В статье Владимира Репина представлена комплексная модель системы стандартизации бизнес-процессов компании на верхнем уровне. Приводятся два варианта модели: функционально-ценностная модель и модель потоков. Представленная в статье информация может быть использована для разработки регламента управления жизненным циклом внутренних нормативно-методических документов организации.

Краткое введение

Описание бизнес-процессов, разработка, внедрение и контроль исполнения регламентов – важнейшая область деятельности современной компании. Несистемный, хаотичный подход к такой работе приводит к появлению низкокачественных графических схем процессов и неработоспособных регламентов. Это, в свою очередь, может привести к разочарованию руководителей и сотрудников организации в методах процессного управления.
Для того, чтобы снизить риски и повысить эффективность работы по описанию и регламентации бизнес-процессов нужно подходить к решению задачи комплексно, системно. Начнем с базового определения (формулировка автора статьи):

Система стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП) – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий описание бизнес-процессов, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.

В данной статье я хочу познакомить читателя со своими методическими наработками этой области, а именно рассмотреть модель процессов ССБП. Причем вашему вниманию будут представлены два варианта модели: функционально-целевая модель и модель потоков. Процессы на ней одни и те же, но методики построения существенно отличаются.

Кроме того, хочу отметить, что ССБП – это не ВСЁ, что нужно сделать для создания эффективной системы управления в компании. ССБП – это не модель системы управления в целом. Это только часть, подсистема для эффективной работы по описанию и регламентации бизнес-процессов. Прошу обратить на этот момент внимание.

Функционально-целевая модель ССБП

На рис. 1 представлена модель процессов ССБП. Для построения модели использована нотация IDEF0, однако на схеме сознательно допущены некоторые нарушения (например, для ряда процессов не показаны управляющие воздействия).
Данную модель я разрабатывал, пытаясь поставить себя на место собственника бизнеса. Для этого информационные входы/выходы были заменены на категории, показывающие результат каждого подпроцесса с точки зрения бизнеса.
Цель любого процесса – получение результата, важного с точки зрения бизнес-заказчика и/или внешнего клиента. Только глубоко анализируя суть процесса, контекст (его ближайшее окружение) и интеграцию в общую систему, можно четко сформулировать его результат, причем используя понятие ценности. Именно поэтому я использую понятие «функционально-целевая» модель. Возможно, можно было бы подобрать лучшее название, но я пока использую это.
Рассматриваемая модель ССБП содержит полезную информацию для сотрудников отдела организационного развития (бизнес-аналитиков Процессного офиса). Для них очень важно понимание ценности каждого процесса в рамках ССБП в целом. В противном случае – при непонимании или недопонимании функциональной сути и ценности каждого процесса, бизнес-аналитикам будет сложно выстроить эффективную систему работы с процессами и стандартами компании.

Как видно на рис. 1, основной результат или цель функционирования ССБП в целом – это «Возможность ведения прозрачного, управляемого и эффективного бизнеса» для собственников и топ-менеджмента. Не думаю, что для кого-то из собственников это не важно.
Надеюсь, вы обратили внимание на термин «Возможность» в формулировке результата. Честно говоря, я не люблю (на то имеются конкретные основания), когда используют термин «Обеспечение» при формулировке целей. Термин «возможность» — довольно близкий. Но в данном контексте понятные, корректные и актуальные регламенты – это действительно ВОЗМОЖНОСТЬ для руководителей — возможность эффективного контроля и управления процессами. А вот воспользуются ли они этой возможностью – это другой вопрос. Это другая часть системы управления, которую я в данной статье не рассматриваю.
Надеюсь, что представленная модель будет иметь для вас ценность. После осмысления схемы рис. 1, вы сможете четко обосновать для собственника компании ценность ССБП и суть каждого процесса в системе.

Рассмотрим кратко каждый процесс, представленный на схеме рис. 1.

1. Управление системой стандартизации бизнес-процессов

Основной результат: возможность функционирования и развития системы стандартизации бизнес-процессов.
Описание: ССБП, как любая система, требует управления. Предоставленная себе самой она будет деградировать. К сожалению, такая ситуация наблюдается довольно часто.
Основной результат подпроцесса управления, на мой взгляд, — возможность ССБП выполнять свое функциональное назначение (как части более сложной системы), а так же ее развитие, синхронизированное с изменениями организации в целом. Уровень развития ССБП должен соответствовать уровню развития организации в целом. За управление ССБП должен отвечать конкретный руководитель организации, например Директор по организационному развитию.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основной результат: Глубокое и адекватное понимание процессов бизнеса. Понимание возможностей оптимизации процессов
Описание: Первый результат дает возможность регламентации процессов. Если мы глубоко и адекватно понимаем выполняемые процессы, знаем важные практически нюансы, мы способны создавать регламенты, основанные на 100% понимании процессов. Это – одно из важнейших условий эффективной работы по регламентам.
Второй результат заключается в возможности инициации и выполнения внутренних проектов организационного развития, которые изменяют процессы организации. Точки старта – это понимание проблем в процессах и путей их устранения.

3.Разработка НДМ

Основной результат: Возможность внедрения эффективных стандартов для бизнеса.
Описание: Основной результат процесса разработки – это регламенты (шире – НМД в целом). Но не просто регламенты. Это: а) документы, которые можно реально внедрить; б) документы, внедрение которых означает результативное и эффективное выполнение процессов на практике. Регламенты – регламентам рознь. Процесс разработки должен выдавать качественный результат с точки зрения возможности практической работы.

4. Ввод НМД в действие

Основной результат: Возможность ведения бизнеса по эффективным стандартам.
Описание: Написанный стандарт и внедренный стандарт – это две большие разницы. Основной результат процесса состоит в том, что сотрудники: а) досконально знают требования НМД; б) имеют правильные навыки выполнения работы; в) понимают важность выполнения работы в соответствии с требованиями. При этом стоит отметить, что процесс НЕ включает в себя оперативное управление или контроль исполнения регламентов.

5. Поддержка базы знаний и web-портала

Основной результат: Возможность доступа к базе знаний для ведения бизнеса по стандартам.
Описание: Легкость и простота доступа к регламентирующим документам принципиально важна для эффективной работы ССБП. База знаний и, особенно, внутренний web-портал – это необходимые для этого инструменты. Основной результат процесса – возможность быстрого и легкого доступа к информации. Другими словами, — это создание информационного пространства в области регламентации деятельности компании.

6. Хранение НМД и выдача копий НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса. Возможность использования стандартов.
Описание: В некоторых компаниях до сих пор есть практическая необходимость в использовании учтенных бумажных копий нормативных документов. Данный процесс дает возможность легитимного использования копий. Важно, что все копии являются актуальными. Тем самым процесс снижает риски, которые могут возникать при использовании устаревших копий нормативных документов при выполнении деятельности.

7. Контроль необходимости актуализации НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Регламенты постоянно устаревают – это факт. Жизнь и работа постоянно меняются. Бизнес вынужден постоянно меняться, синхронизуя свои процессы с внешней средой, клиентами, поставщиками и проч. Своевременный контроль актуальности НМД дает возможность вовремя изменять стандарты, поддерживая их соответствие требованиям бизнеса.

8. Инвентаризация НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Цель процесса практически повторяет цель процесса № 7, но методы выполнения этих процессов разные. Инвентаризация НМД проводится раз в полгода (год) более сложным методом. Выявляется реальное состояние каждого НМД с точки зрения актуальности и практической полезности для бизнеса.

9. Отмена НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса.
Описание: Использование сотрудниками устаревших (неактуальных документов) увеличивает риски для компании. Возможны некорректные действия, приводящие к необходимости переделки работы, штрафным санкциям и т.п. Поэтому своевременная отмена НМД (включая уведомление сотрудников) приводит к снижению рисков ведения бизнеса.

10. Анализ использования НМД и оценка эффекта для бизнеса

Основной результат: Возможность повышения эффективности использования стандартов для бизнеса.
Описание: Компания, которая хочет развиваться, должна понимать недостатки и перспективные возможности каждой своей подсистемы. ССБП – это часть системы работы, отвечающая за наличие и использование регламентов. Данный подпроцесс нужен, чтобы понимать, насколько эффективно компания использует существующие стандарты. Анализ практического использования регламентов и выявление возникающих при этом проблем, дают возможность принимать решения, повышающие эффективность использования стандартов для бизнеса.

11. Внутренний аудит

Основной результат: Понимание проблем и оценка эффективности работы по стандартам.
Описание: Включение процесса внутреннего аудита в состав ССБП, возможно, кому-то покажется спорным. Это действительно так. В данном контексте меня интересует возможность выявления отклонений выполняемой деятельности от утвержденных стандартов, определение и устранение причин этих отклонений. Внутренний аудит является важной частью ССБП, так как дает понимание проблем и оценку эффективности работы по стандартам.

12. Обучение и аттестация по НМД

Основной результат: Знания, навыки и мастерство работы по стандартам для повышения эффективности бизнеса.
Описание: Периодическое выявление реального уровня знаний стандартов и оценки уровня практических навыков работы по стандартам – это инструмент совершенствования выполняемой деятельности. Результат данного процесса – реальные знания и навыки работы по стандартам. Сотрудники, знающие и выполняющие требования стандартов, непосредственно влияют на повышение эффективности бизнеса в целом.

Модель потоков

На рис. 2 так же показана модель ССБП, но вместо описания ценности (главного результата), создаваемой каждый процессом, представлены потоки документов (информации).

С точки зрения методики исполнения эта схема является классической структурной моделью процесса на верхнем уровне. Она показывает взаимодействие подпроцессов между собой на уровне документооборота, что важно с практической точки зрения.

Вполне вероятно, что читателю данная схема будет более понятна. Она вполне подходит для дальнейшей декомпозиции каждого подпроцесса, например, в нотации CFFC, BPMN или eEPC.
Хотел бы привести небольшую практическую рекомендацию по выполнению такой работы. Прежде чем начать формировать модели подпроцессов ССБП (т.е. выполнять декомпозицию), рабочей группе проекта внедрения ССБП целесообразно заполнить таблицу, содержащую следующие столбцы:
• №.
• Наименование процесса.
• Главная цель процесса.
• Входы (информация, документы).
• Выходы (информация, документы).
• Участники.
• Ответственный.

Заполнение такой таблицы поможет участникам проекта глубже понять суть каждого подпроцесса, увязать их между собой в единую, продуманную и эффективно работающую систему.

Резюме

Итак, в статье вашему вниманию была представлена модель процессов ССБП. Автор надеется, что материал будет полезен для сравнения с вашим видением, для построения системы работы с регламентирующими документами в компании.
Буду признателен за обратную связь и примеры практического использования модели (возможно, в измененном виде) в вашей организации.
Более подробно о практических аспектах построения системы можно узнать на моем авторском тренинге «Стандартизация бизнес-процессов».

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Февраль 2016 г.

Регламент бизнес-процесса – основной документ, содержащий необходимые для исполнителя требования. Как сделать его информативным? Какие разделы он должен содержать? В статье Владимира Репина приводится типовая структура регламента. Вы можете использовать ее для бенчмаркинга со структурой регламентов, используемых в вашей организации.

Одноуровневый регламент бизнес-процесса

Рассмотрим так называемый «одноуровневый» регламент выполнения бизнес-процессса. Я ввел этот термин в свой лексикон, когда стал активно работать со средой моделирования процессов. В каждом таком инструменте можно и нужно создавать иерархический справочник бизнес-процессов компании.
Находясь на определенном уровне справочника, вы можете запустить конкретный отчет, который выгрузит всю необходимую информацию о процессе соответствующего уровня. Вот пример фрагмента справочника процессов некоторой торговой компании:

5.1….
5.2. Приемка ткани
5.2.1. Разгрузка а/м.
5.2.2. Визуальный контроль и проверка ткани по количеству.
5.2.3. Формирование и подписание акта приемки ткани.
5.2.4. Печать этикеток со штрих кодами.
5.2.5. Приклеивание этикеток (для ткани от поставщиков).
5.2.6. Сканирование этикеток.
5.2.7. Сверка и перемещение в 1С на склад приемки.
5.3. Приемка возврата
5.3.1. Получение информации о возврате.
5.3.2. Доставка возврата со склада клиента (в Москве) или из ТК.
5.3.3. Доставка возврата клиентом (самостоятельно).
5.3.4. Разгрузка а/м.
5.3.5. Проверка правильности оформления документов и наличия ткани.
5.3.6. Перемещение возврата и документов в зону ОТК .
5.4….

Если мы, условно говоря, встанем на процесс 5.3. (выделен курсивом) и запустим отчет, то выгрузим регламент, которые будет содержать графическую схему и описание процесса «Приемка возврата». Это и есть одноуровневый регламент процесса.

Теперь давайте обсудим форму этого регламента. Рекомендую использовать следующие разделы.

Пройдемся по каждому разделу и обсудим нюансы их применения в регламенте.

Титульный лист

Было бы странно представить себе нормативный документ без титульного листа. Это всё равно, что книга без обложки или интеграл без дифференциала (физтехи меня поймут). Но мне встречались некоторые компании, которые не использовали титульный лист. Вместо этого вся информация о регламенте помещалась в большой колонтитул. Считаю, что титульный лист не на столько значительно увеличивает размер документа, чтобы его не использовать. Кроме того, для регламента в электронном виде (например, на web-портале) это вообще не важно.
Если используется среда моделирования, то на титульном листе можно поставить значок, показывающий, что документ был полностью автоматически сформирован в такой системе. Это, можно сказать, «продакт плейсмент» среды моделирования для сотрудников.

Паспорт регламента

Паспорт – важная часть документа. Он содержит всю необходимую информацию о статусе и истории регламента. Например, полезным является раздел описания внесенных изменений.
В паспорте регламента важно указать должность сотрудника, ответственного за актуализацию документа, а так же периодичность актуализации.

Содержание

Содержание документа или, другими словами, его оглавление является очень важной частью регламента. Пользователи документа должны иметь возможность быстро находить нужную информацию по разделам. Поэтому я рекомендую делать многоуровневое автоматическое оглавление. Причем заголовки разделов разного уровня должны существенно различаться. Ничего страшного, что оглавление может занять несколько страниц. Без него документ неудобен в использовании.
В некоторых компаниях оглавление формируют вручную, в том числе проставляя номера страниц. Такую практику можно назвать каменным веком в регламентации.
Некоторые компании вообще не используют оглавление. Это очень плохо, т.к. весьма неудобно для пользователей.

Общие положения

Общие положения – небольшой, но важный раздел. В первую очередь, в нем должна быть четко сформулирована цель (назначение) регламента и область его действия. Стоит потратить время на четкую формулировку цели создания документа. Это важно.
Целесообразно включать в этот раздел список должностей и ролей, которые должны знать и соблюдать требования документа (иногда такой список помещают в приложение к документу).
Важным является подраздел по используемым в регламенте сокращениям, терминам и определениям. Если в компании есть корпоративный глоссарий, то можно просто сделать ссылку на него. Но используемые в документе сокращения всё равно стоит показать. Это сократит время на поиск нужной информации пользователем.
Еще одним важным подразделом являются ссылки на нормативные документы: внешние и внутренние. В некоторых компания в соответствующей таблице приводят гиперссылки. Это позволяет пользователю быстро найти нужную информацию в базе НМД организации.

Общее описание процесса

Цель общего описания процесса состоит в том, чтобы определить владельца процесса. Если данный термин не принято использовать в компании, то указывается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса.

Если у разработчиков регламента возникают трудности с определением владельца процесса, то это повод для беспокойства. Возможно, границы процесса определены неверно. Эта проблема проявляется особенно ярко в случае, если в компании не разработана и не используется многоуровневая архитектура бизнес-процессов.
К сожалению, крайне редко наблюдаю ситуацию, когда в разделе «Общее описание…» показывают место процесса в общей архитектуре бизнес-процессов компании. Почему? Дело в том, что архитектура процессов официально утверждена только в небольшом количестве компаний. Но при внедрении процессного управления создание процессной архитектуры является важнейшей задачей. Если вы используете среду моделирования, то архитектура (справочник) процессов у вас должен быть, так сказать, «по определению».
Для того, чтобы показать место процесса в архитектуре, можно включить фрагмент перечня с выделением в нем рассматриваемого в регламенте процесса. Пользователи сразу будут видеть контекст, а это очень важно для понимания назначения регламента и его роли в системе стандартизации.

В рамках рассматриваемого раздела необходимо четко описать границы процесса. Как вы помните, для этого необходимо определить:

• инициирующие и завершающие процесс события;
• входы и выходы процесса.

Можно даже представить в данном разделе процесс, как «чёрный ящик». Слева – входы и инициирующие события, справа – завершающие события и выходы, снизу – необходимые для выполнения ресурсы. Эта информация может быть представлена в виде таблицы (автоматически) или графической картинки (вручную, что плохо).
Ещё одним подразделом, который можно включить в «Общее описание процесса» является информация о сроках его выполнения.
Привязку ко времени (сроки) можно рассматривать в нескольких аспектах: а) периодичность выполнения; б) дата, время; в) нормативная длительность выполнения процесса (подразумевается – одного экземпляра процесса).
Вообще говоря, установление сроков – задача не такая простая, как кажется. Ее целесообразно рассматривать отдельно.

Графическая схема процесса

Графическая схема обычно занимает в регламенте один лист формата А4. Довольно редко компании используют формат А3, но это неудобно в случае использования регламента в бумажном виде.

Стоит использовать следующий критерий – при распечатке схема должна нормально восприниматься человеком с нормальным зрением (понятно, что без микроскопа). Если шагов процесса на схеме слишком много, то это указывает на проблемы моделирования. Часто бывает, что количество шагов можно существенно сократить без потери логики и информативности схемы. Если, тем не менее, это сделать невозможно, то стоит подумать о детальном описании подпроцессов и использовании шаблона 2-уровневого регламента.
Если на графической схеме процесса используются дорожки (должности, роли), то включать в регламент матрицу ответственности по процессу, на мой взгляд, нецелесообразно. Если, напротив, процесс не содержит дорожек, то возможно стоит подумать об использовании матрицы ответственности.

Описание операций процесса

Невозможно всю информацию о процессе показать на графической схеме – она станет слишком сложной и плохо воспринимаемой пользователем. Мне периодически попадаются схемы, нарисованные «на коленке» (без использования среды моделирования) и в нестандартной нотации. Как правило, понять такие схемы без интерпретатора (автора) почти невозможно. Поэтому я предполагаю, что вы будете использовать среду моделирования и какую-то стандартную нотацию (CFFC, eEPC, BPMN – выбор не такой уж широкий).
В связи с этим возникает необходимость в дополнительных разделах регламента, которые раскрывают необходимую для исполнителя информацию.
Прежде всего, это раздел по описанию операций процесса. Он может быть выполнен текстом или в виде таблицы. Структура, представленная в п. 7 таблицы является довольно сложной. В результате, получается длинная таблица с весьма узкими столбцами, что не только выглядит неэстетично, но и неудобно в использовании.

Как можно сделать по-другому? Например, разбить таблицу на две: а) собственно описание операций; б) описание инициирующих и завершающих событий и входов/выходов. Решение – за вами.
Что писать в текстовом описании каждой операции? На мой взгляд, необходимо кратко изложить ключевые особенности выполнения операции для исполнителя. Не нужно «разжевывать» ему всё. Мы предполагаем, что исполнитель является квалифицированным и опытным сотрудником, который знает свой процесс. Но на нюансы выполнения деятельности нужно обратить внимание! Очевидно, что если разработчик регламента сам никогда не выполнял процесс (причем результативно и за отведенное нормативное время), он не сможет написать что-то осмысленное и полезное в документ.
Периодически встречаются ситуации, когда в текстовом описании операции дублируют ее название. Ну, это просто халтура со стороны разработчика документа… Иногда приводят слишком подробное описание. В этом случае стоит критически его проанализировать и подумать об использовании формы 2-уровневого регламента.
Довольно мило, когда количество операций на схеме и в тексте не соответствует друг другу. Этот факт указывает на то, что: а) графическая схема не рассматривается разработчиком как реальный практический инструмент понимания и регламентации процесса; б) регламент представляет собой документ «ручной сборки» (что плохо).
В общем, создание текстовой части описания действий исполнителей в регламенте является важным, ответственным и творческим делом.

Действия в случае отклонений

Этот раздел встречается в регламентах довольно редко. О каких отклонениях идет речь? Строго говоря, после каждой операции процесса возможны отклонения и возвраты на переделку работы. Но если мы попытаемся отобразить это на графической схеме, она станет абсолютно нечитаемой.

Можно предложить следующие ситуации, когда можно и нужно моделировать возвраты на графической схеме (отмечу, что тип схемы в данном контексте – «аналитическая»):

1. возврат после специализированной операции контроля (например, выполняемой контролером качества);
2. возврат, возникающий из-за влияния внешних факторов (например, клиенты часто просят уточнить параметры заказа и т.п.);
3. возврат в случае, если для коррекции результата (переделки) требуется выполнение других операций процесса (или вообще других процессов).

Стоит оценить вероятность возможных отклонений и соответствующих возвратов для каждой операции процесса. Если вероятность составляет, например, более 20-25%, то стоит рисовать возврат на схеме.
В любом случае, наличие возвратов на графической схеме процесса – это всегда повод задуматься над его реальной оптимизацией. Идеальный процесс работает вообще без возвратов, с первого раза (это, конечно, только теория).

Теперь вернемся собственно к таблице действий в случае отклонений. В ней нужно указывать действия исполнителей в случае наиболее вероятных событий, которые не показаны на графической схеме процесса.

Вероятность может быть небольшая, но последствия критические для компании. Конечно, не стоит чрезмерно усердствовать и описывать действия в случае, например, падения метеорита (хотя для колонии на Луне это было бы вполне уместно).

Ресурсы, необходимые для выполнения процесса

Если регламентировать процесс комплексно, то надо обязательно указывать требования к ресурсам, которые необходимы для его выполнения.
В данном разделе могут быть перечислены необходимые ресурсы, а так же приведены ссылки на нормативные документы, в которых определены требования к ним.

Контрольные процедуры (методы контроля)

Методы контроля или, другими словами, контрольные процедуры целесообразно продумать на стадии разработки регламента. Для чего они нужны? Это инструмент оперативного (час, день, неделя) контроля со стороны непосредственного руководителя.
В каждом процессе есть места, где у исполнителя есть:

• вероятность ошибиться и выполнить работы не так, как требуется;
• сделать работу с нарушением требований регламента (по разным причинам: тяжело физически, невыгодно с точки зрения личной выработки и дохода, «так будет лучше» и т.п.).

Именно в таких операциях процесса должны быть установлены контрольные точки – места сбора фактических данных о ходе и результатах выполнения процесса. Данные должны фиксироваться, по возможности, автоматически или независимыми сотрудниками.
Полученные данные периодически проверяются в рамках выполнения контрольной процедуры. Отклонения фиксируются в базе данных (журнале). При необходимости выполняется коррекция процесса. В случае повторяющихся несоответствий разрабатываются и выполняются корректирующие действия.

Безусловно, если при разработке процесса и его регламентации вы увидели места, где велика вероятность ошибки или сознательного неправильного выполнения процесса, то лучше сразу внести изменения, перепроектировать процесс, а не создавать контрольные процедуры.

Кроме линейных руководителей, методы контроля процесса (контрольные процедуры) могу быть полезными для вышестоящих руководителей, внутренних аудиторов и внутренних потребителей процесса.
Данный раздел встречается довольно редко и только у «продвинутых» в области процессного управления компаний.

Цели и показатели

Формулировка целей процесса является тяжким трудом для многих руководителей. Гораздо проще просто написать, например, что задачей процесса является получение маркетинговой информации или обслуживание оборудования. Но это «ни о чём». Нужно учиться формулировать четкие цели, причем увязанные с общей системой целей организации.
Я считаю раздел «Цели и показатели» обязательным для регламента. Процессом нужно управлять, а без показателей это невозможно делать целенаправленно. Нецеленаправленная деятельность – это хаос, имитация управленческой деятельности. Поэтому цели и показатели нужно включать в регламент обязательно.

Приложения

Приложения к регламенту – это раздел для информации, которая не может быть структурирована в виде графической схемы процесса или табличного описания. Например, это формы рабочих документов: заявки, письма, отчеты и прочее. Так же это могут быть различные перечни, таблицы критериев, формулы для расчета, чертежи и т.д.

«Редкие звери» или нечасто используемые разделы регламента

Кратко хочу сказать про разделы, которые встречаются в регламенте процесса редко. Например, это раздел «Ответственность исполнителей». Его оформляют в виде таблицы. Как правило, везде одна и та же фраза – «Несет ответственность в соответствии с УК РФ…» или «Устное/письменное замечание руководителя/ Дисциплинарное взыскание». Если вам нечего написать в таком разделе, кроме одной и той же общей фразы, то лучше вообще убрать раздел из регламента.
Кроме «Ответственности исполнителей» в регламенте могут показывать информацию по проведенным аудитам. Это удобно для электронной версии, но неудобно для бумажной.
Иногда в регламентах можно увидеть такие разделы, как «Документирование и архивирование» или «Порядок внесения изменений». Но в них чаще всего пишут общие фразы типа: «Порядок документирования и архивирования в рамках настоящего регламента определен внутренними нормативными документами компании «» и « Настоящий Регламент пересматривается на соответствие в установленные в компании «_» сроки. Порядок пересмотра настоящего регламента определен внутренними нормативными документами компании «___». Зачем включать такие пустые, формальные фразы в регламент?! Не понимаю…

Дополнительно к регламенту может быть приложен лист ознакомления сотрудников, если такая практика принята в компании (при отсутствии электронной формы согласования документов). В некоторых компаниях прикладывают еще лист рассылки регламента.
Совсем редко в регламентах попадается раздел «Ограничения». Это уже для гурманов, владеющих TOC. Не думаю, что этот раздел относится к обязательным. Хотя, если вы знаете, что в него написать, то вперед.
Иногда в регламент добавляют раздел «Справочная литература». Возможно, для того, чтобы исполнители могли, при желании, повысить свой уровень знаний по предмету. Тема полезная. Но я сомневаюсь, что кто-то из сотрудников будет что-то читать без дополнительной «энергетизации» со стороны руководителя.
Иногда в регламент добавляют требования к технике безопасности и охране окружающей среды. Но, как правило, это только для специфических производственных процессов.

Резюме

Итак, я рассмотрел структуру одноуровневого регламента выполнения бизнес-процесса.
В своей компании вы сможете сами определить структуру и содержание конкретных разделов. При этом важно помнить, что представляет собой процесс, как объект управления, и регламентировать всё его аспекты (не только алгоритм выполнения).
Важно, чтобы форма регламента соответствовала уровню сложности процесса. Не применяйте слишком сложные формы для простых процессов. Удачи!

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант.

Июль 2015 г.

Разработка и анализ графических схем процессов – важнейший инструмент процессного управления. Как оценить качество создаваемых в компании моделей? В статье в виде чек-листа представлен перечень критериев оценки качества.

Структура чек-листа

Качественная графическая схема бизнес-процесса является основой для:
• выполнения анализа процесса и разработки мероприятий по его оптимизации;
• формирования понятного и практически полезного регламента (стандарта).

В данной статье я предлагаю рассмотреть структуру чек-листа проверки качества графической схемы, а приведу пример его использования.

Ниже представлены название разделов чек-листа и их краткие характеристики.

Тип модели процесса

Можно условно выделить три типа моделей процессов:
• аналитическая (показывает общую логику процесса; нужна для анализа и регламентации, может содержать некоторые упрощения из расчета, что человек сможет додумать, как надо выполнять работу с учетом своего опыта и компетенции);
• имитационная (позволяет выполнять имитационное моделирование процесса для определения времени выполнения, загрузки исполнителей, стоимости результатов выполнения процесса);
• исполняемая (может быть экспортирована для автоматизации в системе класса BPMS или запущена на выполнение прямо из среды моделирования).

Соответствие стандартной нотации моделирования

Необходимо проверить соответствие схемы общепринятым нотациям моделирования. Вариантов не много: IDEF0, eECP, CFFC, BPMN.

По-хорошему, в организации должен быть стандарт, в котором установлены требования к графическим моделям процессов. Его часто называют «Соглашение по моделированию».

Если стандарт есть, то в данном и последующих пунктах необходимо учесть его требования.

Корректность формулировок названий объектов на схеме

Объекты схемы это: документы, информация, операции процесса, субъекты (должности, роли), логические операторы (шлюзы) и проч.

Следует обратить внимание на соответствие названий Стандарту моделирования. Если в нем нет требований в части названий объектов, то стоит их внести.

Пример некорректной формулировки процесса: «Разработка и утверждение плана работ в случае согласования руководителем не позднее второй недели третьего месяца квартала». (Думаю, не нужно объяснять, что здесь не так).

Корректность описания входов/выходов

Входы/выходы могут быть информационные и материальные.

Важно, чтобы входы/выходы были описаны корректно и не «повисали» в воздухе. Это означает, например, что для любого входящего документа был указан процесс (в виде какой-либо ссылки), который является поставщиком входа и т.п.

Корректность описания событий

События могут быть инициирующие (стартовые), промежуточные и завершающие процесс. Ошибки при описании событий могут быть как формальные, так и содержательные.

Пример – название стартового события «Возникла потребность в сырье». Почему неправильно? Не может потребность возникнуть случайно, ниоткуда, путем медитации. При такой формулировке исполнителю не понятно, в какой ситуации реально должен стартовать процесс.

Отсутствие логических и содержательных ошибок

Это самый важный раздел в чек-листе.

В первую очередь, здесь нужно указать логические ошибки. Например, некорректное использование в паре логических операторов «И» и «ИЛИ».

Но главное, это содержательный анализ схемы. Необходимо продумать, как будет выполняться процесс, если следовать строго по его графической схеме. Насколько он будет выполним, результативен и эффективен.

При проведении содержательного анализа схемы целесообразно привлечь эксперта по предметной области (узкоспециализированный отраслевой специалист).

Аккуратность исполнения схемы. Визуальная наглядность

Стоит обратить внимание на такие моменты, как:
• наличие объектов одного типа, но разного размера;
• надписи выходят за границы объектов;
• наложение стрелок, надписей друг на друга;
• чрезмерное количество элементов на схеме и проч.

Отсутствие физической нереализуемости

Физическая нереализуемость может возникнуть, например, когда схема процесса предполагает одновременное выполнение двух операций одним и тем же исполнителем.

Отсутствие возвратов (переделок работы)

Довольно часто на схемах рисуют возвраты на предыдущую операцию (или какую-то другую — по смыслу). Это, как правило, означает, что документ не согласован, и нужно отправить его на доработку.

Теоретически, несоответствия возможны на каждой операции процесса. Но тогда придется везде рисовать возвраты на предыдущий шаг. Схема станет чрезмерно сложной.

Поэтому надо определить правила, когда рисовать возвраты, а когда – нет.

Для аналитических схем возвраты стоит показывать только в случае наиболее существенных, важных отклонений. Это отклонения, при которых невозможна дальнейшая работа и требуется запуск дополнительных операций процесса.

В любом случае, чем меньше возвратов, тем эффективнее бизнес-процесс.

Отсутствие дублирования операций (прямое или косвенное)

Как это ни странно, иногда на схеме процесса можно увидеть дублирование операций.

Стоит обратить внимание на схожие по смыслу или почти одинаковые названия операций процесса.

Иногда дублирование можно выявить, анализирую содержание операций и их результаты.

Отсутствуют пропущенные важные операции

Для того, чтобы вывить пропущенные важные операции процесса, надо внимательно посмотреть на него с содержательной точки зрения. Например, мы описываем процесс выполнения работы на каком-то агрегате. Но не показываем, что для этого нужно получить сырье на складе и т.п.

Другой пример. Перед помещением на склад, нужно упаковать и идентифицировать товар (приклеить ярлык со штрих-кодом), но эта операция пропущена и т.д.

Отсутствует чрезмерный контроль

Это относительная вещь. Но если в процессе слишком часто начальник перепроверяет (согласует) работу подчиненных, это повод задуматься о том, насколько хорошо продуман процесс.

Отсутствуют узкие места («бутылочные горлышки»)

Бутылочное горлышко, это ситуация, когда какая-то операция тормозит весь процесс.

Визуально это можно увидеть, когда несколько параллельных потоков сходятся на одной операции. При этом надо понять, есть ли ограничение по пропускной способности на данной операции.

Иногда визуально выявить узкое место сложно. Нужен содержательный анализ на основе конкретных данных.

Отсутствуют возвраты в прошлое

Возвраты в прошлое (или переходы в не наступившее будущее) означают, что на схеме показан возврат на операцию, которая уже не может быть физически выполнена.

Ситуацию можно выявить только путем содержательного анализа. Пример. Мы не можем вернуться и повторить процесса заливки опалубки бетоном, если фундамент дал трещину. Нужно ломать и переделывать.

Отсутствие смешения единичного потока и накопления (объектов обработки)

Это довольно тонкая, но очень распространенная ошибка.

Например, процесс инициирован единичным событием (например, предоставить заявку на оплату), а далее по ходу процесса выполняется формирование графика платежей и оплата.
Если следовать строго по схеме (если она не была спроектирована специальным образом), мы получим, что график платежей будет состоять из одного пункта.

Отсутствие «процессной грыжи»

Процессная грыжа, это ситуация, когда внутри процесса в виде одной операции появляется другой большой и сложный процесс, требующий значительных ресурсов и времени для своего выполнения.

Например, в процессе получения информации об оплате счета, возникает операция «Ведение бухгалтерского учета».

Отсутствие неоднородности масштаба операций

Довольно просто выявляется. Например, на одной схеме процесс представлены операции под названиями: «Получить сменное задание у начальника» и «Изготовить продукцию». Первую делает мастер, а вторую выполняет весь цех численностью 30 человек.

Обратите внимание, что определенные проблемы, выявленные в чек-листе, могут явно указывать на необходимость дополнительно проработки самого процесса с целью повышения его эффективности.

Стоит подчеркнуть, что я рассматриваю в данном случае только графическую схему, а не бизнес-процесс в целом. (Тем, кто не видит разницы, рекомендую почитать мои предыдущие публикации, а лучше книгу «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»).

Например, я не включил в чек-лист информацию о целях и показателях, ограничениях, методах контроля и т.п. Поэтому, для проверки процесса в целом, в чек-лист нужно включить дополнительные разделы.

Графическая схема процесса для тестирования чек-листа

Ниже представлена графическая схема бизнес-процесса, разрабатывая которую я попытался допустить все описанные выше ошибки (несоответствия). После схемы приводится чек-лист.

Рекомендую сначала попробовать найти несоответствия в схеме самостоятельно, а уже потом посмотреть мой вариант чек-листа.

Заполненный чек-лист

Надеюсь, Вы нашли все ошибки в схеме? В любом случае, я приведу ответы, правильные с моей точки зрения.

Надеюсь, что данный пример не только Вас повеселил, но и заставил задуматься о серьезных вещах.

После данной тренировки попробуйте проверить качество моделей процессов Вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант.

Март 2015 г.

Почти во всех современных компаниях занимаются описанием бизнес-процессов, разрабатывают и утверждают нормативные документы на их основе. Но далеко не каждый регламент действительно внедряется в реальную практику и постоянно используется. Почему так происходит? Вероятно, какие-то элементы системы отсутствуют или «сломаны». Шестеренки не крутятся – часы не идут… В статье Владимира Репина представлен авторский взгляд на структуру процессов системы стандартизации и уровни ее развития в рамках пяти уровней модели совершенства. В качестве приложения читателям предлагается чек-лист, с использованием которого каждый может оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов своей компании.

Введение

На некотором промышленном предприятии было разработано множество регламентов и процедур. Они регулярно (раз в три года) проходили актуализацию в соответствии с утвержденным планом. Процедура актуализации выглядела примерно так. Менеджер СКМ уведомлял руководителя, ответственного за актуализацию, о необходимости внесения изменений. Руководитель что-там дополнял. После этого документ быстро утверждался в новой версии и аккуратно вносился в реестр… Более детальный анализ показал, что в документах содержалось большое количество «белых пятен», а актуализировались они формально. В рассматриваемых процедурах наибольшую ценность представляли приложения – формы рабочих документов, которые хоть как-то упорядочивали взаимодействия различных служб при выполнении сквозных процессов. В целом, регламенты «не работали».
Существующая система работы сохранялась несколько лет и, в конечном счете, перестала устраивать руководство компании, поставившее задачу реального повышения результативности и эффективности выполняемых в организации бизнес-процессов.
Для решения этой задачи необходим системный подход к описанию и регламентации. Автор статьи предлагает читателям свой взгляд на структуру процессов системы стандартизации бизнес-процессов компании (далее – ССБП).

Определение системы стандартизации бизнес-процессов

Введем следующее определение:

Система стандартизации бизнес-процессов – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.

Можно сформулировать несколько целей создания и поддержания ССБП в компании:

1. описание бизнес-процессов, разработка и практическое использование регламентирующих документов, обеспечивающих высокую результативность и эффективность выполняемых бизнес-процессов (кратко – «регламенты работают»);
2. сокращение потерь и повышение эффективности бизнеса в целом;
3. создание культуры работы по стандартам.

Философской основой ССБП является парадигма стабилизации и постоянного совершенствования процессов, обеспечивающая устранение потерь и повышение эффективности бизнеса компании в целом.
С точки зрения автора, целесообразно рассматривать следующие аспекты ССБП:

1. Методы.
2. Инструменты.
3. Ресурсы.
4. Процессы.

В статье мы рассмотрим только структуру процессов системы стандартизации. Подробное описание ее элементов и механизм работы рассматривается на авторском тренинге «Стандартизация и бизнес-процессов». Так же о ССБП можно будет прочить в книге, над которой автор работает в данное время.

Структура процессов системы

На следующем рис. 1. представлена структура процессов ССБП – первый, верхний уровень.

Первая категория процессов – это управление системой. Она включает два аспекта. Во-первых, это планирование, контроль и анализ деятельности по описанию и регламентации бизнес-процессов компании. Во-вторых, это развитие самой системы стандартизации на основе анализа ее эффективности и соответствия целям бизнеса компании.
Вторая категория «Описание и оптимизация бизнес-процессов» является важнейшей в системе, но далеко не единственной. Результатами выполнения процессов этой категории являются качественные модели бизнес-процессов, инициированные проекты оптимизации процессов, вовлеченный в «процессную работу» персонал компании. Вопрос грамотной постановки работы в этой области – это отдельная и сложная тема.
Далее на рис. 1. представлен ряд категорий процессов, основная задача которых состоит в том, чтобы на основании моделей процессов разработать регламенты, эффективно внедрить их и обеспечить выполнение бизнес-процессов в полном соответствии с установленными требованиями. Поскольку собственников бизнеса интересует практический результат, значение этих категорий в системе стандартизации очень высокое. Но процессы из этих категорий часто плохо работают или вообще отсутствуют, что предопределяет низкую эффективность системы стандартизации в целом.
Вероятно, структуру процессов ССБП можно было бы построить по-другому. Автор не претендует на идеально правильную картину. Но для практической работы рассматриваемый вариант представления вполне приемлем. Данное видение системы было сформировано автором на основе:

1. единого методического подхода к процессному управлению (автор развивает его с 2004 года);
2. анализа лучших практик передовых российских компаний;
3. анализа практики некоторых западных компаний, моделей управления (например, TPS), взглядов признанных авторитетов в области менеджмента;
4. анализа и систематизации результатов проектов описания и регламентации бизнес-процессов, выполненных под руководством (с участием автора) за последние 17 лет.

Для руководителя компании важно оценить существующее состояние системы стандартизации бизнес-процессов и определить, какие ее части не работают (работают неэффективно). Образно выражаясь, нужно найти те шестеренки механизма, которые выпали или сломались. Хотя, скорее всего, при проектировании «часов» про них просто забыли, а потом все удивлялись, почему эти часы не ходят…
В следующей таблице 1 детально показаны процессы системы стандартизации на 2-х уровнях. Рассмотрим эту модель более подробно.

Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов

В таблице 1 представлена характеристика каждого уровня развития ССБП. Цветом показано состояние процессов системы. Оранжевый цвет – процесса нет, цифра «0». Желтый цвет – процесс есть, но работает недостаточно эффективно, оценка «0,5». Зеленый цвет – процесс есть, эффективная работа, оценка «1».
Красным цветом выделены процессы, на которые стоит обратить особое внимание. Именно они позволяют замкнуть контуры управления и делают систему управляемой.
Читатель статьи может зарегистрироваться на портале www.finexpert.ru, войти под своим логином и скачать файл MS Excel, в котором представлена данная таблица. В ней можно оценить состояние системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

Таблица. 1. Уровни развития системы стандартизации бизнес-процессов.

Ключевая проблема системы

Ключевая проблема системы стандартизации, с точки зрения автора, — это отсутствие системного взгляда на ее построение, как следствие – «белые пятна» и разорванные обратные связи (потерянные шестеренки) по наиболее важным процессам, влияющим на возможность практического использования регламентирующих документов.
В общем виде, рассматриваемую ситуацию можно представить схематично на рис. 2. Показан некоторый процесс, который исполнитель выполняет в соответствии с регламентом. При отсутствии процессов, создающих обратную связь в случае отклонений выполняемого процесса от требований регламента, у исполнителя не возникает стимулов для изменения существующего поведения.

К числу процессов, «замыкающих» обратные связи (а без них нет управления) относятся:

1. планирование и контроль описания и регламентации процессов;
2. проведение моделирующих сессий;
3. контроль качества моделей процессов;
4. валидация моделей процессов;
5. разработка оперативных методов контроля исполнения НМД;
6. контроль качества проектов НМД;
7. валидация проектов НМД;
8. обучение и аттестация сотрудников на знание НМД;
9. контроль исполнения НМД и поддержка сотрудников во время переходного периода;
10. проведение инвентаризации НМД;
11. периодический оперативный контроль исполнения НМД линейным руководителем;
12. прочие.

Пример компании V-ого уровня

Моя коллега, работающая в одном из крупных российских холдингов, провела оценку своей компании по рейтинговой шкале и предоставила краткое описание ситуации.

«…По особенностям описания бизнес-процессов в компании можно сказать, что система построена на основе сертифицированной ИСМ путем расширения на всю деятельность организации. Была выстроена структура НМД, охватывающая около 80% подразделений и процессов. Составлены требования к процессу разработки и внедрения регламентирующей документации. Все БП взаимосвязаны между собой, от общих стандартов до конкретных инструкций. Специалисты и руководители подразделений в группе с отделом развития принимают непосредственное участие в описании своих и смежных БП, являются инициаторами оптимизации БП и соответствующей регламентации.
Система управления выстроена в обязательном порядке с учетом культуры и ценностей компании. Разработан и развивается комплекс мероприятий по мотивации персонала. Ежегодно проводятся внутренние мероприятия по обучению и развитию персонала, и формированию кадрового резерва. Это и плановые внешние или внутренние семинары с последующим контролем применения полученных знаний, и различного рода номинации по крупным индивидуальным и групповым проектам, перспективным техническим решениям и др.
Оценка знаний и использования действующей НМД включена в общую аттестацию сотрудников, проводится при плановых и внеплановых аудитах подразделений, а также составляется непосредственным руководителем по результатам работы. Вся НМД размещена и актуализируется на внутреннем портале, к которому имеют соответствующий доступ все сотрудники компании, ее филиалов, представительств и дочерних организаций.
В части автоматизации БП предстоит немало работ, частично реализованных и также запланированных на ближайшее будущее. На данный момент практически всё построено в ручном режиме и во многом держится на исполнительности, ответственности и вовлеченности персонала, поэтому смело можно сказать, что коллектив компании — это действительно её капитал…

Зернева Светлана Анатольевна
Специалист Отдел развития корпоративной системы менеджмента
ЗАО Фирма «Август»

Выводы

Вниманию читателя предложена структура процессов системы стандартизации и некоторая шкала зрелости для оценки ее текущего состояния.

Автор надеется, что представленный подход окажется полезным, и готов принять участие в проектах аудита и оценки уровня развития системы стандартизации бизнес-процессов вашей компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Февраль 2015 г.

В условиях кризиса сокращение численности персонала является одним из факторов выживания компании. Но необоснованное сокращение численности существенно увеличивает риски не выполнения процессов в срок и с нужным качеством. А это может привести к потере клиентов, сокращению выручки и, как следствие, к банкротству организации. Может ли руководитель опираться на простую формулу для расчета численности персонала? Какова вероятность принять неправильное управленческое решение? Как можно использовать процессный подход и имитационное моделирование бизнес-процессов для определения оптимальной численности персонала? В статье Владимира Репина обсуждаются эти вопросы на примере моделей процессов, разработанных в среде Business Studio 4.0.

Введение

Во время кризиса 2008 года многие компании существенно сократили численность персонала. Причем такие сокращения довольно часто проводились без какого-либо детального анализа. Руководители подразделений были вынуждены в сжатые сроки принять достаточно тяжелые решения по увольнению части своих сотрудников. Естественно, что после такой процедуры эффективность многих бизнес-процессов снижалась, страдало качество, повышались сроки производства продукции/услуг и т.д.

Сегодня, в 2015 году в условиях очередного кризиса ситуация такова, что задача оптимизации численности персонала является ключевой для любого бизнеса. Может ли руководитель опираться на простую формулу расчета численности, предложенную, например, нормировщиком? Каким методом можно воспользоваться, чтобы принять обоснованные решения? Давайте рассмотрим пример простого процесса и проанализируем ситуацию, которая вокруг него складывается.

«Простой» процесс

На рис. 1. показан простейший бизнес-процесс. Он заключается в том, что три сотрудника, находящиеся на различных должностях, последовательно выполняют три операции по созданию документа для внешнего заказчика: находят нужную информацию, подготавливают и передают заказчику некоторый документ. Каждая операция (согласно хронометражу) длится 10 минут. Заявки от заказчиков поступают равномерно с интервалом в 5 минут (всего около 2000 заявок в месяц). Получится ли у нас рассчитать на пальцах, сколько сотрудников нужно для подготовки документов? Основным ограничением является срок подготовки документа – «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Давайте попробуем. Полезное время работы сотрудника – 22860 минут = 10560 минут. Время, требуемое одному сотруднику для обработки заявки, составит 2000*10 минут = 20 000 минут. Очевидно, что нужно иметь двух сотрудников на должности А, чтобы обработать все заявки.

Посмотрим теперь, что будет в реальной ситуации. Для этого опишем рассматриваемый бизнес-процесс и проведем его имитационное моделирование в среде Business Studio 4.0. Для начала, пусть на каждой должности находится по одному сотруднику.

Результаты имитации процесса показывают (см. рис. 1), что в феврале 2015 года на вход процесса поступило 1920 заявок. Из них только 958 (почти 50%) было выполнено к концу месяца. На первой операции процесса возникла очередь длинной 6 дней 16 часов. Наши расчеты «на пальцах» подтвердились. Давайте посмотрим, что будет, если увеличить численность всех сотрудников вдвое. На рис. 2. показаны результаты соответствующей имитации.

На рис.2 видно, что практически все заявки были выполнены. Длина очереди почти нулевая. Это означает, что численность по два сотрудника на каждой должности является оптимальной численностью для получения результата данного процесса (документ выдается «в течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки» и даже быстрее). При этом мы, конечно, не учитывали прогулы, пьянки и беременность.
Любой скажет, что такие расчеты легко сделать безо всякого описания и имитационного моделирования процесса. Безусловно, это можно сделать (в т.ч. учесть % неявки персонала на работу, беременность и другие факторы при помощи коэффициентов, как это делают опытные нормировщики). Но давайте посмотрим, можно ли будет так просто выполнить расчет в более реальной практической ситуации.

«Сложный» процесс

Усложним процесс следующим образом:

1. заявки поступают неравномерно в течение дня;
2. операции процесса выполняются не точно 10 минут, а их длительность имеет некоторое распределение (минимум – 6, максимум – 14 минут);
3. существует определенный уровень «брака» при подготовке документов – 5% (выявляется потребителями при получении документов).

На рисунках 3, 4 и 5 показаны распределения соответствующих параметров, используемых при имитации.

На рис. 3. видно, что пиковая нагрузка приходится на три часа дня.

В целом, распределения на рис. 3 и 4 подобраны так, чтобы общее количество заявок в месяц составляло около 2000, как и в предыдущем случае.

На рис. 5. показано распределение времени выполнения операций процессов. Видно, что матожидание времени выполнения составляет 10 минут.

Вопрос. Кто-то может рассчитать «на пальцах» по простой формуле, сколько сотрудников потребуется для результативного выполнения такого процесса? Вряд ли… Кто-то скажет, что можно сделать расчет «по среднему», но он не будет учитывать пиковые нагрузки, которые для реального бизнеса и представляют наибольший интерес… И это только один простейший процесс. А сколько в организации сложных процессов? Обосновывая численность персонала по формуле, мы можем допустить ошибку, которая приведет либо:
А) потерям из-за избыточного количество сотрудников;
Б) снижению результативности бизнес-процессов, недовольству клиентов и т.п.

Как видим, ни одна из указанных альтернатив нас не устраивает. Посмотрим, что покажет имитация процесса. На рис. 6. показан пример имитационного моделирования с учетом указанных обстоятельств.

На рис. 6 видно, что к сотруднику, выполняющему операцию «Находит нужную информацию» стоит очередь из заявок, длинна которой на конец месяца составляет немногим более 2 дней. Т.е. мы не выполняем требования «В течение 1 рабочего дня с момента подачи заявки». Попытаемся увеличить численность сотрудников до 9 человек. На рис. 7. показаны результаты соответствующей имитации.

На рис. 7 видно, что при численности 9 человек (3 человека на каждой должности), очереди заявок практически нет.

Давайте предположим, что нам удалось провести работы по улучшению процесса, которые обеспечили:
1) сокращение среднего времени выполнения каждой операции процесса на 30%;
2) сокращению уровня брака до 1%.

Результаты имитации оптимизированного процесса показаны на рис. 8.

На рис. 8. мы видим, что очереди вообще нет. В связи с этим возникает подозрение, что сотрудники недостаточно загружены работой. Действительно, если посмотреть график работы сотрудника, занимающего должность С (рис. 9) видно, что он недостаточно загружен в первой половине дня, т.е. до пиковой нагрузки. Возникают мысли, как организовать работу так, чтобы в первой половине дня выводить меньше сотрудников и устранить соответствующие потери. Но это уже совсем другая история…

Выводы

В данной статье мне хотелось обратить внимание читателя на следующие моменты:

1. определение численности персонала «на пальцах» (по формуле с коэффициентами) может приводить к ошибкам и, как следствие, к росту потерь. Необоснованное сокращение численности персонала может нанести вред организации;
2. описание и анализ процессов (в т.ч. имитационное моделирование) дают возможность обосновать меры по их оптимизации;
3. методы и инструменты описания и анализа процессов должны использоваться в организации единой командой, состоящей из:
   a. руководителей подразделений (постановка задачи, обеспечение информацией, организация работ, анализ процессов и принятие решений по оптимизации, организация и контроль реализации решений);
   b. бизнес-аналитиков (описание процессов, имитационное моделирование, анализ процессов, разработка мероприятий по оптимизации);
   c. специалистов по нормированию труда (сбор данных для формирования имитационной модели, анализ результатов имитации процесса, участие в разработке мер по оптимизации).

В.В. Репин,
к.т.н., доцент,
тренер, консультант,
Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп»

Январь 2015 г.

Самое важное в проекте внедрения процессного подхода – не методы и инструменты, а люди, которые их используют. В статье В.В. Репина рассматриваются риски, связанные с психологией людей: неоправданные ожидания руководства, боязнь наказаний и дополнительной ответственности, стыди боязнь проявить некомпетентность, обида и демотивация. Обсуждаются возможные практические методы минимизации этих рисков.

Введение

Многие компании в России и СНГ уже инициировали или планируют приступить к проектам внедрения процессного подхода. Причины запуска проекта могут быть разные, например:

• поиск узких мест и повышение прибыльности деятельности компании, использование внутренних резервов в условиях снижения темпов роста, проблем на рынках сбыта;
• обеспечение интенсивного развития бизнеса при увеличении его масштаба, открытии новых торговых точек, филиалов и т.п.;
• подготовка и обеспечение модернизации основного производственного оборудования – снижение прогнозируемых сроков окупаемости инвестиций;
• подготовка к запуску нового производства – обеспечение эффективного управления новым объектом, снижение рисков;
• подготовка к продаже бизнеса – создание «прозрачной» для инвесторов системы и (орг. структура, процессы, цели и показатели, учет и проч.).

Руководители предприятий затрачивают много времени на выбор внешних консультантов и поставщиков программного обеспечения, считая, что от этого зависит успех проекта. Однако они, к сожалению, не уделяют достаточно внимания анализу рисков, которые возникают внутри компании и связаны, в первую очередь, с людьми – сотрудниками организации. Можно сказать, что эти риски связаны с психологией людей. Кстати, недаром Э.Деминг уделял значительное внимание вопросу учета психологических аспектов при управлении организацией.
В данной статье рассматривается ряд важных, с моей точи зрения, рисков, которые могут существенно снизить эффективность проекта внедрения процессного подхода.

«Розовые очки» или неоправданные ожидания руководства

Неоправданные ожидания руководства от проекта – явление вполне заурядное. Для успешных и очень занятых руководителей внедрение ПП — это как приобретение нового автомобиля. Если есть деньги, то купить его просто и быстро. Как говорится, «утром деньги, днем стулья. Днем деньги, вечером стулья…». Но системное внедрение процессного подхода в организации – не покупка автомобиля. Это даже не строительство склада. Изменения касаются принципов деятельности и управления, а главное – отношения сотрудников к своей повседневной деятельности. «Процессный» взгляд на работу и привычка «работать с процессами» не могут появиться у большого количества людей за несколько дней или даже месяцев.
Ситуацию с «Розовыми очками» можно диагностировать в случае, когда у руководителя есть убежденность в том, что:
• удастся избежать активного личного участие в проекте;
• внедрение– это вопрос чисто технологический, а не идеологический и психологический (и даже отчасти религиозный);
• всё можно сделать за несколько месяцев (например описать и регламентировать 30 ключевых сквозных процессов компании на 1 месяц) минимальными ресурсами за минимальные деньги;
• тотальное описание и регламентация процессов полезны для бизнеса;
• стоит издать приказ и определитьKPI для менеджеров, и проект пойдет как по маслу;
• всёчто нужно, можно купить у внешних провайдеров, причем, чем крупнее консалтинговая компания/системный интегратор, тем лучше.

Неоправданные ожидания руководства приводят к разочарованию в результатах, получаемых по ходу проекта. Вследствие этого начинают меняться приоритеты и методология, причем часто необоснованно. «Энергетизация» участников проекта первым лицом слабеет и т.д.. Все это может привести к сворачиванию проекта.
Как избежать появления неоправданных ожиданий и постановки некорректных целей проекта? Можно предложить следующие возможные действия:
• углубленное обучение руководителей (и, по возможности, собственников) компании методам процессного управления;
• разработка, согласование и утверждение Концепции внедрения процессного подхода;
• привлечение личного психолога для консультирования первого лица по ходу проекта.

Отдельно остановимся на вопросе разработки Концепции. Это должен быть, в определенном смысле, философский документ, политика и т.п. Для компаний, внедряющих СМК, документ может быть создан на основе Политики в области качества путем ее расширения. Концепция содержит определения, принципы процессного подхода и описание архитектуры системы управления, которая будет построена в результате выполнения проекта. Но Концепция – это не план проекта, не Устав и т.п. Этот документ формулирует именно цели, конечный результат внедрения процессного подхода в компании. После завершения проекта Концепцию можно дополнить/расширить и далее поддерживать в актуальном состоянии.

Боязнь наказаний

Очевидно, что руководитель компании заинтересован в качественных результатах на каждом этапе проекта. Но качество складывается из множества аспектов. Возьмем, для примера, графические схемы процессов. При наличии стандарта моделирования, соответствующего программного продукта и обученных бизнес-аналитиков разрабатывать их можно сотнями. При этом может сложиться ситуация, что:
• первое лицо и другие бизнес-заказчики (руководители департаментов и отделов) не обучены методам моделирования – не умеют читать схемы, не могут отличить некачественную графическую схему от качественной;
• отсутствует главный методолог проекта и, как следствие, контроль качества.

Это, можно сказать, технологические причины проблем. Что же касается психологических, то стоит обратить внимание на следующие аспекты:
• упрямство, нежелание узнавать новое, учиться;
• боязнь наказания из-за невыполнения плана по KPI, привязанных к получению результатов проекта (в т.ч. формированию графических схем);
• недобросовестное отношение к делу.

Результат – созданные в соответствии с планом работ графические схемы никуда не годятся. А это есть профанация(от лат. profanatio — осквернение святыни; искажение, извращении ечего-либо невежеством; непочтительное отношение к достойному уважения, опошление (идеи, учения, произведений искусства и т.д.). Например, руководитель производства получил задание описать процесс планирования производства. К концу квартала была разработана схема, содержащая два квадрата: «сформировать план производства» и «утвердить план производства»… Комментарии, как говорится, излишни.
Если руководство не сможет вовремя выявить факты профанации, то будет наработана гора некачественных графических схем, которые невозможно использовать на практике. Это, с свою очередь, приведет к дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании и, возможно, к провалу проекта в целом.

Каким образом избежать профанации результатов по ходу проекта? Необходимы:
• качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений по применяемым в проекте методикам (в т.ч. описания процессов в виде графических схем, разработке показателей и т.п.);
• адекватная постановка целей и задачдля руководителей (с учетом других выполняющихся в компании проектов, загрузки и возможностей исполнителей, адекватногорасчета на основе обоснованных нормативов и проч.).
• контроль качества и помощь со стороны Главного методолога проекта.
• компетентные бизнес-аналитики;
• прочее.

Боязнь дополнительной ответственности

Одним из важнейших этапов внедрения ПП является разработка целей и показателей для управления процессами. Но именно на этом этапе участников проекта ожидают серьезные трудности. В своей последней книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»Майкл Хаммер целую главу посвятил «семи смертным грехам», которым подвержены менеджеры компаний при разработке показателей…

По моим наблюдениям, в компаниях чаще всего считают результативность деятельности (т.е. план/факт). Что же касается эффективности (факт/затраченные ресурсы), то ее рассчитывают, в основном, финансовые службы. Руководителям других подразделений проще использовать показатели результативности, причем часть из них считается как «план/факт» по итогам исполнения ряда мероприятий. Выдал нужный объем продукции/услуг, выполнил все запланированные мероприятия – ты результативен. А поскольку KPI (показатели, по которым осуществляется материальное стимулирование) привязаны именно к результату, то руководители спокойно получают свои квартальные премии…
Как только в рамках проекта внедрения ПП речь заходит о создании показателей, по которым становится «прозрачной» деятельность менеджеров с точки зрения эффективности (интенсивного развития)бизнес-процессов, то возникает скрытое сопротивление руководителей подразделений. Они не хотят использовать эти показатели.
Часть руководителей боится, что после внедрения таких показателей станет очевидным факт, что интенсивного развития, совершенствования процессов просто нет, а оперативная работа сводится к латанию дыр/тушению пожаров.
Другая важнейшая психологическая причина состоит в том, что руководители боятся, что после ввода в действие показателей эффективности их премия будет зависеть от этих показателей — Генеральный директор изменит систему стимулирования, ориентируя ее на эффективность (а не только на результативность) деятельности. В этом случае возникает дополнительная нагрузка, проблемы, нервы и т.п. Естественно, что рядовой руководитель не хочет этого.
Чтобы избежать такого рода проблем необходимы:
• утверждение Концепции внедрения ПП – четкая декларация о намерениях измерять эффективность и совершенствовать процессы;
• личное участие топ-менеджера в работе по созданию и внедрению системы целей и показателей;
• проведение рабочих сессий по разработке целей и показателей для открытого, коллегиального обсуждения проблем и возможностей по измерению эффективности бизнес-процессов;
• последовательная позиция руководства и «амнистия» — отсутствие наказаний за неэффективные процессы на период разработки и внедрения ПП;
• качественное обучение руководителей методам разработки и использования целей и показателей;
• активная методическая помощь и разъяснительная работа Главного методолога.

Стыд и боязнь проявить некомпетентность

Еще одна проблема при внедрении – анализ процессов и определение узких мест, за которым следует выбор приоритетных процессов для последующей оптимизации. Если просто спросить руководителя подразделения о том, какие проблемы возникают в управляемых им процессах, то суть ответов сведется к тому, что у него «собственно, все нормально, а проблемы возникают из-за внутренних/внешних поставщиков». Редко кто из руководителей готов прямо и открыто говорить освоих проблемах. Психологическая причина – боязнь проявить свою некомпетентность (действительную или кажущуюся) в глазах руководителей верхнего уровня.
Если в компании присутствует репрессивная культура менеджмента, то руководители привыкли скрывать недостатки в своей работе и покрывать друг друга. В более культурной, с точки зрения менеджмента, среде причиной сокрытия проблем может быть стыд.
В результате, по ходу проекта внедрения процессного подхода для оптимизации выбираются совсем не те процессы, которые вызывают реальные проблемы в бизнесе. В итоге команда проекта получаетнезначительные результаты, что ведет к разочарованию руководителей в возможностях ПП.
Каким образом этого избежать? Целесообразно:

• грамотно строить работу с руководителями – не задавать «неудобных» вопросов;
• использовать подход Э. Голдрата — осуществлять поиск узких мест на уровне так называемых «логистов» — сотрудников, отвечающих за передачу товарно-материальных ценностей (информации) из одного подразделения в другое по ходу сквозного процесса;
• выполнять тщательный анализ данных;
• эффективно использовать методы групповой работы;
• активно работать с персоналом нижнего уровня, прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, рабочих.

Обиды и демотивация

По ходу проекта значительная нагрузка ложится на плечи бизнес-аналитиков. Они занимаются описанием и регламентацией процессов, помогают руководителям анализировать проблемы, разрабатывать и выполнять планы мероприятий по улучшению и т.п. Часто бывает, что бизнес-аналитики работают с большой перегрузкой. Технической причиной проблемы является неадекватное целеполагание и оперативное планирование, в первую очередь из-за отсутствия обоснованных нормативов. Если при этом результаты работы не признаются как важные, не ценятся руководством, то у бизнес-аналитиков снижается мотивация вплоть до появления желания уволиться из компании. При этом снижаются производительность и качество работы. Чтобы избежать этого явления, желательно не только ставить адекватные задачи сотрудникам, но и поощрять их за выполняемую работу. Например, можно:
• выполнять контроль загрузки исполнителей (бизнес-аналитиков) в проекте и проверять корректность постановки целей и задач с учетом нормативов;
• выплачивать премии — в случае выполнения плана и при наличии высокого качества результатов;
• выдавать различные сертификаты по итогам обучения, повышения квалификации, прохождения тестов и т.п.;
• организовывать периодическое обучение за счет компании.

Резюме

Мы рассмотрели несколько различных рисков проекта внедрения процессного управления, связанных с психологией людей. Ниже приводится сводная таблица с описанием этих рисков и возможных методов их минимизации.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Ноябрь 2013 г.

В статье В.В. Репина обсуждается «Моделирующая сессия» — эффективный инструмент вовлечения руководителей и специалистов компании в деятельность по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов.

История вопроса

В декабре 2012 года на конференции «ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: сегодня и завтра» я прослушал весьма интересный доклад Наталии Самариной, Начальника отдела организационного развития ЗАО «ЮИТ Санкт-Петербург». В рамках доклада приводилась информация о методе описания процессов, используемом ООР в «ЮИТ». Это была так называемая «Моделирующая сессия» — совещание по структурированию процессов с привлечением руководителей и специалистов подразделений (см. рис. 1 – фото из опубликованного доклада).

Метод весьма заинтересовал, и я решил ознакомиться с ним ближе – съездил в Питер в компанию «ЮИТ». Наталия любезно разрешила присутствовать на одной из МС, которые регулярно проводятся в компании.

Моделирующая сессия

Вкратце, суть проведения моделирующей сессии, как я ее понимаю, состоит в следующем. За ограниченное время (около 2-х часов, не более) проводится структурирование некоторого операционного процесса компании путем его обсуждения и визуализации по определенной технологии.

В начале МС бизнес-аналитик кратко рассказывает о целях ее проведения и методическом походе. Затем на флипчарте рисуется контекстная диаграмма процесса (процесс как «черный ящик»). Сверху указываются нормативные документы. Определяется структура подпроцессов. Обсуждаются основные входы/выходы. Далее выбирается один из подпроцессов, который рассматривается детальнее.
При описании подпроцесса используется любопытная технология визуализации. На большие листы упаковочной бумаги, прикрепленные в доске, последовательно наклеивают липкие листочки разного цвета. Светлые (белые) листки используются для описания операций, исполнителей и событий. Название операций пишут синим цветом, исполнителей – зеленым, события – черным. Дополнительно используют желтые листки меньшего размера. Они служат для отображения развилок процесса (ветвления процесса с применением оператора «ИЛИ») – см. рис. 2.

Каждая операция процесса подробно обсуждается. Определяются входы/выходы и события. Информация аккуратно фиксируется на липких бумажках и помещается на стенд.
После завершения сессии результаты работы фотографируются. Кроме того, бизнес-аналитики забирают бумагу с собой в ООР. Далее они используют полученный материал уже для профессионального описания процесса в Business Studio. Разработанные в нотации «Процедура» Business Studio схемы процессов согласуются с участниками МС. Далее эти схемы используются для регламентации соответствующих процессов.
Особенности реализованного в «ЮИТ» подхода, на мой взгляд, следующие:
• сотрудники компании активно вовлекаются в деятельность по структурированию процессов;
• по ходу МС фактически осуществляется обучение сотрудников методу описания;
• бизнес-аналитики получают информацию достаточно высокого качества, что существенно ускоряет последующую работу по формированию графических схем процессов;
• участие сотрудников в описании процессов делает более простым последующее согласование графических схем.

Интересно отметить, что в «ЮИТ» существует очередь из руководителей, желающих разобрать свои процесса на моделирующих сессиях, которые проводит отдел организационного развития.

Алгоритм проведения сессии

Используя знания о методе проведения МС в «ЮИТ» мы разработали свою версию данного подхода. На рис. 3. Показана схема процесса проведения МС. При проведении МС мы дополнительно используем проектор, который выводит на большой экран таблицу MS Excel, содержащую список операций рассматриваемого процесса («домашняя заготовка» бизнес-аналитиков).

Представленная на рис 3. схема была применена в одном из достаточно крупных проектов внедрения процессного подхода (см. рис. 4). С некоторыми изменениями МС продолжает активно применяться в этой компании до настоящего времени. Руководители высоко оценивают пользу МС для понимания сути выполняемых операционных процессов.

Следует отметить, что каждая МС должна быть качественно подготовлена. Это означает, что бизнес-аналитики должны собрать и проанализировать доступную информацию о процессе (НМД, отчетность и т.п.). Кроме того, бизнес-аналитик обязан грамотно вести сессию. Таким образом, качественная подготовка и проведение МС предопределяет требования к работе бизнес-аналитика. Когда аналитик просто описывает процесс, собирая информацию путем проведения интервью, его работа видна только двум людям. При проведении МС качество работы бизнес-аналитика становится известным многим сотрудниками компании. Этот факт поднимает планку внутренней мотивации бизнес-аналитика.

Преимущества и недостатки МС

Стоит обсудить преимущества МС и риски, которые могут возникнуть при ее проведении в компании.

Преимущества МС:
• активное вовлечение сотрудников в деятельность по описанию процессов;
• возможность быстро получить качественную информацию для описания процесса;
• общий PR методов процессного управления.

На мой взгляд, вовлечение сотрудников в деятельность по описанию своих процессов – важнейший «плюс» МС как метода работы.

Риски при проведении МС
• переход от продуктивного обсуждения к неуправляемому «базару»;
• нарушение технологии визуализации процесса и, как следствие, получение сырых результатов низкого качества;
• нехватка времени для описания процесса в целом;
• прочие.

Чтобы сессия прошла продуктивно, бизнес-аналитику очень важно уметь грамотно ее модерировать. Для этого нужны определенные навыки и некоторая доля харизмы. Поэтому проведение МС нужно поручать наиболее подготовленным, опытным бизнес-аналитикам.

Резюме

В статье мы рассмотрели моделирующую сессию – технологический подход к описанию операционных процессов компании. Ключевое преимущество данного подхода, с точки зрения автора статьи, заключается в активном вовлечении руководителей и специалистов компании в деятельность по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Сентябрь 2013 г.

С какой эффективностью работает Ваш отдел Организационного развития (ООР)? Насколько он близок к реальному бизнесу? Помогают ли бизнес-аналитики (БА) руководителям подразделений оптимизировать процессы или только записывают с их слов и оформляют схемы процессов? В статье В.В. Репина обсуждаются два аспекта развития ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков.

Технологии и компетенции ООР

В данной статье под Отделом организационного развития (далее – ООР) понимается подразделение компании, основной функцией которого является обеспечение внутреннего развития как бизнес-процессов, добавляющих ценность, так и процессов управления (т.е. системы управления). Мы не включаем в деятельность ООР вопросы экстенсивного развития бизнеса, например открытие новых торговых точек. Речь в данном случае идет именно о внутреннем развитии (внешнее развитие исключительно важно, но об этом нужно писать в отдельной статье).
Обсудим два важных аспекта деятельности ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции бизнес-аналитиков (далее – БА).
Можно выделить следующие ключевые технологии (методики), которыми должен обладать ООР:

1. технология планирования и учета деятельности ООР, в том числе нормирование работы БА;
2. технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов;
3. технология работы со средой моделирования процессов;
4. технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга);
5. технология обучения сотрудников компании.

Разумеется, можно выделять и другие аспекты, но в данной статье рассматриваются только указанные выше. В частности, в данном случае предполагается, что в компании существует отдел внутреннего аудита, процессы которого в статье не затрагиваются.

Планирование и учет деятельности ООР

Технология планирования и учета деятельности ООР должна включать такие аспекты, как формирование плана работы ООР на месяц, формирование еженедельных отчетов БА, формирование отчета по выполнению плана ООР на месяц.
План работы ООР не может быть самодостаточным или, другими словами, оторванным от других планов компании. Он должен базироваться на общем плане описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации. Это может быть один план или комплект планов. Такой план может отличаться от плана работы ООР в том случае, если в бизнес-единицах (далее — БЕ) компании есть свои бизнес-аналитики, которые административно подчиняются руководителям БЕ. Если компания относительно небольшая и БЕ не выделены, отдельного подразделения внутреннего аудита нет, то план работы ООР может совпадать с общим планом описания, анализа, оптимизации и аудита бизнес-процессов организации.
План работы ООР должен быть в достаточной степени напряженным (т.е. не должно быть простоя ресурсов), но в тоже время практически реализуемым. Формирование такого плана – всегда поиск некоторого компромисса между целями топ-менеджера и возможностями ООР.

Для того, чтобы минимизировать субъективность при разработке и согласовании плана, целесообразно ввести определенные нормативы деятельности БА. Так например, при выполнении проекта в одной крупной компании, были предложены следующие нормативы работы БА (см. таб. 1).

Таблица 1. Нормативы деятельности бизнес-аналитиков

В таб. 1 использовано понятие «Нормо-процесс» – это графическая схема в формате А4, содержащая 12-20 операций. Так же упоминается «моделирующая сессия» (далее — МС) –это совещание, на котором по определенной технологии проводится описание бизнес-процесса. МС проводится бизнес-аналитиками ООР с привлечением руководителей и специалистов, участвующих в выполнении процесса.
В зависимости от существующих компетенций БА и других факторов (например, общая корпоративная культура в компании, наличие команды менеджеров и т.п.) нормативы могут меняться.

Технология описания (моделирования) и регламентации бизнес-процессов

Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Причем я имею в виду не нотации моделирования, а именно организацию работы по описанию процессов компании. Это разные вещи. Довольно часто используется подход, когда БА проводят интервью, собирая информацию о выполняемых процессах. Потом формируют графические схемы, согласуют их с руководителями. Далее выполняется разработка регламентов и т.п. Эта, почти «классическая» схема работы имеет существенный недостаток – сотрудники компании недостаточно (или вовсе плохо) вовлекаются в работу по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов. ООР становится «самодостаточным» и заметно дистанцированным от реального бизнеса. Руководители и специалисты ощущают это разрыв. Авторитет ООР в компании снижается и т.д. Это путь в никуда. Назвать эту ситуацию развитием сложно. Скорее это «дрейф» в неопределенную сторону…
ООР нужна такая технология описания процессов, которая давала бы качественный результат за разумный срок, причем с активным вовлечением руководителей и специалистов подразделений. Нужен эффективный методический подход, выраженный в виде нормативных документов, определяющих требований к работе по описанию процессов: как определить целевые процессы для описания, как организовать сбор информации, как проводить совещания по обсуждению моделей и т.п.
Одним из возможных методических подходов является Моделирующая сессия (технология ее проведения будет описана в отдельной статье позже). Ключевыми результатами ее проведения являются:

• вовлеченность руководителей и специалистов в деятельность по описанию и анализу бизнес-процессов;
• исходная информация для описания бизнес-процесса в графическом виде (согласованное понимание процесса всеми участниками МС).

После проведения МС и согласования схем процессов, БА разрабатывают проекты внутренних нормативно-методических документов – регламенты выполнения процессов. Далее проекты регламентов проходят процедуру согласования, утверждения и ввода в действие.
Периодически ООР проводит инвентаризацию существующих НМД. Осуществляется плановая актуализация документов. В целом, ООР полностью поддерживает жизненный цикл (далее – ЖЦ) внутренних НМД организации.
Таким образом, кроме технологии описания процессов, ООР должен иметь эффективную технологию поддержки полного жизненного цикла внутренних НМД. Для этого в компании должна быть разработана и утверждена в каком-либо НМД методика описания и регламентации бизнес-процессов, которая обеспечивает стандартный подход к описанию бизнес-процессов, регламентации, инвентаризации, актуализации и отмене НМД.

Технология работы со средой моделирования процессов

В современной компании неразумно описывать бизнес-процессы «на коленке», т.е. используя такие инструменты, как MS Word, MS Excel, MS Visio или Power Point. Целесообразно создать электронный репозиторий или, другими словами, базу знаний компании по бизнес-процессам. Для этого используются инструментальные средства моделирования, например Business Studio 4.0 или iGrafx 2013.
Описание процессов в современной среде моделирования предполагает выбор и использование стандартной нотации, например «Процедура» Business Studio, BPMN, eEPC.
Для эффективной работы со средой моделирования ООР необходимы, как минимум, два нормативных документа:

• стандарт работы со средой моделирования (т.н. «Соглашение о моделировании»);
• регламент внесения изменений в базу знаний по бизнес-процессам.
Стандарт определяет требования к использованию среды моделирования: как использовать выбранную нотацию, как заполнять атрибуты объектов (процессов, ресурсов) необходимой информацией и проч. Стандарт должны знать все сотрудники компании, которые описывают процессы и/или используют графические схемы процессов в работе (например, как часть регламентирующих документов).
Приведем пример структуры стандарта (использовался при внедрении Business Studio):

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
   1.1.Назначение и область действия
   1.2.Используемые сокращения
   1.3.Термины и определения
   1.4.Нормативные ссылки
   2.ВЕДЕНИЕ СПРАВОЧНИКОВ В «BUSINEES STUDIO»
   2.1.Справочник «Процессы»
   2.2.Справочник «Субъекты»
   2.3.Справочник «Объекты деятельности»
   2.4.Справочник «Управление»
   3.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ В «BUSINEES STUDIO»
   3.1.Элементы нотации «Процедура» «Business Studio»
   3.2.Описание операций процесса
   3.3.Использование стрелок типа «связь предшествования»
   3.4.Использование стрелок типа «поток документов»
   3.5.Использование событий
   3.6.Использование блока «Решение»
   3.7.Использование междиаграммных ссылок
   3.8.Использование сносок
   4.СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В «BUSINEES STUDIO»
   4.1.Используемые графические элементы
2. ЗАПОЛНЕНИЕ АТРИБУТОВ ОБЪЕКТОВ МОДЕЛИ
   5.1.Заполнение атрибутов процесса
   5.2.Заполнение атрибутов операции процесса
   5.3.Заполнение атрибутов стрелок
   5.4.Заполнение атрибутов субъекта деятельности
   5.5.Заполнение атрибутов объекта деятельности
   5.6.Заполнение атрибутов целей и показателей

Регламент внесения измененийв базу знаний по бизнес-процессам может, например, иметь следующую структуру:

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Назначение и область действия
1.2. Используемые сокращения
1.3. Термины и определения
1.4. Нормативные ссылки

2. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
   2.1. Общее описание процесса
   2.2. Графическая схема процесса
   2.3. Цели и показатели
   2.4.Методы контроля исполнения процесса
3. ОПИСАНИЕ ПОДПРОЦЕССОВ
   3.1.Регулярная проверка и актуализация справочников
   3.2.Внесение изменений в справочник процессов
   3.3.Внесение изменений в справочник «Субъекты»
   3.4.Внесение изменений в справочники «Объекты деятельности» и «Управление»
   3.5.Управление правами пользователей
   3.6.Импорт/экспорт данных из BS в формате xml
   3.7.Внесение изменений в мета-модель и применение к БД
   3.8. Внесение изменений в шаблоны отчетов
   3.9.Переход с версии на версию
   3.10. Обслуживание базы данных
4. ПРИЛОЖЕНИЯ Данный регламент используется БА, ответственными за поддержание электронного репозитория бизнес-процессов компании.

Технология оптимизации бизнес-процессов (реинжиниринга)

Как это часто бывает, далеко не каждый процесс требует реинжиниринга, но регламент его выполнения может использоваться на практике. Именно поэтому мы отделяем технологию описания и регламентации процессов от технологии оптимизации (реинжиниринга). Описание процессов может использоваться как часть технологии реинжиниринга.
В компании целесообразно разработать стандарт, который определял бы требования к порядку оптимизации/реинжиниринга процессов. Приведем один из возможных алгоритмов оптимизации:

1. формируется модель процесса на верхнем уровне;
2. определяются цели и показатели по процессу с точки зрения бизнес-заказчика;
3. измеряются показатели по процессу «как есть»;
4. разрабатывается и утверждается методика оценки эффекта от оптимизации (реинжиниринга) процесса (в случае, если эффект измерить сложно или невозможно, определяются качественные показатели удовлетворенности бизнес-заказчика результатами оптимизации процесса);
5. определяются целевые значения показателей с точки зрения бизнес-заказчика;
6. проводится цикл работ по описанию и анализу процесса (анализ ограничений, поиск узких мест и т.п.);
7. разрабатывается и утверждается план проекта оптимизации (реинжиниринга) процесса; назначается руководитель проекта;
8. выполняется проект оптимизации (реинжиниринга) процесса (ответственный – владелец процесса, управление и контроль – руководитель проекта);
9. формируется и утверждается регламент оптимизированного процесса;
10. после выполнения достаточного количества циклов рассчитываются показатели процесса;
11. осуществляется расчет экономического эффекта и выплата премии команде проекта.

Технология обучения сотрудников компании

Обучение сотрудников компании методам процессного управления является исключительно важным для успеха проекта. Чтобы делать это системно ООР нужны:

• эффективные программы обучения (адаптированные для разных уровней управления);
• обученные и аттестованные преподаватели из числа БА и, возможно, внешние;
• программы аттестации сотрудников, прошедших обучение.
Целесообразно разработать общую, вводную программу и несколько программ, детально раскрывающих отдельные темы. Подробного рассмотрения требуют, например, описание процессов, разработка целей и показателей для управления процессами, анализ ограничений при выполнении процесса (например, на основе TOC) и проч.

Компетенции бизнес-аналитиков

В наши дни бизнес-аналитик ООР – это человек с широким кругозором, высокой культурой мышления, коммуникабельный и, конечно, обладающий профильными компетенциями (описание, анализ, оптимизация и регламентация бизнес-процессов).
Очевидно, что подобрать идеальных сотрудников в компанию практически невозможно. Но вполне реально разработать набор тестовых вопросов и заданий для оценки кандидатов на должность БА, чтобы обеспечить приемлемый уровень. Конечно, нотациям и программам для моделирования можно научить. Важнее, чтобы кандидат имел аналитический склад ума, грамотно умел общаться с людьми, получая и обрабатывая информацию. Но наличие профильных знаний все таки является большим «плюсом».
В ООР довольно часто возникает следующая проблема. БА не могут на равных разговаривать с руководителями. Они не помогают руководителям анализировать процессы, не задают нужные вопросы, не предлагаю подходы и решения по оптимизации. БА только слушают, фиксируют информацию и формируют графические схемы. Но деятельность ООР должна быть ориентирована на бизнес, на повышение его эффективности. Если БА подходят к своей работе формально и являются только «писателями», то эффект получается низкий. Поэтому, на мой взгляд, целесообразно постоянно развивать компетенции бизнес-аналитиков по следующим направлениям:
• применение теории ограничений (ТОС);
• анализ потерь при выполнении процессов (и шире – Lean в целом);
• аналитические методы (графический и трендовый анализ, корреляционный анализ, построение контрольных карт Шухарта и проч.);
• методы ТРИЗ;
• командообразование;
• психология (в т.ч. методики эмоционального лидерства).

Еще одной, часто наблюдаемой проблемой является плохое знание БА специфики реальных процессов (можно сказать, что БА не бывают «в полях»). Для того, чтобы БА «влез в шкуру» сотрудника, целесообразно продумать и организовать стажировки — участие БА в выполнении реальных процессов подразделений.
Хорошим стимулом для развития БА являются ежегодные аттестации, прохождение обучения и аттестаций по различным программам в других организациях.
В целом, подчеркну, что развитие БА, на мой взгляд, – один из ключевых факторов успешной деятельности ООР.

Практический пример

Рассмотрим пример внедрения указанных выше технологий в ООР конкретной торгово-производственной компании численностью несколько тысяч человек.
В таб. 2 показаны некоторые изменения, которые произошли в компании в период с начала декабря 2012 года по начало мая 2013 года.

Таблица 2. Изменения в деятельности ООР.

На следующих рисунках показано сравнение ситуации в компании в 2012 и 2013 годах по четырем аспектам:
• мнение руководителей о существующей системе процессов;
• мнение руководителей о графических схемах процессов;
• оценка степени актуальности базы регламентирующих документов компании;
• оценка руководителями существующей системы управления ЖЦ НМД.

Диаграммы были построены на основе анализа ответов руководителей, которые давали свою экспертную оценку ситуации в компании.

При сравнении диаграмм рис. 1. видно, что система процессов стала рабочим инструментом для почти половины руководителей компании. Это очень хороший результат.

На рис. 2 видно, что в 2012 году руководители весьма низко оценивали графические схемы процессов, разрабатываемые БА ООР. В 2013 году ситуация радикально изменилась. Более половины руководителей считают графические схемы наглядными и понятными, используют их в работе.

Ситуация с актуальностью НМД (см. диаграммы на рис. 3) сложнее. Видно, что актуальность НМД в 2013 году выше, чем в 2012. Но она все еще продолжает оставаться относительно низкой. Нужно определенное время, чтобы база НМД компании качественно поменялась.

Анализ диаграмм рис. 4 показывает, что необходимо продолжать работу по совершенствованию технологии управления ЖЦ НМД. Например, можно пойти по пути создания web-портала для внедрения безбумажной технологии регламентации бизнес-процессов компании (например, используя Business Studio Portal).

В целом, по оценке одного из топ-менеджеров компании, наиболее компетентного в вопросах орг. развития, за период с декабря 2012 по май 2013 года в компании удалось создать потенциал, необходимый для дальнейшего эффективного внутреннего развития.

Безусловно, очень важную роль сыграло лидерство Генерального директора, без поддержки которого проект вряд ли был бы успешно реализован.
Так же надо отметить профессионализм руководителя проекта со стороны компании.

Резюме

В данной статье были кратко затронуты ключевые технологии работы отдела организационного развития, а так же требуемые компетенции бизнес-аналитиков.
Автор призывает директоров по развитию, руководителей ООР, бизнес-аналитиков и других заинтересованных профессионалов подлиться своим опытом выстраивания деятельности по внутреннему орг. развитию как в комментариях к данной статье, так и в виде других материалов на портале FinеXpert.ru.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2013 г.

Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них – процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании – это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с бизнес-процессами. С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу? Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация – не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к бумажно-электронным завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка бизнес-процесса» («паспорт бизнес-процесса») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.

В статье В.В. Репина предлагается структура «Карточки бизнес-процесса» и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.

Управление процессами – основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление бизнес-процессами – один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать. Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять бизнес-процессами станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.
В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию – отладке бизнес-процессов и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства и т.п. Однако в условия стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с бизнес-процессами компании. Бизнес-механизм отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о бизнес-процессах и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.

Графическая схема или управляемый бизнес-процесс?

Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. Бизнес-аналитики, профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять бизнес-процессами за них. Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:
• понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• выявление и устранение ограничений процесса;
• понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• прочие.

Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на 3-4-м уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного бизнес-процесса в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 бизнес-аналитиков и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка бизнес-процесса» позволяет системно взглянуть на процесс и понять:
• насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• узкие месте и ограничения в процессе;
• каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• прочее.
Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.
В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки бизнес-процесса, которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

Карточка бизнес-процесса

Предлагаемая вниманию читателя «карточка бизнес-процесса» содержит 10 разделов:

1. Владелец процесса.
2. Выходы и потребители процесса.
3. Входы и поставщики процесса.
4. События.
5. Цели и показатели по процессу.
6. Ограничения.
7. Технология выполнения процесса.
8. Ресурсы процесса.
9. Риски.
10. Графические схемы процесса.

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На рис. 1 показаны разделы 1-4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса – руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.
В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).
При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:
• общие показатели;
• показатели выхода процесса;
• показатели выполнения процесса;
• показатели входа процесса;
• показатели ресурсов процесса.
Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.
Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом – ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в какой либо форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в какой-либо программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».

В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э. Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») – это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем. Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования. Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа – это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.
Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничение и возможных последствий для процесса.
Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних нормативно-методических документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услуга процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.
Далее в таблице разделе 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.
Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение какой-то части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким. Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться (т.е. учет операций должен быть на всех уровнях).
Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).
Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.
Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.
Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, ИТ-инфраструктура, среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

В разделе 10 представляют схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года и т.п. Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.
Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены какие-то свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение – системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по бизнес-процессам.
Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на рис. 8.

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса – см. рис. 9.

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около 2-х рабочих дней.
После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на рис. 9 и 10).

Далее был сформирован web-портал при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На рис. 12 показано, как выглядит web-портал и карточка нашего тестового процесса.

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через web-портал. Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления и т.п.

Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процессом и т.п.
Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на web-портале компании существенно повышает эффективность коммуникаций.
Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio – путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по бизнес-процессам. Настойка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через web-портал обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Август 2013 г.

В настоящее время в большинстве российских компаний регламентирующие документы принято утверждать и хранить в бумажной форме. При таком подходе к регламентации исключительно сложно оперативно поддерживать актуальность регламентной базы, вносить изменения в связанные между собой документы, уведомлять пользователей об изменениях. Бумажная гора становится все больше. Регламенты быстро устаревают. Сотрудники не исполняют требования и т.п. Использование систем электронного документооборота (СЭД) улучшает ситуацию, но не кардинально. Хранение скан-копий регламентов в виде pdf-файлов не решает задачи быстрой актуализации множества связанных между собой документов.
Если ли выход из данной ситуации? Какие возможности предоставляют современные программные продукты? Что ждет нас в будущем? В статье Владимира Репина предпринята попытка ответить на эти вопросы. Основная идея статьи – использование web-решения в рамках средства моделирования для создания базы знаний по бизнес-процессам в масштабах компании.

Бумажные горы

«Какова трудоемкость описания и регламентации одного бизнес-процесса»? Этот вполне конкретный вопрос часто задают руководители, отвечающие за организационное развитие. Им нужно знать, сколько бизнес-аналитиков привлечь. Очевидно, что нужен какой-то норматив для обоснования численности сотрудников.
Для определения трудоемкости удобно ввести понятие «нормо-процесса». Такой нормо-процесс представляет собой схему на листе формата А4, содержащую от 8 до 12 операций (иногда – больше). Графическое описание нормо-процесса, ввод нужных данных в систему моделирования (текстовое описание операций, описание входов/выходов и событий, формы документов, цели и показатели, методы контроля и т.п.) плюс время на согласование вместе составляют около 4-5 полных рабочих дней работы одного бизнес-аналитика.
Представим себе, что нам нужно полностью регламентировать процессы сбыта крупной компании (3000 человек). Потребуется описать, как минимум, 60-80 нормо-процессов. Такая работа потребует около 400 рабочих дней. Один бизнес-аналитик будет выполнять ее почти 2 года. Очевидно, что нужно выделить больший ресурс. Так обычно и поступают руководители компаний, которые поверили в регламентацию процессов и предприняли активные действия по ихразработке и внедрению. В отдел орг. развития приглашают 4-5 специалистов. Пять специалистов смогут детально описать и регламентировать весь сбыт примерно за 4 месяца. Будет создано большое количество регламентов, которые после утверждения будут доведены до сотрудников сбыта.
Но жизнь не стоит на месте. Внутри и вне компании постоянно все меняется. Необходимо вносить изменения в регламенты, которые уже созданы. Причем изменения в одном регламенте (процессе), как правило, затрагивают и многие другие. Так же возникают изменения в структурных нормативных документах: в должностных инструкциях, положениях о подразделениях. Для поддержки уже существующей регламентной базы необходимо взять еще 2-3 бизнес-аналитиков.Растет бумажная гора регламентов. Растет численность штата бизнес-аналитиков. Растут расходы, а эффективность бизнес-процессов не повышается.
В чем же причина данной проблемы? Что является узким местом? Если бы узким местом было количество бизнес-аналитиков, работающих в компании, то простым увеличением их числа проблема была бы решена. Но это не так. Массив информации по бизнес-процессам становится настолько сложным, что даже 10 человек не могут быстро и эффективно вносить в него изменения. Что же делать? Отказаться от описания и регламентации совсем?! Нет. Надо искать причины проблем в используемой в компании технологии работы с регламентирующими документами. Рассмотрим 3 существующих технологических подхода к регламентации, представленные в следующей таблице.

Технология I. Традиционное решение
Традиционное решение (I) предполагает использование среды моделирования только для описания процессов и выгрузки регламентирующих документов. Выгруженный в файл MS Word регламент может быть отправлен нескольким сотрудникам по e-mail для получения замечаний. Полученные замечания вносятся в среду моделирования. Затем выгружается следующая версия файла с регламентом и так далее. После внесения всех замечаний, распечатывается бумажная версия регламента. Далее на бумажном документе собирают согласующие подписи (т.е. в каком-то смысле дублируют при этом предыдущую работу по согласованию). Обратим внимание на тот факт, что сбор подписей на бумажных оригиналах нормативно-методических документов является неотъемлемой чертой корпоративной культуры большинства российских компаний. Далее документ утверждается и в бумажной форме помещается в архив нормативно-методических документов компании.

Технология II. Использование СЭД
При использовании СЭД ситуация очень похожа на предыдущую. Разница в том, что согласование проектов регламентов осуществляется в электронной форме в рамках СЭД (система электронного документооборота). Утверждается регламент так же в СЭД, в т.ч. с использованием ЭЦП (электронная цифровая подпись). Далее регламент в электронном виде помещается, например, в защищенное файловое хранилище. Естественно, на каждый регламент есть своя регистрационно-контрольная карточка, показывающая его историю (в т.ч. версии, дату утверждения и проч.). За счет наличия в СЭД развитых средств поиска сотрудники могут достаточно быстро находить нужные им регламенты. Однако, проблема быстрого изменения связанной группы нормативно-методических документов остается неизменной, то есть внедрение СЭД не позволят решить эту проблему.

Технология III. Web-портал
При использовании web-портала среды моделирования ситуация радикально меняется. Во-первых, нет необходимости формировать какие-либо регламентирующие документы в виде файлов MS Word. Вся информация о процессе представлена на web-портале, причем в интерактивном виде: графическая схема, ответственные сотрудники, требования к выполнению процесса, описание используемых ресурсов, цели и показатели и т.п. Все процессы связаны между собой – можно легко перемещаться от одного процесса к другому, просматривать требования к ресурсам и т.д. Согласование требований к процессу может осуществляться прямо на web-портале, причем с использованием ЭЦП (без необходимости установки СЭД).

Согласованная, утвержденная в электронном виде и размещенная на web-портале информация считается нормативной.

Последнее утверждение в корне меняет подход к регламентации бизнес-процессов в компании. Зачем создавать горы бумажных или электронных (в файловых хранилищах СЭД) регламентов? У каждого сотрудника сегодня есть РС, планшет или смартфон. При необходимости, он обращается к web-порталу компании и практически мгновенно находит нужную ему информацию нормативно-методического характера. Такой подход является в достаточной степени революционным. Для его внедрения нужно твердое желание руководства компании. Кроме того, ограничивающим фактором являются возможности среды моделирования. В следующем разделе мы рассмотрим, какие возможности предлагают современные системы моделирования в области создания и использования web-портала.

Сравнительный анализ различных программных продуктов для моделирования бизнес-процессов

Для сравнения мы выбрали лучшие среды моделирования бизнес-процессов: Business Studio 4.0, ARIS 9, Casewise и iGrafx 2013. В следующей таблице 2 представлены их функциональные характеристики с точки зрения работы web-портала.

Таблица 2. Сравнение функциональных возможностей
различных сред моделирования бизнес-процессов в части web-портала.

* Это компенсируется тем, что еще необновленные страницы обновляются в первую очередь при запросе их пользователем.

Как видно из таблицы 2, современные среды моделирования очень похожи с точки зрения возможностей представления и работы с информацией на web-портале. Однако, есть и различия, которые могут сыграть свою роль при выборе соответствующей системы. Если руководством компании принято решение сделать ставку на безбумажную технологию регламентации процессов на web-портале, то нужно выбирать систему, обеспечивающую наиболее легкую и удобную работу сотрудников организации именно с web-порталом.
Ключевыми требованиями при выборе web-решения могут быть:
• простота и скорость размещения информации на web-портале;
• возможность автоматического обновления информации;
• возможность автоматической интеграции с другими базами данных (учетные системы, ERP) для автоматического вывода на портал информации по плановым и фактическим значениям показателей по бизнес-процессам;
• возможность согласования контента на web-портале с использованием ЭЦП.

Выводы

Современный мир быстро меняется. Эти изменения влияют на организацию очень сильно. Невозможно на долго закрепить регламентами бизнес-процессы, которые должны гибко и оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию. Российским компаниям еще предстоит переход от бумажной технологии регламентации к простой, удобной и эффективной технологии регламентации деятельности через web-порталы, содержащие знания по выполняемым бизнес-процессам, требования к ресурсам, целям и показателям для управления.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Июнь 2013 г.