требующий значительных ресурсов и времени для своего выполнения.

Например, в процессе получения информации об оплате счета, возникает операция «Ведение бухгалтерского учета».

Отсутствие неоднородности масштаба операций

Довольно просто выявляется. Например, на одной схеме процесс представлены операции под названиями: «Получить сменное задание у начальника» и «Изготовить продукцию». Первую делает мастер, а вторую выполняет весь цех численностью 30 человек.

Обратите внимание, что определенные проблемы, выявленные в чек-листе, могут явно указывать на необходимость дополнительно проработки самого процесса с целью повышения его эффективности.

Стоит подчеркнуть, что я рассматриваю в данном случае только графическую схему, а не бизнес-процесс в целом. (Тем, кто не видит разницы, рекомендую почитать мои предыдущие публикации, а лучше книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»).

Например, я не включил в чек-лист информацию о целях и показателях, ограничениях, методах контроля и т.п. Поэтому, для проверки процесса в целом, в чек-лист нужно включить дополнительные разделы.

Графическая схема процесса для тестирования чек-листа

Ниже представлена графическая схема бизнес-процесса, разрабатывая которую я попытался допустить все описанные выше ошибки (несоответствия). После схемы приводится чек-лист.

Рекомендую сначала попробовать найти несоответствия в схеме самостоятельно, а уже потом посмотреть мой вариант чек-листа.

Заполненный чек-лист

Надеюсь, Вы нашли все ошибки в схеме? В любом случае, я приведу ответы, правильные с моей точки зрения.

Надеюсь, что данный пример не только Вас повеселил, но и заставил задуматься о серьезных вещах.

После данной тренировки попробуйте проверить качество моделей процессов Вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант.

Март 2015 г.